關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核體系的研究與應(yīng)用

1、畢業(yè)論文(設(shè)計) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核體系的研究與應(yīng)用 Application and Research of Key Performance Indicators within Examine System學(xué) 生 姓 名： 指導(dǎo)教師： 專業(yè)名稱： 所在學(xué)院： 二XX年X月目 錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc295983669 摘要 PAGEREF _Toc295983669 h I HYPERLINK l _Toc295983670 Abstract PAGEREF _Toc295983670 h II HYPERLINK l _Toc295983671

2、1前言 PAGEREF _Toc295983671 h 1 HYPERLINK l _Toc295983672 績效考核體系研究的目的和意義 PAGEREF _Toc295983672 h 1 HYPERLINK l _Toc295983673 KPI考核體系的研究背景與發(fā)展 PAGEREF _Toc295983673 h 2 HYPERLINK l _Toc295983674 KPI考核方法的研究現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc295983674 h 3 HYPERLINK l _Toc295983675 本文研究思路與章節(jié)安排 PAGEREF _Toc295983675 h 5 HYPERL

3、INK l _Toc295983676 2KPI績效考核與績效管理 PAGEREF _Toc295983676 h 6 HYPERLINK l _Toc295983677 相關(guān)基礎(chǔ)理論 PAGEREF _Toc295983677 h 6 HYPERLINK l _Toc295983678 平衡記分卡 PAGEREF _Toc295983678 h 7 HYPERLINK l _Toc295983679 層次分析法 PAGEREF _Toc295983679 h 9 HYPERLINK l _Toc295983680 3SD公司KPI績效考核體系的設(shè)計 PAGEREF _Toc295983680

4、 h 11 HYPERLINK l _Toc295983681 SD公司原有考核體系 PAGEREF _Toc295983681 h 11 HYPERLINK l _Toc295983682 績效考核體系改進(jìn)設(shè)計原則 PAGEREF _Toc295983682 h 14 HYPERLINK l _Toc295983683 4KPI績效考核體系在SD企業(yè)中的應(yīng)用 PAGEREF _Toc295983683 h 16 HYPERLINK l _Toc295983684 新建KPI績效考核體系 PAGEREF _Toc295983684 h 16 HYPERLINK l _Toc295983685

5、權(quán)重及目標(biāo)值的確定 PAGEREF _Toc295983685 h 20 HYPERLINK l _Toc295983686 新建考核體系與原有考核體系考核結(jié)果對比 PAGEREF _Toc295983686 h 27 HYPERLINK l _Toc295983687 總結(jié) PAGEREF _Toc295983687 h 28 HYPERLINK l _Toc295983688 致謝 PAGEREF _Toc295983688 h 29 HYPERLINK l _Toc295983689 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc295983689 h 30 HYPERLINK l _Toc2959

6、83690 附表 KPI指標(biāo)權(quán)重調(diào)研 PAGEREF _Toc295983690 h 31摘要為了研究績效考核在企業(yè)中的效度，本文采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法進(jìn)行績效考核體系的設(shè)計。首先根據(jù)“二八原則”找出公司戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵成功因素，并根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；然后從平衡記分卡的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)成長四個維度出發(fā)設(shè)計績效考核體系，運用層次分析法確定KPI指標(biāo)權(quán)重；最后將KPI績效考核體系在SD企業(yè)中實際應(yīng)用，根據(jù)企業(yè)績效考核現(xiàn)狀設(shè)計考核指標(biāo)，通過企業(yè)調(diào)研確定指標(biāo)權(quán)重。該實例證明企業(yè)正確把握績效考核建立原則，深入理解績效考核相關(guān)理論，認(rèn)真分析影響績效考核效度的要素，才能建立出一套完

7、整的KPI績效考核體系。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，績效考核，層次分析法 AbstractIn order to study the performance appraisal validity of the enterprise, this paper uses key performance indicators to design the performance appraisal system. First, according to Twenty-eight principle, the key factors of the successful implementation corpor

8、ate strategy is found and the key performance indicators are identified about long-term strategy based on business objectives. Second, starting from the Balanced Scorecard four dimensions of such as finance, customer, internal business, learning & growth, the performance appraisal system is designed

9、 and the weights of KPI are determined by using AHP. Finally, the KPI performance is applied in the appraisal system of SD enterprise. Appraisal assessment indicators are designed by enterprise status of performance appraisal and the index weights are determined through the enterprise research. Summ

10、ing up the establishment of the correct grasp of the principles of performance evaluation, the conclusion could be drawn that a complete set of KPI performance appraisal system could be established understanding of the theory of performance evaluation deeply and careful anglicizing the validity of t

11、he elements of performance assessment.Key words: key performance indicators, performance evaluation, analytic hierarchy前言 績效考核體系研究的目的和意義績效與績效管理績效(Performance)員工自身各項素質(zhì)在具體條件下的綜合反映是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。因此，績效會因時間、空間、工作任務(wù)和工作條件(環(huán)境)等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的多因性、多維性與動態(tài)性?？冃Ч芾?Performance Management)則是一套系統(tǒng)的活動

12、和過程，用來建立組織與個人對目標(biāo)以及如何完成目標(biāo)的共識。它以目標(biāo)為導(dǎo)向，管理者與員工在確立目標(biāo)、任務(wù)要求及努力方向上達(dá)成共識，并形成利益與責(zé)任共同體，共同推動組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功實現(xiàn)目標(biāo)的程序方法?？冃Э己丝冃Э己耸且罁?jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種管理方法?？冃Э己说膬?nèi)容分為：工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核。另外，為了實現(xiàn)一定的人力資源管理目的，人們還常常將潛力考核納入日?？冃Э己讼到y(tǒng)中。這四方面并不是孤立存在的，都是為實現(xiàn)特定的管理目的，而相互聯(lián)系形成一個整體的績效考核系統(tǒng)?？冃Э己说倪^

