格力電器營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的治理

1、1.導(dǎo)論1.1選題背景辯證唯物主義告訴我們：世界上任何問(wèn)題都不是孤立存在的，事物之間都存在著相互的聯(lián)系。因此，在研究格力電器營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突治理那個(gè)問(wèn)題往常，我們首先有必要了解一下格力電器所處的空調(diào)行業(yè)概況以及格力電器自身的一些情況，從而能夠更好地把其渠道沖突問(wèn)題放在具體環(huán)境當(dāng)中來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的分析研究，進(jìn)而得出全面、正確的結(jié)論。1.1.1空調(diào)市場(chǎng)的背景中國(guó)家用空調(diào)生產(chǎn)開(kāi)始于1978年，當(dāng)年產(chǎn)量只有223臺(tái)。隨后，由于中國(guó)生產(chǎn)水平的限制和國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的制約，直到1980年產(chǎn)量尚不足2萬(wàn)臺(tái)。進(jìn)入上個(gè)世紀(jì) 90 年代，空調(diào)行業(yè)進(jìn)展迅猛。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2002年全國(guó)空調(diào)產(chǎn)量達(dá)到3135萬(wàn)臺(tái)，比2001年增長(zhǎng)30%

2、。1998年以來(lái)，空調(diào)在中國(guó)居民家庭中逐步普及，2003 年全國(guó)30個(gè)都市居民家庭中空調(diào)的占有率達(dá)到了55.9%，和1998年相比，增長(zhǎng)了15個(gè)百分點(diǎn)。第一時(shí)期（1978年往常）：空調(diào)需求小，洋品牌一統(tǒng)天下。這一時(shí)期中國(guó)家庭對(duì)空調(diào)的需求幾乎為零，中國(guó)也沒(méi)有自己的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。中國(guó)為數(shù)不多的空調(diào)均來(lái)自國(guó)外進(jìn)口。 第二時(shí)期（1978 1997年）：春蘭一枝獨(dú)秀。春蘭空調(diào)的問(wèn)世，改變了中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)要緊依靠進(jìn)口產(chǎn)品的局面，從此也奠定了春蘭在中國(guó)空調(diào)業(yè)的龍頭地位。1997年，春蘭的市場(chǎng)占有率達(dá)到18.9，成為中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的第一品牌。而以日立、三菱、松下、夏普、三洋為代表日資品牌立足高端，占據(jù)了中國(guó)空調(diào)三

3、分之一的市場(chǎng)份額。    第三時(shí)期（1997 2000年）：國(guó)產(chǎn)品牌擴(kuò)張迅速。日資品牌市場(chǎng)份額逐漸下降，以格力、海爾和美的為要緊代表的國(guó)產(chǎn)品牌不斷擴(kuò)展，春蘭的優(yōu)勢(shì)地位逐漸減弱，日資品牌的市場(chǎng)份額逐漸下降。第四時(shí)期（2000 年至今）：國(guó)產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌雄霸市場(chǎng)。韓國(guó)品牌成長(zhǎng)迅速進(jìn)入 21 世紀(jì)，一大批二三線(xiàn)品牌逃離空調(diào)市場(chǎng)或被并購(gòu)，國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)已由眾多品牌“魚(yú)龍混雜”的時(shí)期進(jìn)展到現(xiàn)在以格力、海爾、新科、美的等幾大品牌主導(dǎo)市場(chǎng)的局面。一份權(quán)威部門(mén)的統(tǒng)計(jì)資料顯示：2003年格力、美的、海爾、新科等行業(yè)前十強(qiáng)空調(diào)廠(chǎng)家占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)85%份額，而剩下15%的份額則被200多家小

4、企業(yè)所分割。目前日資已弱，“韓流”乍起。據(jù)有關(guān)資料顯示，2003冷凍年LG空調(diào)因?yàn)椤爸袊?guó)本土化”的策略而獲得了迅猛的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，產(chǎn)銷(xiāo)量已突破150萬(wàn)臺(tái)?！?】。1.1.2格力電器（空調(diào)）的背景 格力電器隸屬于廣東省珠海格力集團(tuán)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為格力空調(diào)。珠海格力集團(tuán)成立于1985年，是珠海市目前規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)之一。珠海格力電器股份有限公司組建于1991年，是中國(guó)目前生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)實(shí)力最雄厚的大型專(zhuān)業(yè)化空調(diào)企業(yè)。公司總部位于改革開(kāi)放的前沿陣地珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)，占地面積達(dá)60多萬(wàn)平方米，公司擁有珠海、江蘇丹陽(yáng)、重慶以及南美洲的巴西共四大生產(chǎn)基地，現(xiàn)有職員近15000人，年產(chǎn)家用空調(diào)器能力達(dá)100

5、0萬(wàn)臺(tái)（套），商用空調(diào)年產(chǎn)值30億元。珠海格力電器股份有限公司的進(jìn)展經(jīng)歷了大致四個(gè)時(shí)期：一、初創(chuàng)時(shí)期（1991年-1994年）在這一時(shí)期要緊以產(chǎn)品的銷(xiāo)售和推廣為主，企業(yè)想方設(shè)法提升市場(chǎng)知名度，擴(kuò)大銷(xiāo)路，加上當(dāng)時(shí)空調(diào)產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場(chǎng)機(jī)會(huì)多、空間大，格力空調(diào)的銷(xiāo)售日漸紅火，為今后的進(jìn)一步進(jìn)展奠定了良好的基礎(chǔ)。二、進(jìn)展時(shí)期（1995年-1996年）開(kāi)始轉(zhuǎn)向以抓質(zhì)量為中心的企業(yè)治理時(shí)期，這一時(shí)期格力電器實(shí)施了精品戰(zhàn)略，提出“出精品、創(chuàng)名牌、上規(guī)模，創(chuàng)世界一流水平”的口號(hào)，專(zhuān)門(mén)成立空調(diào)行業(yè)獨(dú)一無(wú)二的篩選分廠(chǎng)，出臺(tái)了“總經(jīng)理十二條禁令”等措施，奠定了格力空調(diào)以品質(zhì)著稱(chēng)的基礎(chǔ)。三、壯大時(shí)期（1997年-2

6、001年）轉(zhuǎn)入以成本治理為中心的時(shí)期，專(zhuān)門(mén)成立了成本治理辦公室，在設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)灌輸成本意識(shí)。這一時(shí)期，格力空調(diào)開(kāi)始在銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)占有率等方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并連續(xù)多年保持了企業(yè)效益的穩(wěn)健增長(zhǎng)。四、現(xiàn)時(shí)期（2002年開(kāi)始）轉(zhuǎn)入治理創(chuàng)新與深化時(shí)期，2001年底，在廣西北海中高層干部會(huì)議上，格力電器提出“整頓工作作風(fēng)，打造百年企業(yè)”的目標(biāo)，開(kāi)始深化內(nèi)部治理，完善各種制度，向治理的現(xiàn)代化、科學(xué)化與規(guī)范化邁進(jìn)。由于企業(yè)的迅速進(jìn)展，珠海格力電器股份有限公司是于1996年在深圳證券交易所上市的，股票代號(hào)：000651格力電器。上市以來(lái)業(yè)績(jī)良好，連續(xù)多年入選“中國(guó)最具進(jìn)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)”，

7、是家電類(lèi)上市公司中的老牌績(jī)優(yōu)股。十多年來(lái)，公司堅(jiān)持走專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)空調(diào)的進(jìn)展道路，以過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量、領(lǐng)先的技術(shù)性能、完善周到的服務(wù)贏(yíng)得市場(chǎng)。公司在空調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)水平上始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位，堅(jiān)持“以技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c(diǎn)”的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，生產(chǎn)一代、構(gòu)思一代、研制一代，每年向市場(chǎng)推出眾多極具競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，至今已開(kāi)發(fā)出包括家用空調(diào)、家庭中央空調(diào)和商用中央空調(diào)在內(nèi)的20大類(lèi)、100多個(gè)系列、3000多個(gè)品種規(guī)格的產(chǎn)品，空調(diào)品種規(guī)格之多、系列之齊全居全國(guó)同行首位。通過(guò)多年的進(jìn)展，格力空調(diào)差不多奠定了國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，格力品牌差不多深入人心，并以“好空調(diào)，格力造”和“買(mǎi)品質(zhì)，選格力”著稱(chēng)國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)，在寬敞

