第一章 人力資源規(guī)劃

1、1 (Human Resource Planning(Human Resource Planning，HRP)HRP) 主主 講：郭學(xué)靜講：郭學(xué)靜Email：xuejing_國家職業(yè)技能鑒定國家職業(yè)技能鑒定 人力資源管理師培訓(xùn)人力資源管理師培訓(xùn)23了解：人力資源管理的工作內(nèi)容了解：人力資源管理的工作內(nèi)容組織戰(zhàn)略目標(biāo)組織戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效管理績(jī)效管理組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)工作分析與工作說明書工作分析與工作說明書崗位評(píng)估崗位評(píng)估培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理薪酬管理 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘與配置招聘與配置目標(biāo)分解目標(biāo)分解薪酬策略薪酬策略勞動(dòng)關(guān)系管理勞動(dòng)

2、關(guān)系管理4人力資源管理師人力資源管理師職業(yè)描述：職業(yè)描述：人力資源管理師是從事人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效管理、薪酬福利管理、激勵(lì)、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)等方面的專業(yè)人才，與以前的人事干部有很大區(qū)別。判斷其是否合格的標(biāo)準(zhǔn)是：懂得人力資源的專業(yè)知識(shí)，能夠完成人力資源的實(shí)際管理工作，還能不斷開發(fā)人力資源并且創(chuàng)造價(jià)值。5人力資源管理師人力資源管理師6知識(shí)拓展知識(shí)拓展72022-5-67 課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃人力人力資源資源需求需求預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的技的技術(shù)路術(shù)路線和線和方法方法人人力力資資源源需需求求預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)基基本本程程序序企企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)企企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)

3、結(jié)構(gòu)構(gòu)變變革革企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源的的總總量量預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序基本程序組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與變革設(shè)置與變革企業(yè)人力資源的需企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)求預(yù)測(cè)企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡與供求平衡企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給分分析析企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給與與需需求求平平衡衡89企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革確定企業(yè)方向、目標(biāo)確定企業(yè)方向、目標(biāo)組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略u(píng)把部門責(zé)任分解；把部門責(zé)任分解；u把相同責(zé)任歸類，形成崗位把相同責(zé)任歸類，形成崗位根據(jù)崗位的工作責(zé)任與工作量確定根據(jù)

4、崗位的工作責(zé)任與工作量確定編制編制 即某崗位的人數(shù)即某崗位的人數(shù)根據(jù)編制與崗位的素質(zhì)要求確定崗根據(jù)編制與崗位的素質(zhì)要求確定崗位需要的人員位需要的人員 定責(zé)定責(zé)- -部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)u分解出支持戰(zhàn)略的職能；分解出支持戰(zhàn)略的職能；u把相同職能歸類，組成各部門把相同職能歸類，組成各部門定崗定崗- -崗位分析設(shè)計(jì)崗位分析設(shè)計(jì)定編定編- -人崗數(shù)量匹配人崗數(shù)量匹配定員定員- -人崗質(zhì)量匹配人崗質(zhì)量匹配知識(shí)拓展知識(shí)拓展10一、組織結(jié)構(gòu)的基本理論一、組織結(jié)構(gòu)的基本理論基本概念基本概念l 組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：以企業(yè)組織為

5、核心的組織系統(tǒng)的整體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：以企業(yè)組織為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。設(shè)計(jì)工作。是企業(yè)管理的基本前提是企業(yè)管理的基本前提第一單元第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織理論廣義組織理論狹義組織設(shè)計(jì)理論組織理論包括了組織運(yùn)行的全部問題組織理論組織理論包括了組織運(yùn)行的全部問題組織理論:環(huán)環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等 11 了解：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖：以樹形圖形式簡(jiǎn)明地表示組織內(nèi)的機(jī)構(gòu)成員及主要職權(quán)關(guān)系。職務(wù)說明書：

6、以文字的形式規(guī)定某一職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和職權(quán)，與組織中其他職責(zé)或部門的關(guān)系，以及該職務(wù)擔(dān)當(dāng)者應(yīng)具備的任職條件。12總經(jīng)理總經(jīng)理銷售部銷售部經(jīng)經(jīng) 理理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生產(chǎn)）分銷分銷經(jīng)理經(jīng)理主管主管電器類電器類廣告部廣告部經(jīng)經(jīng) 理理研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)經(jīng) 理理制造部制造部經(jīng)經(jīng) 理理質(zhì)檢部質(zhì)檢部經(jīng)經(jīng) 理理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）（主管營銷）分銷分銷經(jīng)理經(jīng)理主管主管儀器類儀器類產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)主管主管客戶客戶研究研究主管主管采購采購主管主管制造制造主管主管運(yùn)輸運(yùn)輸主管主管 組織結(jié)構(gòu)示意圖組織結(jié)構(gòu)示意圖13 14強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)發(fā)展階段發(fā)展階段理論依據(jù)理論依據(jù)v行政組織理論行政組織理論

