核心客戶管理辦法

1、核心客戶治理手冊核心客戶治理手冊目錄目錄前言前言 中國零售業(yè)市場環(huán)境中國零售業(yè)市場環(huán)境一、宏觀市場環(huán)境一、宏觀市場環(huán)境二、外資零售企業(yè)對中國零售業(yè)的阻礙二、外資零售企業(yè)對中國零售業(yè)的阻礙三、國內(nèi)零售業(yè)的趨勢三、國內(nèi)零售業(yè)的趨勢第一章：核心客戶治理的意義和目的第一章：核心客戶治理的意義和目的第一節(jié) 核心客戶治理的意義一、什么緣故要進行核心客戶治理一、什么緣故要進行核心客戶治理二、核心客戶的重要性二、核心客戶的重要性第二節(jié) 核心客戶治理的目的：一、核心客戶治理的目的一、核心客戶治理的目的二、核心客戶治理的目標二、核心客戶治理的目標第二章：核心客戶的定義和分類第二章：核心客戶的定義和分類第一節(jié) 核心

2、客戶的定義一、核心客戶的定義一、核心客戶的定義二、核心客戶的特征二、核心客戶的特征三、關(guān)于核心客戶的標準三、關(guān)于核心客戶的標準第二節(jié) 核心客戶分類及特點分析：一、核心客戶的分類一、核心客戶的分類二、不同區(qū)域核心客戶的組成情況二、不同區(qū)域核心客戶的組成情況三、核心客戶的特點分析三、核心客戶的特點分析四、核心客戶銷售的專門性四、核心客戶銷售的專門性第三章：核心客戶檔案和信息治理第三章：核心客戶檔案和信息治理第一節(jié) 核心客戶差不多信息治理一、核心客戶差不多信息一、核心客戶差不多信息二、核心客戶信息的收集與分析二、核心客戶信息的收集與分析第二節(jié) 核心客戶的架構(gòu)、決策者、業(yè)務操作流程一、核心客戶的架構(gòu)組

3、成一、核心客戶的架構(gòu)組成二、核心客戶的決策者二、核心客戶的決策者第三節(jié) 核心客戶信用額度治理一、什么是信用額度一、什么是信用額度二、如何確定核心客戶信譽額度二、如何確定核心客戶信譽額度三、信用額度治理的風險防范與操縱三、信用額度治理的風險防范與操縱四、授予核心客戶信用額度的方法四、授予核心客戶信用額度的方法五、核心客戶信用額度治理的技巧五、核心客戶信用額度治理的技巧第四章：核心客戶目標治理及政策支持第四章：核心客戶目標治理及政策支持第一節(jié) 核心客戶的目標治理一、制訂核心客戶生意目標一、制訂核心客戶生意目標二、核心客戶生意目標的細化二、核心客戶生意目標的細化三、核心客戶生意目標跟蹤三、核心客戶生

4、意目標跟蹤四、核心客戶目標治理工具四、核心客戶目標治理工具第二節(jié) 核心客戶的政策支持一、一、對傳統(tǒng)經(jīng)銷核心客戶的政策支持對傳統(tǒng)經(jīng)銷核心客戶的政策支持二、對家電賣場核心客戶的政策支持二、對家電賣場核心客戶的政策支持三、如何落實相關(guān)政策三、如何落實相關(guān)政策四、制定相關(guān)政策注意事項四、制定相關(guān)政策注意事項第五章第五章 提升核心客戶銷量的方法提升核心客戶銷量的方法第一節(jié) 核心客戶專職經(jīng)理的設立與職能一、設置核心客戶經(jīng)理一、設置核心客戶經(jīng)理二、公司最高階層須全力支持二、公司最高階層須全力支持 KAKA 客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理三、建立核心客戶檔案三、建立核心客戶檔案四、充分了解核心客戶四、充分了解核心客戶五、建

5、立與核心客戶溝通、定期訪問、會議制度五、建立與核心客戶溝通、定期訪問、會議制度六、善用公司整體系統(tǒng)支持六、善用公司整體系統(tǒng)支持七、獲得公司核心客戶之信任七、獲得公司核心客戶之信任八、善用談判技巧八、善用談判技巧第二節(jié) 核心客戶直營促銷員治理一、促銷員的招聘流程一、促銷員的招聘流程二、促銷員的職責二、促銷員的職責第三節(jié) 針對核心客戶的定價策略和價格治理一、定價策略一、定價策略二、價格治理二、價格治理第四節(jié) 核心客戶的促銷活動第六章：核心客戶日常治理第六章：核心客戶日常治理第一節(jié) 核心客戶開業(yè)治理項目以及指標一、前期賣場信息的收集了解一、前期賣場信息的收集了解二、進場談判二、進場談判三、到現(xiàn)場與商

6、場采購確定在談判時確定的各品類及廣告位位置三、到現(xiàn)場與商場采購確定在談判時確定的各品類及廣告位位置四、裝修四、裝修五、售點形象建設五、售點形象建設六、促銷活動六、促銷活動七、產(chǎn)品上柜組合與價格七、產(chǎn)品上柜組合與價格八、產(chǎn)品報價及備貨八、產(chǎn)品報價及備貨九、人員預備九、人員預備十、開業(yè)期間各單品最低銷售價十、開業(yè)期間各單品最低銷售價十一、統(tǒng)一形象十一、統(tǒng)一形象十二、物流與上門服務十二、物流與上門服務十三、制訂各品類開業(yè)每天的銷售目標十三、制訂各品類開業(yè)每天的銷售目標十四、產(chǎn)品擺板調(diào)試十四、產(chǎn)品擺板調(diào)試十五、動員會十五、動員會十六、核對各款產(chǎn)品的零售價格十六、核對各款產(chǎn)品的零售價格十七、暢銷機型售賣

7、單十七、暢銷機型售賣單十八、專門的安裝送貨人員十八、專門的安裝送貨人員十九、防損注意事項十九、防損注意事項第二節(jié) 核心客戶日常治理項目以及指標一、下達每周銷售目標一、下達每周銷售目標二、進銷存的掌握二、進銷存的掌握三、產(chǎn)品線的調(diào)整三、產(chǎn)品線的調(diào)整四、價格四、價格五、形象五、形象六、人員六、人員七、促銷七、促銷/ /提高銷售占有率提高銷售占有率八、財務八、財務九、關(guān)系維護九、關(guān)系維護第七章第七章 核心客戶銷售數(shù)據(jù)與機會點分析、策略制定和推廣流程核心客戶銷售數(shù)據(jù)與機會點分析、策略制定和推廣流程一核心客戶的標準一核心客戶的標準二、收集核心客戶資料二、收集核心客戶資料三、核心客戶提升機會點分析三、核心

8、客戶提升機會點分析四、核心客戶提升策略和打算制定四、核心客戶提升策略和打算制定五、核心客戶協(xié)議的簽訂、銷售政策的制定五、核心客戶協(xié)議的簽訂、銷售政策的制定六、核心客戶日常治理六、核心客戶日常治理七、總結(jié)、調(diào)整七、總結(jié)、調(diào)整前言前言 中國零售業(yè)市場環(huán)境中國零售業(yè)市場環(huán)境一、宏觀市場環(huán)境一、宏觀市場環(huán)境零售業(yè)在中國的進展狀況，中國那個大環(huán)境是如何樣的。（1）社會消費品市場零售總額近幾年來，國內(nèi)消費品市場零售總額保持了較高增加勢頭，并呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的運行態(tài)勢。（2）居民家庭收入總體來講，居民的生活水平有專門大提高。低收入者的比重略有減少。然而，收入仍大部分集中在特大都市、沿海都市，中西部收入差距仍然專