13、程實際上就是一個收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程?？冃Э己说倪^程一般包括六個階段：(1)觀察；(2)記錄；(3)儲存；(4)回顧；(5)考核；(6)溝通。實行績效考核的目的和意義企業(yè)實行績效考核的真正目的，是改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達(dá)成公司的經(jīng)營目標(biāo)。如何有效地實施績效考核，能否達(dá)到績效考核的真正目的，是企業(yè)進(jìn)行績效考核時的重點。實施績效考核是近年來企業(yè)單位深化改革的重要措施之一。作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，績效考核在幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)中起著舉足輕重的作用。一方面，績效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個員工的工作結(jié)果，從而確定企業(yè)整體的績效水平；另一方面績效考核的項目關(guān)

14、鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicators，KPI)和標(biāo)準(zhǔn)事實上成為組織/企業(yè)對員工的工作行為和結(jié)果的期望和要求，進(jìn)而成為塑造員工行為的工具。因此，績效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的制定就必須與企業(yè)所提倡的文化價值相一致，否則會起到適得其反的作用。在美國企業(yè)中，指導(dǎo)績效考核的重要原則之一就是所謂“你只能得到你所考核的東西”(You get what you measure)。也就是說，你應(yīng)該將你所希望你的員工出現(xiàn)的行為和結(jié)果都放到考核系統(tǒng)中去，只有放到考核中的項目才會引起員工的注意，才會努力去做到最好。比如，一個企業(yè)提倡每一級的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該積極的“培養(yǎng)下屬”這一項，但是如果在考核體系中從

15、來不包括培養(yǎng)下屬這一項，而且在績效考核制度中也從來不要求下屬去評價自己的上司，那么很多實際上打壓下屬的上級就不可能被發(fā)現(xiàn)，良好的企業(yè)文化就不能及時得到倡導(dǎo)。但是，如果把你要倡導(dǎo)的行為都放進(jìn)考核體系中，又會出現(xiàn)另外一種誤區(qū)，就是可能引導(dǎo)員工把自己積極工作的態(tài)度認(rèn)為外因，為了績效考核中得到高分，而不是主觀的想自己努力工作。一旦這些項目不作為重點，企業(yè)認(rèn)為大家可以自覺去做，無需加入考核中，他們就不再去做了。事實上，一個企業(yè)中有許許多多看起來微不足道的小事，不足以放進(jìn)考核體系，但如果大家都自覺去做的話，會對企業(yè)的整體氛圍產(chǎn)生十分積極的影響。比如常說的企業(yè)公民行為(organizational citi

16、zenship behavior)就是最好的例子，正是這些不納入考核體系的行為，在相當(dāng)大的程度上決定了一個企業(yè)的文化，成為間接引導(dǎo)員工行為的強大推動力。因此，在績效考核制度、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計中，一定不能忽略了引發(fā)并保持員工內(nèi)在的工作動力。 KPI考核體系的研究背景與發(fā)展古銀華等研究KPI起源于英國。英國建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，年產(chǎn)值約占其GDP的10%左右，對國民經(jīng)濟(jì)起著舉足輕重的作用，所以英國建筑業(yè)中，項目的績效水平(Project Performance)受到普遍的關(guān)注。在1998年發(fā)表的重新思考建筑業(yè)和2002年發(fā)表的加速變革兩個重要報告中都著重強調(diào)了工程項目績效評價與改進(jìn)的重要

17、性，甚至還制訂了全行業(yè)年平均績效改進(jìn)的具體目標(biāo)。英國有關(guān)研究機構(gòu)制訂了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)這一項目績效評價體系，目的在于鼓勵業(yè)主、承包商、供應(yīng)商等工程項目參與方準(zhǔn)確地評價自己的績效表現(xiàn)，以便采取積極的措施，建立持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍。KPI的研究從此開始，并在日后被廣泛應(yīng)用到各種領(lǐng)域中1。秦志華在人力資源管理中論述了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實施問題所設(shè)計出來的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵成功因素(Core Success Factors，CSF)，并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2。 劉建秋指出，KPI作為績效

18、考核工具在國內(nèi)應(yīng)用時間最早，相對應(yīng)用比較成熟。從一般意義上說，KPI績效考核體系融合了企業(yè)價值管理的思想，是以資本回報率(Return On Invested Capital，ROIC)作為公司經(jīng)營管理效率的核心指標(biāo)，通過價值樹分解，并逐步對應(yīng)到公司經(jīng)營部門以至個人，建立分層級的績效指標(biāo)體系3。李剛在平衡記分卡與層次分析法中指出，KPI指標(biāo)最早應(yīng)用時主要考慮公司財務(wù)性指標(biāo)的分解，對于企業(yè)其他非財務(wù)性的指標(biāo)難以建立有效的分解體系。近年來，KPI體系也逐步吸收平衡記分卡等其他績效管理工具的優(yōu)點，逐步形成效益類(投資資本回報率、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流等)，運營類(生產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等)，組

19、織類(員工滿意度等)三大類指標(biāo)。分解到部門員工時，強調(diào)KPI指標(biāo)數(shù)量不能過多，指標(biāo)選取原則為重要、可控、可量化4。 KPI考核方法的研究現(xiàn)狀績效考核研究現(xiàn)狀霍國慶研究認(rèn)為信息戰(zhàn)略是指企業(yè)信息功能要實現(xiàn)的任務(wù)、目標(biāo)和實現(xiàn)這些任務(wù)和目標(biāo)的方法、策略、措施的總稱。企業(yè)戰(zhàn)略信息管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機組成部分，屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略管理范疇；企業(yè)戰(zhàn)略信息管理是企業(yè)信息管理發(fā)展的高級階段，是各種分散的信息活動及其理論研究在戰(zhàn)略層面的集成和躍變5。董曉東在設(shè)計企業(yè)環(huán)境績效指標(biāo)體系時，運用層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)和360度績效考核法，進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，360度評

20、價法即運用主管考核、自我考核、同行考核、下級考核、客戶考核等包含外部和內(nèi)部的各種來源，收集有關(guān)員工工作的各種反饋，全面客觀地得出對員工的綜合評價。但該方法占用時間多費用高，一般都是和其他考核方法結(jié)合起來對企業(yè)進(jìn)行績效考核研究6。周靜儀在國外優(yōu)秀銀行績效考核經(jīng)驗中，對花旗銀行、匯豐銀行及日本銀行業(yè)的績效考核進(jìn)行了深入分析；通過借鑒國外優(yōu)秀銀行的績效考核方法，對我國銀行業(yè)進(jìn)一步提升競爭力具有重要意義。平衡記分卡(Balanced Score Card，BSC)為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的績效考核系統(tǒng)框架，同時也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路與方法，使考核體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成

