四種人性假設(shè)

1、四種人性假設(shè)四種人性假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)自我實現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)社會人假設(shè) “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)起源于享樂主義和亞當(dāng)斯密關(guān)于勞動交換的經(jīng)濟(jì)理論，并由其首先提出。亞當(dāng)斯密認(rèn)為人是懶惰的，人的行為動機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報酬。因此，需要用金錢與權(quán)力、組織機(jī)構(gòu)的操縱和控制，使員工服從并為此效力。作為個體，無論處于何種地位，人的本質(zhì)都是以追求個人利益、滿足個人利益最大化為基本動機(jī)，因此，“經(jīng)濟(jì)人”也稱為“實利人”?！敖?jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的基本觀點(diǎn)假設(shè)的基本觀點(diǎn) 多數(shù)人天生是懶惰的，他們都盡可能逃避工作。多數(shù)人天生是懶惰的，他們都盡可能逃避工作。多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿負(fù)任

2、何責(zé)任，而心甘情多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿受別人的指導(dǎo)。愿受別人的指導(dǎo)。多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強(qiáng)多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強(qiáng)制、懲罰的辦法，才能近使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工制、懲罰的辦法，才能近使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作。作。多數(shù)人干工作都是為滿足基本的生理需要和安全需要，多數(shù)人干工作都是為滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作。因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作。人大致可分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人，人大致可分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人，另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠

3、克制感情沖動的人，另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任。這些人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任。案例：宇宙電器公司案例：宇宙電器公司 宇宙電器公司的總經(jīng)理陳明，正為有關(guān)公司最近狀況的報告而發(fā)愁。報告表明，銷售額下降，成本增加，人員流動率高，顧客抱怨增多，主管人員士氣低下。他當(dāng)即讓秘書通知所有的部門首腦以及其他主要人員，第二天到他的辦公室來開會。 在會上，陳明說：我剛剛收到了半年以來的業(yè)績報告。公司的業(yè)績不佳，這與你們領(lǐng)導(dǎo)不善直接相關(guān)。當(dāng)我穿過走走廊時我看見員工們僅僅站在一邊，仿佛在休息一樣。他們似乎只關(guān)注更多的金錢與利益，而不關(guān)心在這兒到底做了些什么工作。他們將會榨取公司的最

4、后一分錢。我們需要的是更為嚴(yán)格的控制和監(jiān)督。如果人們依然不注意自己的行為，我們將不得不解雇他們。 我這里有一些來自重要客戶的抱怨，他們說銷售人員沒有提供他們所需要的服務(wù)。銷售人員似乎更看重怎樣能得到更多的傭金。你們就這方面，檢查一下，把情況反饋給我。我要求你們對他們的電話進(jìn)行監(jiān)控，并讓我知道他們在干些什么。 老板在訓(xùn)話時，主管們都保持沉默。徐克是兩年前讀完MBA后來公司工作的。他提出了一些問題。他對老板建議的控制提出了反對意見。他覺得只要有參與的機(jī)會，員工們基本上是愿意工作并且會努力把工作做好。不幸的是，公司并不注意這些想法，員工們的潛能沒有得到利用。大多數(shù)人都受過良好的教育，他們愿意參加決策

5、。執(zhí)行總裁應(yīng)該把業(yè)績不佳的結(jié)果告訴員工們，并征求他們的意見，看怎樣才能提高生產(chǎn)率。與與“經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)對應(yīng)的具體管理措施假設(shè)對應(yīng)的具體管理措施 任務(wù)管理：管理工作重點(diǎn)在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而對于人的感情和道義上應(yīng)負(fù)的責(zé)任，則是無關(guān)緊要的。簡單地說，就是重視完成任務(wù)，而不考慮人的情感、需要、動機(jī)、人際交往等社會心理因素。從這種觀點(diǎn)來看，管理就是計劃、組織、經(jīng)營、指導(dǎo)、監(jiān)督。這種管理方式叫做任務(wù)管理。 管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關(guān)。工人的主要任務(wù)是聽從管理者的指揮，后勤部拼命干活。 在獎勵制度方面，主要是用金錢來刺激工人生產(chǎn)積極性，同時對消極怠工者采用嚴(yán)厲的懲罰措施，即：