9、門大。這種收入分布和零售業(yè)的分布差不多吻合，大的國際連鎖零售企業(yè)多集中在華北、東部和南部。（3）居民消費結(jié)構(gòu)變化依照某信息公司的調(diào)查，居民在個人收入增加、可支配收入增加的同時，都市居民的消費支出總量略有下降。支出的減少，與居民投資多樣化有直接關(guān)系。另一方面，由于居民關(guān)于子女教育、住房商品化等方面的預期支出的上升，加之對以后收入增長的信心不足，導致社會一定程度上出現(xiàn)了緊縮消費支出的現(xiàn)象。一般外力的推動專門難起到使居民放手花鈔票的效果。（4）國際大型消費品生產(chǎn)商投資于中國市場許多國際大型的消費品生產(chǎn)商進軍中國，差不多在中國的零售廠商又加大對華投資，他們不斷擴充原來的生產(chǎn)線，不斷引進或研發(fā)新產(chǎn)品，采

10、取各種方法刺激消費者掏鈔票。（5）生產(chǎn)商面臨巨大的銷售壓力使買方市場抬頭。生產(chǎn)商面對越來越刺激的國內(nèi)外的競爭、產(chǎn)品同質(zhì)化的加強以及越來越挑剔的消費者，不得不想盡方法降低成本，從而把價格拉下來。價格的降低使購買的人增多。買的人多了，又會有更多的生產(chǎn)廠家加近來。如此，產(chǎn)品的價格會更低，生產(chǎn)商面臨著巨大的壓力。（6）居民消費熱點多元化進展A、耐用消費品家電類產(chǎn)品的消費，目前差不多達到一定程度的飽和狀態(tài)。部分家電的市場空間仍特不活躍。例如，平板電視的異軍突起，以網(wǎng)絡為標志的信息社會加速了都市居民追趕科技的步伐，IT 產(chǎn)品成為購買比例增長最快的產(chǎn)品。由此我們能夠看出，能提供消費者更多延伸使用值的產(chǎn)品，能

11、在體力上取代個人勞動的電器和通訊產(chǎn)品，在家電市場會占主導地位，而且它們并不受居民收入臨時放緩的制約。B、快速消費品二、外資零售企業(yè)對中國零售業(yè)的阻礙二、外資零售企業(yè)對中國零售業(yè)的阻礙國際零售業(yè)進軍中國的差不多做法是：（1）速度外商一般都做先期的市場調(diào)研，然而其速度和做法都特不快。比如家樂福是 1995 年進中國的，目前差不多有了 71 家店。（2）連鎖規(guī)?；@種快速推進戰(zhàn)略，目的是把前期試點取得的成功經(jīng)驗用類比的手法快速推進到類似的各個區(qū)域，以求盡快占據(jù)市場。目前，沃爾瑪也有了48 家店。（3）本土化戰(zhàn)略零售業(yè)要想在異地生存進展，必須推進本土化戰(zhàn)略。在愛護其商號和差不多的經(jīng)營宗旨和方針的前提下

12、，盡可能實施本土化戰(zhàn)略。目的是為了適應環(huán)境和降低成本，以求得生存。本土化要緊包括用人和用工的本土化，商品采購的本土化，尊重當?shù)厝宋沫h(huán)境和生活適應等。（4）先經(jīng)營成熟的市場因此，他們先在開放程度較高、收入和消費水平較高的發(fā)達都市和沿海地帶開店。同時，國際零售商的進入，勢必要與中國零售業(yè)產(chǎn)生競爭，其要緊表現(xiàn)在以下 3 個方面：A、人才的競爭和其他外資企業(yè)一樣，治理人員本土化也是零售業(yè)面臨的重要問題之一。國際零售資本要進入中國零售市場，成功推行本土化戰(zhàn)略，必須選用中國人才來進行治理。因為只有中國人才最了解中國人。對國際零售商來講，更重要的是中國人比他們更了解競爭對手-中國的零售商，同時在治理人員本土

13、化的過程中，外資零售業(yè)也要面臨如何保證治理和服務水準的問題。B、資源的競爭首先要爭的資源確實是開店的位置，他們有的寧可先虧本經(jīng)營，也要先把地圈下來。其次要爭奪的是商品資源。國際零售資本要對勁中國本土化戰(zhàn)略，勢必要選用中國本土化的商品，因為這些商品首先是消費者用適應了，專門難改變。盡管現(xiàn)在是買方時常，然而真正受歡迎的產(chǎn)品是所有零售企業(yè)的爭奪焦點。同時，商品的本土化也是降低儲運成本的需要，盡管有的外資零售企業(yè)可能把遠離中國的大量日用品運來，但要運來的只是中國人能同意，且中國本土沒有的商品。C、顧客的競爭爭奪人才與各種資源的最終目的確實是為了有更多的顧客。盡管中國有著世界第一的人口，然而真正有購買力

14、的顧客只占整體人口專門小的一部分，因此講能為零售企業(yè)帶來利潤的顧客資源是有限的。顯而易見，競爭有多激烈。省級都市逐步被大型零售客戶全面覆蓋，由南向北，又沿海向內(nèi)陸進展。由于大型零售客戶的市場拓展策略相似，出現(xiàn)了幾家大型零售客戶同時開發(fā)一個都市的狀況（深圳、成都、昆明、福州、大連、上海、北京等）三、國內(nèi)零售業(yè)的趨勢三、國內(nèi)零售業(yè)的趨勢國內(nèi)零售業(yè)必須積極面對挑戰(zhàn)，積極學習國外先進的經(jīng)營治理經(jīng)驗，進行良好、準確的經(jīng)營定位，同時對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整才能在競爭日趨激烈的環(huán)境中求得生存進展。對那些老字號、歷史名店來講，應充分利用自己在長期經(jīng)營中所形成的商譽，樹立優(yōu)良的產(chǎn)品形象、服務形象等以增強企業(yè)的綜合競爭

15、力。關(guān)于目前規(guī)模較小的零售商來講，必須聯(lián)合進展，實行集團化經(jīng)營，才能對抗國際的大型零售企業(yè)。目前，中國零售市場趨勢進展差不多遵循以下幾個特征：（1）曾主導中國零售市場的百貨店形勢漸露頹勢我國百貨零售商業(yè)在激烈的市場競爭中，經(jīng)營狀況每況愈下，銷售額明顯下降，利潤呈負增長。 綜觀國外商業(yè)企業(yè)進展的軌跡，結(jié)合我國近 20 年來商業(yè)改造、改變、重組的歷程，能夠講我國商業(yè)的進展要走過三大時期。第一時期，形的擴張外顯性要素的完善；第二時期，質(zhì)的凝聚經(jīng)營理念的市場確定及戰(zhàn)略與世界性趨勢的適應、準確的定位、治理操縱、技術(shù)創(chuàng)新、職員培育與人力資源開發(fā)、文化的建設等要素的凸現(xiàn)；第三時期，延展力量一方面表現(xiàn)著文化的