8、消費(fèi)者中享有專(zhuān)門(mén)高的聲譽(yù)。多年來(lái)，格力空調(diào)曾被國(guó)家7個(gè)部委聯(lián)合授予“全國(guó)最暢銷(xiāo)商品金橋獎(jiǎng)”，并被歐洲企業(yè)家協(xié)會(huì)授予“第22屆國(guó)際最佳品牌”獎(jiǎng)。1999年，“格力（空調(diào)）”商標(biāo)被國(guó)家工商行政治理局商標(biāo)局評(píng)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。2000年，格力實(shí)驗(yàn)室通過(guò)了國(guó)內(nèi)外多家權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)的評(píng)審，先后獲得了“國(guó)家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室”、“中國(guó)家電所認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室”、“德國(guó)TüV認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室”的稱(chēng)號(hào)。2001年2月，格力電器被國(guó)家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局授予“國(guó)家首批產(chǎn)品質(zhì)量免檢企業(yè)”的榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。2001年5月，格力空調(diào)還獲得了世界質(zhì)量界最權(quán)威的獎(jiǎng)項(xiàng)“WQC國(guó)際之星金獎(jiǎng)”。2001年9月，格力空調(diào)被授予“中國(guó)名牌產(chǎn)品”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

9、2002年12月，格力電器被授予“中國(guó)質(zhì)量萬(wàn)里行突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。2001年至2004年，格力電器連續(xù)四年入選美國(guó)財(cái)寶雜志評(píng)選的“中國(guó)上市公司百?gòu)?qiáng)”，并進(jìn)入國(guó)家稅務(wù)總局評(píng)選出的“中國(guó)上市公司納稅100強(qiáng)”。2003年9月， 全球聞名的投資銀行瑞士信貸第一波士頓對(duì)中國(guó)1200多家上市公司進(jìn)行分析，格力電器被評(píng)為“中國(guó)最具投資價(jià)值的12家上市公司”之一，是家電行業(yè)中唯一入選的企業(yè)，被譽(yù)為“中國(guó)家電最佳上市公司”。2004年3月，海關(guān)總署在全國(guó)公布了首次評(píng)定的進(jìn)出口企業(yè)“紅名單”，格力電器是空調(diào)行業(yè)也是最具競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中唯一上榜的企業(yè)。2004年6月，第六屆“中國(guó)最具進(jìn)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)”揭曉，格力電器

10、亦是唯一一家連續(xù)六年入選的家電企業(yè)。2004年9月，格力電器被授予“國(guó)家質(zhì)量治理卓越企業(yè)”，并再次榮獲“中國(guó)名牌產(chǎn)品”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。正是由于格力空調(diào)種類(lèi)多，產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，因此格力空調(diào)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)均有上佳的表現(xiàn)。從1995年至2003年，格力空調(diào)年產(chǎn)銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)占有率連續(xù)9年均保持行業(yè)領(lǐng)頭地位（據(jù)國(guó)家輕工業(yè)局、央視調(diào)查中心等統(tǒng)計(jì)資料），公司多年來(lái)經(jīng)濟(jì)效益良好，不僅保持了穩(wěn)健的進(jìn)展勢(shì)頭，而且每年為國(guó)家制造了數(shù)億元的利稅。2003年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入超過(guò)100億元，貢獻(xiàn)國(guó)家和地點(diǎn)稅收超過(guò)6億元，1995年至今，累計(jì)納稅超過(guò)30億元，在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)中位居前列。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得領(lǐng)導(dǎo)地位的同時(shí)，公司也致力于海

11、外市場(chǎng)的拓展，先后通過(guò)德國(guó)GS安全檢測(cè)、歐洲CE和美國(guó)UL等先進(jìn)國(guó)家的認(rèn)證和ISO9001、ISO14001、OHSAS18001國(guó)際認(rèn)證，此后，格力空調(diào)相繼進(jìn)入歐洲、亞太、北美、南美、非洲等國(guó)際市場(chǎng)，遠(yuǎn)銷(xiāo)世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，格力空調(diào)出口量、出口增幅從1995年起連續(xù)多年均位居全國(guó)同行前列。隨著企業(yè)的進(jìn)展壯大，格力電器近年來(lái)也邁出了穩(wěn)步擴(kuò)張的步伐。1996年5月，公司在江蘇丹陽(yáng)合資組建的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，年產(chǎn)規(guī)模達(dá)20萬(wàn)臺(tái)，目前差不多成為當(dāng)?shù)財(cái)?shù)一數(shù)二的納稅大戶(hù)；為支持國(guó)家西部大開(kāi)發(fā)，并為企業(yè)自身的持續(xù)進(jìn)展查找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，2001年5月，公司在重慶投資5000萬(wàn)元建設(shè)空調(diào)生產(chǎn)基

12、地，該基地于2002年5月18日竣工投產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模達(dá)100萬(wàn)臺(tái)（套），目前已成為公司占據(jù)西部市場(chǎng)的“橋頭堡”。2003年8月，格力電器決定再次投資5660萬(wàn)元建設(shè)重慶公司二期工程，2004年4月正式竣工投產(chǎn)，新增產(chǎn)能100萬(wàn)臺(tái)（套）/年，使重慶生產(chǎn)基地的產(chǎn)能突破200萬(wàn)臺(tái)（套）。為了把自已打造成為真正的國(guó)際化企業(yè)，格力電器1999年走出國(guó)門(mén)，投入巨資在南美巴西建立空調(diào)生產(chǎn)基地，2001年6月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)規(guī)模達(dá)20萬(wàn)臺(tái)，大大增強(qiáng)了公司在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。2003年12月，投資7億多元、占地面積超過(guò)20萬(wàn)平方米的珠?？偛克钠诠こ陶娇⒐ね懂a(chǎn)；2004年8月，投資近2億元、占地面積17萬(wàn)平方米的

13、五期工程正式竣工投產(chǎn)，至此，格力電器的年生產(chǎn)規(guī)模躍居1000萬(wàn)臺(tái)套，成為全球空調(diào)生產(chǎn)規(guī)模最大、科研設(shè)施最先進(jìn)的家電企業(yè)?！昂每照{(diào)，格力造”，是格力電器對(duì)寬敞消費(fèi)者的鄭重承諾；“打造百年企業(yè)，創(chuàng)立國(guó)際品牌”是格力電器不懈追求的目標(biāo)。 特不值得指出的是：格力電器是唯一一家堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)。格力在成立之初 由于自己實(shí)力較弱，所采取的是“農(nóng)村包圍都市”戰(zhàn)略，集中開(kāi)發(fā)中南、華東等地區(qū)，后隨著實(shí)力增強(qiáng)，逐步走向全國(guó)。格力始終堅(jiān)持兩個(gè)“堅(jiān)決”信念：一是堅(jiān)決不打價(jià)格戰(zhàn)；二是堅(jiān)決走專(zhuān)業(yè)化道路。正因?yàn)槿绱?，格力電器?shí)現(xiàn)了飛速進(jìn)展：格力1992年的銷(xiāo)售額是1.2億元人民幣；1994年達(dá)到8億元；19

14、95年突破28億元；1997年突破40億元；1999年突破60億元；2003年突破100億元，2004年達(dá)到138億元。產(chǎn)銷(xiāo)量、出口量從1998年起，多年位居全國(guó)第一。1.2論文研究的內(nèi)容本論文研究的內(nèi)容是格力電器面臨的營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突問(wèn)題。在菲利普.科特勒營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的4P理論中，他把渠道、產(chǎn)品、價(jià)格、推廣等策略稱(chēng)為決定營(yíng)銷(xiāo)成敗的四個(gè)要素?！?】在當(dāng)前品牌差異化缺失、產(chǎn)品附加值低下的家電領(lǐng)域，渠道的重要性可謂無(wú)以倫比，能夠確信得講，健全、高效、完善的渠道是制造商的生命線(xiàn)。然而目前制造企業(yè)還沒(méi)有找到一個(gè)一勞永逸能夠使自己立于不敗之地的渠道模式，一個(gè)重要的緣故在于無(wú)法從全然上合理分配價(jià)值鏈的利潤(rùn)和保證渠道

15、成員的忠誠(chéng)度。格力電器的成功和面臨的威脅與其渠道休戚相關(guān)，因此，研究格力電器的渠道沖突問(wèn)題就顯得特不有意義。從早期的與大經(jīng)銷(xiāo)商斗爭(zhēng)，到組成區(qū)域股份制銷(xiāo)售公司，再到電器大賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售，和國(guó)美鬧翻以后最近又開(kāi)始自建專(zhuān)賣(mài)店?duì)I銷(xiāo)渠道。格力電器每一次渠道大變革無(wú)一不是由營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突引起的。因此，了解了格力營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的前因后果、來(lái)龍去脈，也就真正抓住了格力這一系列渠道變革的實(shí)質(zhì)，從而找到適合格力的營(yíng)銷(xiāo)渠道解決方案。1.3 論文研究的意義 因?yàn)楸菊撐氖枪ど讨卫泶T士論文，屬于應(yīng)用研究型論文，這就區(qū)不于其他經(jīng)濟(jì)類(lèi)理論研究型論文。因此在論文寫(xiě)作上，既有理論方面的探討，同時(shí)又注重于對(duì)企業(yè)實(shí)際的指導(dǎo)作用。1.3.1本論