7、古典組織理論古典組織理論v強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)v行為科學(xué)理論行為科學(xué)理論近代組織理論近代組織理論v強(qiáng)調(diào)人的因素強(qiáng)調(diào)人的因素v權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論v強(qiáng)調(diào)因時(shí)制宜強(qiáng)調(diào)因時(shí)制宜組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展15組織設(shè)計(jì)理論靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論v組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）；組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）；v機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）v規(guī)章（管理行為規(guī)范）規(guī)章（管理行為規(guī)范）v靜態(tài)組織理論的內(nèi)容靜態(tài)組織理論的內(nèi)容v人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織運(yùn)行人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織運(yùn)行過程中的系列問題如：協(xié)調(diào)、信息控制過程中的系列問

8、題如：協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度等、績(jī)效管理、激勵(lì)制度等組織設(shè)計(jì)理論的分類組織設(shè)計(jì)理論的分類v現(xiàn)代組織理論屬于動(dòng)態(tài)組織理論現(xiàn)代組織理論屬于動(dòng)態(tài)組織理論v在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容，仍然在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容，仍然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，占主導(dǎo)地位，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，占主導(dǎo)地位，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的關(guān)系。設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的關(guān)系。16練習(xí) ( ( ) )不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的研究?jī)?nèi)容。不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的研究?jī)?nèi)容。 A A管理行為規(guī)范管理行為規(guī)范 B B權(quán)、責(zé)結(jié)

9、構(gòu)權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu) C C組織信息控制組織信息控制 D D部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)2022-5-6http:/16 17v實(shí)行系統(tǒng)管理實(shí)行系統(tǒng)管理v設(shè)置委員會(huì)協(xié)調(diào)設(shè)置委員會(huì)協(xié)調(diào)v創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境v職務(wù)性質(zhì)職務(wù)性質(zhì)v領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)v下屬素質(zhì)下屬素質(zhì)v管理環(huán)境管理環(huán)境組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)原則任務(wù)與目標(biāo)任務(wù)與目標(biāo)原則原則分工與協(xié)作分工與協(xié)作原則原則有效管理幅度有效管理幅度原則原則集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)原則原則穩(wěn)定性與穩(wěn)定性與適應(yīng)性原則適應(yīng)性原則v企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模v生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)v工作性質(zhì)工作性質(zhì)v管理水平管理水平v人員素質(zhì)人員素質(zhì)v最基本的最基本的 原則原則18總

10、經(jīng)理的困惑某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，他所主管的營銷隊(duì)伍從5人增加到80人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對(duì)公司的一些做法有異議時(shí)也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對(duì)此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因從管理角度來看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種狀況的根本原因是什么？19廠長廠長車間主任車間主任班組長班組長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長適用范圍：適用范圍：小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡(jiǎn)單。小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡(jiǎn)單。常見的組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式- -優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：p

11、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一；結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一；p 責(zé)權(quán)關(guān)系明確；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；p 橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；p 信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高。管理效率高。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：p缺乏專業(yè)化分工缺乏專業(yè)化分工p對(duì)管理者素質(zhì)要求高對(duì)管理者素質(zhì)要求高p無助于管理者解決重大問題無助于管理者解決重大問題二、組織結(jié)構(gòu)模式二、組織結(jié)構(gòu)模式20廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：p多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo)p權(quán)責(zé)不清權(quán)責(zé)不清常

12、見的組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式- -優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：p專業(yè)管理、減輕直線主管負(fù)擔(dān)專業(yè)管理、減輕直線主管負(fù)擔(dān)p工作細(xì)致、深入。工作細(xì)致、深入。21特點(diǎn)：特點(diǎn)：兼有直線型和職能型的優(yōu)點(diǎn)兼有直線型和職能型的優(yōu)點(diǎn)廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：p既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用；揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用；p效率較高效率較高常見的組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式- -適用范圍：企業(yè)、用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批

13、量適用范圍：企業(yè)、用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場(chǎng)合。生產(chǎn)的場(chǎng)合。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：p在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難將變得非常困難p高層管理人員無暇顧及企業(yè)高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題面臨的重大問題222022-5-6http:/22區(qū)別？23總經(jīng)理職能部門事業(yè)部職能部門工廠職能部門事業(yè)部事業(yè)部職能部門 職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠常見的組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式- -特點(diǎn)：獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立核特點(diǎn)：獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立核算算(利潤中心利潤中心)、自主經(jīng)營。、自主經(jīng)營。適用范圍：大規(guī)模企業(yè)適用范圍：大規(guī)模企業(yè)(具有獨(dú)立的產(chǎn)品

14、、市場(chǎng)、能具有獨(dú)立的產(chǎn)品、市場(chǎng)、能 成為利潤中心成為利潤中心)缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：p容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；理人員膨脹；p容易產(chǎn)生內(nèi)耗，忽視企容易產(chǎn)生內(nèi)耗，忽視企業(yè)整體利益業(yè)整體利益優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：p權(quán)力下放權(quán)力下放p提高了企業(yè)的適應(yīng)能力提高了企業(yè)的適應(yīng)能力p實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化p責(zé)任和權(quán)力明確責(zé)任和權(quán)力明確24總經(jīng)理職能部門職能部門 職能部門 職能部門 A項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C項(xiàng)目組特點(diǎn)：特點(diǎn)：根據(jù)任務(wù)的需要，把各種專門人才集中起來，任務(wù)完成后解散。根據(jù)任務(wù)的需要，把各種專門人才集中起來，任務(wù)完成后解散。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：橫向聯(lián)系強(qiáng)、機(jī)動(dòng)靈活、人力物力利用率高、互相激發(fā)、思路開闊