16、傳播與品牌資源的開發(fā)應用與世界性擴張；另一方面依照變化著的現(xiàn)實適變、調(diào)整。就我國百貨商店的進展狀況及營業(yè)額，利潤的負增長乃至虧損而論，百貨商店走過了發(fā)達國家上百年的路程，初步實現(xiàn)了第一時期的結(jié)束，開啟了第二時期的躍動。（2）零售業(yè)銷售額向大型和連鎖零售客戶集中由于我國零售業(yè)的不斷擴張，其銷售額也隨之不斷增長。以國內(nèi)最大商業(yè)航母上海百聯(lián)集團（由上海一百、華聯(lián)、友誼、物資 4 個集團合并而來）來看，2005 年上半年百聯(lián)集團銷售額達到 685.4 億元，比去年同期增長 24.6%。截至 2005 年 6 月，百聯(lián)的網(wǎng)點差不多突破 6000 家，達到 6514 個，營業(yè)面積 367 萬平方米，其中

17、5518 家集中在長三角，占總比的 84.7%。我國零售業(yè)在向大型連鎖經(jīng)營這種現(xiàn)代經(jīng)營方式邁進，我們也能夠預言我過零售業(yè)的進展會進一步地進入整合重組，一些經(jīng)營不善的零售企業(yè)將被市場淘汰。盡管在我國還不可能進展到像西方國家那樣，幾個連鎖零售企業(yè)占絕大部分的國內(nèi)零售銷量，然而今后我們的重點客戶的數(shù)量將不斷減少，而規(guī)模將不斷增大這一進展趨勢是不容置疑的。（3）國內(nèi)零售商也開始建立自己的配送中心，銷售技術(shù)向國際標準靠攏部分國內(nèi)零售商差不多有了自己的配送中心，而且還不只一個，如華聯(lián)超市等；公司的物流體系也開始參照國外先進物流治理，在軟件和硬件上都有了專門大的飛躍。通過先進銷售技術(shù)的使用，公司能夠使用信息

18、技術(shù)加強對配送中心的治理；增強商品在采購、銷售時的決策輔助；建立商品庫存和保質(zhì)期預警體系；加強對商品的進銷存調(diào)周轉(zhuǎn)分析與操縱。其他先進的銷售設備還包括貨架及商品展示設備；商用冷藏展示設備及空調(diào)設備；條碼與自動識不系統(tǒng)等，這些技術(shù)的使用縮小了我國零售業(yè)與國際零售業(yè)的差距，也增強了我過零售業(yè)的競爭力。（4）大型客戶之間直接的極具針對性的競爭面對外資零售業(yè)的沖擊，國內(nèi)零售業(yè)開始加速擴張、瓜分市場，一方面他們開設直營店，如聯(lián)華超市等，一方面開展特許經(jīng)營和合資經(jīng)營，迅速擴張自己的實力，如上海百聯(lián)集團確實是由原來的上海一百、華聯(lián)、友誼、物資 4 個集團合并而來。（5）客戶之間控股、滲透及合并與收購頻發(fā)在前

19、向一體化和后向一體化的趨勢下，專門多供應商直接參股到零售商中來，甚至有的就直接開店。比如在臺灣，統(tǒng)一還申請了 100 多家的7-11 便利店的經(jīng)營權(quán)。在國內(nèi)，專門多零售商也共同合作，共同開拓不同區(qū)域的市場，例如北京王府井和上海華聯(lián)合作共同開發(fā)北京市場。（6）國家將向外資企業(yè)開放批發(fā)市場業(yè)務加入 WTO 后，國家將逐步開放批發(fā)市場，政策放開后，可能出現(xiàn)合資或獨資的批發(fā)公司。（7）市場操作更具有復雜性首先零售商的交易條件越來越復雜。而且，中國目前零售商的定位不是專門清晰，行業(yè)規(guī)則也不是專門規(guī)范詳盡，零售業(yè)態(tài)卻比往常復雜的多，相應的操作自然也復雜起來。再加上中國特有的地域差不、經(jīng)濟分化，零售商的市場

20、運作要相應考慮到專門多方面的問題，比如商品搭配、商品定價等。第一章：核心客戶治理的意義和目的第一章：核心客戶治理的意義和目的第一節(jié)第一節(jié) 核心客戶治理的意義核心客戶治理的意義 一、什么緣故要進行核心客戶治理一、什么緣故要進行核心客戶治理1零售業(yè)態(tài)由傳統(tǒng)百貨向連鎖經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，導致大型零售終端的出現(xiàn)2、80/20 原則：80%的業(yè)績是由 20%的客戶制造3、產(chǎn)品生命周期的變化必將導致分銷模式的改變。4、高分銷使得我們對零售商的治理成本專門高同時重點不突出，資源配置不合 理。二、核心客戶的重要性二、核心客戶的重要性1銷售量舉足輕重（1）店面成長（2）促銷活動效果驚人2與公司形象息息相關(guān)（1）消費

21、者將公司與核心客戶相提并論（2）公司本身對核心客戶的形象建設特不重視3以后通路之趨勢（1）通路將由 KA 客戶掌握（2）公司產(chǎn)品需透過 KA 客戶銷售第二節(jié)第二節(jié) 核心客戶治理的目的核心客戶治理的目的：一、核心客戶治理的目的一、核心客戶治理的目的1按照客戶的狀況來進行銷售活動，提高銷售活動的成果，從而全然性地強化銷售力，例如：即使商品質(zhì)量專門好，但客戶治理比其他競爭對手差，那么與客戶的需求不一致的產(chǎn)品就可不能被其采納。為了杜絕這種情況的發(fā)生，就必須專門好把握客戶的狀況。2與客戶建立良好的關(guān)系。拓展客戶關(guān)系以增進了解；依照這種了解調(diào)整企業(yè)活動以獵取競爭優(yōu)勢。二、核心客戶治理的目標二、核心客戶治理

22、的目標1網(wǎng)絡目標（1）區(qū)域內(nèi)所有客戶分析，確定核心客戶；（2）區(qū)域內(nèi)核心客戶 100分銷2營業(yè)額目標（1）營業(yè)額通過核心客戶治理提升 20以上3占有率目標（1）銷量占有率達到 30以上第二章：核心客戶的定義和分類第二章：核心客戶的定義和分類第一節(jié)第一節(jié) 核心客戶的定義核心客戶的定義一、核心客戶的定義一、核心客戶的定義是指銷售量大具潛力或有極高知名度之客戶，即一個區(qū)域內(nèi)營業(yè)額所占比例達到區(qū)域生意額 80%（或是公司） ，或者在當?shù)鼐哂休^高的阻礙力的那些客戶。二、核心客戶的特征二、核心客戶的特征1、銷售量大2、客戶經(jīng)營規(guī)模較大3、對利潤有高度貢獻4、成長快速，店數(shù)快速增加，多以連鎖型態(tài)出現(xiàn)（直營或