16、文的理論意義企業(yè)利用渠道成員要緊依舊為了擴(kuò)充市場(chǎng)規(guī)模，因?yàn)槠髽I(yè)自身的人力、財(cái)力等是有限的，而更多的企業(yè)需要把產(chǎn)品送到自身無(wú)法操縱的區(qū)域，這些都需要中間有人來(lái)關(guān)心把產(chǎn)品分銷(xiāo)出去，因此，渠道的產(chǎn)生是必定的結(jié)果，而渠道的利用和對(duì)渠道政策的設(shè)計(jì)也是基于這些目的產(chǎn)生的。渠道成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力正在成為企業(yè)創(chuàng)新的重要理論依據(jù)，并將發(fā)揮重要的作用。然而，由于市場(chǎng)的復(fù)雜性，特不是中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性，渠道沖突日益成為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的瓶頸，解決了渠道沖突，就真正抓住了營(yíng)銷(xiāo)的核心，我希望通過(guò)本論文能夠豐富渠道沖突解決的理論。1.3.2本論文的應(yīng)用意義我希望本論文通過(guò)對(duì)格力空調(diào)渠道的細(xì)致分析，能夠?qū)Ω窳照{(diào)和其他生產(chǎn)廠(chǎng)家有所關(guān)

17、心。因?yàn)槠髽I(yè)之間彼此有專(zhuān)門(mén)多渠道的共性問(wèn)題。特不是在市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)渠道日益成為企業(yè)倍加關(guān)注的問(wèn)題。而渠道沖突是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)最重要的問(wèn)題，因此，解決了渠道沖突問(wèn)題，就解決了營(yíng)銷(xiāo)渠道問(wèn)題，進(jìn)而解決了企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。通過(guò)對(duì)格力渠道沖突的分析，能夠讓生產(chǎn)企業(yè)對(duì)渠道沖突的問(wèn)題有透徹的認(rèn)識(shí)，并找到解決渠道沖突的方法，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)獵取更高利潤(rùn)的目標(biāo)。.4本論文的研究方法 本論文以治理學(xué)、經(jīng)濟(jì)博弈學(xué)、營(yíng)銷(xiāo)學(xué)等學(xué)科的理論為基礎(chǔ)，運(yùn)用系統(tǒng)分析法、理論歸納分析法、理論與實(shí)踐相結(jié)合方法對(duì)格力電器的渠道沖突現(xiàn)狀進(jìn)行了分析研究，同時(shí)針對(duì)格力電器的現(xiàn)狀進(jìn)行了以后渠道的規(guī)劃設(shè)想。本論文用系統(tǒng)分析法對(duì)與

18、渠道沖突有關(guān)的理論進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，理清了研究渠道沖突的思路和方法。本論文用理論歸納分析法對(duì)第二章國(guó)外理論綜述進(jìn)行研究，采納概括出的成型理論對(duì)格力電器的渠道沖突進(jìn)行了規(guī)范性的綜合研究。本論文用理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法對(duì)格力面臨的價(jià)格戰(zhàn)、竄貨以及與渠道其他成員的矛盾進(jìn)行了直接緣故和深層緣故的分析，注重用理論來(lái)解釋現(xiàn)實(shí)中的矛盾沖突問(wèn)題。1.5本論文的研究思路以及體系結(jié)構(gòu)本論文的思路是：通過(guò)研究治理學(xué)、博弈學(xué)以及國(guó)外有關(guān)渠道沖突的理論，對(duì)格力電器曾經(jīng)遇到的、現(xiàn)在正面臨的以及以后可能遇到的渠道沖突進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，針對(duì)這些問(wèn)題提出相應(yīng)的解決方法。下圖 1-1為論文框架圖。導(dǎo) 論相關(guān)理論概述實(shí)證研究格力電器

19、營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的解決途徑格力電器營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的現(xiàn)狀分析營(yíng)銷(xiāo)渠道的定義渠道沖突的定義渠道沖突的類(lèi)型渠道沖突的緣故渠道沖突解決類(lèi)型結(jié) 論論 圖 1-1 論文結(jié)構(gòu)框架圖2.相關(guān)理論概述2.1營(yíng)銷(xiāo)渠道定義營(yíng)銷(xiāo)渠道有時(shí)也稱(chēng)為銷(xiāo)售通路或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。美國(guó)西北大學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家菲利浦科特勒認(rèn)為：“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道是使產(chǎn)品或服務(wù)被使用或消費(fèi)而配合起來(lái)的一系列獨(dú)立組織的集合。營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家斯特恩和艾爾安塞利對(duì)渠道所下的定義是：“一條分銷(xiāo)渠道是指某種物資或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移時(shí)取得這種物資或勞務(wù)的所有權(quán)的所有企業(yè)和個(gè)人?！泵绹?guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)渠道是：“企業(yè)內(nèi)和外部的代理商和經(jīng)銷(xiāo)商（批發(fā)和零售）的組織機(jī)構(gòu)，通過(guò)這些組織，商品（

20、產(chǎn)品或勞務(wù)）才得以上市行銷(xiāo)?！?【3】上述定義盡管表述不盡相同，但本質(zhì)是一致的，即營(yíng)銷(xiāo)渠道確實(shí)是產(chǎn)品從制造商手中傳至消費(fèi)者手中所通過(guò)的各中間商聯(lián)結(jié)起來(lái)的通道，也確實(shí)是使商品或勞務(wù)從生產(chǎn)者到消費(fèi)者“一通到底”的完整通道。具體到格力電器而言，確實(shí)是格力電器 區(qū)域股份制銷(xiāo)售公司 經(jīng)銷(xiāo)商 零售商 消費(fèi)者這一通路。在這條營(yíng)銷(xiāo)渠道當(dāng)中，由于市場(chǎng)環(huán)境以及商品所有權(quán)改變等緣故，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)渠道之間、渠道成員之間的矛盾，這也確實(shí)是我們接下來(lái)要談的渠道沖突問(wèn)題。 2.2渠道沖突的定義渠道沖突是指當(dāng)分銷(xiāo)渠道的一員將另一員視為敵人，且對(duì)其進(jìn)行損害、設(shè)法阻止或在損害該成員的基礎(chǔ)上獲得稀缺資源的情景。沖突一詞源于拉丁語(yǔ)“c

21、onfligere”，意為碰撞。沖突幾乎談不上是建設(shè)性的。沖突，具有負(fù)面的引申含義：爭(zhēng)奪、分裂、分期、爭(zhēng)論、摩擦、敵意、對(duì)抗、斗爭(zhēng)、搏斗等，這些同義詞在情緒上差不多上沉重的。在個(gè)人關(guān)系上，沖突幾乎一成不變地被視為應(yīng)當(dāng)幸免的東西和苦惱的象征。當(dāng)一個(gè)渠道成員把他的上游或下游合作伙伴視作對(duì)手時(shí)，渠道沖突便產(chǎn)生了?！?】在談到渠道沖突時(shí)，有一個(gè)與之特不相近的概念，即渠道競(jìng)爭(zhēng)(ChannelCompetition)。Stern和El-Ansary ( 1992)認(rèn)為，盡管沖突與競(jìng)爭(zhēng)相近，經(jīng)常能夠相互替代，但實(shí)際上二者之間依舊有微妙的區(qū)不。渠道競(jìng)爭(zhēng)是指各企業(yè)之間、各系統(tǒng)之間為了實(shí)現(xiàn)相同目標(biāo)而進(jìn)行正常競(jìng)爭(zhēng)。

22、按照Stern和El-Ansary的講法，競(jìng)爭(zhēng)就象游泳和田徑競(jìng)賽，一個(gè)人只要比其他所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手游得快或跑得快，他就能夠得勝了；和沖突一樣，競(jìng)爭(zhēng)是源于有關(guān)市場(chǎng)主體為了自己的利益而進(jìn)行的“市場(chǎng)拼搏”。在競(jìng)爭(zhēng)的背后存在著不同競(jìng)爭(zhēng)主體之間的利益矛盾。而沖突是以對(duì)手為中心的，他是特不直接的和個(gè)人的。他的目標(biāo)在對(duì)手身上，只有阻礙了對(duì)手，他才能獲勝【5】。我們所熟悉的足球、籃球、武術(shù)等體育項(xiàng)目差不多上典型的沖突性體育項(xiàng)目。也確實(shí)是講，競(jìng)爭(zhēng)的各方與環(huán)境障礙作斗爭(zhēng)，沖突的各方則相互斗爭(zhēng)。因此，沖突是帶有明顯對(duì)抗性質(zhì)的。這就決定了沖突對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道有相當(dāng)?shù)钠茐男裕覀冄芯壳罌_突的目的依舊為了解決渠道沖突，從而減少

