服裝行業(yè)目標(biāo)管理與績效考核培訓(xùn)課程

1、 目標(biāo)管理與績效考核目標(biāo)管理與績效考核 1n一、一、目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理的定義n二、二、實施目標(biāo)管理的程序?qū)嵤┠繕?biāo)管理的程序n三、三、訂目標(biāo)的功能訂目標(biāo)的功能n四、四、好目標(biāo)的條件好目標(biāo)的條件n五、五、目標(biāo)卡的使用法目標(biāo)卡的使用法n六、六、目標(biāo)管理的類型目標(biāo)管理的類型n七、七、何謂方針管理何謂方針管理n八、八、方針管理與目標(biāo)管理之差異方針管理與目標(biāo)管理之差異n九、九、年度方針之制定過程年度方針之制定過程n十、十、方針展開之程序架構(gòu)方針展開之程序架構(gòu)n十一、十一、方針展開之完整架構(gòu)方針展開之完整架構(gòu)n十二、十二、績效評核績效評核2一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義n(一一)目標(biāo)管理的由來目標(biāo)

2、管理的由來n目標(biāo)管理于目標(biāo)管理于1954年，由著名的經(jīng)營學(xué)年，由著名的經(jīng)營學(xué)者者PeterDrucker在其著作在其著作nThepracticemanagement中開中開始提倡。始提倡。3目標(biāo)管理於1954年，由著名的經(jīng)營學(xué)者Peter Drucker在其著作 The practice management中開始提倡。 Peter Drucker認(rèn)為企業(yè)必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業(yè)雖有不同之需求，但每位成員皆應(yīng)寄與一個共同的目標(biāo)才可。 E.舒雷將杜拉克的目標(biāo)管理更加具體化，舒雷在其著作Management by Results-

3、Result Management中，將杜拉克所說之目標(biāo)，定義為有 相同的Expect result，說明了目標(biāo)管理的實際做法。 此書被翻成日文，眾多日本企業(yè)便以此為契機，導(dǎo)入目標(biāo)管理。(2) D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的結(jié)果，將對理論，自此目標(biāo)管理蔚為風(fēng)潮達成組織的目標(biāo)有所貢獻，而從目標(biāo)管理的觀點，提出。4n(二二)目標(biāo)管理目標(biāo)管理n目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。進經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。n它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之

4、間采用會商的方式，共同研究商訂工作方屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評價標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員，針與目標(biāo)，訂定成果評價標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員，以達到改進經(jīng)營績效的目的以達到改進經(jīng)營績效的目的。5二、實施目標(biāo)管理的程序二、實施目標(biāo)管理的程序n1.目標(biāo)設(shè)定的階段目標(biāo)設(shè)定的階段n步驟一在設(shè)定目標(biāo)以前，要把所屬單位的全體員工集步驟一在設(shè)定目標(biāo)以前，要把所屬單位的全體員工集n 合在一起發(fā)掘問題。合在一起發(fā)掘問題。n步驟二主管應(yīng)將公司總目標(biāo)提示給部屬，并且對部屬步驟二主管應(yīng)將公司總目標(biāo)提示給部屬，并且對部屬 n 傳達他的期望。傳達他的期望。n步驟三要部屬研擬目標(biāo)。步驟三要部屬研擬目標(biāo)。n

5、步驟四以部屬所研擬的目標(biāo)作為藍(lán)本，于會談后當(dāng)作步驟四以部屬所研擬的目標(biāo)作為藍(lán)本，于會談后當(dāng)作n 暫定方案。暫定方案。n步驟五主管對于部屬所希求之事，必須在事前采取某步驟五主管對于部屬所希求之事，必須在事前采取某n 種必要的措施。種必要的措施。n步驟六修正后的目標(biāo)卡要予以確認(rèn)，正本由部屬保管，步驟六修正后的目標(biāo)卡要予以確認(rèn)，正本由部屬保管，n 副本送給主管。副本送給主管。n步驟七召開目標(biāo)發(fā)表會。步驟七召開目標(biāo)發(fā)表會。n步驟八編制全公司所有單位在內(nèi)的目標(biāo)體系圖，步驟八編制全公司所有單位在內(nèi)的目標(biāo)體系圖，n 并讓全體員工知道。并讓全體員工知道。n6一一 、 年年 度度 工工 作作 目目 標(biāo)標(biāo) 設(shè)設(shè)

6、定定 作作 業(yè)業(yè) 流流 程程 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 室室 各各 部部 門門 一一 級級 單單 位位 各各 部部 門門 二二 級級 單單 位位 11 月月 上上 旬旬 擬擬 訂訂明明 年年 經(jīng)經(jīng) 營營 總總 目目標(biāo)標(biāo) （ 方方 針針 ） 11 月月 中中 旬旬 召召 開開 由由總總 經(jīng)經(jīng) 理理 主主 持持 的的 公公司司 目目 標(biāo)標(biāo) 訂訂 定定 會會議議 ， 共共 同同 討討 論論 明明年年 總總 目目 標(biāo)標(biāo) 11 月月 下下 旬旬 完完 成成 目目標(biāo)標(biāo) 管管 理理 表表 初初 案案 匯匯 總總 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 交交 各各 部部 門門 對對 其其 他他 部部 門門 提提 出出相相 關(guān)關(guān) 意意