6、“胡蘿卜加大棒”的政策。 如果人們工作效率低、情緒低落，解決辦法就是重新審查組織的獎酬刺激方案，并加以改變。 對對”經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)人“假設(shè)的評價假設(shè)的評價 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)及其相應(yīng)的X理論曾風(fēng)行于20世紀(jì)初到30年代的歐美企業(yè)管理界。這種理論改變了當(dāng)時放任自流的管理狀態(tài)；加強(qiáng)了社會上對消除浪費(fèi)和提高效率的關(guān)心，促進(jìn)了科學(xué)管理體制的建立。這對我國目前的管理實踐，有一定借鑒作用。但“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)及X理論，也有很大局限性。 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)是以享樂主義哲學(xué)為基礎(chǔ)的，它把人看成是非理性的，天生懶惰而不喜歡工作的“自然人”，將人看成機(jī)器，這與人的本質(zhì)是不一致的。 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為由于人是天性懶惰的，因此必須用

7、強(qiáng)迫、控制、獎勵與懲罰等措施，來促使他們達(dá)到組織目標(biāo)，其是以金錢為主的機(jī)械的管理模式，否認(rèn)了人的主人翁精神，否認(rèn)了人的自覺性、主動性、創(chuàng)造性與責(zé)任心。 “經(jīng)濟(jì)”假設(shè)認(rèn)為大多數(shù)人缺少雄心壯志，只有少數(shù)人起統(tǒng)治作用，因而把管理者與被管理者嚴(yán)格區(qū)分，反對工人參與管理，過于狹隘。 “社會人”假設(shè)和“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基本上是對立的，它認(rèn)為在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某一個群體的一員有所歸屬的“社會人”，是社會存在。人具有社會性的需求，人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)報酬更能激勵人的行為。“社會人 ”不僅有追求收入的動機(jī)和需求，他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等?！吧鐣恕?/p>

8、假設(shè)的管理理論的代表人物主要有梅奧、馬斯諾、赫茨伯格和 麥格雷戈等。 “社會人”假設(shè)主要來源于霍桑實驗?！吧鐣松鐣恕奔僭O(shè)的基本觀點(diǎn)假設(shè)的基本觀點(diǎn) 總的來說，通過霍桑實驗，人們認(rèn)為經(jīng)濟(jì)因素只是第二位的因素，并認(rèn)識到個人態(tài)度、管理者的行為方式、工人的滿意感和歸屬感對工人行為的影響。因此認(rèn)為，社會交往、他人認(rèn)可、歸屬某一社會群體等社會心理因素才是決定人工作積極性的第一位的因素。 在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某一個群體的一員，是有所歸屬的“社會人”，是社會存在。 人具有社會性的需求，人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)報酬更能激勵人的行為。 社會人 ”不僅有追求收入的動機(jī)和需求，

9、他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等。 案例：宇宙電器公司案例：宇宙電器公司 宇宙電器公司的總經(jīng)理陳明，正為有關(guān)公司最近狀況的報告而發(fā)愁。報告表明，銷售額下降，成本增加，人員流動率高，顧客抱怨增多，主管人員士氣低下。他當(dāng)即讓秘書通知所有的部門首腦以及其他主要人員，第二天到他的辦公室來開會。 在會上，陳明說：我剛剛收到了半年以來的業(yè)績報告。公司的業(yè)績不佳，這與你們領(lǐng)導(dǎo)不善直接相關(guān)。當(dāng)我穿過走走廊時我看見員工們僅僅站在一邊，仿佛在休息一樣。他們似乎只關(guān)注更多的金錢與利益，而不關(guān)心在這兒到底做了些什么工作。他們將會榨取公司的最后一分錢。我們需要的是更為嚴(yán)格的控制和監(jiān)督。如果人們依然不注意

10、自己的行為，我們將不得不解雇他們。 我這里有一些來自重要客戶的抱怨，他們說銷售人員沒有提供他們所需要的服務(wù)。銷售人員似乎更看重怎樣能得到更多的傭金。你們就這方面，檢查一下，把情況反饋給我。我要求你們對他們的電話進(jìn)行監(jiān)控，并讓我知道他們在干些什么。 老板在訓(xùn)話時，主管們都保持沉默。徐克是兩年前讀完MBA后來公司工作的。他提出了一些問題。他對老板建議的控制提出了反對意見。他覺得只要有參與的機(jī)會，員工們基本上是愿意工作并且會努力把工作做好。不幸的是，公司并不注意這些想法，員工們的潛能沒有得到利用。大多數(shù)人都受過良好的教育，他們愿意參加決策。執(zhí)行總裁應(yīng)該把業(yè)績不佳的結(jié)果告訴員工們，并征求他們的意見，看