23、這種破壞性對(duì)渠道所帶來(lái)的損害，提高渠道的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，增加渠道成員之間的和諧。 要解決渠道沖突，首先我們應(yīng)該了解渠道沖突的類(lèi)型，接下來(lái)，我們就渠道沖突的類(lèi)型進(jìn)行了解和分析。2.3渠道沖突的類(lèi)型 依照不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，渠道沖突有不同的類(lèi)型。我們通常依據(jù)營(yíng)銷(xiāo)渠道的流程形式、渠道沖突產(chǎn)生的緣故、渠道沖突的程度等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分渠道沖突的類(lèi)型。2.3.1同質(zhì)沖突、水平?jīng)_突、垂直沖突 按照營(yíng)銷(xiāo)渠道流程形式上的劃分，營(yíng)銷(xiāo)渠道能夠分為同質(zhì)渠道沖突、水平渠道沖突、垂直渠道沖突三種類(lèi)型。同質(zhì)沖突是指在一個(gè)宏觀(guān)環(huán)境的市場(chǎng)中一家企業(yè)的分銷(xiāo)渠道與另一家企業(yè)的分銷(xiāo)渠道在同一水平上的沖突以及不同生產(chǎn)商之間的分銷(xiāo)渠道在同一級(jí)上的沖突。

24、這種同質(zhì)沖突是廣義上的渠道間沖突，如圖2-1中的生產(chǎn)商n與生產(chǎn)商n1。如一個(gè)批發(fā)商與另一個(gè)制造商的同一層次的批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)是同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。類(lèi)似地，處在相互競(jìng)爭(zhēng)中的不同生產(chǎn)商的兩個(gè)零售商，因?yàn)橄嗤哪繕?biāo)市場(chǎng)也會(huì)產(chǎn)生同質(zhì)沖突。例如，格力與海爾、美的、科龍、志高、TCL、LG等空調(diào)生產(chǎn)廠(chǎng)商之間在空調(diào)國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)就屬于同質(zhì)沖突。同質(zhì)沖突是無(wú)法幸免的，只要是競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)，廠(chǎng)家與廠(chǎng)家之間就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)產(chǎn)生同質(zhì)渠道沖突。另外，在同類(lèi)相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)中，由于生產(chǎn)制造商進(jìn)入市場(chǎng)的策略，有先后次序的差異，會(huì)導(dǎo)致“時(shí)刻沖突”，這也屬于同質(zhì)沖突的一種。當(dāng)某一生產(chǎn)商開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品，在剛剛將市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)力開(kāi)拓、培

25、養(yǎng)出來(lái)之時(shí)，另一生產(chǎn)商將這一有利時(shí)機(jī)為自己的同類(lèi)產(chǎn)品所用，同時(shí)能夠利用自身已有的優(yōu)勢(shì)渠道進(jìn)行全方位擴(kuò)展，或利用市場(chǎng)中新形成的相關(guān)渠道導(dǎo)致的沖突也屬于同質(zhì)沖突。在中國(guó)最為典型的例子確實(shí)是萬(wàn)燕VCD剛剛研發(fā)成功投產(chǎn)問(wèn)世，就被愛(ài)多VCD迅速研究并投入生產(chǎn)，以低成本迅速占據(jù)市場(chǎng)，而萬(wàn)燕則由于被愛(ài)多抄襲、模仿而導(dǎo)致無(wú)法收回前期研發(fā)投入而破產(chǎn)【6】。水平渠道沖突是由同一渠道某個(gè)環(huán)節(jié)上同類(lèi)中間商之間的利益矛盾所引發(fā)的渠道沖突。這種沖突要緊發(fā)生在同一渠道的經(jīng)銷(xiāo)商之間。比如麥當(dāng)勞的某些特許經(jīng)營(yíng)店可能指控其他專(zhuān)售店的用料不實(shí)、重量不足、服務(wù)低劣，損害了公眾對(duì)麥當(dāng)勞的總體印象，這確實(shí)是典型的水平渠道沖突。格力的經(jīng)銷(xiāo)

26、商越區(qū)竄貨所引起的與該地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商之間的沖突也是水平渠道沖突。圖2-1中渠道商與渠道商之間的沖突確實(shí)是水平渠道沖突。 垂直渠道沖突是指某一公司的渠道系統(tǒng)中不同水平公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。如圖2-1所示，生產(chǎn)商的分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)中的所有垂直連線(xiàn)的各方之間的沖突，確實(shí)是渠道內(nèi)的垂直性沖突。生產(chǎn)商與總代理商或與二級(jí)代理商發(fā)生矛盾，就屬于垂直性沖突。當(dāng)生產(chǎn)制造商決定對(duì)其渠道進(jìn)行結(jié)構(gòu)扁平化改革時(shí)，渠道經(jīng)理希望將一些原來(lái)的一級(jí)批發(fā)商改為其他一級(jí)批發(fā)商的下級(jí)，而這種調(diào)整措施往往會(huì)導(dǎo)致某些渠道成員不能與其他人員合作。這種出現(xiàn)在渠道結(jié)構(gòu)變革和調(diào)整的過(guò)程中的、不同層級(jí)上渠道成員間的不合作也是垂直性渠道沖突。格力電器營(yíng)銷(xiāo)渠道中格

27、力與大經(jīng)銷(xiāo)商之間的沖突、格力與大型家電連鎖零售商國(guó)美之間的沖突也是典型的垂直渠道沖突。 生產(chǎn)商n渠道商1渠道1渠道商n一級(jí)代理商n大區(qū)代理商生產(chǎn)商1總代理商1總代理商n一級(jí)代理商1二級(jí)代理商n11二級(jí)代理商n11二級(jí)代理商n11二級(jí)代理商n11二級(jí)代理商n11二級(jí)代理商n11二級(jí)代理商n11 用 戶(hù)用 戶(hù)用 戶(hù)用 戶(hù) 圖2-1 渠道沖突類(lèi)型圖資料來(lái)源：中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)業(yè)務(wù)資格培訓(xùn)考試制定教材編委會(huì).營(yíng)銷(xiāo)渠道治理 電子工業(yè)出版社2.3.2競(jìng)爭(zhēng)性渠道沖突和非競(jìng)爭(zhēng)性渠道沖突除了上述的分法外，渠道沖突按其產(chǎn)生的緣故還可劃分為競(jìng)爭(zhēng)性沖突和非競(jìng)爭(zhēng)性沖突【7】。所謂競(jìng)爭(zhēng)性沖突是指兩個(gè)或多個(gè)渠道成員在同類(lèi)或類(lèi)似的

28、市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)時(shí)發(fā)生的沖突。例如，兩個(gè)批發(fā)商在同一區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，同一區(qū)域的超級(jí)市場(chǎng)與百貨公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，制造商自有零售店與并存于這一市場(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)本企業(yè)產(chǎn)品的零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)。非競(jìng)爭(zhēng)性沖突非競(jìng)爭(zhēng)性沖突是指渠道成員在目標(biāo)、角色、政策及利潤(rùn)分配等方面存在不一致引發(fā)的沖突。例如，經(jīng)銷(xiāo)商、代理商對(duì)制造商的定價(jià)和促銷(xiāo)政策持不同意見(jiàn)而引發(fā)的沖突;兩個(gè)代理商為獲得制造商較優(yōu)惠的政策而相互詆毀等。2.3.3潛在沖突、可察覺(jué)的沖突、感受沖突、顯性沖突按照沖突的程度能夠分為以下四種沖突類(lèi)型：潛在沖突（latent conflict）、可察覺(jué)的沖突（perceived conflict）、感受沖突(felt conflic

29、t)、顯性沖突(overt conflict)。【8】 當(dāng)所有各方都追求自己?jiǎn)为?dú)的目標(biāo)，盡力保持其自主權(quán)，同時(shí)爭(zhēng)奪有限的資源時(shí)，渠道成員利益不可幸免的發(fā)生沖突，然而這種沖突特不低水平的發(fā)生，以至于渠道成員都不完全感受得到，現(xiàn)在確實(shí)是潛在沖突。當(dāng)一個(gè)渠道成員意識(shí)到某種對(duì)立存在時(shí)的沖突稱(chēng)為可察覺(jué)沖突，如觀(guān)點(diǎn)、感受、情趣、興趣、意圖等的對(duì)立。它是一種認(rèn)知上的對(duì)立狀態(tài)，能夠察覺(jué)其是冷漠的或是神通過(guò)敏的對(duì)立。 當(dāng)情緒因素介入時(shí)，渠道將體驗(yàn)到的沖突稱(chēng)為感受沖突。在這一時(shí)期，渠道參與者把他們的渠道描繪成沖突的，因?yàn)榻M織成員體驗(yàn)到了負(fù)面的情感：緊張、焦慮、憤慨、沮喪和敵意。當(dāng)敵對(duì)雙方把人性和個(gè)人動(dòng)機(jī)歸因于渠道