21、部分7。趙國杰等通過對CIMS績效評價方法的研究，根據(jù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理設(shè)計了一個由2類9項13個指標(biāo)構(gòu)成的測度CIMS實施績效的綜合評價指標(biāo)體系和評價方法。對CIMS產(chǎn)生的作用、影響和效益進(jìn)行全面系統(tǒng)的評價。評價CIMS實施效果需要一套科學(xué)的指標(biāo)體系和評價方法，迄今尚付闕如。這種評價的難度極大，實施CIMS后的績效評價指標(biāo)體系與方法尚有待于開發(fā)8。陳娜研究了基于KPI的虛擬物流，通過確定虛擬物流企業(yè)整體績效和每個成員企業(yè)績效的考核維度，然后進(jìn)行各個維度下的KPI解析，構(gòu)建KPI績效考核體系，為虛擬物流企業(yè)的整合者對此動態(tài)聯(lián)盟進(jìn)行調(diào)整以確定最優(yōu)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)方案及合作伙伴選定和參與方式提供依據(jù)9。李升澤

22、等用Delphi實現(xiàn)基于層次分析法的KPI賦權(quán)研究。該軟件在AHP法的基礎(chǔ)上能夠很好地對各項指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)，并采用一致性檢驗測試信度。使復(fù)雜的賦權(quán)工作變得簡便而容易執(zhí)行，使得層次分析法不再是因為依賴于大量的手工計算而缺乏實用性，這將在一定程度上促進(jìn)工作效率的提高和降低評價過程中完全依靠主觀判斷的方式帶來的種種缺陷10。高永莉采用功效系數(shù)法對第三方物流企業(yè)績效評價指標(biāo)體系進(jìn)行了分析?？梢哉f，此績效評價方法計算比較簡便，可操作性和實用性都很強。其方法也是企業(yè)界中較為完善與公認(rèn)的，適合于第三方物流企業(yè)內(nèi)部用于經(jīng)常性工作11。范德成等關(guān)于我國企業(yè)人力資源績效問題進(jìn)行了研究。人力資源績效考核的價值在于考評

23、結(jié)果的應(yīng)用，只有使企業(yè)的人力資源人盡其才，才能使企業(yè)獲得最大程度的發(fā)展。同時，人力資源績效考核實施的一個重要環(huán)節(jié)就是要重視考核后與企業(yè)人力資源的良好溝通，使被考核者充分發(fā)揮其優(yōu)點并改進(jìn)不足，使企業(yè)的人力資源和企業(yè)共同進(jìn)步和成長12。美國管理學(xué)院彼得德魯克所提出的目標(biāo)管理理論引入到企業(yè)的內(nèi)部績效管理中來，有針對性地設(shè)置公司中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，長至三五年，短至一周一日，并將目標(biāo)層層落實，使每項指標(biāo)都有明確的責(zé)任人、目標(biāo)值和完成時間進(jìn)度并以此作為績效管理的主要指標(biāo)體系。最典型的就是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系13。高勇認(rèn)為一種管理理論最終能否取得成功，并不取決于其選擇的具體內(nèi)容和方法是什么，而是取決于這種內(nèi)容

24、和方法同特定的文化背景與傳統(tǒng)的耦合程度，績效管理也是如此。因此，在充分認(rèn)識我國目前較低的績效管理水平的前提下，在學(xué)習(xí)外國的先進(jìn)管理經(jīng)驗時，不能簡單地照搬而只能借鑒他們的成功經(jīng)驗，立足于我國的國情及企業(yè)的實際情況，科學(xué)地建立適合自己的人力資源管理理論和體系，促進(jìn)員工的積極性主動性和創(chuàng)造性的不斷提高，進(jìn)而不斷增強我國企業(yè)的市場競爭力14。王知津等在基于KPI的戰(zhàn)略信息管理績效評價中研究了戰(zhàn)略信息管理的績效內(nèi)涵、工作人員績效評價的特殊性，以KPI和平衡記分卡兩種手段來建立戰(zhàn)略信息管理制定績效評價指標(biāo)，指明了績效評價中應(yīng)該注意的事項。戰(zhàn)略信息管理的績效考核是一個比較復(fù)雜的問題，需要在實踐中不斷的調(diào)整和

25、完善15。白曉絡(luò)基于信息融合技術(shù)建立了一種新的績效管理系統(tǒng)，并從信息融合的角度對績效指標(biāo)進(jìn)行了分類，提出了并行分布式信息融合構(gòu)架的績效考核方法，并從整體功能、垂直層次、橫向構(gòu)成和數(shù)據(jù)處理流程4個方面對該績效考核方法進(jìn)行了詳細(xì)介紹16。KPI考核研究現(xiàn)狀KPI是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績考評方法，可以使部門主管明確出部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確出部門員工的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。韓瑋研究在我國人力資源管理實踐中，由于企業(yè)缺乏基KPI的績效考核體系構(gòu)建和應(yīng)用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理及導(dǎo)向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指

26、標(biāo)體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等，問題已嚴(yán)重影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運行。因此基于KPI的績效考核體系的構(gòu)建在企業(yè)管理實踐中具有一定的現(xiàn)實意義17。著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求實現(xiàn)的目標(biāo)表現(xiàn)為一種期望，這個目標(biāo)反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值(效價)和期望概率(期望值)的乘積。KPI目標(biāo)值的確定必須建立在充分的歷史數(shù)據(jù)和市場調(diào)研的基礎(chǔ)之上，溝通組織的戰(zhàn)略目標(biāo)期望。借鑒期望的理論，有助于上下級通過溝通來制定科學(xué)合理目標(biāo)值，使KPI目標(biāo)值通過一定努力能實現(xiàn)，產(chǎn)生積極的激勵

27、作用18。蘇均提出了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要操作如下：(1)確定個人或部門的業(yè)務(wù)重點，明確哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；(2)確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段；(3)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到實際因素；(4)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解與落實。設(shè)定KPI一般分為五個步驟，即：明確組織的目標(biāo)；確定個人的關(guān)鍵工作內(nèi)容；建立考核指標(biāo)；確定考核標(biāo)準(zhǔn)和審核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。也有學(xué)者提出，制定KPI可分為羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重和修改確認(rèn)四個步驟19。 本文研究思路與章節(jié)安排本文設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的思路主要：(1