15、。橫向聯(lián)系強(qiáng)、機(jī)動(dòng)靈活、人力物力利用率高、互相激發(fā)、思路開闊。能能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時(shí)觀念。雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時(shí)觀念。適用范圍：適用范圍：大型運(yùn)動(dòng)會(huì)組委會(huì)、應(yīng)用研究單位、重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。大型運(yùn)動(dòng)會(huì)組委會(huì)、應(yīng)用研究單位、重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。常見的組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式- -25常見的組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式子公司和分公司子公司和分公司子公司子公司分公司分公司p集團(tuán)或母公司控股集團(tuán)或母公司控股p獨(dú)立的法人企業(yè)獨(dú)立的法人企業(yè)p有自己的公司名稱和董事會(huì)有自己的公司名稱和董事

16、會(huì)p有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)p有限責(zé)任有限責(zé)任p可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)訴訟活動(dòng)p母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)p不是獨(dú)立法人企業(yè)不是獨(dú)立法人企業(yè)p沒有獨(dú)立的公司名稱、章程和沒有獨(dú)立的公司名稱、章程和董事會(huì)董事會(huì)p在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分分p資不抵債時(shí)，總公司承擔(dān)其債資不抵債時(shí)，總公司承擔(dān)其債務(wù)務(wù)26多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部1事業(yè)部事業(yè)部2事業(yè)部事業(yè)部3事業(yè)部事業(yè)部4事業(yè)部事業(yè)部5事業(yè)部事業(yè)部6事業(yè)部事業(yè)部7事業(yè)部事業(yè)部8事

17、業(yè)部事業(yè)部9美國美國歐洲歐洲美洲美洲亞洲亞洲專業(yè)成本利潤中心專業(yè)成本利潤中心技技術(shù)術(shù)生生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)調(diào)研研市市場(chǎng)場(chǎng)管管理理成本中心專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)成本中心專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)產(chǎn)品利潤中心產(chǎn)品利潤中心地區(qū)利潤中心地區(qū)利潤中心新型組織結(jié)構(gòu)模式新型組織結(jié)構(gòu)模式27多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)p 綜合考慮產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成三類主要綜合考慮產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng) 產(chǎn)品利潤中心產(chǎn)品利潤中心：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 專業(yè)成本中心專業(yè)成本中心：按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)：按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu) 地區(qū)利潤中心地區(qū)利潤中

18、心：按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)：按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)p 由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)各類產(chǎn)品的由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，主要應(yīng)用于規(guī)模巨大的跨地區(qū)生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，主要應(yīng)用于規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司公司28模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)p 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵、化工企業(yè)）內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及企業(yè)（如鋼鐵、化工企業(yè)）內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位組織單位”，

19、并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它門擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它門擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有有“模擬性模擬性”的自負(fù)盈虧責(zé)任的自負(fù)盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)“模擬模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的目的。企業(yè)經(jīng)營管理的目的。新型組織結(jié)構(gòu)模式新型組織結(jié)構(gòu)模式29企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)p 企業(yè)集團(tuán)：以母子公司為主體，通過企業(yè)集團(tuán)：以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生

20、產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。p 如：卡特爾、托拉斯、康采恩、跨國公司如：卡特爾、托拉斯、康采恩、跨國公司等等A集團(tuán)集團(tuán)B集團(tuán)集團(tuán)集團(tuán)之間關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)之間關(guān)聯(lián)企業(yè)兩個(gè)以上企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖兩個(gè)以上企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖核心核心企業(yè)企業(yè)控股關(guān)系控股關(guān)系參股關(guān)系參股關(guān)系控股成員企業(yè)控股成員企業(yè)參股成員企業(yè)參股成員企業(yè)協(xié)作成員企業(yè)協(xié)作成員企業(yè)單個(gè)企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖單個(gè)企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖新型組織結(jié)構(gòu)模式新型組織結(jié)構(gòu)模式3031企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)圖企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)圖p 依托型組織職能機(jī)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)p 獨(dú)立型組織職

21、能機(jī)構(gòu)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)p 智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心p 非常設(shè)機(jī)構(gòu)非常設(shè)機(jī)構(gòu)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)成員企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)兼任兼任兼任兼任依托型組織職能機(jī)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)車間主體企業(yè)車間32練習(xí) 以下關(guān)于分公司與總公司的組織結(jié)構(gòu)模式的說法正確的是以下關(guān)于分公司與總公司的組織結(jié)構(gòu)模式的說法正確的是( ( ) )。 A A分公司有自己獨(dú)立的名稱分公司有自己獨(dú)立的名稱 B B總公司對(duì)分公司的債務(wù)沒有責(zé)任總公司對(duì)分公司的債務(wù)沒有責(zé)任 C C分公司受總公司控制