30、阻止時(shí)，經(jīng)濟(jì)方面的考慮就降到了最低層次。通常，憤慨和不平的情緒達(dá)到一定程度后，治理者將放棄經(jīng)濟(jì)上的明智選擇，以犧牲自己組織的利益為代價(jià)，來(lái)“懲處”他們的渠道伙伴。假如處理不當(dāng)，感受上的沖突可能專(zhuān)門(mén)快上升成為顯形沖突。這種對(duì)立是看得見(jiàn)的，因?yàn)樗怯眯袆?dòng)來(lái)表達(dá)的。在兩個(gè)組織之間，顯性沖突通常表現(xiàn)為相互阻止對(duì)方的進(jìn)展并撤銷(xiāo)支持。最壞的情形是：一方企圖對(duì)另一方采取破壞或復(fù)仇行動(dòng)，從全然上阻止另一方不讓其達(dá)到目的。 以格力為例，格力電器成立的區(qū)域股份制銷(xiāo)售公司在初期是大經(jīng)銷(xiāo)商擔(dān)任區(qū)域銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理，格力電器的副總經(jīng)理董明珠擔(dān)任董事長(zhǎng)。格力追求的是長(zhǎng)期的企業(yè)品牌樹(shù)立和經(jīng)濟(jì)利益，而區(qū)域銷(xiāo)售公司更看重短期的

31、、眼前的利益，而這時(shí)的沖突就屬于潛在沖突；當(dāng)區(qū)域銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理面臨其他廠(chǎng)家大打價(jià)格牌從而希望格力廠(chǎng)家降價(jià)而遭到拒絕時(shí)，二者的沖突屬于可察覺(jué)沖突；當(dāng)區(qū)域銷(xiāo)售公司為了自身的利益而成立私人公司，將區(qū)域銷(xiāo)售公司的資金和品牌轉(zhuǎn)移到自己的公司時(shí)，二者的沖突為感受沖突；格力撤銷(xiāo)當(dāng)?shù)貐^(qū)域銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理，讓自己的人馬親自接管區(qū)域銷(xiāo)售公司就屬于顯性沖突。我們之因此劃分渠道沖突類(lèi)型，確實(shí)是為了明確我們研究的研究對(duì)象，更好的挖掘渠道沖突緣故，下面我們就來(lái)分析渠道沖突的緣故。2.4渠道沖突的緣故 2.4.1渠道沖突的直接緣故a.渠道內(nèi)在機(jī)制的不完善，信息溝通困難 信息溝通困難是指渠道成員之間緩慢的或不精確的甚至是錯(cuò)

32、誤的信息傳遞。例如，制造商無(wú)法得到在特定渠道銷(xiāo)售的某種產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況方面的信息；最終消費(fèi)者在批發(fā)商和零售商得知消息之前被通知回收某種產(chǎn)品；制造商各種渠道政策不能被有效地傳達(dá)或被分銷(xiāo)商正確地理解，從而造成分銷(xiāo)商銷(xiāo)售行為的差異等等。例如：格力電器把空調(diào)的售后服務(wù)費(fèi)用打到了價(jià)格里，但在經(jīng)銷(xiāo)商那兒容易忽視售后服務(wù)費(fèi)用，他們往往會(huì)理解成格力的價(jià)格較高而阻礙銷(xiāo)售。而對(duì)價(jià)格的力解偏差造成雙方面對(duì)空調(diào)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)不同的策略?xún)A向，從而產(chǎn)生沖突。【9】b.資源的稀缺性資源的稀缺是指由于渠道資源的分配不均而造成的沖突。例如，一家生產(chǎn)企業(yè)決定采納間接銷(xiāo)售渠道的形式后，卻決定保留其較大的客戶(hù)作為直接客戶(hù)。如此就有可能

33、導(dǎo)致其他渠道成員的不滿(mǎn)。c.獎(jiǎng)勵(lì)制度的不健全 為了激發(fā)渠道成員的積極性，渠道內(nèi)部往往會(huì)制定相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲處制度，將渠道成員的行為與渠道最終績(jī)效結(jié)合起來(lái)。然而這種看似理所應(yīng)當(dāng)?shù)闹贫扔袝r(shí)卻充當(dāng)了渠道沖突產(chǎn)生的推動(dòng)力之一，尤其是當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)制度針對(duì)個(gè)體成員而非渠道整體績(jī)效時(shí)，更容易導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。盡管渠道個(gè)體成員的行為是完全獨(dú)立的，但事實(shí)上，渠道成員之間的行為是相互依靠、相互聯(lián)系的。以至于當(dāng)某個(gè)成員認(rèn)為在必要時(shí)能夠犧牲其他成員的利益來(lái)實(shí)現(xiàn)其自身的目標(biāo)，那么渠道內(nèi)成員間，沖突的產(chǎn)生也就不可幸免了。生產(chǎn)商在與分銷(xiāo)商簽訂正式經(jīng)銷(xiāo)合約時(shí)，以試銷(xiāo)期間的銷(xiāo)售量加上廣告、推廣、促銷(xiāo)投入后的市場(chǎng)銷(xiāo)售量提升評(píng)估，最后形成一

34、個(gè)年度目標(biāo)，年末時(shí)依照完成量與目標(biāo)量的比較，決定年終獎(jiǎng)勵(lì)的多少。有些生產(chǎn)商為確保完成年初提出的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在年中時(shí)盲目加量，超過(guò)了分銷(xiāo)商的實(shí)際消化能力，導(dǎo)致分銷(xiāo)商在完不成任務(wù)的情況下向其周邊地區(qū)低價(jià)傾銷(xiāo)，迫使其他分銷(xiāo)商也只能效仿。如此一來(lái)，整個(gè)渠道就會(huì)出現(xiàn)無(wú)序銷(xiāo)售，一些不道德的分銷(xiāo)商甚至抓住年終獎(jiǎng)的高折扣，不顧其他成員的利益，倒貼差價(jià)賠本銷(xiāo)售，他在拿到了年終獎(jiǎng)后就脫離了那個(gè)渠道，把原本有序的市場(chǎng)攪得混亂不堪?！?0】 在以往曾經(jīng)的價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中，格力電器為了頂住降價(jià)壓力，使得一些經(jīng)銷(xiāo)商在價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中蒙受了損失。為確保寬敞經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)濟(jì)利益，穩(wěn)定渠道成員，格力采取返利獎(jiǎng)勵(lì)的方法，按每位經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售額，把返

35、利打入下一年度，然而一些經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)轉(zhuǎn)讓部分返利給消費(fèi)者，變相降價(jià)，再通過(guò)剩余返利來(lái)賺取廠(chǎng)家的利潤(rùn)，這就導(dǎo)致格力獎(jiǎng)勵(lì)制度的部分失效。d.競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的不健全 通常廠(chǎng)商認(rèn)為渠道中的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)給渠道成員造成壓力，壓力會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商的效率、業(yè)績(jī)的提高，然而過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)走向反面，造成渠道成員的危機(jī)感增加，進(jìn)而導(dǎo)致渠道沖突。在同一地區(qū)內(nèi)分銷(xiāo)同一家生產(chǎn)商產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商之間，競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)法幸免的，協(xié)調(diào)各分銷(xiāo)商的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系是有利于在這一地區(qū)渠道的有序進(jìn)展，但假如競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制治理不善，反而會(huì)加劇各分銷(xiāo)商的不良競(jìng)爭(zhēng)行為。尤其是當(dāng)他們?yōu)闋?zhēng)取同一家大型目標(biāo)客戶(hù)時(shí)，相互之間出現(xiàn)破壞性競(jìng)爭(zhēng)行為的趨勢(shì)就更加明顯，分銷(xiāo)商間紛紛競(jìng)相壓價(jià)，甚至不惜相

36、互詆毀對(duì)方，不僅降低了產(chǎn)品形象，也損害了渠道成員間的關(guān)系，對(duì)這一地區(qū)渠道的健康進(jìn)展極為不利。e.知覺(jué)差異由于廠(chǎng)家和商家隸屬于不同的部門(mén)，因此，常常會(huì)出現(xiàn)知覺(jué)上的差異。例如格力電器對(duì)近期經(jīng)濟(jì)前景樂(lè)觀(guān)，希望其經(jīng)銷(xiāo)商多備存貨，但經(jīng)銷(xiāo)商卻對(duì)前景不看好而不愿多存貨。在取得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)時(shí)，格力電器認(rèn)為是自己的產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬以及治理科學(xué)，然而經(jīng)銷(xiāo)商則認(rèn)為是自己的努力取得的成績(jī)，雙方由于對(duì)自己的作用認(rèn)知不同產(chǎn)生知覺(jué)差異。格力所經(jīng)歷的“安徽格力事變”和“湖北格力事變”專(zhuān)門(mén)大程度確實(shí)是由于雙方知覺(jué)差異而產(chǎn)生的沖突。f.渠道成員的依靠性是沖突的客觀(guān)基礎(chǔ) 渠道成員之間的相互依靠性是指成員之間的一種相互作用，其中一個(gè)成員任務(wù)