28、)依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系；(2)依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系；(3)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI；(4)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI。 第一章簡要介紹研究背景、研究意義、研究現(xiàn)狀；第二章中主要介紹了一些相關(guān)基礎(chǔ)理論，比如KPI、BSC、冰山原理等理論；第三章介紹了SD公司的原有考核體系并同時指出了該體系現(xiàn)狀中存在問題，確立了新考核體系的建立原則；第四章具體建立KPI考核體系的方法及流程，KPI權(quán)重的設(shè)計，通過績效結(jié)果給予員工激勵措施；總結(jié)本文。 KPI績效考核與績效管理 相關(guān)基礎(chǔ)理論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI 是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程

29、績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一種工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是指一系列集中在企業(yè)績效方面的評價指標(biāo)，這些指標(biāo)對企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展和未來的成功起到關(guān)鍵作用，具有重要意義。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量某一崗位人員工作業(yè)績表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來源于對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，能夠非常有效地反映影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中出現(xiàn)的問題，并能采取提高績效水平的改進(jìn)措施。鑒于此，實踐中很多企業(yè)都在嘗試使用這類指標(biāo)

30、，但令人遺憾的是，只有極個別企業(yè)能夠真正落實到操作層面上并發(fā)揮有效的作用。這其中固然有對團(tuán)隊的績效考核比較困難等原因，但是對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇及運用不當(dāng)，無疑也是其中一個重要方面。為此，如何恰當(dāng)?shù)剡x擇與運用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，已成為理論界與實踐界所關(guān)注的重要課題。通過長期的研究分析，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有以下7個基本特征。(1) 非經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)(不以美元、日元、英鎊、歐元等貨幣單位為計算的指標(biāo))；(2) 頻繁地開展評價(例如，每天或者每周7天、每天24小時的實時評價)；(3) 由首席執(zhí)行官和高級管理團(tuán)隊親自組織；(4) 所有員工都需要理解評價指標(biāo)并采取正確的行動；(5) 個人或團(tuán)隊需要承擔(dān)責(zé)任；(6)

31、有重要的影響 (例如，影響大多數(shù)核心關(guān)鍵成功因素和至少一個平衡記分卡愿景)；(7) 有積極的影響(例如，以積極的方式影響所有其他績效評價指標(biāo))。10/80/10規(guī)則戴維帕門特20建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不要超過10個。10/80/10規(guī)則就是指在一個企業(yè)中應(yīng)該包括10個關(guān)鍵成果指標(biāo)、80個績效指標(biāo)和10個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。通常，企業(yè)并不需要很多種評價指標(biāo)，在多數(shù)情況下，僅需要有限的幾種指標(biāo)即可，甚至比10/80/10規(guī)則確定的指標(biāo)數(shù)量更少。(1) 關(guān)鍵成果指標(biāo)(10)，表示為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景，應(yīng)該怎樣做；(2) 績效指標(biāo)(80)，表示為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景，需要完成哪些工作；(3) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(10)，為了

32、顯著提高績效水平，你需要完成哪些工作。SMART 原則 古銀華指出：“你不能度量它，就不能管理它”。所以，要運用 SMART 原則對KPI指標(biāo)進(jìn)行檢驗：Specific(具體的)，要求指標(biāo)要瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)并細(xì)化為具體可考核的內(nèi)容。要避免抽象化無法描述的考核內(nèi)容。Measurable(可衡量的)，要求指標(biāo)是數(shù)量化的、可描述為行為的內(nèi)容，可取的考核數(shù)據(jù)。要避免主觀判斷及無法描述的非行為內(nèi)容。Attainable(可實現(xiàn)的)，績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)。要避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。Realistic(現(xiàn)實的)，要求指標(biāo)是可觀察的或可以證明的。要避免假設(shè)或不可以觀察、不可以證明的。Time-bo

33、und(期限明確的)：有規(guī)定時間單位(如年、季度、月)。要避免不考慮時效或時間觀念不清晰1。 平衡記分卡平衡記分卡的6個愿景近年來，羅伯特卡普蘭和戴維諾頓具有創(chuàng)造性的著作平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動(The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action)引起了管理層的關(guān)注。該著作所詮釋的核心觀點就是要用一種更加全面的整體方法來評價績效21。一共提出了六個愿景，如圖1所示：財務(wù)資產(chǎn)的利用情況，運營資本的最優(yōu)化配置顧客至上提高顧客滿意度，以產(chǎn)生最大化利潤的顧客為目標(biāo)環(huán)境/社區(qū)支持當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)，使其與未來的員工、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)能力相聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部工作流程及

34、時運輸、最優(yōu)化技術(shù)以及與關(guān)鍵利益相關(guān)者有效聯(lián)系員工滿意度積極的企業(yè)文化氛圍，保留關(guān)鍵的員工，提高其組織認(rèn)知度創(chuàng)新學(xué)習(xí)和成長領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，提高專門技術(shù)和適用能力圖1 平衡記分卡的六個愿景平衡記分卡是基于公司角度的戰(zhàn)略管理手段，其核心思想是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機地結(jié)合起來，完成對企業(yè)全方位的定量化績效考評。在績效管理中平衡記分卡理論發(fā)揮了核心作用。以下為BSC優(yōu)點：(1) 克服財務(wù)評估方法的短期行為； (2) 是整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； (3) 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動； (4) 有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； (5) 有利于組織和員工的學(xué)

35、習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； (6) 實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； (7) 通過實施 BSC 提高組織整體管理水平。 但是，平衡記分卡并非獨立的量化考核工具。企業(yè)需要將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)化、具體化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門或下級單位，在此基礎(chǔ)上根據(jù)崗位職責(zé)，落實到具體的員工工作當(dāng)中。這個過程中，平衡記分卡只能承擔(dān)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解、落實到部門層次的功能，無法完成將指標(biāo)從部門分解到崗位的任務(wù)，因此不必追求平衡記分卡四個方面的指標(biāo)在一個部門內(nèi)部的平衡，而應(yīng)當(dāng)從企業(yè)整體角度去看待部門內(nèi)指標(biāo)之間的平衡。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁，依據(jù)平衡記分卡設(shè)計的企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以兼顧對結(jié)果和過程的關(guān)注，本文以門

