6西格瑪?shù)睦斫?ppt 43頁)

1、6(Six Sigma)的理解6. 什么是6? . 為什么要實(shí)行6?. 怎樣推進(jìn)6?#. 6 的共同用語目錄2/441. 什么是統(tǒng)計(jì)? 2. 6的問題解決方向3. 6的定義4. 6的本質(zhì)5. 6的適用范圍6. 6的改善Process7. 與基本改善 Tool的比較8. 6的哲學(xué)3/44. 什么是6?1. 什么是統(tǒng)計(jì)? 母體和標(biāo)本標(biāo)本(Sample,n)母體(N=1,000)Sample 10個(gè)的測定 (規(guī)格 : 1004) 10個(gè)Sample均在規(guī)格范圍內(nèi)，可以作良好的判斷， 但追加平均值和分布的概念，推定母體內(nèi)含有2.8%不良品 成為 Epidemic 不良水準(zhǔn)。 隨著此概念的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的

2、Process缺陷測定的發(fā)生， 可以運(yùn)用Process能力測定。96979899100104101規(guī)格下限規(guī)格上限102103. 什么是6? 全數(shù)檢查從時(shí)間上、 經(jīng)濟(jì)上是不可能的！ 使用Sample的統(tǒng)計(jì)變數(shù) （平均值和散布）來 推定母體4/44USLUSLT平均值與Target重合6目標(biāo)是工序 中心化散布縮小平均值偏離 TargetUSLUSLT散布大,因此脫離規(guī)格USLUSLT 改善偏移(平均值移動(dòng)到 T)改善散布(散布縮小)2. 6的問題解決方向. 什么是6?5/44* 標(biāo)準(zhǔn)偏差(Standard Deviation,) : 是表示 Data偏離中心值多少的散布統(tǒng)計(jì)指數(shù)6 3 3.4pp

3、m中心值規(guī)格下限+ 6 - 6 - 3 + 3 6.68 % 是表示散布的尺度, 散布()小,因此存在 的規(guī)格內(nèi)只包含6個(gè) 的水平叫做 6. 這時(shí),統(tǒng)計(jì)的推定不良率 只達(dá)3.4ppm,因此,生產(chǎn)或 業(yè)務(wù)中必須以改善Process 為目標(biāo).規(guī)格上限3. 6的定義統(tǒng)計(jì)意義上的6. 什么是6?6/44活動(dòng)目標(biāo)的意義6 3.4 5 2334 6,2103 66,8072 308,537 PPM 小圖書館里全部書中一個(gè)單詞的誤差 1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的340美元的負(fù)債 1年時(shí)間里的1.8分鐘時(shí)間 書中每一頁的1.5個(gè)單詞的誤差 1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的670萬美元的負(fù)債 1年時(shí)間中的24天. 什么是6?7/4

4、43. 6的定義 所有工序、業(yè)務(wù)上 運(yùn)用科學(xué)統(tǒng)計(jì)技法 找出發(fā)生缺陷的原因, 分析、改善活動(dòng), 通過不良減少、收率上升，顧客滿足度上升 基于經(jīng)營成果的經(jīng)營革新技法. 3.4 PPM 達(dá)成(百萬個(gè)中 3.4個(gè)不良)Cp=2.0, Cpk=1.56的活動(dòng)是注) PPM : Parts per Million， 百萬個(gè)中不良數(shù)的單位 Cp : Process Capability Index，工序能力指數(shù) Cpk : 平均值與目標(biāo)值不同時(shí)的工序能力指數(shù)6的活動(dòng)方法8/44. 什么是6?3. 6的定義1. 統(tǒng)計(jì)學(xué)的測定手段2. 做為Tool的意義: 明確指出我們應(yīng)往哪里去，為了得到它應(yīng)做什么 sigma

5、測定是制品及服務(wù)過程狀態(tài)的測定尺度。經(jīng)過開發(fā)，生產(chǎn)，銷售，服務(wù)的前 Biz. System可適用的 Full Package化的Tool。3. 事業(yè)戰(zhàn)略： 活用于全社社員達(dá)成經(jīng)營革新的戰(zhàn)略 工作Process測定掌握現(xiàn)在位置Target設(shè)定全社改善活動(dòng)成果測定/獎(jiǎng)勵(lì)4. 生活哲學(xué)： 我們所做的一切事情中要減少失誤，改善loss。 變熱情的工作為賢明的工作9/44. 什么是6?4. 6的本質(zhì)根據(jù) - Level的意義 只收獲掉地的果實(shí) 基礎(chǔ)生產(chǎn)的結(jié)果3的墻 - 培養(yǎng)協(xié)力企業(yè) 只收獲結(jié)得低的果實(shí) QC 7tool的結(jié)果 大量收獲果實(shí) 工序最適化的結(jié)果 6的結(jié)果 好吃的果實(shí)適期里全部收獲4的墻 -