22、但在法律上獨(dú)立分公司受總公司控制但在法律上獨(dú)立 D D較多出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中較多出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中2022-5-6http:/3233某廣告公司的組織結(jié)構(gòu)某大型廣告公司業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行。考慮到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成。該廣告公司應(yīng)選擇何種組織結(jié)構(gòu)才能最好地支撐公司開展業(yè)務(wù)？34東信公司 東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織機(jī)構(gòu)開始阻速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織機(jī)構(gòu)開始阻礙公司的發(fā)展。礙公司的發(fā)展。 公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組

23、織結(jié)構(gòu)的，職公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已由單一的究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已由單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、微機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器、空電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、微機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多家電。舊結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性調(diào)等諸多家電。舊結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需周聰親。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需周聰親自作出。自作出。 35 于是，周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營于是，周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公司，

24、每一分公司經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)的分公司，每一分公司經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是任，只要能盈利，總部不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是，公司重組后，總裁感覺到很難再對(duì)每一分公司實(shí)行充分，公司重組后，總裁感覺到很難再對(duì)每一分公司實(shí)行充分控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)自為政；而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多重復(fù)。了許多重復(fù)。 周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過分，下令

25、收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后下列決策權(quán)歸總裁：理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后下列決策權(quán)歸總裁：1 1、超過、超過1010萬萬元的支出；元的支出；2 2、新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；、新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；3 3、營銷戰(zhàn)略的制定、營銷戰(zhàn)略的制定；4 4、重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱、重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措大大挫傷了怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措大大挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。36思考題：思考題：（1 1）東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各是什么類型？）東信公司重組前

26、后的組織結(jié)構(gòu)各是什么類型？（2 2）兩種結(jié)構(gòu)各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？）兩種結(jié)構(gòu)各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ （3 3）總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)各有哪些失誤？）總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)各有哪些失誤？37失誤：第一次劃分權(quán)力時(shí)，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標(biāo)統(tǒng)一性原則 以及分工協(xié)作原則；第二次劃分權(quán)力時(shí)，沒有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對(duì)等原則。38 某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖。總某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下

27、設(shè)副總經(jīng)理個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中名，其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到的運(yùn)作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露：如產(chǎn)品現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露：如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)；管理人無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部員人浮于事

28、的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾后羿沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢門與職能部門之間的矛盾后羿沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對(duì)組織結(jié)專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。能力的目的。391、請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題，并寫出組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容、請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題，并寫出組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容和程序。和程序。2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？3、一個(gè)完整、合理的組織

29、結(jié)構(gòu)變革應(yīng)該遵循的程序和步驟是什么？、一個(gè)完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)該遵循的程序和步驟是什么？4、如何排除組織結(jié)構(gòu)變更中阻力？、如何排除組織結(jié)構(gòu)變更中阻力？40總經(jīng)理1人副總1人副總1人家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機(jī)械控制產(chǎn)品人力資源部行政部研發(fā)部銷售部企業(yè)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部辦公室411、請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。、請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：（1）三個(gè)高層管理者的分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三）三個(gè)高層管理者的分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，個(gè)產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺

30、乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題；而副總經(jīng)理而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題；而副總經(jīng)理下屬管理機(jī)構(gòu)缺乏彈性，應(yīng)變也不靈活，難以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)下屬管理機(jī)構(gòu)缺乏彈性，應(yīng)變也不靈活，難以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。境的變化。（2）權(quán)力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必）權(quán)力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán)；要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán)； （3）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù)，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客完成任務(wù)，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售；戶

31、的需求來開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售； （4）職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職）職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費(fèi)用工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費(fèi)用增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行。增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行。422、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？答：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：答：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：（1）權(quán)力下放。在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品）權(quán)力下放。在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，使他們能擁有經(jīng)營將企業(yè)劃分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，使他們能擁有經(jīng)營

32、管理的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需管理的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行控制；大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行控制； （2）精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事）精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門；品研發(fā)、制造及銷售部門； （3）各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限。）各事

33、業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限。43 某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公門（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有司共有138人，其中三個(gè)事業(yè)部人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門人，后勤部門30人，高層領(lǐng)人，高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)4人。由于成立

34、時(shí)間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。441、 繪制該公司的組織結(jié)

35、構(gòu)圖。繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2、 該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請(qǐng)為公司提供該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請(qǐng)為公司提供解決問題的建議。解決問題的建議。 45總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部一事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部二事業(yè)部三事業(yè)部三行政部行政部人力資源部人力資源部銷售團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部繪制該公司的組織結(jié)繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。構(gòu)圖。462、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？為公司提供解決問題的建議。、該公司在人員供需狀況上遇到了