36、窗制造企業(yè)為實例，運用平衡記分卡設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?；贐SC的KPI體系BSC是一種績效管理的工具，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長四個方面的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，完成對企業(yè)全方位的定量化績效考評。BSC一方面強調(diào)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、長期利益和短期的平衡、眼前利益和長遠(yuǎn)利益的平衡；另一方面則強調(diào)四個維度之間的驅(qū)動關(guān)系，通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新來優(yōu)化內(nèi)部流程，使顧客滿意，從而提高企業(yè)財務(wù)績效。KPI是指將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解為相應(yīng)各層級的KPI指標(biāo)，建立團(tuán)隊和個人的績效衡量指標(biāo)體系，以檢查計劃、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一

37、項績效管理工具。KPI是用來衡量被考評對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式，它來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立KPI的價值在于：使部門明確主要責(zé)任，使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。歸納起來就是一個觀點：量化正確的事情，并且是有限的精力能夠做好的事情?；谝陨系臉?biāo)準(zhǔn)，如果將BSC和KPI兩種方法相結(jié)合，從BSC的四個維度出發(fā)，運用KPI選擇指標(biāo)，構(gòu)建基于BSC的部門考評的KPI體系將不失為一種好方法。BSC和KPI的戰(zhàn)略導(dǎo)向性既保證了指標(biāo)體

38、系能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)，同時又保證了考評是對影響績效的最關(guān)鍵要素的量化考評。BSC的四個維度從財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長四個維度出發(fā)，設(shè)立部門的KPI體系。部門性質(zhì)不同，考評指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)有所不同，且需根據(jù)情況變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。(1) 財務(wù)維度財務(wù)維度是其它三個維度的出發(fā)點與歸宿，財務(wù)績效指標(biāo)顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有利于利潤的增加。根據(jù)年度重點任務(wù)，對經(jīng)營性部門設(shè)置利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、成本費用率、總收入和成本費用率5個財務(wù)指標(biāo)，各指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)重要根據(jù)各部門的不同特點和發(fā)展目標(biāo)有所區(qū)分，如進(jìn)行的成本核算工程，成本費用率的權(quán)重要適當(dāng)加大；處于市場開拓階段的部門做大規(guī)模是現(xiàn)階段的

39、重點，適當(dāng)加大總收入指標(biāo)的權(quán)重，同時要逐步提高利潤總額指標(biāo)的權(quán)重，提高贏利能力；后勤要逐步與主業(yè)剝離，走向社會化管理，因此后勤公司應(yīng)對設(shè)置補貼降低率指標(biāo)進(jìn)行引導(dǎo)；科研保障部門的設(shè)備檢測檢修中心具有營業(yè)資質(zhì)，能對外營業(yè)，故應(yīng)設(shè)置外部創(chuàng)收增長率，其職責(zé)主要以保障為主，此指標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過大；根據(jù)部門的職責(zé)，對于機關(guān)部門中的財務(wù)管理應(yīng)設(shè)置財政收入預(yù)算增長率和財政貼息額度增長率指標(biāo)，科技質(zhì)量部門設(shè)置預(yù)研經(jīng)費增長率指標(biāo)。(2)客戶維度在客戶方面，管理者要確定經(jīng)營單位將要面對的競爭性客戶和市場份額，并計量經(jīng)營單位在這個目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績情況，主要包括：客戶滿意度、客戶保持、客戶獲得、客戶獲利能力以及市場份額和

40、會計份額。顧客滿意度是客戶維度的重要指標(biāo)，它主要是對產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的反映，因此設(shè)置投訴率來衡量顧客滿意度。機關(guān)職能部門和后勤保障部門的服務(wù)客戶主要是員工，由考評組在考評時以員工滿意度調(diào)查方式進(jìn)行調(diào)查。考慮到直接從客戶處獲取信息的成本和難度，經(jīng)營性部門的滿意度是通過收集外部客戶的投訴信息進(jìn)行考評，除顧客滿意度指標(biāo)外，對經(jīng)營性部門還設(shè)置市場份額指標(biāo)。(3) 內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程是從確定客戶的需要開始到開發(fā)出能夠滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)項目、制造并銷售產(chǎn)品或服務(wù)，最后提供售后服務(wù)、滿足客戶要求的一系列活動。優(yōu)異的績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，還需關(guān)注這些能滿足企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)

41、營活動，平衡記分的內(nèi)部評估指標(biāo)來自對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響的業(yè)務(wù)程序。年度科研任務(wù)和管理任務(wù)是部門的主要工作內(nèi)容，對經(jīng)營性部門設(shè)置年度科研任務(wù)完成情況指標(biāo)，機關(guān)職能部門和服務(wù)保障部門設(shè)置年度重點工作完成情況指標(biāo)，年度科研任務(wù)和重點工作由國家部委或上級部門下達(dá)的重點任務(wù)及部門主動提出的具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)或其它重點工作任務(wù)組成。(4) 學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與成長是指企業(yè)不斷創(chuàng)新、提升學(xué)習(xí)能力，提高管理水平，從而增強核心競爭力，最終提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。學(xué)習(xí)與成長是綜合競爭力的驅(qū)動因素，也是整個戰(zhàn)略因果鏈的基礎(chǔ)。結(jié)合研究院的重點人才隊伍建設(shè)和知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，對經(jīng)營性部門設(shè)置人才培養(yǎng)數(shù)量、專利與成果申報

42、數(shù)量和論文發(fā)表數(shù)量指標(biāo)；對機關(guān)職能部門和后勤保障部門設(shè)置人才培養(yǎng)數(shù)量和論文發(fā)表數(shù)量指標(biāo)。 層次分析法層次分析法是美國運籌學(xué)家T.L. Saaty教授于20世紀(jì)70年代初期提出的一種簡便、靈活而又實用的多準(zhǔn)則決策方法。這種方法將定性分析與定量分析相結(jié)合，適用于那些難于完全定量分析的問題，特別是將決策者的經(jīng)驗判斷給予量化，當(dāng)因素結(jié)構(gòu)復(fù)雜且缺乏必要的數(shù)據(jù)情況下更為實用。這種方法的最大優(yōu)勢是：吸收了純定性與純定量方法的優(yōu)點,在定性分析的基礎(chǔ)上,能夠科學(xué)、定量地確定指標(biāo)的權(quán)重22。它是目前系統(tǒng)工程處理定性與定量相結(jié)合問題的比較簡單易行且又行之有效的一種系統(tǒng)分析方法，該方法現(xiàn)廣泛用于科學(xué)技術(shù)成果評比、企業(yè)