23、者加盟）5、企業(yè)形象鮮亮統(tǒng)一，店面招牌、內(nèi)部規(guī)劃、職員制服、商品陳列、零售價格、服務態(tài)度6、總部權(quán)限極大，新產(chǎn)品采購、促銷活動、商品陳列7、對市場之沖擊極大，價格、技術(shù)、服務態(tài)度8、談判力量強，以連鎖量大做后盾，競爭者虎視眈眈，客戶業(yè)務人員為談判高手，了解廠商心理，訓練有素：時時談判，對利潤和期限有明確原則：9、需求無止盡，價格、促銷活動贊助、廣告費用、產(chǎn)品價格、陳列位；需求不斷提出，稍不留意，公司損失慘重三、關(guān)于核心客戶的標準三、關(guān)于核心客戶的標準以下是我理解的客戶的一些標準：核心客戶占據(jù)了企業(yè)利潤的專門大一部分； 核心客戶對企業(yè)目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的阻礙；核心客戶的離去將嚴峻地阻礙企業(yè)的

24、業(yè)績；核心客戶與企業(yè)的關(guān)系長期且穩(wěn)定核心客戶對企業(yè)以后業(yè)務的拓展有著巨大的潛力；核心客戶在他們身上花費了大部分的時刻。然而，只是指出這些標準依舊不夠的。應該特不強調(diào)的是，有關(guān)什么是核心客戶的規(guī)則只有一個，那確實是企業(yè)來制定規(guī)則。企業(yè)的核心客戶治理應該是完全動態(tài)的。在快速變化的市場上，銷售人員的工作確實是選擇優(yōu)勝者。第二節(jié)第二節(jié) 核心客戶分類及特點分析核心客戶分類及特點分析：一、核心客戶的分類一、核心客戶的分類1按銷售渠道對核心客戶進行分類（1）百貨商店及購物中心（2）大賣場與大型超級市場（3）倉儲式及會員制商店（4）家電專業(yè)連鎖店（5）電器零售店以及電器專營店（6）中小型超級市場（7）品牌專賣

25、店 等等2按體系的銷售政策對核心客戶進行分類（1）一級代理商：工廠的核心客戶（2）二級代理商：一代的核心客戶（3）零售商以及批發(fā)商：二代的核心客戶等等3按銷售潛力以及客戶提升的可能性對核心客戶進行分類（1）A 類客戶：銷售總量大，同時可提升空間大；要緊是指一些前期我們的經(jīng)營沒有做好，銷售占比較小，一般低于 10的核心客戶。（2）B 類客戶：銷售總量大，但提升空間較??；即我們前期的操作差不多比較到位，銷售比較穩(wěn)定，銷售占比超過 40的客戶。（3）C 類客戶：銷售總量一般，但提升的可能性大；即目前的總體銷量一般，但以后的進展預期較好，銷售上升可能性較大的客戶。（4）D 類客戶：銷售總量一般，提升空

26、間也專門小：這類客戶要緊是我們目前的銷售占比專門大，可能超過 60的銷量為我們所有。 等等二、不同區(qū)域核心客戶的組成情況二、不同區(qū)域核心客戶的組成情況關(guān)于目前國內(nèi)的家電銷售情況，在不同的區(qū)域有不同的核心客戶：1省會都市以及要緊二級都市的核心客戶的組成（1）百貨商店及購物中心（2）大賣場與大型超級市場（3）倉儲式及會員制商店（4）家電專業(yè)連鎖店2次要二級都市的核心客戶的組成（1）百貨商店及購物中心（2）家電專業(yè)連鎖店（3）電器零售店以及電器專營店（4）中小型超級市場（5）品牌專賣店3三級都市以及縣級市場的核心客戶組成（1）電器零售店以及電器專營店（2）中小型超級市場（3）品牌專賣店4鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的核

27、心客戶組成（1）電器零售店以及電器專營店（2）品牌專賣店5批發(fā)市場以及 IT 市場的核心客戶組成（1）電器零售店以及電器專營店（2）品牌專賣店三、核心客戶的特點分析三、核心客戶的特點分析1百貨商店及購物中心:中小型百貨商店超市化（1）在一個大建筑物內(nèi)，依照不同商品部門設銷售區(qū)，開展各自的進貨、治理、運營的零售業(yè)態(tài)，如上海第一百貨、廣州百貨公司、北京王府井商場、成都太平洋等。（2）商品大多價格較高，云集眾多名牌，消費者能夠享受到細致入微的服務。（3）中小型百貨店數(shù)量呈減少趨勢。大型百貨店數(shù)量穩(wěn)步增長，如太平洋百貨、百盛等。2大賣場（Hypermarket）:零售業(yè)的要緊業(yè)態(tài)（1）至少提供 20

28、個類不及 20000 個規(guī)格以上的產(chǎn)品。（2）營業(yè)面積在 2500 平方米以上，其要緊顧客群為半徑 25 分鐘路程以內(nèi)的家庭消費者，其每次平均的購物花費為 200 元以內(nèi)。例如：來自美國的沃爾瑪購物廣場，來自法國的家樂福，來自泰國的易初蓮花等。（3）大賣場在以后幾年內(nèi)逐漸取代百貨商店，成為在省會都市和二級都市零售業(yè)的重點。3倉儲式及會員制商店（cash&carry）：批發(fā)配送的主力軍（1）在大型綜合超市經(jīng)營的商品基礎上，篩選大眾化有用品銷售，并實行儲銷一體，以提供有限服務和低價格商品為要緊特征的、采取自選方式銷售的零售業(yè)態(tài)。（2）其通常提供市場流通最快的有限商品，營業(yè)面積在 4000-5000

29、平方米以上，經(jīng)營品種在 5000-10000 種之間。（3）其要緊客戶對象為小型零售商、批發(fā)商或職業(yè)購買客戶，如公司/工廠或服務機構(gòu)等再銷售或自身批量使用與發(fā)放。例如：來自德國的麥德龍（METRO） 、萬客隆、美國沃爾瑪旗下的山姆會員店，普爾斯馬特（pricesmart）等。（4）倉儲式超市將逐步取代三四級小批發(fā)商，并把這些小批發(fā)商整合起來，進一步規(guī)范該類市場。4家電專業(yè)連鎖店（零售業(yè)的中堅力量）（1）家電專業(yè)連鎖店指經(jīng)營家電商品為主的，同時具備有豐富家電專業(yè)知識的銷售人員和適當?shù)氖酆蠓眨瑵M足消費者對某大類商品的選擇需求的零售業(yè)態(tài)。（2）特點是：A 選址多樣化，多數(shù)店設在繁華商業(yè)區(qū)、商店街或

30、百貨店、購物中心內(nèi)。B 營業(yè)面積依照主營商品特點而定。C 商品結(jié)構(gòu)體現(xiàn)專業(yè)性、深度性、品種豐富，選擇余地大，主營商品占經(jīng)營商品的 90%。D 經(jīng)營的商品、品牌具有自己的特色。E 采取定價銷售和開架面售。F 從業(yè)人員需具備豐富的專業(yè)知識。 5. 電器零售店以及電器專營店6.中小型超級市場7.品牌專賣店四、核心客戶銷售的專門性四、核心客戶銷售的專門性產(chǎn)品功能對顧客的價值銷售重點銷售重點少多同一顧客回頭生同一顧客回頭生意意個人團隊銷售隊伍銷售隊伍簡單復雜顧客購買決定過顧客購買決定過程程少決策者有多個決策者或決策阻礙者顧客購買決定顧客購買決定短期，局部長期、廣泛與顧客關(guān)系與顧客關(guān)系短，一次訪問長銷售周