7、 見見 于于 目目 標(biāo)標(biāo)訂訂 定定 意意 見見 書書 12 月月 上上 旬旬 召召 開開 由由總總 經(jīng)經(jīng) 理理 主主 持持 的的 公公司司 工工 作作 目目 標(biāo)標(biāo) 訂訂 定定檢檢 討討 會會 議議 12 月月 中中 旬旬 完完 成成 目目標(biāo)標(biāo) 管管 理理 表表 修修 訂訂 匯匯 總總 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 交交 各各 部部 門門 再再 度度 確確 認(rèn)認(rèn)后后 ， 呈呈 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 簽簽 核核 后后 ； 一一 份份發(fā)發(fā) 回回 一一 份份 存存 查查 供供 追追 蹤蹤 討討 論論 用用 11 月月 下下 旬旬 完完 成成 目目標(biāo)標(biāo) 管管 理理 表表 初初 案案 12 月月 下下 旬旬 完完 成成 目目標(biāo)標(biāo) 管

8、管 理理 表表 修修 訂訂 7n2.目標(biāo)達成過程的階段目標(biāo)達成過程的階段n步驟一對部屬授權(quán)，好讓部屬在自由裁決步驟一對部屬授權(quán)，好讓部屬在自由裁決下從事工作。下從事工作。n步驟二對于和部屬的工作有關(guān)的情報要盡步驟二對于和部屬的工作有關(guān)的情報要盡量提供給部署。量提供給部署。n步驟三規(guī)定時間讓部屬主動報告。步驟三規(guī)定時間讓部屬主動報告。n步驟四上司和部屬必須互相做盤問、應(yīng)步驟四上司和部屬必須互相做盤問、應(yīng)答式的意見溝通。答式的意見溝通。n步驟五對于例外事項和非常情勢，應(yīng)由上步驟五對于例外事項和非常情勢，應(yīng)由上司及部屬共同處理。司及部屬共同處理。n步驟六在實施目標(biāo)管理期中，計劃和預(yù)算步驟六在實施目標(biāo)

9、管理期中，計劃和預(yù)算發(fā)生重大變化時，應(yīng)修正目標(biāo)。發(fā)生重大變化時，應(yīng)修正目標(biāo)。n步驟七在辦公處所懸掛目標(biāo)進度牌，步驟七在辦公處所懸掛目標(biāo)進度牌，隨時公布目標(biāo)進度情形。隨時公布目標(biāo)進度情形。8n3.成果評價的階段成果評價的階段n步驟一先讓部屬對于該期中途的成步驟一先讓部屬對于該期中途的成果做自我評價。果做自我評價。n步驟二上司和部屬會談，要以部屬步驟二上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心。的自我評價為中心。n步驟三會談結(jié)果達成協(xié)議時，最后步驟三會談結(jié)果達成協(xié)議時，最后由上司評價。由上司評價。n步驟四召開成果發(fā)表會。步驟四召開成果發(fā)表會。n步驟五評價結(jié)果作為晉升、加薪及步驟五評價結(jié)果作為晉升、加

10、薪及考核的參考資料?？己说膮⒖假Y料。 9三、訂目標(biāo)的功能三、訂目標(biāo)的功能nn1.目標(biāo)能促進向前推進的管理目標(biāo)能促進向前推進的管理n2.目標(biāo)能帶來達成干勁、導(dǎo)向重點、目標(biāo)能帶來達成干勁、導(dǎo)向重點、n 集中精力的效果集中精力的效果n3.目標(biāo)使解決問題成為可能目標(biāo)使解決問題成為可能n4.目標(biāo)能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)能培養(yǎng)能干的人n5.目標(biāo)能把人與人之關(guān)系，以連帶目標(biāo)能把人與人之關(guān)系，以連帶n 感連結(jié)感連結(jié)10好的目標(biāo)管理好的目標(biāo)管理n1.把從業(yè)人員當(dāng)獨立的人來尊重。n2.讓他清楚了解自己工作成果。n3.給他權(quán)力任他工作。n4.根據(jù)業(yè)績決定待遇。n5.公開評價公開競爭。11四、好目標(biāo)的條件四、好目標(biāo)的條件n

11、n1.問題問題導(dǎo)向型目標(biāo)導(dǎo)向型目標(biāo)n看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題造的問題n意識問題、意識問題、 界定問題，界定問題， 解決問題解決問題n戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)， 戰(zhàn)斗目標(biāo)戰(zhàn)斗目標(biāo)n如何提高問題意識如何提高問題意識？12nn2.目標(biāo)的具體化目標(biāo)的具體化( (SMART)SMART)n從何項做起從何項做起目標(biāo)的重點化目標(biāo)的重點化( (S)S)n做多少做多少目標(biāo)的數(shù)量化目標(biāo)的數(shù)量化( (M)M)n如何做如何做達成目標(biāo)的方法達成目標(biāo)的方法( (R/A)R/A)n在何時以前完成在何時以前完成達成目標(biāo)的進達成目標(biāo)的進度表度表( (T)T)13目