43、人員素質(zhì)測評等領(lǐng)域中。用層次分析法確定權(quán)重的方法和步驟如下：建立層次結(jié)構(gòu)構(gòu)造成對比較矩陣層次單排序及一致性檢驗層次總排序(1) 層次分析法優(yōu)點：1) 系統(tǒng)性的分析方法層次分析法把研究對象作為一個系統(tǒng)，按照分解、比較判斷、綜合的思維方式進(jìn)行決策，成為繼機理分析、統(tǒng)計分析之后發(fā)展起來的系統(tǒng)分析的重要工具。系統(tǒng)的思想在于不割斷各個因素對結(jié)果的影響，而層次分析法中每一層的權(quán)重設(shè)置最后都會直接或間接影響到結(jié)果，而且在每個層次中的每個因素對結(jié)果的影響程度都是量化的，非常清晰、明確。這種方法尤其可用于對無結(jié)構(gòu)特性的系統(tǒng)評價以及多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多時期等的系統(tǒng)評價。2) 簡潔實用的決策方法這種方法既不單純追求高

44、深數(shù)學(xué)，又不片面地注重行為、邏輯、推理，而是把定性方法與定量方法有機地結(jié)合起來，使復(fù)雜的系統(tǒng)分解，能將人們的思維過程數(shù)學(xué)化、系統(tǒng)化，便于人們接受，且能把多目標(biāo)、多準(zhǔn)則又難以全部量化處理的決策問題化為多層次單目標(biāo)問題，通過兩兩比較確定同一層次元素相對上一層次元素的數(shù)量關(guān)系后，最后進(jìn)行簡單的數(shù)學(xué)運算。即使是具有中等文化程度的人也可了解層次分析的基本原理和掌握它的基本步驟，計算也經(jīng)常簡便，并且所得結(jié)果簡單明確，容易為決策者了解和掌握。3) 所需定量數(shù)據(jù)信息較少層次分析法主要是從評價者對評價問題的本質(zhì)、要素的理解出發(fā)，比一般的定量方法更講求定性的分析和判斷。由于層次分析法是一種模擬人們決策過程的思維方

45、式的一種方法，層次分析法把判斷各要素的相對重要性的步驟留給了大腦，只保留人腦對要素的印象，化為簡單的權(quán)重進(jìn)行計算。這種思想能處理許多用傳統(tǒng)的最優(yōu)化技術(shù)無法著手的實際問題。(2) 層次分析法缺點：1) 不能為決策提供新方案層次分析法的作用是從備選方案中選擇較優(yōu)者。這個作用正好說明了層次分析法只能從原有方案中進(jìn)行選取，而不能為決策者提供解決問題的新方案。2) 定量數(shù)據(jù)較少，定性成分多，不易令人信服在如今對科學(xué)的方法的評價中，一般都認(rèn)為一門科學(xué)需要比較嚴(yán)格的數(shù)學(xué)論證和完善的定量方法。但現(xiàn)實世界的問題和人腦考慮問題的過程很多時候并不是能簡單地用數(shù)字來說明一切的。層次分析法是一種帶有模擬人腦的決策方式的

46、方法，因此必然帶有較多的定性色彩。3) 指標(biāo)過多時數(shù)據(jù)統(tǒng)計量大，且權(quán)重難以確定當(dāng)希望能解決較普遍的問題時，指標(biāo)的選取數(shù)量很可能也就隨之增加。指標(biāo)的增加就意味著要構(gòu)造層次更深、數(shù)量更多、規(guī)模更龐大的判斷矩陣。那么就需要對許多的指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較的工作。由于一般情況下對層次分析法的兩兩比較是用1至9來說明其相對重要性，如果有越來越多的指標(biāo)，對每兩個指標(biāo)之間的重要程度的判斷可能就出現(xiàn)困難了，甚至?xí)箤哟螁闻判蚝涂偱判虻囊恢滦詸z驗不能通過，由于客觀事物的復(fù)雜性或?qū)κ挛镎J(rèn)識的片面性，通過所構(gòu)造的判斷矩陣求出的特征向量(即權(quán)值)不一定是合理的。SD公司KPI績效考核體系的設(shè)計 SD公司原有考核體系SD公司簡

47、介河北SD門窗是中德合資，我國最大節(jié)能門窗制造安裝企業(yè)。是國內(nèi)能夠生產(chǎn)隔熱鋁合金門窗、木鋁復(fù)合門窗、鋁包木門窗、實木門窗、木索系統(tǒng)窗、陽光能源屋、玻璃幕墻、木質(zhì)幕墻等高等節(jié)能門窗產(chǎn)品的唯一制造商。SD堅持以市場為導(dǎo)向，走科技創(chuàng)新之路。經(jīng)過二十年的努力，發(fā)展成資產(chǎn)十億元，集設(shè)計、生產(chǎn)、安裝于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。被聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署和國際節(jié)能環(huán)保組織評定為“世界環(huán)保與新能源產(chǎn)業(yè)中國影響力100強企業(yè)”。SD是新型節(jié)能門窗國家標(biāo)準(zhǔn)主編單位，擁有業(yè)內(nèi)首家省級企業(yè)技術(shù)中心，技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力居行業(yè)之首，采取橫向聯(lián)合、產(chǎn)學(xué)研并舉的科技發(fā)展戰(zhàn)略，在德國設(shè)有節(jié)能窗用系統(tǒng)研究所，在北京理工大學(xué)設(shè)有設(shè)計和研發(fā)中心。