31、期銷售周期一般客戶銷售一般客戶銷售核心核心客戶銷售客戶銷售第三章：核心客戶檔案和信息治理第三章：核心客戶檔案和信息治理第一節(jié)第一節(jié) 核心客戶差不多信息治理核心客戶差不多信息治理一、核心客戶差不多信息一、核心客戶差不多信息1客戶名稱與售點類不依照不同的客戶不同的售點類不，能夠按照不同的業(yè)務流程進行操作。2決策人以及愛好有助于客戶關(guān)系的建立，從而為我們的操作提供更多的便利。3營業(yè)地址及其聯(lián)系方式 在售點的選擇與布局方面，能夠了解客戶售點所在地的差不多情況。4資金實力了解客戶的支付能力以及經(jīng)營規(guī)模，預估其進展情況。5年提貨額與銷售比例了解客戶的銷售能力，總體產(chǎn)品銷售以及目前我們在客戶方面的位置。6經(jīng)

32、營品牌與主推品牌7開業(yè)年限以及合作年限了解客戶在當?shù)氐淖璧K力，以及與我們的關(guān)系。8客戶忠誠度了解客戶與我們的合作的程度，合作的長期性。9客戶的信譽額度10在與家電賣場打交道時，我們還需要了解以下信息：A公司差不多狀況，如背景、門店概況等；B關(guān)于采購方面的問題，如是中央集中采購，依舊沒有采購部門（如好又多等） ，采購費用問題，采購的工作流程等；C關(guān)于商品的價格問題；D關(guān)于促銷方面的問題，常用的促銷方式、促銷流程等；E關(guān)于物流方面，是否有統(tǒng)倉、有自己的物流中心等；F是否有電子支持系統(tǒng)；G是否有定牌商品，該零售商對定牌商品的重視程度；H以及以后的進展二、核心客戶信息的收集與分析二、核心客戶信息的收集

33、與分析核心客戶信息在廣義上包括：客戶的動向；接近客戶的其他競爭對手的動向；客戶所處的環(huán)境等必須加以治理的信息。而狹義上的客戶信息則確實是有關(guān)客戶的直接信息的內(nèi)容。我們講的客戶信息一般是指狹義上的理解。客戶的直接信息，能夠有以下內(nèi)容：1、客戶的業(yè)務內(nèi)容和業(yè)績變化這方面的內(nèi)容能夠講是直接信息中最為重要的信息。假如沒有此信息，本企業(yè)的銷售活動就不可能開展。 業(yè)績的變化信息是關(guān)于客戶的銷售額和日常利潤的信息?？蛻糁卫硪私饪蛻舻闹Ц赌芰Φ刃刨J治理及客戶經(jīng)營上面臨的問題等情況。在了解到這種信息之后，企業(yè)就能夠?qū)蛻籼岢鼋鉀Q問題的方法，這是進入具體商談的第一步。2、客戶的銷售方針這是關(guān)于客戶今后重點進展的

34、產(chǎn)品品牌的選擇等方面的信息。假如了解了客戶的銷售方針，就可使具體提案易于得到客戶的同意，談判也可順利進行。 3、企業(yè)在客戶中所處的位置及其變化這是客戶如何考慮本企業(yè)的作用及重要性，以及這一考慮結(jié)果在何種程度上阻礙著雙方合作的信息。4、其他競爭對手在客戶中的狀況在營銷中，要注意不應只考慮自身企業(yè)與客戶有多么良好的關(guān)系，有共同解決問題的提案，但當其他競爭對手有優(yōu)于本企業(yè)的戰(zhàn)略時，就會有危機。因此要充分了解其他競爭對手接近客戶的戰(zhàn)略信息。我們不僅要維護好與客戶之間良好關(guān)系，也不能忽略競爭者的動向。第二節(jié)第二節(jié) 核心客戶的架構(gòu)、決策者、業(yè)務操作流程核心客戶的架構(gòu)、決策者、業(yè)務操作流程一、核心客戶的架構(gòu)

35、組成一、核心客戶的架構(gòu)組成1傳統(tǒng)核心客戶的組織架構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理/老總老總門店經(jīng)營門店經(jīng)營總監(jiān)總監(jiān)商品采購商品采購總監(jiān)總監(jiān)后勤配送后勤配送總監(jiān)總監(jiān)采購采購經(jīng)理經(jīng)理廣告促銷廣告促銷經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理采購員采購員庫存庫存操縱操縱營銷員營銷員商品陳列商品陳列經(jīng)理經(jīng)理關(guān)于一些比較小型的核心客戶，比如三四級市場的核心客戶，組織架構(gòu)會有相應的簡化。2家電賣場核心客戶的組織架構(gòu)其組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)客戶相比，要緊是增加了品類治理，如下總監(jiān)總監(jiān)門店經(jīng)營門店經(jīng)營總監(jiān)總監(jiān)商品采購商品采購總監(jiān)總監(jiān)后勤配送后勤配送總監(jiān)總監(jiān)品類品類經(jīng)理經(jīng)理采購員采購員市場市場分析分析庫存庫存操縱操縱商品陳列商品陳列品類品類經(jīng)理經(jīng)理品類品

36、類經(jīng)理經(jīng)理（1）以家樂福為例的超市的組織架構(gòu)我們要緊是和家樂福的商品部打交道，要緊介紹其商品部的組織架構(gòu) 商品部總監(jiān)新奇食品全國談判經(jīng)理非食品全國談判經(jīng)理雜貨部全國談判經(jīng)理四個分區(qū)經(jīng)理生意進展部各部全國談判員銷售進展部（SDD）門店經(jīng)理各處處長編碼部數(shù)據(jù)分析科長.談判員各部談判經(jīng)理如 43:音頻課44:視頻課其單個門店的組織架構(gòu)（2）以國美為例的家電連鎖的組織架構(gòu) 處 長處長助理科 長理 貨 員科長助理訂貨營業(yè)員資深營業(yè)員店 長二、核心客戶的決策者二、核心客戶的決策者對核心客戶進行治理和操作，了解其決策者特不重要。關(guān)于不同的項目和情況，在目前的核心客戶中，決策者可能會依照實際情況產(chǎn)生變化。關(guān)于

37、我們業(yè)務人員，要緊的決策者有：（1）家電賣場方面要緊是品類經(jīng)理和采購經(jīng)理，以及其各個門店的店長（2）傳統(tǒng)客戶方面要緊是其業(yè)務經(jīng)理或者是老總本人。一、核心客戶的業(yè)務操作流程在現(xiàn)有的渠道的核心客戶中，每類渠道都有其獨特的業(yè)務操作流程，現(xiàn)分為家電賣場和傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道進行描述。1傳統(tǒng)經(jīng)銷商的業(yè)務操作流程（1）經(jīng)銷商協(xié)議簽訂（2）產(chǎn)品上柜（3）業(yè)務員日常訪問（4）進出貨與回款（5）調(diào)價補差（6）售后服務2家電賣場的業(yè)務操作流程（1）差不多進場流程通常進場流程為：約定溝通時刻、預備溝通內(nèi)容 業(yè)務洽談 簽訂相關(guān)的合作協(xié)議 國美總部審批協(xié)議 辦理促銷員的進場手續(xù) 產(chǎn)品報價 賣場通過產(chǎn)品上柜打算 產(chǎn)品出樣、入庫