37、的完成是依靠于其他成員任務(wù)的成功進(jìn)行，同時(shí)也反映了渠道目標(biāo)完成過(guò)程中，某個(gè)成員依靠于或受其他成員的支持程度。當(dāng)渠道成員各自目標(biāo)間的相互依靠加強(qiáng)時(shí)，必定會(huì)相應(yīng)地增加成員間的相互協(xié)作、信息溝通和保證行動(dòng)的相互調(diào)整，而這些又會(huì)導(dǎo)致大量的不確定性因素。 渠道成員之間的相互依靠性是專(zhuān)業(yè)化和社會(huì)分工的結(jié)果。越來(lái)越復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和高精技術(shù)的要求，使得渠道成員幾乎不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用完成渠道目標(biāo)要求，而只能扮演分工以后的較為專(zhuān)業(yè)化的某一個(gè)體角色。正是這種相互依靠性提高了關(guān)于成員間行為進(jìn)行相互操縱的可能性，使得渠道沖突成為可能?！?1】2.4.2從經(jīng)濟(jì)學(xué)博弈論的角度看渠道沖突的深層次緣故 在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體系中，大多

38、數(shù)制造商的產(chǎn)品分銷(xiāo)差不多上通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商(包括批發(fā)商、零售商或代理商等)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，從而在制造商和經(jīng)銷(xiāo)商之間形成了一個(gè)松散型的利益共同體。按理講他們應(yīng)攜手并進(jìn)，共同促進(jìn)產(chǎn)品流通渠道的穩(wěn)定和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，以實(shí)現(xiàn)整體渠道利潤(rùn)的最大化。但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，渠道中經(jīng)銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商之間的橫向沖突(竄貨)經(jīng)常發(fā)生，并最終導(dǎo)致制造商和經(jīng)銷(xiāo)商之間的縱向沖突。渠道沖突的嚴(yán)峻后果會(huì)使市場(chǎng)價(jià)格體系混亂，中間利潤(rùn)喪失，最終導(dǎo)致產(chǎn)品退出市場(chǎng)。因此在營(yíng)銷(xiāo)渠道建立之后，如何預(yù)防或及時(shí)制止沖突和競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)生、維護(hù)渠道的穩(wěn)定和健康進(jìn)展就成了制造商營(yíng)銷(xiāo)治理的重要任務(wù)。制造商和經(jīng)銷(xiāo)商差不多上理性的經(jīng)濟(jì)人，他們的行為，不管是競(jìng)爭(zhēng)依舊合作，差不多

39、上利益導(dǎo)向的結(jié)果。制造商承擔(dān)巨大的產(chǎn)品研制風(fēng)險(xiǎn)成本和制造成本，他所追求的目標(biāo)是規(guī)模效益和長(zhǎng)期效益，因此必須把市場(chǎng)做大做久。相對(duì)而言，經(jīng)銷(xiāo)商只承擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)成本，保本點(diǎn)低，對(duì)貨源的選擇余地大，因此往往傾向于追求眼前的短期利益，因此經(jīng)銷(xiāo)商追求短期利益并不意味著拒絕長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，但短期利益的導(dǎo)向行為卻是引發(fā)渠道橫向競(jìng)爭(zhēng)和縱向沖突的差不多因素。下面我們將運(yùn)用博弈論的原理和模型對(duì)渠道沖突和競(jìng)爭(zhēng)的形成機(jī)理進(jìn)行深入分析，同時(shí)對(duì)渠道合作的條件進(jìn)行討論，從而為制造商加強(qiáng)渠道治理、維護(hù)渠道穩(wěn)定提供合理的建議。【12】a.博弈論的相關(guān)概念博弈論的差不多概念包括參與人、行動(dòng)、信息、戰(zhàn)略、支付（效用）、結(jié)果和均衡。 博弈：博弈即

40、一些個(gè)人、隊(duì)組或其他組織，面對(duì)一定環(huán)境條件，在一定規(guī)則下，同時(shí)或先后，一次或多次，從各自同意選擇的行為或策略中進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，并從中各自取得相應(yīng)結(jié)果的過(guò)程。 參與人：指一個(gè)博弈中的決策主體，他的目的是通過(guò)選擇行動(dòng)（或戰(zhàn)略）以最大化自己的支付（效用）水平。 行動(dòng)：行動(dòng)是參與人在博弈的某個(gè)時(shí)點(diǎn)的決策變量。 信息：信息是參與人有關(guān)博弈的指示，特不是有關(guān)“自然”的選擇、其他參與人的特征和行動(dòng)的知識(shí)。 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略和行動(dòng)是兩個(gè)不同的概念，戰(zhàn)略是行動(dòng)規(guī)則而不是行動(dòng)本身，戰(zhàn)略要講明什么時(shí)候采取什么行動(dòng)。 支付：一個(gè)特定的戰(zhàn)略組合下參與人得到的確定的效用水平，或者指參與人得到的期望效用水平。 結(jié)果：指均衡戰(zhàn)

41、略組合， 均衡行動(dòng)組合、均衡支付水平。 均衡：均衡是所有參與人的最優(yōu)戰(zhàn)略組合，一般記為S=(S1, Si,，Sn)，Si是第個(gè)參與人在均衡情況下的最優(yōu)戰(zhàn)略。在一般均衡理論里，均衡指由個(gè)人最優(yōu)化行為導(dǎo)致的一組價(jià)格，而在博弈論里，如此一組價(jià)格只是均衡結(jié)果而不是均衡本身，均衡是指所有個(gè)人買(mǎi)賣(mài)的規(guī)則（戰(zhàn)略的組合），均衡價(jià)格是這種戰(zhàn)略組合產(chǎn)生的結(jié)果。【13】b.機(jī)制設(shè)計(jì)理論和對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商有效激勵(lì)的條件 從博弈論的觀(guān)點(diǎn)看，由于制造商和經(jīng)銷(xiāo)商是兩個(gè)相互獨(dú)立的法人，它們都有追求自身利益的權(quán)力，經(jīng)銷(xiāo)商并沒(méi)有責(zé)任和義務(wù)犧牲自己的利益來(lái)配合制造商利益目標(biāo)的必要，因此渠道的沖突是必定的。問(wèn)題的關(guān)鍵在于制造商應(yīng)如何設(shè)計(jì)一個(gè)

42、激勵(lì)機(jī)制(博弈規(guī)則)使得經(jīng)銷(xiāo)商有積極性來(lái)配合自己的營(yíng)銷(xiāo)意圖和目標(biāo)。 機(jī)制設(shè)計(jì)理論中，存在一個(gè)“托付人”和一個(gè)或多個(gè)“代理人”;托付人的支付函數(shù)是共同知識(shí)，代理人的支付函數(shù)只有代理人自己明白，托付人和其他代理人不明白;托付人能夠直接要求代理人報(bào)告自己的類(lèi)型，但代理人可能可不能講實(shí)話(huà)，除非托付人能提供給代理人足夠的激勵(lì)(貨幣的或非貨幣的);因?yàn)樘峁┘?lì)是有成本的，因此，托付人面臨著成本和收益的權(quán)衡。托付人將設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制或者講一個(gè)激勵(lì)方案，其目的是自己的期望效用函數(shù)最大化，但他如此做時(shí)面臨兩個(gè)約束：第一個(gè)約束是參與約束，即假如要一個(gè)理性的代理人有任何積極性同意托付人所設(shè)計(jì)的機(jī)制(從而參與博弈)的話(huà)，

43、代理人在該機(jī)制下得到的期望效用必須不小于他在不同意那個(gè)機(jī)制時(shí)得到的最大期望效用(即機(jī)會(huì)成本)。因?yàn)榇砣嗽趨⑴c該博弈時(shí)就失去了博弈之外的其它取得期望效用的機(jī)會(huì)。因此，假如代理人沒(méi)有其他選擇，那么參與約束就無(wú)須考慮了。第二個(gè)約束是激勵(lì)相容約束，即給定托付人不明白代理人類(lèi)型的情況下，代理人在托付人所設(shè)計(jì)的機(jī)制下必須有積極性選擇托付人希望他選擇的行動(dòng)。顯然，只有當(dāng)代理人選擇托付人希望他選擇的行動(dòng)時(shí)得到的期望效用不小于他選擇其他行動(dòng)時(shí)得到的期望效用，代理人才有積極性選擇托付人所希望的行動(dòng)。顯然，只有滿(mǎn)足激勵(lì)相容的機(jī)制才是激勵(lì)有效的機(jī)制。 在營(yíng)銷(xiāo)渠道鏈中，制造商是托付人，經(jīng)銷(xiāo)商是代理人;制造商的問(wèn)題是選