11、怎樣才能提高生產(chǎn)率。與與“社會人社會人”假設(shè)對應(yīng)的具體管理措施假設(shè)對應(yīng)的具體管理措施1、管理人員不應(yīng)只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上。 2、管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃、控制和組織等，而更應(yīng)重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成 職工的歸屬感和整體感。 3、在實際獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。 4、管理人員的職能也應(yīng)有所改變，他們不應(yīng)只限于制定計劃、組織工序、檢驗產(chǎn)品，而應(yīng)在職工與上 級之間起聯(lián)絡(luò)人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級呼吁、反映 。 5、讓職工和下級不同程度地參加企業(yè)決策的研究和討論。（即參與管

12、理）對對“社會人社會人”假設(shè)的評價假設(shè)的評價 在資本主義國家，從“經(jīng)濟(jì)人”到“社會人”只是管理方法的一個進(jìn)步，并沒有改變資本家地工人的剝削關(guān)系 過于否定了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的作用，完全忽視了工人的經(jīng)濟(jì)需要，這無疑會影響工人的勞動積極性。 過于偏重非正式組織的作用，忽視了正式組織的作用 但其主張對企業(yè)的管理具有很重要的參考價值，比如對員工的人性化的關(guān)懷等。人人 際際 關(guān)關(guān) 系系 理理 論論 與“社會人”假設(shè)相對應(yīng)的是人際關(guān)系理論。 人際關(guān)系學(xué)說是建立在霍桑實驗的基礎(chǔ)上，其主要觀點(diǎn)概括如下： 工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”。人們的行為并不單純出自追求金錢的動機(jī)，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求

13、人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。 企業(yè)中存在著非正式組織 。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失 ，以感情邏輯為其行為規(guī)范 。 新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度 。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。 “自我實現(xiàn)人”是美國管理學(xué)家、心理家馬斯洛提出的，他認(rèn)為人的最高層次在于自我實現(xiàn)。 所謂自我實現(xiàn)指的是，人都需要揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。人

14、們除了上述的社會需求之外，還有一種想充分運(yùn)用自己的各種能力，發(fā)揮自己自身潛力的欲望。同時馬斯諾還將建立在“自我實現(xiàn)人”假設(shè)基礎(chǔ)之上的理論稱為Y理論“自我實現(xiàn)人自我實現(xiàn)人”假設(shè)的基本觀點(diǎn)假設(shè)的基本觀點(diǎn) 要求工作是人的本能，多數(shù)人天生勤奮，會快樂自然地工作； 多數(shù)人具有自我管理、自我控制的能力，人們對組織目標(biāo)的參與程度，同獲得的報酬直接相關(guān)； 多數(shù)人會主動承擔(dān)、尋求責(zé)任； 多數(shù)人都是富有想象力、智慧和創(chuàng)造力的，相當(dāng)多的潛能沒有發(fā)揮出來； 人有追求滿足欲望的需要，員工的自我實現(xiàn)傾向與組織所要求的行為之間并沒有矛盾，只要管理適當(dāng)，人們會把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來； 人們并非必然對組織目標(biāo)產(chǎn)生抵觸和采

15、取消極的態(tài)度，造成這種情況主要是因為不適當(dāng)?shù)慕M織壓力。 羅森布路斯國際旅游公司不像典型的旅行社。首先，這是一家龐大的公司，3000名員工分布在美國、英格蘭和亞洲的582個辦事處。業(yè)務(wù)的96來自于1500家公司客戶，像杜邦、莫克、切夫隆)、伊斯曼柯達(dá)、斯考特造紙、通用電氣等公司都是他們的客戶。公司以膨脹的速度發(fā)展，70年代后期，它還是費(fèi)城一家地方旅行社，營業(yè)額為20萬美元，到1992年營業(yè)額已達(dá)15億美元。是什么因素使它獲得巨大的成功呢?公司總裁和首席執(zhí)行官HF羅森布路斯認(rèn)為，是通過把員工放在客戶之上而實現(xiàn)全心全意的服務(wù)。是的，他就是這樣表達(dá)的。你什么時候聽說過公司把他的員工放在客戶之上?羅森布

16、路斯認(rèn)為：“當(dāng)人們對常見的工作障礙而擔(dān)憂時，如害怕、挫折感、官僚主義等，他們就不可能把注意力放到顧客身上：他們必須為自己擔(dān)心。只有當(dāng)人們理解了初次出現(xiàn)在他們雇主面前時的感覺，他們才能體會站在顧客面前的感覺。”管 理 策 略 管理重點(diǎn)的改變：自我實現(xiàn)人“的假設(shè)把注意的重點(diǎn) 從人的身上轉(zhuǎn)移到工作環(huán)境上，但重視環(huán)境因素與”經(jīng)濟(jì)人“假設(shè)的重視工作任務(wù)不同，重點(diǎn)不是放在計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制上，而是要創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，使人們能在這種環(huán)境下充分挖掘自己 的潛力，充分發(fā)揮自己的才能，也就是說能夠充分地自我實現(xiàn)。 管理人職能的改變：從“自我實現(xiàn)人”的假設(shè)出發(fā)，管理者的主要職能既不是生產(chǎn)的