12、標(biāo)之內(nèi)含通常目標(biāo)必須含有：通常目標(biāo)必須含有：1.1.目標(biāo)項目目標(biāo)項目：指出在那些方面上來設(shè)定目標(biāo)指出在那些方面上來設(shè)定目標(biāo)2.2.目標(biāo)值目標(biāo)值：指出所欲達成的水準(zhǔn)或程度指出所欲達成的水準(zhǔn)或程度3.3.期間或期限期間或期限： 說出在那一段期間內(nèi)或在那一個期限內(nèi)必須要達成此目標(biāo)說出在那一段期間內(nèi)或在那一個期限內(nèi)必須要達成此目標(biāo) 例如：例如：1.在在6年內(nèi)達到年內(nèi)達到 6 的品質(zhì)水準(zhǔn)的品質(zhì)水準(zhǔn)目標(biāo)項目：產(chǎn)品品質(zhì)目標(biāo)項目：產(chǎn)品品質(zhì)目標(biāo)值：目標(biāo)值： 6期限：期限： 6年內(nèi)年內(nèi)2.新產(chǎn)品開發(fā)週期降低新產(chǎn)品開發(fā)週期降低30%目標(biāo)項目：目標(biāo)項目：R&D目標(biāo)值：目標(biāo)值： 降低降低30%期限：期限： 此目標(biāo)是部門

13、經(jīng)理目標(biāo)，屬於年度目標(biāo)，所以期限此目標(biāo)是部門經(jīng)理目標(biāo)，屬於年度目標(biāo)，所以期限(間間)是一年。是一年。14nn3.目標(biāo)的多元化目標(biāo)的多元化n個人目標(biāo)、小組目標(biāo)，及共同目標(biāo)個人目標(biāo)、小組目標(biāo)，及共同目標(biāo)n業(yè)務(wù)目標(biāo)、培植部屬目標(biāo)，和自我啟業(yè)務(wù)目標(biāo)、培植部屬目標(biāo)，和自我啟發(fā)目標(biāo)發(fā)目標(biāo)n維持目標(biāo)、改善目標(biāo)，和革新目標(biāo)維持目標(biāo)、改善目標(biāo)，和革新目標(biāo)15nn4.目標(biāo)的體系化目標(biāo)的體系化n目標(biāo)應(yīng)依序由上而下地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)依序由上而下地設(shè)定n目標(biāo)應(yīng)從左至右地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)從左至右地設(shè)定n目標(biāo)應(yīng)由生產(chǎn)現(xiàn)場、幕僚的順序設(shè)定目標(biāo)應(yīng)由生產(chǎn)現(xiàn)場、幕僚的順序設(shè)定16目標(biāo)之區(qū)分1.基本目標(biāo)基本目標(biāo)基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向上

14、所要達到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時間基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向上所要達到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時間 內(nèi)就可以達成的。如：內(nèi)就可以達成的。如：達到百分之百的良品達到百分之百的良品成為國際著名的大企業(yè)成為國際著名的大企業(yè)成為佔有率第一的公司成為佔有率第一的公司2.中長期目標(biāo)中長期目標(biāo)就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達到的目標(biāo)。也就是在中長期的重要發(fā)展或改進就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達到的目標(biāo)。也就是在中長期的重要發(fā)展或改進方向上所要達成的程度。如：方向上所要達成的程度。如：在在6年內(nèi)達到年內(nèi)達到6的品質(zhì)水準(zhǔn)的品質(zhì)水準(zhǔn)自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達到佔總營業(yè)額的自有品牌的銷售額在五

15、年內(nèi)達到佔總營業(yè)額的70%以上以上3.年度目標(biāo)年度目標(biāo)年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達到的目標(biāo)。如：年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達到的目標(biāo)。如：不良率降至平均不良率降至平均 200 PPM今年的自有品牌之銷售額突破今年的自有品牌之銷售額突破2億，佔總營業(yè)額的億，佔總營業(yè)額的40%17 目標(biāo)的威力：n 1 給我們行為設(shè)定明確方向，讓我們瞭解每一個行為的目的是什麼。n2 讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我們決定事情的輕重緩急。n3 讓我們清楚評估每一個目標(biāo)的進展，幫助我們檢討行為的效率。n4 讓我們在沒有得到結(jié)果之前，就能看到結(jié)果，因而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力。18目標(biāo)管理的缺失(1)如果經(jīng)營環(huán)境不佳時，部門

16、經(jīng)理為了追求短其目標(biāo)的如果經(jīng)營環(huán)境不佳時，部門經(jīng)理為了追求短其目標(biāo)的(2) 達成，而犧牲了長遠(yuǎn)的目標(biāo)。達成，而犧牲了長遠(yuǎn)的目標(biāo)。(2) 各部門為了追求自己目標(biāo)的達成，經(jīng)常會有本位主義的各部門為了追求自己目標(biāo)的達成，經(jīng)常會有本位主義的 情況發(fā)生。情況發(fā)生。(3) 公司的資源未能做最佳的分配。公司的資源未能做最佳的分配。19五、目標(biāo)卡的使用法五、目標(biāo)卡的使用法n目標(biāo)卡的意義目標(biāo)卡的意義n目標(biāo)卡的設(shè)計目標(biāo)卡的設(shè)計n(1)做何事做何事.目標(biāo)目標(biāo)n(2)從何項做起從何項做起百分比百分比n(3)做多少做多少達成基準(zhǔn)達成基準(zhǔn)n(4)如何做如何做達成方策達成方策n(5)何時以前做好何時以前做好進度進度n(6)