44、擇一個(gè)滿(mǎn)足激勵(lì)相容約束的機(jī)制以最大化自己的期望效用(表現(xiàn)為要把市場(chǎng)做大做長(zhǎng)久)。顯然，由于存在以下兩個(gè)緣故使得激勵(lì)相容約束的滿(mǎn)足特不不容易:(1)在買(mǎi)方市場(chǎng)形勢(shì)下，生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的制造商之間的競(jìng)爭(zhēng)特不激烈，那個(gè)事實(shí)會(huì)使該制造商已提供給經(jīng)銷(xiāo)商的優(yōu)惠條件隨時(shí)可能受到挑戰(zhàn)，因?yàn)榧偃缙渌圃焐烫峁┑膬?yōu)惠更大，經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)把推銷(xiāo)的重點(diǎn)移向他們的產(chǎn)品;(2)經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)力量會(huì)隨著經(jīng)驗(yàn)的積存而壯大，他的談判地位會(huì)逐漸提高，這時(shí)原先能滿(mǎn)足激勵(lì)相容約束的激勵(lì)程度就會(huì)顯得不足。 因此，制造商不僅在渠道建立時(shí)應(yīng)提供一定的激勵(lì)因素以吸引經(jīng)銷(xiāo)商參與，而且在渠道建立后，為維護(hù)渠道的合作與穩(wěn)定，還必須經(jīng)常不斷地激勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商，而激

45、勵(lì)的有效性取決于激勵(lì)相容約束條件的滿(mǎn)足。【14】c.“囚徒困境”和渠道的橫向沖突 渠道橫向沖突中最常見(jiàn)的是經(jīng)銷(xiāo)商之間的降價(jià)傾銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)：不同區(qū)域市場(chǎng)之間的“竄貨”和同一市場(chǎng)上經(jīng)銷(xiāo)商之間為爭(zhēng)奪客戶(hù)而引起的價(jià)格混亂。降價(jià)傾銷(xiāo)的必定結(jié)果是所有經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)都被削薄，直至無(wú)利可圖，對(duì)制造商而言則面臨渠道體系的崩潰。引進(jìn)“囚徒困境”模型，將不僅能關(guān)心我們解釋降價(jià)傾銷(xiāo)發(fā)生的全然緣故，而且能使我們明白制約降價(jià)傾銷(xiāo)的治理手段是什么。“囚徒困境”模型是對(duì)實(shí)際中許多不合作現(xiàn)象的專(zhuān)門(mén)好模擬。處在同一制造商下的經(jīng)銷(xiāo)商們由于所經(jīng)營(yíng)的商品無(wú)差異，爭(zhēng)奪市場(chǎng)的唯一策略便是直接或間接地降價(jià)。假定大伙兒都不降價(jià)時(shí)利潤(rùn)各是5萬(wàn)元;專(zhuān)門(mén)顯

46、然，給定其他經(jīng)銷(xiāo)商不降價(jià)，自己降價(jià)必能多得利潤(rùn)，假定是8萬(wàn)元，這時(shí)其他經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)將減少，假定是1萬(wàn)元(市場(chǎng)總利潤(rùn)比雙方都不降價(jià)時(shí)少);而假如雙方都降價(jià)，則每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)都被削薄但比人家降價(jià)而自己不降價(jià)時(shí)會(huì)好一點(diǎn)，假定各是2萬(wàn)元。兩個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商之間的博弈格局如表2-1所示。該博弈唯一的納什均衡是(降價(jià)，降價(jià))，相應(yīng)的支付向量是(2 ,2)，而能給雙方都帶來(lái)5萬(wàn)元利潤(rùn)的策略組合(不降價(jià)，不降價(jià))卻不是一個(gè)穩(wěn)定的結(jié)果。經(jīng)銷(xiāo)商走進(jìn)了“囚徒困境”。表2-1 降價(jià)傾銷(xiāo)博弈 降 價(jià) 不降價(jià) 降 價(jià)2，28，1不 降 價(jià) 1，85，5因此，由于經(jīng)銷(xiāo)商的行為服從個(gè)體理性和短期利益導(dǎo)向，營(yíng)銷(xiāo)渠道中降價(jià)傾銷(xiāo)的惡性現(xiàn)

47、象的發(fā)生是必定的，除非有外在的力量對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的短期行為提供強(qiáng)有力的約束。下面我們考慮制造商參與治理。假定制造商對(duì)降價(jià)傾銷(xiāo)者處以重罰不僅沒(méi)收其降價(jià)傾銷(xiāo)的額外所得，而且另外處以一定程度的罰款，使其降價(jià)所得必定小于不降價(jià)所得，同時(shí)把處罰所得用以對(duì)不降價(jià)者的獎(jiǎng)勵(lì);針對(duì)上述降價(jià)傾銷(xiāo)模型中的支付值的假定，懲處降價(jià)者至少拿出4萬(wàn)元作為罰金，并把它獎(jiǎng)給不降價(jià)者，那么其支付矩陣將改變?yōu)楸?-2所示。該博弈的唯一納什均衡將是(不降價(jià)，不降價(jià))，實(shí)現(xiàn)支付向量(5 ,5 ,)，經(jīng)銷(xiāo)商走出困境。表2-2外在的懲處機(jī)制改變降價(jià)傾銷(xiāo)博弈的支付 降 價(jià) 不 降 價(jià) 降 價(jià)2，24，5不 降 價(jià)5，45，5因此，制造商對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的

48、降價(jià)傾銷(xiāo)行為進(jìn)行強(qiáng)有力的處罰是促進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商之間合作的有效因素?！?5】 d.觸發(fā)策略納什均衡和經(jīng)銷(xiāo)商之間的自覺(jué)合作考慮無(wú)限次重復(fù)“囚徒困境”博弈，那么能夠證明只要雙方都采取觸發(fā)策略，將會(huì)促成在每一時(shí)期都進(jìn)行合作，也確實(shí)是講，在這種情況下兩個(gè)“囚徒”將自發(fā)地走出困境。同樣的道理，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商之間的降價(jià)傾銷(xiāo)博弈而言，假如每一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都能堅(jiān)信在一個(gè)能夠預(yù)見(jiàn)的今后內(nèi)，該制造商的產(chǎn)品能保證他們穩(wěn)中有賺，那么經(jīng)銷(xiāo)商之間就有可能自覺(jué)地進(jìn)行合作，即都可不能首先進(jìn)行降價(jià)。合作的條件是雙方都采取如下的觸發(fā)策略:開(kāi)始主動(dòng)不降價(jià);選擇不降價(jià)直到有一方選擇了降價(jià)，然后永久選擇降價(jià)。下面我們來(lái)證明這是一個(gè)子博弈完美納什均衡。首

49、先證明上述的觸發(fā)策略是一個(gè)納什均衡。假定經(jīng)銷(xiāo)商1差不多選擇了上述的觸發(fā)策略，并令為貼現(xiàn)因子(假定兩人的貼現(xiàn)因子相同)。假如經(jīng)銷(xiāo)商i在博弈的某個(gè)時(shí)期首先選擇了降價(jià)，他在該時(shí)期得到8萬(wàn)元，而不是5萬(wàn)元，因此他在當(dāng)期能多得3萬(wàn)元。但他的這種機(jī)會(huì)主義行為將觸發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商j的“永久降價(jià)”的懲處，因此經(jīng)銷(xiāo)商i在隨后的所有時(shí)期的支付差不多上2萬(wàn)元。因此假如下列條件滿(mǎn)足，給定經(jīng)銷(xiāo)商j沒(méi)有選擇降價(jià)，經(jīng)銷(xiāo)商i也可不能選擇降價(jià): 8+2/（1-）5+5/（1-）解上述條件得: 1/2;確實(shí)是講，假如1/2，給定經(jīng)銷(xiāo)商j堅(jiān)持觸發(fā)策略并沒(méi)有首先降價(jià)，經(jīng)銷(xiāo)商i可不能首先降價(jià)。接下來(lái)證明假如經(jīng)銷(xiāo)商j首先選擇了降價(jià)，那么經(jīng)銷(xiāo)商i

50、確信有積極性堅(jiān)持觸發(fā)策略以懲處經(jīng)銷(xiāo)商j的不合作行為。給定經(jīng)銷(xiāo)商j堅(jiān)持觸發(fā)策略同時(shí)一旦降價(jià)將永久降價(jià)；假如經(jīng)銷(xiāo)商i堅(jiān)持觸發(fā)策略，他隨后每時(shí)期的支付差不多上2，但假如他選擇其他任何策略，他在任何時(shí)期的支付都可不能大于2，因此不論為多少，經(jīng)銷(xiāo)商i都有積極性選擇觸發(fā)策略。類(lèi)似地，給定經(jīng)銷(xiāo)商j堅(jiān)持觸發(fā)策略，即使經(jīng)銷(xiāo)商i自己首先選擇了降價(jià)，堅(jiān)持觸發(fā)策略(懲處自己)也是最優(yōu)的。這就證明了觸發(fā)策略是一個(gè)納什均衡。 下面進(jìn)一步證明那個(gè)納什均衡是子博弈完美的。因?yàn)槭菬o(wú)限次重復(fù)博弈，從任何下一個(gè)時(shí)期開(kāi)始的子博弈與那個(gè)子博弈的結(jié)構(gòu)完全相同。在觸發(fā)策略納什均衡下，子博弈能夠劃分為兩類(lèi)：一類(lèi)為沒(méi)有任何經(jīng)銷(xiāo)商曾經(jīng)降價(jià)的子博

