第八章 組織設(shè)計(jì)PPT課件

1、袁青川 1袁青川 2u 一、單位、部門(mén)和崗位的設(shè)置u 不是由整體到部分進(jìn)行分割，而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分u 二、單位、部門(mén)和崗位之間關(guān)系u 有些什么工作，誰(shuí)去做什么，u 工作者承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)力，u 與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。u 三、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的要求u 內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、u 子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、u 系統(tǒng)功能部門(mén)及崗位權(quán)責(zé)匹配、u 管理跨度合理袁青川 3u一、組織結(jié)構(gòu)的定義u二、組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素u三、組織設(shè)計(jì)的基本原則u四、組織結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)的一般類(lèi)型袁青川 一、組織結(jié)構(gòu)的定義一、組織結(jié)構(gòu)的定義u 表明組織各部分排列順序u 空間位置u 聚散狀態(tài)u 聯(lián)

2、系方式u 各要素之間相互關(guān)系u 的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。袁青川 二、組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素二、組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素袁青川 1、工作專(zhuān)門(mén)化、工作專(zhuān)門(mén)化u 實(shí)質(zhì)：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。u 員工：技能會(huì)提高，安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時(shí)間會(huì)減少；u 組織：實(shí)行工作專(zhuān)門(mén)化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。u 通過(guò)鼓勵(lì)專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域中進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，改進(jìn)機(jī)器，工作專(zhuān)門(mén)化有助于提高效率和生產(chǎn)率。袁青川 2、部門(mén)化、部門(mén)化u部門(mén)化是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動(dòng)予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位。u職能部門(mén)化：u產(chǎn)品部門(mén)化：u地域部門(mén)化：u過(guò)程部門(mén)化：

3、u顧客類(lèi)型部門(mén)化：袁青川 組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（續(xù)）（1 1）職能部門(mén)化）職能部門(mén)化概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)8總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理研發(fā)研發(fā)經(jīng)理經(jīng)理袁青川 組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（續(xù)）優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)地

4、管理組織的基本活動(dòng) 符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性 簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工 可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合 部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總

5、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn) 不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手多面手”式式的人才成長(zhǎng)的人才成長(zhǎng)9袁青川 組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（續(xù)）（2 2）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組10總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部研發(fā)部研發(fā)部供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理袁青川 組織設(shè)計(jì)的

6、部門(mén)化（續(xù)）優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng) 有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn) 有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整 為為“多面手多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 企業(yè)需要更多的企業(yè)需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén) 各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 部門(mén)中

7、某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)增加了總部對(duì)“多面手多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本級(jí)人才的監(jiān)督成本11袁青川 組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（續(xù)）（3 3）地域部門(mén)化）地域部門(mén)化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)12總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部日本市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部法律部法律部中國(guó)市場(chǎng)部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部營(yíng)銷(xiāo)部人事部人事部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部袁青川 組織

8、設(shè)計(jì)的部門(mén)化（續(xù)）優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng) 地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策 通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難

9、企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制控制 各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高13袁青川 組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（續(xù)）（4 4）顧客部門(mén)化）顧客部門(mén)化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)14市場(chǎng)經(jīng)理部市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部零售商部批發(fā)商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部法人團(tuán)體部袁青川 組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（續(xù)）（5 5）流程部門(mén)化）流程部門(mén)化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)15總經(jīng)理總經(jīng)理維修部維修部燃煤供燃煤供應(yīng)部應(yīng)部

10、鍋爐部鍋爐部汽輪機(jī)汽輪機(jī)部部發(fā)電機(jī)發(fā)電機(jī)部部送配電送配電部部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部袁青川 組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（續(xù)）（6 6）矩陣型結(jié)構(gòu)）矩陣型結(jié)構(gòu)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性 打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線 當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不

11、確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式式16袁青川 組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（續(xù)）矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖： 17總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理D袁青川 3、命令鏈、命令鏈u 命令鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。u 權(quán)威：u 管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力；u 命令統(tǒng)一性：u 如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞

12、，u 一個(gè)下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個(gè)主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。袁青川 命令鏈：權(quán)力和職權(quán)u 權(quán)力是影響人對(duì)被影響人的影響力。權(quán)力是影響人對(duì)被影響人的影響力。 u 職權(quán)是權(quán)力的一種形式，是擁有職位而具有的影響力。來(lái)源于組織中職權(quán)是權(quán)力的一種形式，是擁有職位而具有的影響力。來(lái)源于組織中的正式職位。的正式職位。 u 合法權(quán)合法權(quán)u 懲戒權(quán)懲戒權(quán) 職權(quán)職權(quán)u 權(quán)力的種類(lèi)權(quán)力的種類(lèi) 獎(jiǎng)賞權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)u 專(zhuān)家權(quán)專(zhuān)家權(quán)u 感召權(quán)感召權(quán) 袁青川 直線職權(quán)直線職權(quán)u 職權(quán)的分類(lèi)職權(quán)的分類(lèi) 參謀職權(quán)參謀職權(quán) 職能職權(quán)職能職權(quán) 袁青川 u 直線職權(quán)，直線職權(quán)，是組織中因其職位對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)擔(dān)負(fù)直接職責(zé)