17、與何人做與何人做有關(guān)單位有關(guān)單位n(7)過程過程目標(biāo)達成期間的追蹤目標(biāo)達成期間的追蹤n(8)結(jié)果如何結(jié)果如何成果評價成果評價n20六、目標(biāo)管理的類型六、目標(biāo)管理的類型nnn (對象對象)主管中心型，或是全體員工型主管中心型，或是全體員工型nn (職能別職能別)業(yè)績導(dǎo)向型，或是能力開發(fā)型業(yè)績導(dǎo)向型，或是能力開發(fā)型nn (階層別階層別)成果主義型，或是過程主義型成果主義型，或是過程主義型nn (作業(yè)型態(tài)別作業(yè)型態(tài)別)個人中心型，或是小組中心個人中心型，或是小組中心型型nn (循環(huán)體系循環(huán)體系)一律型，或是多樣性一律型，或是多樣性21七、何謂方針管理七、何謂方針管理n方針管理的由來方針管理的由來n1

18、960年訪日的年訪日的Juran博士，對管理的本質(zhì)、博士，對管理的本質(zhì)、方針的制作、目標(biāo)的設(shè)定等方針的制作、目標(biāo)的設(shè)定等n管理的本質(zhì)作成講義，也介紹了管理項目的管理的本質(zhì)作成講義，也介紹了管理項目的概念，受此啟發(fā)，帝人在概念，受此啟發(fā)，帝人在1961年提出管理項年提出管理項目一覽表，日本化學(xué)制藥提出管理項目、點檢目一覽表，日本化學(xué)制藥提出管理項目、點檢項目項目(1963)，小松制作所在，小松制作所在1964年開發(fā)旗方年開發(fā)旗方式，這可說是一種嶄新的目標(biāo)式，這可說是一種嶄新的目標(biāo)設(shè)定方法。設(shè)定方法。22n方針的內(nèi)涵方針的內(nèi)涵n方針管理融合了目標(biāo)管理的兩大優(yōu)點：方針管理融合了目標(biāo)管理的兩大優(yōu)點：n

19、1.目標(biāo)設(shè)定的參與。目標(biāo)設(shè)定的參與。n2.目標(biāo)的自我管制。目標(biāo)的自我管制。n加上以加上以QC的問題解決方法的問題解決方法(補足目標(biāo)管補足目標(biāo)管理所欠缺過程的管理理所欠缺過程的管理)，來達成目標(biāo)。所，來達成目標(biāo)。所謂過程，即是指謂過程，即是指Howtodo。23n方針管理方針管理n方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長定長(中中)期經(jīng)營計劃或短期經(jīng)營方針，期經(jīng)營計劃或短期經(jīng)營方針，為使其有效率達成，由企業(yè)組織全體協(xié)為使其有效率達成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進行的活動。力所進行的活動。24n方針的類型方針的類型n1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)

20、營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略。與經(jīng)營策略。nn2.2.中長期方針：一般中期是指三到五年，中長期方針：一般中期是指三到五年，長期則為五年以上。長期則為五年以上。nn3.短期短期(年度年度)方針：年度具體的經(jīng)營目標(biāo)方針：年度具體的經(jīng)營目標(biāo)+達成目標(biāo)的重點方策達成目標(biāo)的重點方策25n方針管理的基本構(gòu)成方針管理的基本構(gòu)成n1.方針：包括目標(biāo)及達成目標(biāo)的重點與方針：包括目標(biāo)及達成目標(biāo)的重點與方法。方法。n方針目標(biāo)方針目標(biāo)(Target)指針指針(ViewPoint)方策方策(Method)n2.管理：就是轉(zhuǎn)動管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。的循

21、環(huán)。26方針的意義方方 針針基本方向基本方向目目 標(biāo)標(biāo)方方 策策公司發(fā)展方向或策略方向公司發(fā)展方向或策略方向公司中長期及年度目標(biāo)公司中長期及年度目標(biāo)達到各階段目標(biāo)的策略、達到各階段目標(biāo)的策略、方策或計畫方策或計畫方針的示意圖方針的示意圖27八、八、方針管理與目標(biāo)管理之差異方針管理與目標(biāo)管理之差異n方針管理與目標(biāo)管理的相同處方針管理與目標(biāo)管理的相同處n1.先訂中長期目標(biāo)，然后是年度目標(biāo)。先訂中長期目標(biāo)，然后是年度目標(biāo)。n2.年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上而下逐層展開。而下逐層展開。n3.在由上而下展開目標(biāo)時，一定透過上下溝在由上而下展開目標(biāo)時，一定透過上

22、下溝通來達成目標(biāo)訂定之共識。通來達成目標(biāo)訂定之共識。n4.在訂定中長期目標(biāo)時，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境在訂定中長期目標(biāo)時，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)劃。的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)劃。n5.在訂定年度目標(biāo)時，也會針對內(nèi)外部環(huán)境在訂定年度目標(biāo)時，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進行分析與評估，并考慮前一年度的目標(biāo)實施進行分析與評估，并考慮前一年度的目標(biāo)實施狀況。狀況。28方針管理與目標(biāo)管理的相異處方針管理與目標(biāo)管理的相異處n目標(biāo)管理目標(biāo)管理n談何去談何去n欠缺中心主題結(jié)果導(dǎo)向欠缺中心主題結(jié)果導(dǎo)向n易導(dǎo)致各部門各自為政易導(dǎo)致各部門各自為政n較為本位主義較為本位主義n各部門各盡所能各部門各盡所能n有