38、 在業(yè)務洽談中應注意以下幾點：1、是否要進場費及費用多少。2、門店提供給我們的位置。3、合作的方式（代銷或是經(jīng)銷） 。4、帳期。5、結(jié)算方式（扣點、費用或是返利） 。6、特價機、超低特機型協(xié)議的相關(guān)優(yōu)惠條件。7、促銷人員的費用。8、其它的一些費用規(guī)定（店慶、年節(jié)費、家電節(jié)、其它的一些贊助等等） 。在簽訂相關(guān)的合作協(xié)議時應特不關(guān)注以下幾點：1、能否在規(guī)定期限內(nèi)完成產(chǎn)品的保底銷售金額。2、是否每類產(chǎn)品都簽有特價機協(xié)議。3、能否保證現(xiàn)有的特價機銷售金額超過總金額的 20%。4、能否簽訂扣點較低、不計入特價機銷量內(nèi)的超低特或是專供。5、進場費能否用于購買國美的藍卡。（2）新產(chǎn)品上柜流程具體流程為：提供

39、新品報價（供貨價和零售價）賣場審批 公司蓋章執(zhí)行 新品出樣、入庫（3）與財務和倉庫相關(guān)的業(yè)務流程1、關(guān)于調(diào)價A：機器調(diào)價之前必須要弄清晰這款機型是一般機依舊特價機，應當分為以下幾種情況來對待：（1）一般機的調(diào)價：關(guān)于一般機，我們只需要向賣場出具蓋有公司公章的調(diào)價通知即可。（2） 、特價機的調(diào)價：所謂特價機，確實是賣場與我們達成的以較低扣點（一般為 3 個點）進行銷售的機型，特價機協(xié)議有兩個既定的范圍：銷售時刻和銷售數(shù)量。一旦超過了其中一個范圍，該特價機協(xié)議就需要續(xù)簽。因此，我們必須緊密關(guān)注特價機協(xié)議是否過期、是否超過協(xié)議銷量。特價機調(diào)價的正常手續(xù)應當是在調(diào)價通知書上做出接著做特價機的申請。B：

40、調(diào)價的財務治理賣場的帳期通常為 30 天，每個月的月初我們都要與賣場對帳，在對帳單上有進貨數(shù)量、進貨金額、銷售數(shù)量、銷售成本、結(jié)存數(shù)量、結(jié)存金額。由于我們與賣場通常采取代銷的合作方式，因此這些數(shù)據(jù)中最關(guān)鍵的一組確實是銷售數(shù)量和銷售成本。業(yè)務員進行調(diào)價之后，必須將調(diào)價執(zhí)行的時刻通知財務，同時做好每筆銷售的記錄。此外，由于價格調(diào)整，促銷員的提成方案應隨即作相應的調(diào)整。2關(guān)于倉庫國美倉庫的類型分為：一般機庫、殘損庫、柜臺庫、特價庫、樣品庫、贈品庫、包銷庫，有時還有一個專用于大件商品和代銷商品周轉(zhuǎn)的大庫。在碟機、迷你業(yè)務過程中我們經(jīng)常遇到的倉庫有：一般機庫、特價庫、暫存庫(即樣品庫)和保管庫。前兩者分

41、不是記錄正常機和特價機的帳戶，暫存庫是記錄樣機的帳戶，保管庫是記錄財務或倉庫中一方差不多實施了提貨或退貨的帳務處理而另一方尚未進行記錄的帳戶。關(guān)于業(yè)務員而言，掌握國美倉庫的運作程序十分必要。以下是一些關(guān)于倉庫的業(yè)務。 a：送貨與退貨：b：平負賣：c：滯銷機的處理：（4）促銷流程及組織治理按照賣場的操作流程往往要在旺季到來前一個月左右組織供應商預備貨源備庫存，安排促銷打算。這時應主動找賣場討論旺季的促銷合作問題，如門店的臨促安排、TG、DM 等。在備貨時依照門店銷售較好的產(chǎn)品配置促銷品，做好促銷品的保管工作。（5）回款第三節(jié)第三節(jié) 核心客戶信用額度治理核心客戶信用額度治理一、什么是信用額度一、什

42、么是信用額度現(xiàn)代社會是信用經(jīng)濟的時代，為了和核心客戶更好的合作，擴大營業(yè)額，增加盈利，除了依靠廣告、價格、產(chǎn)品質(zhì)量等因素外，還在結(jié)算上采納了賒銷的方式，即信用銷售，由此就產(chǎn)生了應收賬款。信用銷售額度又稱信用限額，也是企業(yè)信用銷售政策的一個組成部分。信用銷售額度包括企業(yè)總體上的信用銷售額度和對某一個體客戶的信用銷售額度兩方面的內(nèi)容。一般而言，由于核心客戶的銷售量規(guī)模較大，在回款的時候一般都會采取帳期的方式進行回款，這就產(chǎn)生了信譽額度。二、如何確定核心客戶信譽額度二、如何確定核心客戶信譽額度1信用情況的調(diào)查確定一個客戶的信用額度，需要對客戶的信用情況進行調(diào)查。 （1）直接調(diào)查法是指企業(yè)調(diào)查人員與被

43、調(diào)查客戶接觸，通過當面采訪、詢問、觀看、記錄等方式獵取信用資料的一種方法。這種方法能保證搜集資料的準確性和及時性。（2）間接調(diào)查法是指通過對被調(diào)查客戶或其他有關(guān)單位的相關(guān)原始記錄和核算資料，進行加工整理以獵取信用資料的一種方法。這些資料要緊來源于：A 財務報表。通過對客戶的財務報表進行分析，差不多上可掌握其財務狀況和盈利狀況。B 信用評估機構(gòu)。C 銀行。每個銀行都設有信用部，都情愿為自己的客戶提供與其存在信用往來關(guān)系的企業(yè)的商業(yè)信用資料。D 其他部門。如財稅部門、消費者協(xié)會、工商治理部門、證券交易部門等，都可作為了解客戶信用狀況的渠道。2對客戶進行信用評估并確定信用銷售對象在搜集好客戶的信用資

44、料后，要對這些資料進行分析，并對客戶的信用狀況進行評估。信用評估的方法專門多，下面提供一種：“5C”評估法 客戶的信譽 指債務到期前客戶情愿履行其償債義務的可能性，信譽是評估客戶的最要緊因素?？蛻舻膬攤芰?要緊對客戶的財務狀況進行了解，分析其流淌比率、速動比率、資產(chǎn)負債產(chǎn)等償債能力指標，以推斷客戶有無償債能力?？蛻舻馁Y本總額，盈利能力 要緊掌握客戶的財務實力和財務狀況，可用于償債的資產(chǎn)價值多少。客戶的抵押品 指客戶為獲得商業(yè)信用優(yōu)惠提供的擔保財產(chǎn)。企業(yè)對一些不專門了解的客戶，只要他們能夠提供足夠的抵押品，是能夠向他們提供與之相適應的信用。條件 指企業(yè)所不能操縱的各種阻礙客戶償債能力的社會經(jīng)濟