6、工序的革新5的墻 - 設(shè)計(jì)的革新. 什么是6?4. 6的本質(zhì)10/44開發(fā) 為了滿足顧客的需要，選定CTQ 設(shè)定合理的 Tolerance 開發(fā)階段中確保CTQ的工序能力量產(chǎn) 使用S/W改善Field頑固不良 利用I.T Real Time Monitoring 保證量產(chǎn)品質(zhì) 業(yè)務(wù)部門的改善活動(dòng) 業(yè)務(wù)質(zhì)量的Focusing改善開發(fā)階段中確保設(shè)計(jì)完成度量產(chǎn)階段中確保品質(zhì)間接部門的 Output極大化活動(dòng)R&D6Manufacturing6開發(fā)業(yè)務(wù)量產(chǎn)6Transaction66是開發(fā),量產(chǎn),業(yè)務(wù)等全部 Business System中能 Application的 Tool. 業(yè)務(wù). 什么是6?5

7、. 6的適用范圍11/446改善 Process(Manufacturing& Transaction)顧客的觀點(diǎn)上CTQ*要素查明(Critical to Quality)查明 CTQ要素原因的核心 Process各階段別解決問題1. 您的顧客是誰呢？ - 內(nèi)部 - 外部2. 您是給顧客提供什么呢？3. 為了顧客的品質(zhì)，重要的是什么？1. 您給顧客提供制品和SVC的 CTQ 內(nèi)部 Process是什么？2. 這 Process中哪里發(fā)生缺陷呢？easurenalyzemproveontrolMAIC6 Sigma是為了解決問題,具有嚴(yán)格改善 Process的 Package! Practic

8、al Problem Measurement System Yield CalculationProcess Mapping Calculation Benchmarking Pareto Chart & Stratification Cause & Effect Diagram 試驗(yàn)計(jì)劃 Brainstorming Action Workout Techniques Piloting Control Mechanism 管理圖 ProceduresMAICD* * CTQ(Critical To Quality) :顧客觀點(diǎn)上致命的制品, Service或者 Process的特性值* D :

9、 Define6. 6改善Process. 什么是6?12/44利用 R&D 6開發(fā) ProcessR&D 6Kick-Off現(xiàn)象分析評價(jià)會(huì)基本構(gòu)想評價(jià)會(huì)企劃確定評價(jià)會(huì)E/S圖面確認(rèn)顧客Needs調(diào)查QFD S-1預(yù)備CTQ選定類似工序Data收集CTQ的Z值收集CTQ評價(jià)會(huì)議Z值最適化,設(shè)計(jì)改善QFD S-2設(shè)計(jì)FMEA工序FMEA開發(fā)ProcessE/S制作開發(fā)圖面確定部品入庫E/S品評會(huì)P/L制作P/L品評會(huì)補(bǔ)品入庫P.P制作P.P品評會(huì)CTQ新品Data收集工序改善活動(dòng)CTQ新品合格CTQ確定CTQ的Z值確定13/44. 什么是6?6. 6改善Process- Define/測定 區(qū)分

10、- CTQ的散布 掌握- 出現(xiàn)現(xiàn)象 中心分析- 根據(jù)專家 的Idea 進(jìn)行改善- 根據(jù)管理圖 進(jìn)行管理- Process 4M管理現(xiàn)象掌握- 現(xiàn)象掌握- 頻度掌握- 根據(jù)統(tǒng)計(jì)的 分析- 原因因素的 影響也要分析- 根據(jù)統(tǒng)計(jì) 分析的 最適條件基準(zhǔn)6- 根據(jù)計(jì)數(shù)值的合符管理中心 - 因個(gè)別統(tǒng)計(jì)Tool復(fù)雜， 難以運(yùn)用解決問題- 根據(jù)計(jì)量值的散布管理中心- 定型化的 Process使用 利用便利的統(tǒng)計(jì) S/W 所以容易適用(Package化)分 析改 善管 理- 根據(jù)PTS*的 事后管理 (CTQ, 成果) 經(jīng)驗(yàn)/技術(shù) 為主 * Project Tracking System : Project 管

11、理及共有 System改善 Process 方面14/44. 什么是6?7. 與基本改善 Tool的比較100ppm 與 6 比較 工序不良率管理100ppm 規(guī)格中心的制品管理 根據(jù)個(gè)人的Know-How 進(jìn)行判斷 人工品質(zhì) Data的 日日管理和分析 工序的散布管理 根據(jù)統(tǒng)計(jì)Data 進(jìn)行判斷 利用統(tǒng)計(jì)S/W 簡便有效的 分析 對于核心的要素 事前預(yù)防管理 管理 Tool 改善 Tool6 對象 Line 選定 工序 FMEA 實(shí)施 - 選定顧客觀點(diǎn)中 Cost Impact大的工序 CTQ 工序的確定 工序特征分類 - 一般管理工序 - 重點(diǎn)管理工序 - 法律規(guī)定工序 - 散布改善工序