23、時會傷害中長期利益有時會傷害中長期利益 n方針管理方針管理n談何去談何去+何從何從n為為TQMTQM之營運中心之營運中心n結(jié)果與過程的重視結(jié)果與過程的重視n發(fā)揮團隊精神發(fā)揮團隊精神n公司共識的建立公司共識的建立n重視重視PDCA之運轉(zhuǎn)之運轉(zhuǎn)n重視中長期目標(biāo)與短期重視中長期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合目標(biāo)結(jié)合29內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析分析中長期方針中長期方針展開下之年度方針展開下之年度方針展開之年度方針展開之年度方針明年的發(fā)展方向明年的發(fā)展方向明年的突破重點明年的突破重點去年、今年之去年、今年之實績問題檢討實績問題檢討決定年度方針及年度目標(biāo)決定年度方針及年度目標(biāo)提出達成年度目標(biāo)之提出達成

24、年度目標(biāo)之各種可行方案各種可行方案對提出各種可行方策對提出各種可行方策進行分析與評估進行分析與評估年年 度度 方方 針年度目標(biāo)與執(zhí)行方策、評量標(biāo)準(zhǔn)年度目標(biāo)與執(zhí)行方策、評量標(biāo)準(zhǔn)30策略方針管理的架構(gòu)圖4. 策略方針管理的展開經(jīng)營理念經(jīng)營使命經(jīng)營願景經(jīng)營的目標(biāo)經(jīng)營的策略中長期方針中長期目標(biāo)中長期策略總經(jīng)理年度方針年度目標(biāo)重點策略部門年度方針年度目標(biāo)達成方策課級主管實施計畫年度目標(biāo)計畫擬定工作分配外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析過去實績問題 檢討年度方針展開課級每月定期檢討月目標(biāo)檢討計畫修正年度方針報告部門活動品管圈日常管理專案活動品質(zhì)管理重視 P D C A 之管理循環(huán)，且要能回饋至方針展開及計畫作成。4

25、.策略方針管理之展開31a. 什麼才是有效的目標(biāo)？1 目標(biāo)要SMART。2 目標(biāo)一定要量化。b. 設(shè)定目標(biāo)時的誤區(qū)：1 把沒有量化，沒有時限的想法，當(dāng)成目標(biāo)。2 把目標(biāo)建立在現(xiàn)實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標(biāo)時，強調(diào)現(xiàn)實可行性，而不是自己的夢想，這個目標(biāo)，十之八九，不會是什麼大目標(biāo)。3 依據(jù)現(xiàn)有信息來建立目標(biāo)，而不是先確立目標(biāo)，然後再尋找?guī)椭繕?biāo)達成的信息。4 依據(jù)現(xiàn)有自己能力來確立目標(biāo)，而不是先確立目標(biāo)，然後再逐一準(zhǔn)備達成目標(biāo)，所需必備的能力。32 目標(biāo)實現(xiàn)法 多叉樹法：n n1 小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件。n2 大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果。n3 小目標(biāo)的實現(xiàn)之和，一定是大目標(biāo)的實現(xiàn)

26、。n4 寫下一個大目標(biāo)，然後問，要實現(xiàn)該目標(biāo)的條件是什麼？完成這些條件，是否大目標(biāo)就會實現(xiàn)？若不一定，則表明我們所列的小目標(biāo)內(nèi)容，還不夠充分。33目標(biāo)之區(qū)分 (續(xù))4.總經(jīng)理目標(biāo)總經(jīng)理目標(biāo)公司的年度目標(biāo)就是整個公司本年度所要達成的一些總目標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達成這些目標(biāo)公司的年度目標(biāo)就是整個公司本年度所要達成的一些總目標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。5.處長目標(biāo)處長目標(biāo)總經(jīng)理目標(biāo)需要往下展開到各處，變成是處長目標(biāo)，這些處長目標(biāo)是該處所要努力達成總經(jīng)理目標(biāo)需要往下展開到各處，變成是處長目標(biāo)，這些處長目標(biāo)是該處所要

27、努力達成的重要水準(zhǔn)。如：的重要水準(zhǔn)。如：製造處的不良率降低至製造處的不良率降低至 150 PPM生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高10%6. 部門經(jīng)理目標(biāo)部門經(jīng)理目標(biāo)由處長目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是經(jīng)理目標(biāo)；做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如：由處長目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是經(jīng)理目標(biāo)；做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如：完成全廠幹部之統(tǒng)計品管的教育訓(xùn)練完成全廠幹部之統(tǒng)計品管的教育訓(xùn)練提案件數(shù)提高提案件數(shù)提高20%，經(jīng)濟效益提高，經(jīng)濟效益提高15%直通率由直通率由80%提昇到提昇到85%7.課長目標(biāo)課長目標(biāo)如果部門經(jīng)理目標(biāo)再往下開展，則為課長目標(biāo)，是該課當(dāng)年度所要極力達成的重要改進如果部門經(jīng)理目標(biāo)再往下開展，則為課長