45、形勢及其他情況。如經(jīng)濟衰退、市場收縮及自然災難等。 3。確定信用銷售額度（1）確定總體信用額度 就企業(yè)總體來講，信用銷售額度是指企業(yè)基于自身的情況和外部環(huán)境而確定的可對外提供賒銷的規(guī)模。（2）確定各個客戶信用額度信用銷售額度代表著企業(yè)對客戶承擔的可容忍的賒銷和壞帳風險。額度過低將阻礙到企業(yè)的銷售收入，額度過高將會加大企業(yè)的風險。常用的方法有以下幾種。A 依照收益與風險對等的原則確定 即依照某一客戶可能的全年購買量測算全年在該客戶處可獲收益額，以該收益額作為每次該客戶賒銷的額度。B 依照客戶營運資金凈額的一定比例確定 由于營運資金能夠看作是新興債務的償付資源，因此，企業(yè)能夠依照客戶的營運資金規(guī)模

46、的一定比例作為本企業(yè)為其設定的信用額度。C 依照客戶往常的信譽、償債情況具體確定一個額度。三、信用額度治理的風險防范與操縱三、信用額度治理的風險防范與操縱信用銷售能夠擴大銷售額、增加利潤，但也會增加信用成本，產(chǎn)生以下信用銷售風險：一是由于客戶的付款遲于規(guī)定的時刻，企業(yè)可能會發(fā)生比預期更高的機會成本和收賬成本，其結(jié)果使銷售利潤降低；二是由于有些客戶賴賬或至少不付清全部貨款而導致現(xiàn)金流入數(shù)額的不確定性。 為了防范和操縱信用銷售風險，一般可采取下列方式：（1）建立客戶信用檔案在信用評估的基礎上為每一個客戶建立一個信用檔案，詳細記錄其有關(guān)資料。客戶檔案的內(nèi)容一般包括：客戶與本企業(yè)有關(guān)的往來情況；客戶的

47、差不多情況；客戶的資信情況（2）修訂信用政策企業(yè)應依照情況的變化，隨時修改和調(diào)整信用政策，盡量協(xié)調(diào)三個相互矛盾的目標：（1）把銷售量提高到最大；（2）把應收賬款投資的機會成本降到最低；（3）把壞賬損失降到最小。假如改變信用政策后所增加的利潤，足以補償所包含的風險時，企業(yè)就應改變信用政策。（3）建立信用額度企業(yè)應依照客戶的信用等級及有關(guān)資料，為每一客戶設定一個信用額度。信用額度盡管不一定能提高客戶付款的概率，但它能夠限制不付款引起的壞帳損失。在實際操作中，信用操縱單位必須從每日的發(fā)貨中，審查是否超過信用額度，是否該客戶有逾期賬款未收，假如有，則應停止發(fā)貨。四、授予核心客戶信用額度的方法四、授予核

48、心客戶信用額度的方法確定信用額度的方法有以下 4 種：（1）授予與其他供貨商相同的信用額度； 這種方法的前提是能夠獲得其他供貨商對客戶的授信額度。盡管獲得準確的授信額度專門難，但能夠通過與供貨商的交流或?qū)I(yè)征信機構(gòu)的信息作大致可能。高授信額度可能講明客戶的債務差不多專門高。采納這種方法時應問“這家供貨商什么緣故要授予那個信用額度？” ，往往其他供貨商決定的授信額度僅供參考，企業(yè)需依照自己的分析和推斷做出最終授信決定。（2）從低信用額度開始，然后視情況逐漸提高；這是一種普遍采納的方法。首次授信額度較低或僅為照顧第一次業(yè)務，當對客戶的賬戶經(jīng)驗增多了，確定客戶有能力支付更大的金額，再增加授信額度。如

49、在此過程中，證明客戶不能支付更大的金額，則限制甚至降低授信額度。（3）授予一定時期內(nèi)的信用總額 有的企業(yè)試圖把對客戶的授信按時刻段劃分，即確定在某個時期內(nèi)的信用總額。如客戶每月的購貨量是 10000，則授予的信用額度是 30000，即在 3 個月內(nèi)的購貨量。其優(yōu)點是簡單。這種方法實際是強調(diào)增加銷售量，因為購貨量增大的客戶受到的信用額度也大（4）依照對財務報表等的分析這種方法類似于打分，是基于對財務數(shù)據(jù)的分析，如凈資產(chǎn)、流淌資產(chǎn)、存貨等。操作方法是把財務比率、經(jīng)濟狀況、專業(yè)資信評級等數(shù)據(jù)輸入微機處理系統(tǒng)，關(guān)心做出授信決策。其優(yōu)點是比較客觀，但缺乏靈活性，而且要考慮到財務報表分析的各種局限性。五、

50、核心客戶信用額度治理的技巧五、核心客戶信用額度治理的技巧1不把信用額度通知客戶戶 信用部門做出授信決策后，不要把授信額度通知客戶。如此銷售人員能夠與客戶一起討論申請賒銷的過程，給予客戶信用方面的建議，讓客戶感受能夠信賴銷售人員的信用建議，加強客戶與銷售人員的溝通。另一方面，客戶可能會對授信額度有抵觸情緒，認為是不可逾越的限額，如此就會阻礙企業(yè)的銷售量，失去了信用治理的原義。因此，我們要把授信額度視為是內(nèi)部操縱工具，而不通知客戶。2單筆購貨限額 采納單筆購貨限額作為輔助的信用監(jiān)管工具。單筆購貨限額是指信用治理人員能夠批準的最大單筆訂單的金額，而不用由信用部門經(jīng)理或更高層人員批準。比如，客戶的信用

51、額度是 50000，單筆購貨限額是10000，如此即使是 12000 的單筆訂單申請，也要提交財務經(jīng)理批準。這種方法加強了對客戶購貨活動的監(jiān)控。第四章：核心客戶目標治理及政策支持第四章：核心客戶目標治理及政策支持第一節(jié)第一節(jié) 核心客戶的目標治理核心客戶的目標治理一、制訂核心客戶生意目標一、制訂核心客戶生意目標1核心客戶的去年整體銷售額以及所占銷售額2我們今年總體銷售額以及各類產(chǎn)品的年度目標3我們今年在某核心客戶門店的提升目標依照以上三個要素綜合考慮，制定出合理的核心客戶生意目標來。二、核心客戶生意目標的細化二、核心客戶生意目標的細化1去年核心客戶各月的銷售額以及銷售比例2我們可能今年各月的總體

52、銷售額以及各類產(chǎn)品的銷售目標和比例3業(yè)務員依照實際情況進行的調(diào)整依照以上三個要素，保持生意目標的可完成性，三、核心客戶生意目標跟蹤三、核心客戶生意目標跟蹤1每月銷售數(shù)據(jù)的匯總以及對當月銷售目標的對比分析2累計銷售數(shù)據(jù)的匯總以及與年度目標的對比分析3差異緣故分析以及調(diào)整打算4生意目標的調(diào)整5年度銷售總結(jié)利用如此的分析和調(diào)整使年度目標得以完成。四、核心客戶目標治理工具四、核心客戶目標治理工具1目標治理卡第二節(jié)第二節(jié) 核心客戶的政策支持核心客戶的政策支持一、一、對傳統(tǒng)經(jīng)銷核心客戶的政策支持對傳統(tǒng)經(jīng)銷核心客戶的政策支持1月獎勵和月返利（1）月返利在產(chǎn)品批發(fā)價的基礎上有意識的多加 1020 元作為月返利