17、指導(dǎo)者，也不是人際關(guān) 系的調(diào)節(jié)者，而只是一個采訪者。他們的主要任務(wù)在于如何為發(fā)揮人的智力創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除職工 自我實現(xiàn)過程中所遇到的障礙。 管 理 策 略 獎勵方式的改變：“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)依靠物質(zhì)刺激調(diào)動職工的積極性，“社會人的”假設(shè)依靠搞好人際關(guān)系來調(diào) 動職工的積極性，這都是從外部來滿足人的需要，而且主要滿足人的生理、安全和歸屬（交往）需要。 “自我實現(xiàn)人”假設(shè)主要通過內(nèi)在的鼓勵來實現(xiàn)人內(nèi)在的需求。 管理制度的改變：從自我實現(xiàn)人的假設(shè)來看，管理制度也要作相應(yīng)的改變?？偟膩碚f，管理制度應(yīng)保證職工 能充分地表露自己的才能，達(dá)到自己所希望的成就。 對對“自我實現(xiàn)人自我實現(xiàn)人”假設(shè)的評價假

18、設(shè)的評價 “自我實現(xiàn)人”假設(shè)比“社會人”假設(shè)又更進(jìn)一步，更加關(guān)注員工的高層次需要和個人發(fā)展。在此基礎(chǔ)上的Y理論，第一次提出要把組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)結(jié)合起來，使管理活動從“用人”提高到了“發(fā)展人”。 從理論上來看，自我實現(xiàn)人的理論基礎(chǔ)是錯誤的。人既不是天生懶惰的，也不是天生勤奮的，此外，人的 發(fā)展也不是自然成熟的過程。自我實現(xiàn)人的假設(shè)認(rèn)為人的自我實現(xiàn)是一個自然發(fā)展過程，人之所以不能充分 地自我實現(xiàn)（馬斯洛自己也承認(rèn)，現(xiàn)實社會中真正達(dá)到自我實現(xiàn)的人是極少數(shù)），是由于受到環(huán)境的束縛和限 制。實際上，人的發(fā)展主要是社會影響，特別是社會關(guān)系影響的結(jié)果。 Y 理 論 一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)

19、機(jī)會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能； 多數(shù)人愿意對工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會； 能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法； 激勵在需要的各個層次上都起作用； 想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。因此，人是“自動人”。 激勵的辦法是：擴(kuò)大工作范圍；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要；使職工達(dá)到自己激勵。只要啟發(fā)內(nèi)因，實行自我控制和自我指導(dǎo)，在條件適合的情況下就能實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人需要統(tǒng)一起來的最理想狀態(tài)。 復(fù)雜人的含義有以下兩個方面： 其一，就個體人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變，環(huán)境的改變以及人與人之

20、間關(guān)系的改變而各不相同。 其二，就群體的人而言，人與人是有差異的。因此，無論是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”，還是“自我實現(xiàn)人”的假設(shè)，雖然各有其合理性的一面，但并不適用于一切人 與“復(fù)雜人”假設(shè)對應(yīng)的理論是超Y理論。 基本觀點(diǎn)基本觀點(diǎn)： 人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生變化。每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。 人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機(jī)，它們會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一整體，形成錯綜復(fù)雜的動機(jī)模式 。 人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產(chǎn)生新的需要和動機(jī)。這就是說，在人生活的某一特定時期，動機(jī)模式的形式是內(nèi)部需要與外界環(huán)境相互作用的結(jié)

21、果。 一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要。 由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應(yīng)。因此，沒有一套適合于任何時代、任何組織和任何個人的普遍行之有效的管理方法。 案例分析：兩家研究所案例分析：兩家研究所 甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人王所長采用“重金懸賞”的方法。他堅信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度：遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時為準(zhǔn)時到達(dá)，不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。 在一次行業(yè)研討會上，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項重要科研成