28、目標(biāo)，是該課當(dāng)年度所要極力達成的重要改進方向的水準(zhǔn)及程度。如：方向的水準(zhǔn)及程度。如：生產(chǎn)績效提高生產(chǎn)績效提高10%QCC活動的提案件數(shù)提升到每年活動的提案件數(shù)提升到每年20件件3435Q&An1.目標(biāo)管理的功能？n2.好目標(biāo)的條件？n3.目標(biāo)和方針的關(guān)係，何者為首何者為輔？36十二、績效評核十二、績效評核n(一一)由來：由來：(Miller，1996)提出對員工個別提出對員工個別的評估，要認(rèn)清楚為什幺要做績效評估？到底的評估，要認(rèn)清楚為什幺要做績效評估？到底要評估什幺？用什幺方法來評估？正確的評估要評估什幺？用什幺方法來評估？正確的評估資料是什幺？資料是什幺？n績效評估是員工與雇主最重要雇用交

29、易績效評估是員工與雇主最重要雇用交易(employmentexchange)的的n關(guān)系。雇主提供工作，并同意報償員工的工作。關(guān)系。雇主提供工作，并同意報償員工的工作。員工也同意由工作來交換代價。雇主員工間雙員工也同意由工作來交換代價。雇主員工間雙方都同意這個交易，雇用契約始能繼續(xù)。方都同意這個交易，雇用契約始能繼續(xù)。37雇主方面：雇主方面：提供適當(dāng)?shù)膱髢斕峁┻m當(dāng)?shù)膱髢斣u價執(zhí)行工作的情況評價執(zhí)行工作的情況留住員工繼續(xù)工作留住員工繼續(xù)工作增加報償或升遷增加報償或升遷有權(quán)力指派調(diào)派工人作有權(quán)力指派調(diào)派工人作 員工方面：員工方面：評價其所提報償?shù)墓叫栽u價其所提報償?shù)墓叫员黄诖龍?zhí)行可靠的工作被期待執(zhí)

30、行可靠的工作執(zhí)行工作令雇主滿意執(zhí)行工作令雇主滿意努力執(zhí)行好工作努力執(zhí)行好工作對工作執(zhí)行有責(zé)任對工作執(zhí)行有責(zé)任結(jié)果：結(jié)果：關(guān)系的維持與否關(guān)系的維持與否執(zhí)行與評估執(zhí)行與評估留任或解雇留任或解雇工作與機會工作與機會責(zé)任與指派責(zé)任與指派38(二二)(Bushman,IndjejckianandSmith,1996)的研究指出，的研究指出，11項績效評估項績效評估的難題：的難題：n1.被評者會受威脅被評者會受威脅n2.批評者會受威脅批評者會受威脅n3.弄不清楚什幺是績效評核弄不清楚什幺是績效評核n4.暈效結(jié)果暈效結(jié)果n5.寬嚴(yán)效果寬嚴(yán)效果(leniency-strictnesseffect)39n6.中

31、心傾向中心傾向(centraltendencyeffect)n7.內(nèi)部考評者的信度內(nèi)部考評者的信度n8.比對效果比對效果n9.零合問題零合問題n10.近況效果近況效果n11.偏見與主觀偏見與主觀40n(三三)評核的目的評核的目的n用來做為甄募、解雇和升遷的目的。用來做為甄募、解雇和升遷的目的。n用以報償或激勵員工。用以報償或激勵員工。n提供員工個人的發(fā)展情報。提供員工個人的發(fā)展情報。n確定訓(xùn)練的需要。確定訓(xùn)練的需要。41n(四四)評估的標(biāo)準(zhǔn)評估的標(biāo)準(zhǔn)n應(yīng)評估工作的目的。應(yīng)評估工作的目的。n衡量員工的績效必須排除員工本身所不能控制的變相。衡量員工的績效必須排除員工本身所不能控制的變相。n對員工的

32、績效評估要較重視工作結(jié)果；對領(lǐng)班、課長、對員工的績效評估要較重視工作結(jié)果；對領(lǐng)班、課長、經(jīng)理的績效評經(jīng)理的績效評n估要重視過程和結(jié)果。如領(lǐng)導(dǎo)、計劃、組織、控制、溝估要重視過程和結(jié)果。如領(lǐng)導(dǎo)、計劃、組織、控制、溝通、激勵、通、激勵、n解決問題等等，都是過程。解決問題等等，都是過程。n所評估的品質(zhì)和數(shù)量要并重；僅重視數(shù)量，將會危害到所評估的品質(zhì)和數(shù)量要并重；僅重視數(shù)量，將會危害到公司生存和發(fā)展。公司生存和發(fā)展。n績效評估必須與員工的出勤率、怠工率，以及服務(wù)期間績效評估必須與員工的出勤率、怠工率，以及服務(wù)期間都要加以考慮。都要加以考慮。n以上各種資料的來源，可由生產(chǎn)資料、個人資料、銷售以上各種資料的