13、的管理者是組織中因其職位對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)擔(dān)負(fù)直接職責(zé)的管理者所具有的職權(quán)。所具有的職權(quán)。u 參謀職權(quán)，參謀職權(quán)，是組織中因其職位對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)擔(dān)負(fù)建議和咨詢(xún)職責(zé)的是組織中因其職位對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)擔(dān)負(fù)建議和咨詢(xún)職責(zé)的管理者所具有的職權(quán)。管理者所具有的職權(quán)。u 職能職權(quán)，職能職權(quán)，是直線管理者把一部分屬于自己的直線職權(quán)授予職能部門(mén)或是直線管理者把一部分屬于自己的直線職權(quán)授予職能部門(mén)或職能管理人員的職權(quán)，是因其職位對(duì)組織專(zhuān)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)擔(dān)負(fù)職能管理職能管理人員的職權(quán)，是因其職位對(duì)組織專(zhuān)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)擔(dān)負(fù)職能管理職責(zé)的管理者所具有的職權(quán)。職責(zé)的管理者所具有的職權(quán)。袁青川 4、控制跨度（幅度）、控制跨度（

14、幅度）u 一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)下屬的數(shù)量；u 決定著組織要設(shè)置多少層次；袁青川 管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)：管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)：23假定組織幅度為假定組織幅度為4 假定組織幅度為假定組織幅度為8組織層級(jí)組織層級(jí)12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 16 6層）：層）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 14 4層）：層）：585585袁青川 管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：管理幅度設(shè)計(jì)的影響

15、因素：24工作條件工作條件 工作環(huán)境工作環(huán)境工作能力工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素影響因素 穩(wěn)定的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次主管所處管理層次下屬工作的相似性下屬工作的相似性計(jì)劃的完善程度計(jì)劃的完善程度非管理事務(wù)多少非管理事務(wù)多少主管的能力主管的能力下屬的能力下屬的能力助手的配備情況助手的配備情況信息手段配備情況信息手段配備情況工作地點(diǎn)的相近性工作地點(diǎn)的相近性袁青川 u 影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：25影響影響因素因素政策的政策的統(tǒng)一性統(tǒng)一性組織規(guī)模組織規(guī)模的大小的大小組織的組織的可控性可控性員工數(shù)量和員工數(shù)量

16、和基本素質(zhì)基本素質(zhì)組織所處的組織所處的成長(zhǎng)階段成長(zhǎng)階段5、集權(quán)與分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)袁青川 6、正規(guī)化、正規(guī)化u 指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度；u 對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段有多大自主權(quán)；u 在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說(shuō)明書(shū)，有繁雜的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作過(guò)程有詳盡的規(guī)定；u 工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越??；u 工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無(wú)需考慮其他行為選擇。 袁青川 27u 10月的某一天，護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。u 從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她

17、立即到辦公室來(lái)。u 5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。 袁青川 28u 戴維斯博士，我再也干不下去了，“u 她開(kāi)始申述：u “我在當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？u 我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。u 要知道，我只是一個(gè)凡人。u 我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。u 請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。袁青川 29u “昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。u 她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，u 供她下午在向董事會(huì)

18、作匯報(bào)時(shí)用。u 我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。袁青川 30u 30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。u 我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，u 說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。u 我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，u 但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。袁青川 31u 你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回來(lái)。u 她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！u 我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。u 問(wèn)題：u 這家醫(yī)院出現(xiàn)什么問(wèn)題了？u 如何解決這些問(wèn)題？袁青川 三、組織設(shè)計(jì)的基本原則三、組織設(shè)計(jì)

19、的基本原則u 1、任務(wù)與目標(biāo)原則u 2、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則u 3、有效管理幅度原則u 4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則u 5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則袁青川 1、任務(wù)與目標(biāo)原則、任務(wù)與目標(biāo)原則 u 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的。u 企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)同組織結(jié)構(gòu)之間是目的同手段的關(guān)系；u 以是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)作為最終的標(biāo)準(zhǔn)。u 當(dāng)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)發(fā)生重大變化時(shí)u 企業(yè)機(jī)構(gòu)改革袁青川 2、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則 u 在合理分工的基礎(chǔ)上，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)只有加強(qiáng)協(xié)作與配合，才能保證各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理的順利開(kāi)展，達(dá)到組織的整體目標(biāo)。 u (1)實(shí)行系統(tǒng)管理