48、SD與歐洲門窗領(lǐng)袖德國企業(yè)MOSER公司合資，與世界知名研發(fā)窗用系統(tǒng)權(quán)威企業(yè)德國RAICO公司合作，引進(jìn)世界最先進(jìn)的數(shù)控設(shè)備和技術(shù)系統(tǒng)，以推廣建筑節(jié)能為己任，致力打造中國第一門窗品牌。自2004年起，在國內(nèi)首推新型系列節(jié)能用窗，成為中國建筑節(jié)能門窗領(lǐng)域的先行者，并由此獲得快速發(fā)展，連續(xù)三年成為德國紐倫堡、漢諾威、美國拉斯維加斯展會的參展會員單位，生產(chǎn)的高端節(jié)能產(chǎn)品受到國內(nèi)外的青睞，“MOSER”牌門窗先后獲河北省和國家名牌稱號，產(chǎn)品出口至美國、日本、科威特、澳大利亞、加拿大和非洲象牙海岸等地。經(jīng)過多年市場歷練，SD已完成對全國的市場覆蓋，在北京、天津、上海、煙臺、海南、西安、成都、大連、青島、

49、南京、鄭州、重慶、昆明等幾十個中心城市設(shè)有辦事處、代理機構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)展廳，近年來承建了數(shù)百項國內(nèi)外標(biāo)志性工程，其中著名工程有科威特王宮、俄羅斯大使館、奧運媒體村、中國工程院、前門大街改建、天安門指揮中心、煙臺凱旋城、三亞半山半島、寧波雅戈爾置業(yè)、上海安亭國際等。多次獲得中國建筑最高獎“魯班獎”、“長城杯”、“經(jīng)典人居大獎”。與中國地產(chǎn)業(yè)巨頭萬科、中遠(yuǎn)、中海、保利、北辰、金地、華潤、綠城、招商、首開、華僑城、龍湖、金隅、金融街等集團(tuán)結(jié)為長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使公司擁有了中國門窗市場最廣闊的發(fā)展平臺?！按蛟旃?jié)能產(chǎn)品，奉獻(xiàn)和諧社會”是SD始終堅持的社會責(zé)任。2011年7月SD投資興建的占地2000畝的

50、世界大規(guī)模的節(jié)能門窗工業(yè)園和亞洲首家國際門窗城竣工，不久的將來，SD將以中國門窗界“技術(shù)研發(fā)中心、生產(chǎn)加工中心、信息情報中心、展覽交易中心、倉儲物流中心”的嶄新面貌繼續(xù)引領(lǐng)中國門窗革命的浪潮。下面為SD公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：(1) 提高車間節(jié)能門窗年產(chǎn)量；(2) 保持經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長；(3) 提升企業(yè)組織運營能力。SD公司原有考核流程(1) 事先進(jìn)行工作分析建立完善的工作說明書，工作分析是績效考核的基礎(chǔ)。通過工作分析,可以明確每個部門甚至職位的職責(zé)、工作內(nèi)容以及對員工的任職要求等，從而明確績效考核的內(nèi)容，即知道“要考核什么”。(2) 按職能部門設(shè)立KPI根據(jù) KPI相關(guān)理論和實踐，公司內(nèi)部全面的

51、KPI體系分為三個層面：公司層、部門層和崗位層。以上為公司結(jié)合各職能部門特點確立的各部門的 KPI體系。(3) 考核結(jié)果與評優(yōu)在考核結(jié)束之后，要將績效考核的結(jié)果與員工利益結(jié)合起來，即將績效考核的結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬調(diào)整和職位調(diào)整方面。最終目的是為了使績效考核能夠富有激勵性，從而促進(jìn)員工取得更高的績效。(4) 建立績效反饋和面談制度績效考核結(jié)束之后，由部門主管與被考核人員進(jìn)行相關(guān)的績效反饋和面談，目的在于找出員工近期工作中的不足，分析原因并共同尋找改進(jìn)措施，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同進(jìn)步。SD公司原有考核體系現(xiàn)在企業(yè)的年度考核行為績效是所有部門按各職能部門設(shè)計KPI指標(biāo)如表1所示，公司員工行為績效如表

52、2所示：表1 各職能部門的KPI指標(biāo)部門指標(biāo)作用計算數(shù)據(jù)來源市場銷售部銷售收入完成率(A1)提高企業(yè)銷量實際銷量/預(yù)計銷量財務(wù)部總經(jīng)理銷售費用降低率(A2)降低銷售的成本實際銷售成本/計劃銷售成本銷售收入回流率(A3)資金周轉(zhuǎn)更靈活實際的回款/預(yù)收款生產(chǎn)部產(chǎn)品合格率(B1)提高產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格數(shù)/總產(chǎn)量客服部、生產(chǎn)部、預(yù)算部加工成本降低率(B2)降低加工成本與上次相比技術(shù)部任務(wù)完成率(C1)提高產(chǎn)量實際完成的平米數(shù)/預(yù)計目標(biāo)平米數(shù)生產(chǎn)部、法務(wù)部設(shè)計方案準(zhǔn)確率(C2)降低錯誤發(fā)生出錯的次數(shù)/總設(shè)計次數(shù)人力資源與行政部年度任務(wù)完成率(D1)協(xié)調(diào)與保障經(jīng)營部門實際完成任務(wù)量/年度總?cè)蝿?wù)量行政部、人

53、力資源部后勤維修部 設(shè)備維修率(E1)保障設(shè)備正常運作，不影響員工的正常工作維修次數(shù)/設(shè)備異常上報次數(shù)IT部、行政部、設(shè)備維修部表2 公司員工行為績效的指標(biāo)指標(biāo)作用考核情況考勤情況(X)提高員工自我約束力優(yōu)秀(缺勤率不大于5%)良好 (出勤率在85%95%范圍內(nèi))差(出勤率80%)各部門間溝通程度(Y)使公司各部門工作良好的運作良好一般差遵守公司規(guī)章制度(Z)管理員工能夠高效地完成自己的工作良好一般差重大突出貢獻(xiàn)(U)激勵員工全心地為公司工作重大一般無表3 各部門指標(biāo)的目標(biāo)值的確定部門指標(biāo)重要性可衡量性可控性考核頻度總分市場銷售部銷售收入完成率(A1)銷售費用降低率(A2)銷售收入回流率(A3