36、什么問題？為公司提供解決問題的建議。（1）該公司主要面對(duì)的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)該公司主要面對(duì)的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。（2）從總體上說首先掌握人員供求關(guān)系在時(shí)間上變化的大致規(guī)律，在時(shí)從總體上說首先掌握人員供求關(guān)系在時(shí)間上變化的大致規(guī)律，在時(shí)間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。（3）應(yīng)對(duì)人員緊缺時(shí)采取的措施：應(yīng)對(duì)人員緊缺時(shí)采取的措施：修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。制定臨時(shí)人員雇傭計(jì)劃，但這些人應(yīng)有一定

37、的穩(wěn)定性，熟悉公司的制定臨時(shí)人員雇傭計(jì)劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。開發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。平時(shí)加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。平時(shí)加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對(duì)方的人才儲(chǔ)備庫，平時(shí)在培訓(xùn)上將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對(duì)方的人才儲(chǔ)備庫，平時(shí)在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時(shí)適應(yīng)對(duì)方的工作要求。要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時(shí)適應(yīng)對(duì)方的工作要求。短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班方式來處理，但要制定延長工時(shí)增加報(bào)短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班方式來處理，但要制定延長工時(shí)增加報(bào)酬的方式。酬的方式。改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管

38、理機(jī)制的角度來提高效率。改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管理機(jī)制的角度來提高效率。將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。47（4）應(yīng)對(duì)人員冗余時(shí)采取的措施：應(yīng)對(duì)人員冗余時(shí)采取的措施：改進(jìn)人員評(píng)估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。改進(jìn)人員評(píng)估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。控制公司的相對(duì)規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了控制公司的相對(duì)規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精簡(jiǎn)這些部門人員。管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精簡(jiǎn)這些部門人員。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，對(duì)員工進(jìn)行針

39、對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，減少員工的工作時(shí)間，適當(dāng)降低工資水平。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，減少員工的工作時(shí)間，適當(dāng)降低工資水平。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，采用多個(gè)員工分擔(dān)一個(gè)或幾個(gè)人的工作任在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，采用多個(gè)員工分擔(dān)一個(gè)或幾個(gè)人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，降低工資成本務(wù)，減少員工的工作量，降低工資成本48公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)設(shè)置職位職位角色角色角色角色職責(zé)職責(zé)職責(zé)任務(wù)任務(wù)任務(wù)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、教育任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)職位七因素知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、教育職位七因素知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、教育職位七因素部門職責(zé)部門職責(zé)做正確的事情做正確的事情正確地做事正確地做事組織結(jié)構(gòu)

40、設(shè)計(jì)的程序組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序知識(shí)拓展知識(shí)拓展49【能力要求】【能力要求】選擇模式選擇模式設(shè)置部門設(shè)置部門崗位設(shè)置崗位設(shè)置優(yōu)化組合優(yōu)化組合適時(shí)調(diào)整適時(shí)調(diào)整p 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式織結(jié)構(gòu)模式p 根據(jù)所選組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不根據(jù)所選組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門同的、相對(duì)獨(dú)立的部門p 為各部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織為各部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置機(jī)構(gòu)設(shè)置p 將各部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)將各部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)p 根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)p 企業(yè)

41、環(huán)境企業(yè)環(huán)境p 企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模p 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)p 信息溝通信息溝通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序502022-5-650能力：一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序P8分析影響分析影響因素選模因素選模式式劃分部門劃分部門選部門結(jié)選部門結(jié)構(gòu)構(gòu)組合部門組合部門不斷優(yōu)化不斷優(yōu)化512022-5-651不不穩(wěn)穩(wěn)定定簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單+ +不穩(wěn)定不穩(wěn)定= =中高度不確定性中高度不確定性1.有機(jī)結(jié)構(gòu)：團(tuán)隊(duì)、參與、分散2.部門少，邊界跨度大3.很少整合和協(xié)調(diào)4.模仿迅速5.計(jì)劃性導(dǎo)向復(fù)雜復(fù)雜+ +不穩(wěn)定不穩(wěn)定= =高度不確定性高度不確定性1.有機(jī)結(jié)構(gòu)：團(tuán)隊(duì)、參與、分散2.部門很多，邊界跨度很大3.很大的整合作用和協(xié)調(diào)4.

42、廣泛的模仿5.廣泛的計(jì)劃和預(yù)算穩(wěn)穩(wěn) 定定簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單+ +穩(wěn)定穩(wěn)定= =低不確定性低不確定性1.機(jī)械結(jié)構(gòu)：正式、集中2.部門少3整合和協(xié)調(diào)由高層承擔(dān)4.以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為導(dǎo)向簡(jiǎn)簡(jiǎn) 單單復(fù)雜復(fù)雜+ +穩(wěn)定穩(wěn)定= =中低不確定性中低不確定性1.機(jī)械結(jié)構(gòu)：正式、集中2.部門多，對(duì)外聯(lián)系也多3.中層分擔(dān)一些整合和協(xié)調(diào)4.強(qiáng)化計(jì)劃和預(yù)測(cè)復(fù)復(fù) 雜雜環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境復(fù)雜性組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的權(quán)變性框架組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的權(quán)變性框架環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境穩(wěn)定性能力：組織結(jié)構(gòu)影響因素1、企業(yè)環(huán)境補(bǔ)充補(bǔ)充化工企業(yè)化工企業(yè)高科技軟件公司？高科技軟件公司？522022-5-652結(jié)構(gòu)要素結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)小型企業(yè)大型企業(yè)大型企業(yè)管理層次（縱向