20、，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門(mén)歸類(lèi)，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總負(fù)責(zé)管轄。 u (2)設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。 u (3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語(yǔ)言 袁青川 3、有效管理幅度原則、有效管理幅度原則 u 受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。u 管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。u 由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，u 這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時(shí)，必須考慮到有效管理幅度的制約。u 有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個(gè)基本因素。 袁青川 4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的

21、原則u 集權(quán)u 大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。u 分權(quán)u 調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。u 合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，u 有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問(wèn)題。u 企業(yè)規(guī)模的大小u 企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)u 各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等袁青川 5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則 u 既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；u 同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。u 建立明確的指揮

22、系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；u 選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施，u 內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。 袁青川 華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)集團(tuán)u 華潤(rùn)集團(tuán)是香港和中國(guó)內(nèi)地最具實(shí)力的多元化企業(yè)之一。u 零售、電力、飲品、地產(chǎn)、食品、醫(yī)藥、紡織、化工、水泥、微電子、燃?xì)?、壓縮機(jī)等行業(yè)。u 華潤(rùn)集團(tuán)旗下共20家一級(jí)利潤(rùn)中心，在香港擁有5家上市公司：u 華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)（HK291）、華潤(rùn)電力（HK836）、華潤(rùn)置地（HK1109）、華潤(rùn)微電子（HK597）和華潤(rùn)燃?xì)猓℉K1193）。袁青川 35只貓變做一只虎只貓變做一只虎u 從十年前一個(gè)默默無(wú)聞的單一工廠，到如今占有中國(guó)啤酒市場(chǎng)份額超過(guò)10，啤酒銷(xiāo)量年均增長(zhǎng)38的最大專(zhuān)業(yè)啤酒企

23、業(yè)之一，u 華潤(rùn)啤酒這十年是如何翻天覆地、脫胎換骨的呢？u 從沈陽(yáng)雪花啤酒開(kāi)始，合資購(gòu)并到投資改造，已先后有35家啤酒企業(yè)以全資或合資的形式加入到華潤(rùn)。u 歸于華潤(rùn)集團(tuán)麾下的啤酒品牌，有“藍(lán)劍”、“新三星”、“棒槌島”等知名品牌達(dá)26種之多。u 沈陽(yáng)的“雪花”、大連的“金獅”和“凱龍”、吉林的“華丹”、武漢的“東西湖”、鞍山的“瑞德”、黑龍江的“新三星”、遼陽(yáng)的“美月”、四川的“雪花”與“綠葉”、安徽的“零點(diǎn)”，以及天津的“萊格”等品牌，基本上都在當(dāng)?shù)貐^(qū)域獨(dú)占鰲頭。袁青川 將每只將每只“貓貓”變強(qiáng)變強(qiáng)u 華潤(rùn)收購(gòu)每一家企業(yè)之后，除了帶來(lái)資本，更換了設(shè)備，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。u 更重要的是提高了管理

24、方面的能力。u 收購(gòu)企業(yè)后，90的企業(yè)要換一把手u 奉行的是香港企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和方式。u 主張透明，嚴(yán)格的公司運(yùn)作模式，u 強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)文化的追求。u 細(xì)分為客戶(hù)指標(biāo)、內(nèi)部管理、人力資源、成長(zhǎng)發(fā)展等十多個(gè)指標(biāo)。袁青川 全國(guó)布局全國(guó)布局u 在全國(guó)范圍的整體管理上，尋求區(qū)域聯(lián)合，作好全國(guó)布局。u 具體來(lái)說(shuō)，華潤(rùn)將35個(gè)基地，劃分為：u 華潤(rùn)啤酒黑吉公司、華潤(rùn)啤酒遼寧公司、華潤(rùn)啤酒京津公司、華潤(rùn)啤酒安徽公司、華潤(rùn)啤酒湖北公司、華潤(rùn)啤酒四川公司u 底下銷(xiāo)售公司和工廠則由這些區(qū)域公司來(lái)管。u 華潤(rùn)總部實(shí)行“抓大放小”，以免分散太多精力。袁青川 u 通過(guò)這種方式，華潤(rùn)的35只貓不僅個(gè)個(gè)實(shí)力有所加強(qiáng)，而且有了