53、對經(jīng)銷商激勵；（2）月獎勵以月為單位為經(jīng)銷商制定一個目標銷量，達到目標銷量后梯度性的給經(jīng)銷商獎勵-現(xiàn)金或物質(zhì)，但要注意操縱經(jīng)銷商合理庫存，防止經(jīng)銷商惡意壓貨；目標執(zhí)行人主 管區(qū) 域職 位產(chǎn)品姓 名工作進度所需協(xié)助檢討目標次序目標（項目及數(shù)值）重要性（%）工作打算4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月考核打算當月實際打算累計實際（3）案例首先感謝您對產(chǎn)品銷售工作的支持,新的一月又開始了，您 月份的任務為 臺，為了更好完成任務，實行返利，我公司決定將返利和任務額掛鉤，具體如下： 1 完成全額任務百分之百返利 2 未完成任務額但完成一半以上的，返利按百分比執(zhí)行 3 任務未完成一半的，

54、按一半返利 4 超額完成任務的，超出部分公司.獎勵如下：（1）超出達到百分之十的，每臺獎勵 5 元.（2）超出百分之十以上（不含百分之十）的，每臺獎勵 10 元2季度返利（1）季度返利以季度為單位為經(jīng)銷商制定一個目標銷量，達到目標銷量后梯度性的給經(jīng)銷商獎勵-現(xiàn)金或物質(zhì)，但要注意操縱經(jīng)銷商合理庫存，防止經(jīng)銷商惡意壓貨。（2）案例首先感謝您對 AV 產(chǎn)品的支持和配合，您的努力和付出公司深表感謝。您本季度的差不多任務銷量為 臺。A、經(jīng)銷商達到差不多任務銷量，公司獎勵您 。B、經(jīng)銷商超過差不多任務量達到目標銷量 臺，公司獎勵您 。獎勵注意事項：1、獎勵期間，違反公司價格治理協(xié)議及竄貨者取消獎勵資格。

55、2、獎勵期間，欠公司貨款者取消獎勵資格。 3、獎勵方式按季度銷量總計選擇符合的 A 或 B 項，兩項不可兼得（只選符合的一項） 。 4、淘汰返廠機型與總量相互沖減。 5、活動期間機器一律不準退，只能換同一型號。 6、影院套機（包括中置圍繞）以 3 臺納入總量考核，影院不含中置圍繞只能以 1 臺納入總量考核。 7、本次活動的最終解釋權(quán)歸公司。 8、各經(jīng)銷商所銷售的臺數(shù)只能大于或等于獎勵臺數(shù)，方可生效3年度獎勵（1）年度獎勵考核經(jīng)銷商時刻長，要不斷給經(jīng)銷商提醒、灌輸。注意市場淡旺季的側(cè)重。以一年為單位為經(jīng)銷商制定一個目標銷量，達到目標銷量后梯度性的給經(jīng)銷商獎勵-現(xiàn)金或物質(zhì)，但要注意操縱經(jīng)銷商合理庫

56、存，防止經(jīng)銷商惡意壓貨。 （2）案例1）年度任務 任務分類：差不多任務、合理任務、獎勵任務，年度銷售任務每年 4 月初依照上級下達的指標和市場實際情況合理制定，以書面或口頭形式下達。 1、差不多任務為保底任務（全年銷售任務的 80%） ，各客戶必須完成，如客戶全年銷量未達到保底銷售任務，則取消返利； 2、合理任務為全年實際銷售打算，以最低零售價（批發(fā)價+返利）向乙方供貨，乙方全年如完成合理任務，則每臺給予相應返利； 3、獎勵任務為全年銷售任務的 120%，乙方如每年完成超額任務，甲方給予一定梯度獎勵。 2）銷售獎勵 設立年度銷售目標，完成全年的銷售額后將會得到相應的物質(zhì)獎勵，返利或贈品?，F(xiàn)在通

57、常有以下幾種方式： 1、完成全年銷售額，每臺返利 元； 2、贈車。完成全年銷售額或每月得分在 50 分以上，將有免費使用車的資格；每月得分在 50 分以下將交 2000 元的車輛折舊費，連續(xù)兩至三年后車將歸該經(jīng)銷商所有。 3、 每年完成 10 萬銷售額獎勵一部手機（小客戶） ，每年完成200 萬獎勵一臺電腦（大客戶） 。4單次提貨量獎勵（1）單次提貨量獎勵鼓舞經(jīng)銷商多提貨、多備貨，占用經(jīng)銷商資金，提高主推。 （通常適合在銷售旺季做）（2）案例：一、區(qū)域范圍 市內(nèi)電器零售市場。二、活動時刻 2001 年 1 月 10 日2001 年 1 月 31 日三、活動內(nèi)容 針對各零售商，凡一次進貨各機型總

58、量（臺）達到一定數(shù)額，則給予相應的贈品四、具體定額及贈品 凡一次進貨達 20 臺：贈視聽椅一把. 凡一次進貨達 30 臺：贈 1 臺無繩電話 凡一次進貨達 50 臺：贈 1 臺 DVD 或音箱一對 凡一次進貨達 100 臺：贈 1 臺 DVD 或一套家庭影院 五、其他細則 1、此期間因公司運輸繁忙而未能送達者，以貨款到達公司為準； 2、每次進貨必須現(xiàn)款現(xiàn)貨； 3、其他活動及返利正常進行，本次活動的進貨量計入月銷售任務量并計算返利。5新品試銷獎勵（1）新品試銷獎勵A、 當新品出來后，在一個區(qū)域市場選定一家大客戶做時效，試銷期間， 就 新品給經(jīng)銷商制定目標銷量。 （一般試銷期為 15 天或一個月，

59、時刻不能太長） 。B、 依照市場期情況，給經(jīng)銷上下當月銷量任務，如完成了下個月有新品供貨，沒有完成目標銷量，新品不供貨。(2)案例：1、在各銷售區(qū)域內(nèi)將設定 12 個新品的指定銷售商； 2、每月針對新品都有相應的銷售任務量，乙方必須在當月分 次（在每月的 ）從公司進貨，完成銷售任務量； 3、在此協(xié)議的有效期內(nèi)，乙方各種機型的銷售應嚴格遵守價格協(xié)議，不得有低價或其他亂價行為，否則將取消新品的指定銷售資格及新品的當月應得返利； 4、若乙方未按協(xié)議規(guī)定完成任務量或最后一次進貨時仍未完成任務量，將被視為違約。甲方將取消乙方新品當月應得返利，并向區(qū)域內(nèi)其他經(jīng)銷商銷售新品,及一切適當?shù)拇胧┮詮浹a因乙方違約

60、給甲方造成的損失。 5、乙方不得為完成任務量以新品進行竄貨（是否屬于竄貨由甲方界定） ，否則將取消新品的指定銷售資格及當月應得返利；6.最佳配合獎勵(1) 最佳配合獎勵經(jīng)銷商在區(qū)域市場假如連續(xù)幾個月不亂價，且形象、陳列、上柜、主推都做到符合公司標準，給予一定的獎勵。(2)案例經(jīng)銷商假如連續(xù)四個月不亂價，公司獎勵 400 元。7合作時刻獎勵（1）合作時刻獎勵要緊用來培養(yǎng)經(jīng)銷商的品牌忠誠度，提高經(jīng)銷商的積極性。 、 ，使得經(jīng)銷商成為的忠誠客戶。（2）案例1）與合作時刻達 1 年，公司獎勵 VCD 一臺。 2）與合作時刻達 2 年，公司獎勵 DVD 一臺 3）與合作時刻達 3 年，公司獎勵影院一套