33、來源，可由生產(chǎn)資料、個人資料、銷售資料、觀察資料而獲得。資料、觀察資料而獲得。42五、推動績效管理挑戰(zhàn)五、推動績效管理挑戰(zhàn) n1.評鑒或衡量的公正性評鑒或衡量的公正性n2.取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行n3.工作職掌與績效之間的連接工作職掌與績效之間的連接n4.員工落實執(zhí)行員工落實執(zhí)行n5.薪酬與績效之間的公平性薪酬與績效之間的公平性n6.矩陣管理引起的困擾矩陣管理引起的困擾n7.讓制度可以存活延續(xù)讓制度可以存活延續(xù)43六、績效管理與企業(yè)經(jīng)營六、績效管理與企業(yè)經(jīng)營nn(一一)績效管理應(yīng)支持公司的使命、遠(yuǎn)景及價值觀績效管理應(yīng)支持公司的使命、遠(yuǎn)景及價值觀n(二二) 績效評估與員工參與績效

34、評估與員工參與n(三三) 績效評估與員工發(fā)展績效評估與員工發(fā)展n以勝任與技術(shù)為基礎(chǔ)的策略性薪資方案，能改以勝任與技術(shù)為基礎(chǔ)的策略性薪資方案，能改變員工的工作行為，并能促進事業(yè)部群的績效經(jīng)變員工的工作行為，并能促進事業(yè)部群的績效經(jīng)營。營。n44經(jīng)營理念、目標(biāo)與策略經(jīng)營理念、目標(biāo)與策略中長期目標(biāo)形成中長期目標(biāo)形成擬定年度方針擬定年度方針部門方針展開部門方針展開執(zhí)行執(zhí)行檢討檢討改善改善公司內(nèi)外部公司內(nèi)外部環(huán)境分析環(huán)境分析年度內(nèi)外部年度內(nèi)外部環(huán)境環(huán)境SWOT分析分析異常分析異常分析改善對策改善對策經(jīng)營理念經(jīng)營理念價值觀價值觀使命使命愿景愿景基本方針基本方針經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展策略發(fā)展策略中長期方針中長

35、期方針目標(biāo)、策略目標(biāo)、策略公司年度公司年度方針方針目標(biāo)策略目標(biāo)策略部門年度部門年度方針方針目標(biāo)方案目標(biāo)方案方策執(zhí)行方策執(zhí)行計劃計劃方策方策管理特性管理特性實施項目實施項目目標(biāo)值目標(biāo)值計劃實施計劃實施定期檢討定期檢討是否達是否達成目標(biāo)成目標(biāo)年度方針報告年度方針報告公司公司SWOT分析分析過去的實績過去的實績問題點檢討問題點檢討年度年度成功的發(fā)展方向成功的發(fā)展方向改善的重點方向改善的重點方向去年及今年去年及今年實績問題點檢討實績問題點檢討45經(jīng)營理念、目標(biāo)與策略經(jīng)營理念、目標(biāo)與策略中長期目標(biāo)及策略中長期目標(biāo)及策略 基本方針基本方針1.卓越經(jīng)營，成為業(yè)界卓越經(jīng)營，成為業(yè)界 公認(rèn)之一流公司公認(rèn)之一流公

36、司2.藉由創(chuàng)新而創(chuàng)造利潤藉由創(chuàng)新而創(chuàng)造利潤3.追求經(jīng)營績效，實現(xiàn)追求經(jīng)營績效，實現(xiàn) 愿景愿景 中長期指針中長期指針1.推動股票上市推動股票上市2.TQM之持續(xù)推行之持續(xù)推行3.建立全球運籌管理之能力建立全球運籌管理之能力4.提供完整之產(chǎn)品線提供完整之產(chǎn)品線5.加速研發(fā)能力、領(lǐng)先同業(yè)加速研發(fā)能力、領(lǐng)先同業(yè)6.發(fā)展發(fā)展SIG事業(yè)事業(yè)中長期目標(biāo)中長期目標(biāo)國內(nèi)汽車電子零件經(jīng)國內(nèi)汽車電子零件經(jīng) 營績效最佳之制造廠營績效最佳之制造廠業(yè)績大福成長業(yè)績大福成長 公元公元2000年汽車電子年汽車電子 零件達零件達 億元億元成為杰出經(jīng)營管理成為杰出經(jīng)營管理 之國內(nèi)外知名企業(yè)之國內(nèi)外知名企業(yè)追求社會責(zé)任、股東追求社

37、會責(zé)任、股東 報酬及員工福祉之平報酬及員工福祉之平 衡發(fā)展衡發(fā)展中長期策略中長期策略以臺灣為營運中心以臺灣為營運中心之國際分工策略之國際分工策略以全面品質(zhì)經(jīng)營為以全面品質(zhì)經(jīng)營為中心之經(jīng)營管理策略中心之經(jīng)營管理策略以獲得創(chuàng)新及行利以獲得創(chuàng)新及行利銷利潤為主之發(fā)展策銷利潤為主之發(fā)展策略略以人性本善、人盡以人性本善、人盡其才之人力資源策略其才之人力資源策略以自主管理為本以自主管理為本之管理精神及制度之管理精神及制度46年度目標(biāo)項目年度目標(biāo)項目目標(biāo)值目標(biāo)值1.營業(yè)額提升營業(yè)額提升2.股票公開發(fā)行股票公開發(fā)行3.強化經(jīng)營能力強化經(jīng)營能力4.海外據(jù)點之設(shè)立海外據(jù)點之設(shè)立5.新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品上市6.取得取得