22、果，并介紹了經(jīng)驗。他們認(rèn)為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自我組合、自主管理的方法。盡管乙研究所取得了這樣的成績，但王所長仍然認(rèn)為采用這種方法會失去控制，這種方法不宜推廣。對應(yīng)的管理措施對應(yīng)的管理措施 “復(fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為人的需要和動機(jī)是多種多樣的，人是動態(tài)發(fā)展著的人，各個個體又各有區(qū)別，因此，沒有一套適合于任何時代、任何組織和任何個人的普遍行之有效的管理方法。管理人員應(yīng)該根據(jù)各個個體的不同情況，靈活地采取不同的管理措施。也就是說，要因人而異，因事而異，因時而異地實行富有彈性的領(lǐng)導(dǎo)與管理。但這并不意味著要求管理者采取完全不同于上述三種假設(shè)的新措施 。對應(yīng)的管理措施對應(yīng)

23、的管理措施 采用不同的組織形式采取不同措施提高管理效率。 根據(jù)企業(yè)情況不同，采取彈性、應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)方式，以提高管理的效率。若企業(yè)任務(wù)不明、工作混亂，應(yīng)采取較嚴(yán)格控制的領(lǐng)導(dǎo)方式；若企業(yè)任務(wù)明確，則應(yīng)采用民主的，授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。創(chuàng)業(yè)階段要有開拓奮斗型領(lǐng)導(dǎo)；成長階段要有民主敬業(yè)與守業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)；飽和階段要有改革創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)。 善于發(fā)現(xiàn)員工在需要、動機(jī)、能力、個性方面的個別差異，因人、因時、因事、因地制宜地采取靈活多變的管理方式與獎勵方式。 評評 價價 “復(fù)雜人”假設(shè)區(qū)別于前三者，認(rèn)為人是運(yùn)動變化著的人，用動態(tài)的觀點(diǎn)去看待人，而不是把人看成是統(tǒng)一類型的，用某種單一的模式去看待人，要求管理者根據(jù)具體情況采取靈

24、活、彈性的管理措施，具體問題具體分析，對我們很有借鑒意義。 但是也有其局限性：第一、只強(qiáng)調(diào)人們之問的差異性的一面，而在某種程度上忽視了人們共同性，忽視集體主義精神、團(tuán)體意識和良好團(tuán)體風(fēng)氣以及組織氣氛在管理中的作用；第二、超Y理論往往過分強(qiáng)調(diào)管理措施的應(yīng)變性、靈活性，不利于管理組織和指導(dǎo)的相對穩(wěn)定，不利于正常規(guī)章制度的建立和穩(wěn)定 超 Y 理 論 超Y理論實際上是要求工作、組織、個人三者的最佳配合。 人懷著各種不同的需要和動機(jī)加入工作組織，但最主要的需要乃是實現(xiàn)其勝任感。 勝任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去滿足。 當(dāng)工作性質(zhì)和組織形態(tài)適當(dāng)配合時，勝任感是能被滿足（工作、組織和人員間最好

25、配合能引發(fā)個人強(qiáng)烈的勝任動機(jī)） 當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到時，勝任感可以繼續(xù)被激勵起來，目標(biāo)已達(dá)到，新的更高的目標(biāo)就又產(chǎn)生。Y 理 論 一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能； 多數(shù)人愿意對工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會； 能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法； 激勵在需要的各個層次上都起作用； 想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。因此，人是“自動人”。 激勵的辦法是：擴(kuò)大工作范圍；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要；使職工達(dá)到自己激勵。只要啟發(fā)內(nèi)因，實行自我控制和自我指導(dǎo)，在條件適合的情況下就能實現(xiàn)組織目標(biāo)

26、與個人需要統(tǒng)一起來的最理想狀態(tài)。 霍桑實驗霍桑實驗 霍桑實驗是一項以科學(xué)管理的邏輯為基礎(chǔ)的實驗 ，總共進(jìn)行了八年，前后共經(jīng)歷了四個階段 照明實驗 目的及內(nèi)容： 通過控制實驗組車間照明情況，對比參照組來觀察工人工作效率的變化。希望通過這個實驗來弄明白照明的強(qiáng)度對生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。 結(jié)論： 發(fā)現(xiàn)照明情況對工人的生產(chǎn)效率并沒有太大的影響，只是其影響因素的一個不太重要的層面。由于涉及的因素太多，每個因素的變化都可能引起生產(chǎn)效率的變化，所以照明對產(chǎn)量的影響是無法測定出來的?？梢哉f這個實驗并不成功，因此很多人退出了實驗。福利實驗福利實驗 目的及內(nèi)容： 為了找到能更有效控制影響員工積極性的因素，霍桑挑選了6位女工在單獨(dú)房間從