54、)考勤情況(A4)各部門間溝通有效度(A5)對制度的遵守情況(A6)535131335111353535111333121214101010生產(chǎn)部產(chǎn)品合格率(B1)加工成本降低率(B2)考勤情況(B3)各部門間溝通有效度(B4)對制度的遵守情況(B5)551335331313513533531614121012技術(shù)部任務(wù)完成率(C1)設(shè)計方案準(zhǔn)確率(C2)考勤情況(C3)各部門間溝通有效度(C4)對制度的遵守情況(C5)533335311155531535352014141010人力資源與行政部年度任務(wù)完成率(D1)考勤情況(D2)各部門間溝通有效度(D3)對制度的遵守情況(D4)555353

55、333533135514161614后勤維修部設(shè)備維修率(E1)考勤情況(E2)各部門間溝通有效度(E3) 對制度的遵守情況(E4)533113315335135512121412企業(yè)現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)評價如表3所示。目前該企業(yè)依據(jù)重要性、可衡量性、可控性和考核頻度等標(biāo)準(zhǔn)對各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行打分(打分幅度為5分，3分，1分)：(1) 重要性。從公司角度看，該目標(biāo)對于實現(xiàn)對應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度。(2) 可衡量性。從考核角度看，該目標(biāo)實現(xiàn)與否,超過或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量地進(jìn)行描述。(3) 可控性。從執(zhí)行角度來講，考核對象(相對其他部門)對實現(xiàn)這個目標(biāo)負(fù)有主要的責(zé)任,并且

56、基本上可以通過自己的努力達(dá)到目標(biāo)。(4) 考核頻度。考核頻度分為“項目”、“半年”、“年度”和“季度”。權(quán)重值=單個指標(biāo)獲得分?jǐn)?shù)/所有指標(biāo)的總分*100%關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)入圍分值標(biāo)準(zhǔn),一般經(jīng)驗值是：重要性要達(dá)到5分，可衡量性和可控性均要大于3分(含3分)的目標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)個數(shù)取舍標(biāo)準(zhǔn),一般經(jīng)驗值是：3班組；3車間5；5部門8；8公司10。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計完成后，整理成冊、存檔。然后制定年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任書。有了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，就可以開始轉(zhuǎn)入考核任務(wù)書的制定工作。 績效考核體系改進(jìn)設(shè)計原則原考核體系中存在問題(1) 考核指標(biāo)不全面例如：生產(chǎn)部門指標(biāo)中沒有倉儲、庫存等的管理指標(biāo)。(2) 考核部門不完

57、整例如：對于采購部、財務(wù)部、投標(biāo)預(yù)算部等這些對企業(yè)盈利具有重要性部門，沒有進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)立。(3) 權(quán)重設(shè)計不科學(xué)員考核體系中的權(quán)重設(shè)計比較簡單，主觀性較強，很大一部分都是個人主觀設(shè)定的值。(4) 激勵制度不明確針對員工的績效考核結(jié)果，應(yīng)該采取不同的獎罰措施。建立一個完整的反饋環(huán)節(jié)，否則不能夠體現(xiàn)出績效考核的真正意義。(5) 績效獎金應(yīng)在多部門中實施原考核體系中年終績效獎金問題不夠公正，只在生產(chǎn)、技術(shù)、銷售這3個部門中實施了年終績效獎金制度。技術(shù)部內(nèi)外部員工獎金分配問題有失公允，不同系列產(chǎn)品的權(quán)重值不合理，多數(shù)員工產(chǎn)生不滿情緒，有待解決。(6) 各部門指標(biāo)沒有強調(diào)職能部門的主要特點從表3

58、中各目標(biāo)值確定可以看出，很多考核指標(biāo)都是分值拉不開差距，不能夠很好體現(xiàn)出KPI的關(guān)鍵性。新建考核體系設(shè)計原則(1) 明確公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，確定公司績效的指標(biāo)體系；根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的分解和部門職責(zé)，設(shè)計各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；根據(jù)部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和崗位說明中的規(guī)定，明確各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。(2) 注重培育公司核心競爭力完成各崗位、各部門和公司層次的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，要有利于培育公司的核心競爭力。(3) 可操作性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義, 建立完善的信息收集渠道。(4) 強調(diào)輸入和輸出過程的控制設(shè)立 KPI 指標(biāo), 要優(yōu)先考慮流程的輸

59、入和輸出狀況, 將兩者之間的過程視為一個整體, 進(jìn)行端點控制。(5) 根據(jù)維克托弗魯姆教授的期望理論，績效指標(biāo)值的設(shè)置必須注意如下三個方面因素：1) 努力之后能夠達(dá)成績效目標(biāo)。如果目標(biāo)是合理的，經(jīng)過努力可以達(dá)成績效，才會產(chǎn)生激勵作用，否則只有消極作用。2) 期望達(dá)成后能夠兌現(xiàn)獎勵?？冃н_(dá)成后如果能夠得到如獎金、晉升、提級、表揚激勵，則會產(chǎn)生激勵作用。否則積極性就會消失。3) 獎勵的效價越高，激勵力量就越大?？冃Ъ顟?yīng)多樣化和個性化，能滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。(6) 一個能夠反映企業(yè)需要達(dá)到目標(biāo)的績效指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)該有以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：1) 準(zhǔn)確地反映企業(yè)的目標(biāo)；2)

60、 大多數(shù)指標(biāo)是能夠量化的；3) 指標(biāo)能夠激勵人們?nèi)〉昧己脴I(yè)績的指標(biāo)標(biāo)桿；4) 指標(biāo)并非越多越好。KPI績效考核體系在SD企業(yè)中的應(yīng)用 新建KPI績效考核體系新建考核體系流程設(shè)計本文從平衡記分卡的四個維度出發(fā)，設(shè)計KPI指標(biāo)，根據(jù)層次分析法確定KPI指標(biāo)權(quán)重，建立有效的KPI考核體系：(1) 利用平衡記分卡原理, 確定公司的績效測評指標(biāo)首先要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略, 決定公司在財務(wù)、顧客、內(nèi)容、發(fā)展四個方面的戰(zhàn)略目標(biāo)。1) 財務(wù)維度出發(fā)的KPI指標(biāo)：利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、總收入和成本費用率；2) 客戶維度出發(fā)的KPI指標(biāo)：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、及市場份額；3) 內(nèi)部流程維度出發(fā)的KP