38、QS9000（ISO9001)之認(rèn)之認(rèn)證證1.A.SIG全年行銷超過全年行銷超過5000萬萬B汽車電子產(chǎn)品汽車電子產(chǎn)品億億2.今年第二季今年第二季3.目標(biāo)達成率目標(biāo)達成率90以上以上4.完成歐洲發(fā)貨倉庫之設(shè)立及裝配完成歐洲發(fā)貨倉庫之設(shè)立及裝配組工廠之規(guī)劃組工廠之規(guī)劃5.100個新型號，個新型號，IG:20個、個、VR：40個、個、RX：40個個6.今年今年6月以前月以前執(zhí)執(zhí)行行方方策策1.1行銷通路整合行銷通路整合1.2VR、RX成本降低、延長保證成本降低、延長保證期、降價，開拓新市場期、降價，開拓新市場1.3強化行銷廣告及技術(shù)文宣強化行銷廣告及技術(shù)文宣1.4SIG獨立團隊發(fā)展獨立團隊發(fā)展1.

39、5大陸模具組立廠第一階段于今大陸模具組立廠第一階段于今年完成年完成2.1成立上市柜推動委員會并依進成立上市柜推動委員會并依進度執(zhí)行度執(zhí)行3.1推行方針展開之手法推行方針展開之手法4.1增聘國際財務(wù)及管理人才增聘國際財務(wù)及管理人才4.2成立專案小組推動成立專案小組推動5.1提升研發(fā)能力，縮短開發(fā)期提升研發(fā)能力，縮短開發(fā)期5.2大陸廠在大陸廠在R&D組織組織5.3行銷企劃專人負(fù)責(zé)行銷企劃專人負(fù)責(zé)6.1成立專案小組推動成立專案小組推動經(jīng)營理念、目標(biāo)與策略經(jīng)營理念、目標(biāo)與策略電子電子1998年年度方針年年度方針47研究發(fā)展研究發(fā)展（一）方針（一）方針目標(biāo)目標(biāo)管理管理目標(biāo)方策目標(biāo)方策執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃實施

40、檢討實施檢討回饋矯正回饋矯正公司目標(biāo)與方策公司目標(biāo)與方策部門部門SWOT分析分析往年問題之分析往年問題之分析研發(fā)內(nèi)部之資源研發(fā)內(nèi)部之資源部門方策部門方策實施項目實施項目管理特性管理特性目標(biāo)值目標(biāo)值實施期間、參與者實施期間、參與者目視看板管理目視看板管理不定期執(zhí)行成果診斷不定期執(zhí)行成果診斷研發(fā)資源應(yīng)用、調(diào)度研發(fā)資源應(yīng)用、調(diào)度定期檢討分析定期檢討分析異常分析矯正異常分析矯正方策檢討更新方策檢討更新技術(shù)能力累積技術(shù)能力累積標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化48 品質(zhì)保證品質(zhì)保證十一、結(jié)論十一、結(jié)論企業(yè)文化企業(yè)文化經(jīng)營理念經(jīng)營理念愿景愿景使命使命價值觀價值觀品質(zhì)政策品質(zhì)政策全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理經(jīng)經(jīng)營營品品質(zhì)質(zhì)方針方針目

41、標(biāo)目標(biāo)管理管理策略規(guī)劃策略規(guī)劃人力資源人力資源管管理理品品質(zhì)質(zhì)日常管理日常管理品質(zhì)系統(tǒng)品質(zhì)系統(tǒng)提案改善提案改善教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練自主研究會自主研究會標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)產(chǎn)品品品品質(zhì)質(zhì)設(shè)計管制設(shè)計管制進料管制進料管制制程管制制程管制自動化自動化合理化合理化自主檢查自主檢查倉儲管理倉儲管理設(shè)備保養(yǎng)設(shè)備保養(yǎng)儀校管理儀校管理環(huán)環(huán)境境品品質(zhì)質(zhì)6S活動活動作業(yè)環(huán)境作業(yè)環(huán)境安全衛(wèi)生安全衛(wèi)生資源回收資源回收環(huán)境綠化環(huán)境綠化服服務(wù)務(wù)品品質(zhì)質(zhì)交期服務(wù)交期服務(wù)品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)服務(wù)銷售服務(wù)銷售服務(wù)訂單服務(wù)訂單服務(wù)持續(xù)改善持續(xù)改善永續(xù)經(jīng)營永續(xù)經(jīng)營49顧客服務(wù)顧客服務(wù)顧客服務(wù)實績顧客服務(wù)實績服務(wù)項目服務(wù)項目84年年85年年86年年銷售銷售服務(wù)服務(wù)產(chǎn)品目錄種婁產(chǎn)品目錄種婁232種種453種種545種種新產(chǎn)品種婁新產(chǎn)品種婁20種種77種種92種種訂單訂單服務(wù)服務(wù)訂單件數(shù)訂單件數(shù)1287張張1342種種1498張張出貨機種數(shù)出貨機種數(shù)253種種316種種454種種出貨數(shù)量出貨數(shù)量2986408pcs3716714pcs8804866pcs交期交期服務(wù)服務(wù)交貨達成率交貨達成率97.898.4%99.