43、復(fù)雜性）少多部門和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）少多集權(quán)程度高低專業(yè)化程度低高規(guī)范化程度低高書面溝通和文件數(shù)量少多專業(yè)人員比率小大中高層管理人員比率大小能力：組織結(jié)構(gòu)影響因素能力：組織結(jié)構(gòu)影響因素22、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)規(guī)模補(bǔ)充補(bǔ)充532022-5-653知識(shí)：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點(diǎn)重點(diǎn)結(jié)構(gòu)形式結(jié)構(gòu)形式增大數(shù)量戰(zhàn)略增大數(shù)量戰(zhàn)略擴(kuò)大規(guī)模擴(kuò)大規(guī)模不系統(tǒng)、完善不系統(tǒng)、完善擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略解決協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)解決協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化化職能部門結(jié)構(gòu)職能部門結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略提高效率提高效率事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略集權(quán)到分權(quán)集權(quán)到分權(quán)矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)

44、構(gòu)單位結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略P9542022-5-654 1 1）戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能）戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略產(chǎn)品的改進(jìn)、銷售、服務(wù)客戶/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)調(diào)研、提高客戶忠誠度技術(shù)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略生產(chǎn)效率、營銷物流驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進(jìn)資源驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略開采、加工成長驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略資產(chǎn)管理、投資利潤驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略投資組合管理、信息系統(tǒng)能力：組織結(jié)構(gòu)影響因素3、戰(zhàn)略目標(biāo)補(bǔ)充補(bǔ)充552022-5-655 2 2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織特征）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織特征 戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織特征組織特征低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略1 1、明確的職責(zé)分工和責(zé)任，高度的中央

45、集權(quán)，嚴(yán)格的成本控制；、明確的職責(zé)分工和責(zé)任，高度的中央集權(quán)，嚴(yán)格的成本控制；2 2、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)；、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)；3 3、以嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)措施；、以嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)措施；4 4、密切監(jiān)督，有限的員工授權(quán)；、密切監(jiān)督，有限的員工授權(quán)；5 5、經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報(bào)告。、經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報(bào)告。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略1 1、有機(jī)的、寬松方式的行動(dòng)，部門之間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；、有機(jī)的、寬松方式的行動(dòng)，部門之間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；2 2、研究與開發(fā)、開發(fā)和市場(chǎng)營銷部門之間的密切協(xié)作；、研究與開發(fā)、開發(fā)和市場(chǎng)營銷部門之間的密切協(xié)作；3 3

46、、重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)，而不是定量指標(biāo)；、重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)，而不是定量指標(biāo)；4 4、輕松愉快的工作氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)新、思維開闊，不吝惜失??；、輕松愉快的工作氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)新、思維開闊，不吝惜失??；5 5、較多的授權(quán)。、較多的授權(quán)。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略1 1、高層指導(dǎo)與下屬?zèng)Q策在特定目標(biāo)上結(jié)合；、高層指導(dǎo)與下屬?zèng)Q策在特定目標(biāo)上結(jié)合；2 2、獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬制度靈活，與客戶關(guān)系密切；、獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬制度靈活，與客戶關(guān)系密切；3 3、衡量提供服務(wù)和維護(hù)的成本；、衡量提供服務(wù)和維護(hù)的成本；4 4、強(qiáng)調(diào)客戶忠誠；、強(qiáng)調(diào)客戶忠誠；5 5、加強(qiáng)員工與客戶接觸的授權(quán)。、加強(qiáng)員工與客戶接觸的授權(quán)。能力：組織結(jié)構(gòu)影響因素3、戰(zhàn)略目標(biāo)

47、補(bǔ)充補(bǔ)充562022-5-656組織的有效管理依賴于獲取組織的有效管理依賴于獲取信息的充分性信息的充分性和和信息傳遞的信息傳遞的快捷性快捷性組織結(jié)構(gòu)的效能取決于能否獲得組織結(jié)構(gòu)的效能取決于能否獲得足夠足夠的信息和的信息和及時(shí)及時(shí)地利地利用信息用信息能力：組織結(jié)構(gòu)影響因素4、信息溝通57案例572022-5-658案例分析區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)，導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)，導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨(dú)立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，經(jīng)理成為獨(dú)立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控權(quán)力失控582022-5-6592022-5-659組織特征組織特征人員素質(zhì)要求人員素質(zhì)要求集