51、弈，另一類(lèi)為至少有一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商曾經(jīng)降價(jià)的子博弈。事實(shí)上，對(duì)觸發(fā)策略在前一類(lèi)子博弈中構(gòu)成納什均衡差不多由上述的證明完成。而在后一類(lèi)子博弈中，依照觸發(fā)策略，經(jīng)銷(xiāo)商只是重復(fù)原博弈的納什均衡，它自然也是整個(gè)子博弈的納什均衡。由此證明了:當(dāng)1/2，觸發(fā)策略是無(wú)限次降價(jià)傾銷(xiāo)博弈的一個(gè)子博弈完美納什均衡，帕累托最優(yōu)(不降價(jià)，不降價(jià))是相應(yīng)均衡路徑上每一個(gè)時(shí)期的策略組合。 結(jié)論：假如制造商能長(zhǎng)期提供具有盈利能力的產(chǎn)品而且經(jīng)銷(xiāo)商有足夠的耐心，那么，經(jīng)銷(xiāo)商任何短期的機(jī)會(huì)主義行為所得差不多上微不足道的，他們都會(huì)有積極性為自己建立一個(gè)樂(lè)于合作的美譽(yù)，同時(shí)也有積極性懲處對(duì)方的機(jī)會(huì)主義行為，從而產(chǎn)生了經(jīng)銷(xiāo)商之間的自覺(jué)合作。

52、2.4.3從治理學(xué)權(quán)力的角度看渠道沖突問(wèn)題a.權(quán)力定義 權(quán)力是一個(gè)渠道成員A使另一個(gè)渠道成員B去做原本他可不能做的情況的一種能力。簡(jiǎn)單講，權(quán)力確實(shí)是一種潛在的阻礙力。格力迫使經(jīng)銷(xiāo)商頂住壓力不降價(jià)確實(shí)是使用渠道權(quán)力的表現(xiàn)?！?6】 b.權(quán)力是依靠性的反映什么是依靠性？假設(shè)B更大程度上依靠A，則B從A處得到的效用（價(jià)值、利益、滿(mǎn)足感）會(huì)更多；B所能得到的這些效用的替代資源會(huì)越來(lái)越少。格力之因此能在渠道中擁有權(quán)力，確實(shí)是因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商在貨源以及供貨時(shí)刻上依靠于格力，因此這與格力本身所擁有的品牌資源十分不開(kāi)的。然而近年來(lái)由于空調(diào)廠(chǎng)家之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，這種依靠性正日益減弱。c.權(quán)力的五種來(lái)源從心理學(xué)中借鑒過(guò)來(lái)

53、的rench與Raven方法認(rèn)為，表示權(quán)力最好的方法是從權(quán)力的五種來(lái)源來(lái)講明，這五種權(quán)力分不是獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、合法權(quán)、感召權(quán)。 獎(jiǎng)賞權(quán)基于B的如此一種信念，即A具備獎(jiǎng)賞B的能力。獎(jiǎng)賞權(quán)的有效使用取決于A(yíng)擁有B認(rèn)可的部分資源以及B的如此一種信任：它假如遵從A的要求，就會(huì)獲得某些酬勞。因此，僅僅擁有獎(jiǎng)賞的能力依舊不夠的：B必須認(rèn)為A會(huì)給予獎(jiǎng)賞。這就意味著讓B相信：（1）A所期望的東西確信會(huì)產(chǎn)生利益；（2）B在這部分利益當(dāng)中會(huì)獲得一個(gè)合理的份額。例如制造商對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商年底的返利確實(shí)是運(yùn)用了獎(jiǎng)賞權(quán)。強(qiáng)制權(quán)來(lái)源于假如B沒(méi)有遵從A的意愿，B對(duì)所要承受的來(lái)自于A(yíng)的懲處預(yù)測(cè)。強(qiáng)制等同于潛在威脅另一個(gè)組織，

54、不管是暗示的依舊明確的。例如，制造商告誡經(jīng)銷(xiāo)商假如擅自降價(jià)會(huì)招致制造商停止供貨或罰款的后果，確實(shí)是制造商使用了強(qiáng)制權(quán)。渠道中的一些成員把強(qiáng)制看成是對(duì)自己和對(duì)自己公司業(yè)務(wù)的一種攻擊。強(qiáng)制會(huì)導(dǎo)致自我防衛(wèi)。當(dāng)渠道成員認(rèn)為只能得到較低的酬勞時(shí)，他們的反應(yīng)是保持冷漠或者撤退。然而當(dāng)他們觀(guān)看到有強(qiáng)制權(quán)存在時(shí)，他們會(huì)考慮反擊。把握好渠道成員如何樣對(duì)待權(quán)力的運(yùn)用是特不重要的。假如權(quán)力不能被正確使用，即使是獎(jiǎng)賞也會(huì)被認(rèn)為是強(qiáng)制。從渠道治理的角度來(lái)講，在關(guān)心建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系方面，運(yùn)用獎(jiǎng)賞權(quán)一般比運(yùn)用強(qiáng)制權(quán)產(chǎn)生的結(jié)果更好。然而，專(zhuān)門(mén)多時(shí)候，獎(jiǎng)賞權(quán)具備專(zhuān)門(mén)多強(qiáng)制權(quán)的特征，因此它是一種具有雙重基礎(chǔ)的權(quán)力。經(jīng)理們不應(yīng)該

55、只把精力放在獎(jiǎng)賞和強(qiáng)制上，還應(yīng)當(dāng)投資并運(yùn)用其他三種權(quán)力：專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、合法權(quán)、感召權(quán)。 專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)基于目標(biāo)的如此一種認(rèn)識(shí)：阻礙者具備目標(biāo)不具備的某種專(zhuān)門(mén)知識(shí)和有用的專(zhuān)長(zhǎng)。扮演專(zhuān)家角色的渠道成員是專(zhuān)門(mén)普遍的。事實(shí)上，在渠道功能組織中，這種權(quán)力居于勞動(dòng)分工、專(zhuān)業(yè)化和比較優(yōu)勢(shì)的核心地位。這一點(diǎn)也解釋了什么緣故小型零售商如此普遍的依靠于他們的批發(fā)供應(yīng)商的專(zhuān)家建議，即使是大型零售商也能從中得益。以空調(diào)為例，由于空調(diào)本身是一種半成品，有一半的工作要放在安裝，假如安裝不行，就會(huì)導(dǎo)致顧客對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生懷疑。因此，未經(jīng)培訓(xùn)過(guò)的經(jīng)銷(xiāo)商在安裝方面就顯得力不從心。這關(guān)于制造商來(lái)講確實(shí)是產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。同時(shí)，作為產(chǎn)品的研發(fā)部門(mén)

56、，確信對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、構(gòu)造更為清晰，因此，在售后服務(wù)方面，經(jīng)銷(xiāo)商也更多地有求于制造商。而這種在專(zhuān)業(yè)方面的知識(shí)在制造商這一邊就成為專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)，這種專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)也使得經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)制造商較為依靠。 合法權(quán)源于目標(biāo)公司如此一種認(rèn)識(shí)，即在某種程度上他有義務(wù)同意阻礙者的要求。合法權(quán)的關(guān)鍵特點(diǎn)在于決策者感到從道德、社會(huì)或者法律角度動(dòng)身他都應(yīng)該同阻礙者保持一致。這種責(zé)任感或指責(zé)感有兩種來(lái)源：法律（法律上的合法權(quán)）和規(guī)范或者價(jià)值（傳統(tǒng)的合法權(quán)）。感召權(quán)存在于如此一種情形：B把A看作是參考的標(biāo)準(zhǔn)，希望能成為和A一樣的類(lèi)型。在營(yíng)銷(xiāo)渠道中，某個(gè)組織希望被公眾與另一個(gè)組織聯(lián)系起來(lái)的重要緣故是威望。下游渠道成員情愿支持享有較高地位的品牌以抬升自己的形象。而上游渠道成員則利用聲望專(zhuān)門(mén)高的下游公司的名聲。格力空調(diào)由于有良好的品牌、過(guò)硬的質(zhì)量展現(xiàn)在顧客面前，因此使得經(jīng)銷(xiāo)商情愿與其一起來(lái)提升自己的形象，這確實(shí)是格力的感召權(quán)。 熟練使用這五種權(quán)力能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，多數(shù)成功