25、統(tǒng)一的管理，u 在35只貓身上，華潤(rùn)實(shí)行的是統(tǒng)一的人力資源，統(tǒng)一的市場(chǎng)品牌管理，統(tǒng)一的質(zhì)量管理，統(tǒng)一的采購(gòu)，統(tǒng)一的現(xiàn)金管理。u 互相協(xié)調(diào)，不同的銷(xiāo)售推廣渠道得以共享。u 逐漸形成了一體化的發(fā)展格局。u 而據(jù)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)年報(bào)顯示，華潤(rùn)的營(yíng)業(yè)額、凈利潤(rùn)、產(chǎn)銷(xiāo)量3項(xiàng)指標(biāo)均超過(guò)青啤與燕京，后者分別落到第二和第三的位置。u 華潤(rùn)啤酒作為中國(guó)第一的地位將完全奠定。袁青川 袁青川 直線制直線制 職能制職能制結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)類(lèi)型類(lèi)型矩陣制矩陣制直線職直線職能制能制事業(yè)事業(yè)部制部制袁青川 45u 職權(quán)直接從高層開(kāi)始向下“流動(dòng)”（傳遞、分解），經(jīng)過(guò)若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層。u 其特點(diǎn)是： u (1)組織中每一位主管人員對(duì)

26、其直接下屬擁有直接職權(quán)。 u (2)組織中的每一個(gè)人只對(duì)他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)或報(bào)告工作。 u (3)主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全職權(quán)。u 即，主管人員對(duì)所管轄的部門(mén)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。袁青川 L1L2L2L3L3L3L3直線制圖示：直線制圖示：L L 直線指揮人員直線指揮人員袁青川 47袁青川 優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn)統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮垂直領(lǐng)導(dǎo)垂直領(lǐng)導(dǎo)缺缺 點(diǎn)點(diǎn)對(duì)最高領(lǐng)對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高導(dǎo)要求高特特 點(diǎn)點(diǎn)由直線指揮人由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)員全權(quán)負(fù)責(zé)適適 用用小型企業(yè)小型企業(yè)產(chǎn)品單一產(chǎn)品單一優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)特點(diǎn)、適用特點(diǎn)、適用袁青川 L1F1F1L2L2L2職能制圖示：職能制

27、圖示：L L 直線機(jī)構(gòu)；直線機(jī)構(gòu)；F F職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)袁青川 袁青川 51u 專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)在其職責(zé)范圍內(nèi)，對(duì)下級(jí)行使管理職責(zé)，責(zé)任明確；u 提高了企業(yè)管理的專(zhuān)業(yè)化程度；u 適應(yīng)日益大型化、復(fù)雜化的企業(yè)管理的需要，提高了效率；u 能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用；u 減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的負(fù)擔(dān)。u 妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；u 不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制；u 行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)無(wú)所適從；u 容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。袁青川 52u這種組織形式最早是由法國(guó)著名管理專(zhuān)家費(fèi)堯提出的，他把直線制同泰勒的職能制結(jié)合起來(lái)；u直線

28、指揮機(jī)構(gòu)和人員：有權(quán)對(duì)下級(jí)組織發(fā)布命令，并對(duì)該單位的工作全面負(fù)責(zé)；u參謀機(jī)構(gòu)和人員：是直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀，只能給直線領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)業(yè)務(wù)助手。袁青川 L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3職能職能制圖示：職能職能制圖示：L L 直線機(jī)構(gòu)；直線機(jī)構(gòu)；F F職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)袁青川 袁青川 55u 優(yōu)點(diǎn)u 保持了直線制實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)；u 保持了職能制職能管理專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)。u 擯棄了直線制管理粗放的缺點(diǎn)，避免了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端。u 企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，u 在行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。u 缺點(diǎn)u 各職能單位自成體系，不重視工作中的橫向信息溝通u 狹窄的隧道視野和注

29、重局部利益的本位主義思想，u 引發(fā)組織運(yùn)行中的各種矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理效率造成不利的影響；u 干擾直線指揮命令系統(tǒng)運(yùn)行；u 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才袁青川 56u 這種組織形式的特點(diǎn)是既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，u 又有按規(guī)劃目標(biāo)(產(chǎn)品、工程項(xiàng)目)劃分的橫向組織系統(tǒng)，u 兩者結(jié)合形成一個(gè)矩陣。u 它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上，u 例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。袁青川 L1 L2 L3 L4 F1 F2 F

30、3 F4矩陣制圖示：矩陣制圖示：L L 直線機(jī)構(gòu)；直線機(jī)構(gòu)；F F職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)袁青川 袁青川 59u 機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；u 由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)；u 因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；u 由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；u 它還加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的現(xiàn)象。 袁青川 60u 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段；u 由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自