48、權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)分權(quán)中層專業(yè)水平高、管理知識(shí)全面、經(jīng)驗(yàn)豐富、具有良好的職業(yè)道德集權(quán)與上相反管理幅度管理幅度擴(kuò)大管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力強(qiáng)縮小與上相反部門設(shè)置部門設(shè)置形式形式事業(yè)部制要有領(lǐng)導(dǎo)能力比較全面的事業(yè)部經(jīng)理人選矩陣結(jié)構(gòu)要有較高威信和良好人際關(guān)系的項(xiàng)目經(jīng)理人選定編人數(shù)定編人數(shù)減少編制素質(zhì)高，一人數(shù)職擴(kuò)大編制素質(zhì)低，將復(fù)雜的工作分解，數(shù)人一職協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制具有良好的團(tuán)隊(duì)精神可以適當(dāng)彌補(bǔ)協(xié)調(diào)機(jī)制的不足本位主義嚴(yán)重，需要加強(qiáng)協(xié)調(diào)機(jī)制的設(shè)計(jì)1）人員素質(zhì)與組織特征）人員素質(zhì)與組織特征能力：組織結(jié)構(gòu)影響因素5、人員素質(zhì)補(bǔ)充補(bǔ)充602022-5-660能力：一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序分析影響

49、分析影響因素選模因素選模式式劃分部門劃分部門選部門結(jié)選部門結(jié)構(gòu)構(gòu)組合部門組合部門不斷優(yōu)化不斷優(yōu)化612022-5-661劃分部門劃分部門1) 1) 顧客部門化愈來愈受到高度重視；顧客部門化愈來愈受到高度重視；2) 2) 采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)( (或項(xiàng)目或項(xiàng)目) )小組小組 的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。職位組合在一起職位組合在一起補(bǔ)充補(bǔ)充622022-5-662Manager,EngineeringManager,ManufacturingManager,Human ResourcesManager,

50、Purchasing工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理Manager,Accounting工程經(jīng)理工程經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理制造經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)出出納納審審計(jì)計(jì) 按履行的職能組合工作活動(dòng)。（人力資源部、財(cái)務(wù)部）按履行的職能組合工作活動(dòng)。（人力資源部、財(cái)務(wù)部）補(bǔ)充補(bǔ)充632022-5-663總裁總裁副總裁副總裁燃料燃料副總裁副總裁潤滑劑和臘潤滑劑和臘副總裁副總裁化學(xué)制品化學(xué)制品營銷營銷制造制造財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理人力資源管理營銷營銷營銷營銷制造制造制造制造財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理人力資源管理人力資源管理人力資源管理按不同的產(chǎn)品按不同的產(chǎn)品( (

51、服務(wù)服務(wù)) )領(lǐng)域劃分領(lǐng)域劃分部門，把每一項(xiàng)主要產(chǎn)品部門，把每一項(xiàng)主要產(chǎn)品( (服服務(wù)務(wù)) )領(lǐng)域的所有活動(dòng)歸一個(gè)部領(lǐng)域的所有活動(dòng)歸一個(gè)部門管理。（儀表銷售部、軟件門管理。（儀表銷售部、軟件銷售部、系統(tǒng)集成部）銷售部、系統(tǒng)集成部）補(bǔ)充補(bǔ)充642022-5-664Directorof Sales銷售副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理零售部經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。（大客戶部）共同的問題和要求，需要各自的專

52、家予以更好的解決。（大客戶部）補(bǔ)充補(bǔ)充652022-5-665Directorof Sales銷售副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理西部區(qū)銷售經(jīng)理西部區(qū)銷售經(jīng)理南部區(qū)銷售經(jīng)理南部區(qū)銷售經(jīng)理東部區(qū)銷售經(jīng)理東部區(qū)銷售經(jīng)理 按照地理區(qū)域進(jìn)行部門的劃分。按照地理區(qū)域進(jìn)行部門的劃分。 如果一個(gè)組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門如果一個(gè)組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。（亞太部）的方式是最有意義的。（亞太部）補(bǔ)充補(bǔ)充662022-5-666Directorof Sales工廠主管工廠主管切鋸部切鋸部門經(jīng)理門經(jīng)理壓邊部壓邊部門經(jīng)理門經(jīng)理裝配部裝配部門經(jīng)理門經(jīng)理漆涂和打漆

53、涂和打磨部門經(jīng)理磨部門經(jīng)理拋光部拋光部門經(jīng)理門經(jīng)理例：家具廠制家具例：家具廠制家具 每個(gè)部門負(fù)責(zé)制造每個(gè)部門負(fù)責(zé)制造( (或服務(wù)或服務(wù)) )過程的特定階段。（售后服務(wù)部、成過程的特定階段。（售后服務(wù)部、成型、裝配車間）型、裝配車間）補(bǔ)充補(bǔ)充672022-5-667按流程進(jìn)行部門設(shè)計(jì)舉例房地產(chǎn)公司的部門設(shè)計(jì)補(bǔ)充補(bǔ)充682022-5-668房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈策策劃劃規(guī)規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)施施工工銷銷售售售后售后服務(wù)服務(wù)寫寫字字樓樓還還是是公公寓寓這座樓這座樓怎樣擺怎樣擺放，哪放，哪里是馬里是馬路，哪路，哪里是上里是上 下水道，下水道，哪里是哪里是花壇?；▔?。設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)院設(shè)院設(shè)計(jì)樓計(jì)樓 ，什

54、么什么 造型。造型。什么什么時(shí)候時(shí)候開始開始 施工，施工，何時(shí)何時(shí) 完工。完工。怎怎樣樣具具體體銷銷售售物物業(yè)業(yè)管管理理補(bǔ)充補(bǔ)充692022-5-669根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)A企業(yè)發(fā)展部：每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開始的時(shí)候非常重要，每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開始的時(shí)候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個(gè)部門叫做要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個(gè)部門叫做策劃部或企業(yè)發(fā)展部。策劃部或企業(yè)發(fā)展部。B規(guī)劃設(shè)計(jì)部：規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門叫做規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部規(guī)劃設(shè)計(jì)部。C工程部：施工比較復(fù)雜，涉及到原材料采購、承包工程，施工比

55、較復(fù)雜，涉及到原材料采購、承包工程，施工監(jiān)督監(jiān)理、工程驗(yàn)收，所以設(shè)立一個(gè)工程施工監(jiān)督監(jiān)理、工程驗(yàn)收，所以設(shè)立一個(gè)工程部。部。D銷售部：專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。E物業(yè)管理部：負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。補(bǔ)充補(bǔ)充702022-5-670根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)補(bǔ)充補(bǔ)充712022-5-671能力：一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序分析影響分析影響因素選模因素選模式式劃分部門劃分部門選部門結(jié)選部門結(jié)構(gòu)構(gòu)組合部門組合部門不斷優(yōu)化不斷優(yōu)化72部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇組合原則組合原則內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)以工作任

56、以工作任務(wù)為中心務(wù)為中心直線制直線制直線職能制直線職能制矩陣制矩陣制p具有明確性和高度穩(wěn)定性具有明確性和高度穩(wěn)定性p只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并與自己相聯(lián)系體的任務(wù)并與自己相聯(lián)系p規(guī)模較小時(shí)比較有效，規(guī)模較大時(shí)，適規(guī)模較小時(shí)比較有效，規(guī)模較大時(shí)，適應(yīng)性隨之下降應(yīng)性隨之下降以成果為以成果為中心中心事業(yè)部制事業(yè)部制模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制p既了解自己的任務(wù)也了解整體任務(wù)；高既了解自己的任務(wù)也了解整體任務(wù)；高度穩(wěn)定性和較強(qiáng)適應(yīng)性（事業(yè)部）度穩(wěn)定性和較強(qiáng)適應(yīng)性（事業(yè)部）p明確性不強(qiáng)（模擬分權(quán)制）明確性不強(qiáng)（模擬分權(quán)制）以關(guān)系為以關(guān)系為中心中心將其他組織將其

57、他組織形式進(jìn)行綜形式進(jìn)行綜合運(yùn)用合運(yùn)用p缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差73練習(xí) 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要選擇不同的部門結(jié)構(gòu)模式，以下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要選擇不同的部門結(jié)構(gòu)模式，以下不屬于部門結(jié)構(gòu)模式的是不屬于部門結(jié)構(gòu)模式的是( ( ) )。 A A直線職能制直線職能制 B B常設(shè)機(jī)構(gòu)常設(shè)機(jī)構(gòu) C C超事業(yè)部制超事業(yè)部制 D D事業(yè)部制事業(yè)部制2022-5-67374練習(xí) 在不同的部門結(jié)構(gòu)模式中，以關(guān)系為中心的部門結(jié)構(gòu)通常在不同的部門結(jié)構(gòu)模式中，以關(guān)系為中心的部門結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在出現(xiàn)在( ( ) )之中。之中。 A A直線職能制直線職能制 B B事業(yè)部制事業(yè)部制 C

58、C模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制 D D跨國公司跨國公司2022-5-674752022-5-675能力：一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序分析影分析影響因素響因素選模式選模式劃分部劃分部門門選部門選部門結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組合部組合部門門不斷優(yōu)不斷優(yōu)化化762022-5-676 課程結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃人力人力資源資源需求需求預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的技的技術(shù)路術(shù)路線和線和方法方法人人力力資資源源需需求求預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)基基本本程程序序企企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)企企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變革革企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源的的總總量量預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序基本程序組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與變革設(shè)置與變革企業(yè)人力

59、資源的需企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)求預(yù)測(cè)企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡與供求平衡企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給分分析析企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給與與需需求求平平衡衡77企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式( (簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)形式、職能簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)形式、職能部門結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式在部門結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩

60、陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運(yùn)用企業(yè)發(fā)展過程的有效運(yùn)用) )企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化，組織結(jié)構(gòu)變化慢企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化，組織結(jié)構(gòu)變化慢于組織戰(zhàn)略變化于組織戰(zhàn)略變化第二單元第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革78企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革發(fā)展階段戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的選擇發(fā)展階段戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的選擇發(fā)展階段發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)選擇組織結(jié)構(gòu)選擇主要戰(zhàn)略主要戰(zhàn)略第一階段第一階段簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)增大數(shù)量戰(zhàn)略增大數(shù)量戰(zhàn)略第二階段第二階段建立職能部門結(jié)構(gòu)建立職能部門結(jié)構(gòu)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略第三階段第三階段事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略第四階段第