12、等 根據(jù)工程特征 100ppm / 6 應(yīng)用 100ppm / 6 應(yīng)用15/44. 什么是6?7. 與基本改善 Tool的比較 6活動(dòng)是某一System中，在顧客的 觀點(diǎn)Cost Impact大的問題,選定CTQ 并通過對CTQ的 6改善活動(dòng)達(dá)成目標(biāo) 6活動(dòng)不是對選定的 CTQ 自體進(jìn)行改善， 而是對引起問題的原因因素 (X1, X2.) Focusing 進(jìn)行改善CTQ(Y)=F(X1,X2,X3, . Xn )Y 從屬變數(shù) Output 結(jié)果 現(xiàn)象 觀察,監(jiān)視的對象X 獨(dú)立變數(shù) Input 原因 問題點(diǎn) 管理對象影響 CTQ(Y)的 X因素是以20%致命的少數(shù)因素和80%不重要的多數(shù)因素

13、構(gòu)成的Focusing Point16/44. 什么是6?8. 6的哲學(xué) 對某種現(xiàn)象不能用定數(shù)表現(xiàn) 這意味著沒有正確了解有關(guān)它的問題 不知道以不能管理表現(xiàn)出來 這意味著不能再改善現(xiàn)在的狀況17/44. 什么是6?8. 6的哲學(xué) 企業(yè)要生存就必須持續(xù)發(fā)展. 要持續(xù)發(fā)展就必須滿足顧客. 要滿足顧客就必須提供優(yōu)質(zhì)的QCD*. 要提供優(yōu)質(zhì)的QCD就必須有工序能力. 要有工序能力就必須控制工序變動(dòng). 要控制工序變動(dòng)就必須找出引起變動(dòng)的原因. 要找出引起變動(dòng)的原因就必須知道什么是問題. 要知道什么是問題就必須首先進(jìn)行測定. 要首先進(jìn)行測定就必須掌握方法.* QCD (Quality, Cost, Deli

14、very) : 品質(zhì)，原價(jià)，納期18/44. 什么是6?8. 6的哲學(xué) 1. 品質(zhì)和失敗費(fèi)用 2. Paradigm Shift 3. 6的特征 4. 先進(jìn)事例19/44. 為什么要實(shí)行6?1. 品質(zhì)和失敗費(fèi)用* 主要制品 當(dāng)該年度 SVC 不良率推移品質(zhì)指標(biāo)推移* SVC不良率 (%)9697982002 革新化的不良改善活動(dòng)9320/44. 為什么要實(shí)行6?“現(xiàn)在的品質(zhì)失敗費(fèi)用是冰山的一角”檢查廢品RetouchRejectSVC傳統(tǒng)的品質(zhì)失敗費(fèi)用 ( 容易定義)銷售損失納期延期顧客信用度失去事務(wù)費(fèi)用過多庫存過大再作業(yè)Long cycle time設(shè)計(jì)變更追加的品質(zhì)失敗費(fèi)用 (測定困難)2

15、1/441. 品質(zhì)和失敗費(fèi)用. 為什么要實(shí)行6?2. Paradigm Shift達(dá)成高品質(zhì)并不是說需要很多費(fèi)用，而是高品質(zhì)創(chuàng)出低費(fèi)用舊的品質(zhì)概念費(fèi)用費(fèi)用品質(zhì)失敗費(fèi)用預(yù)防&評價(jià)費(fèi)用4 品質(zhì)改善 費(fèi)用就增加新的品質(zhì)概念4 品質(zhì)改善 費(fèi)用也減少5 6 關(guān)于品質(zhì)的 Paradigm Shift22/44. 為什么要實(shí)行6?費(fèi)用費(fèi)用失敗費(fèi)用預(yù)防&評價(jià)費(fèi)用品質(zhì)3 / 6 公司比較3 水準(zhǔn)的公司6 水準(zhǔn)的公司 銷售額的 10-25%是失敗Cost 一百萬臺中產(chǎn)出 66,807臺不良品 依賴檢出不良的檢查 高品質(zhì)需要很多的費(fèi)用 通過Data的收集及分析的體系不完善 對競爭公司進(jìn)行 Benchmarking

16、99%合格就認(rèn)為是完全可以了 內(nèi)部制定CTQ 銷售額的 5%是失敗Cost 一百萬臺中產(chǎn)出 3-4臺不良品 關(guān)注沒有不良的 Process 知道高品質(zhì)創(chuàng)出低費(fèi)用 通過測量、分析、改善、管理的基本方法 對世界最高水準(zhǔn)進(jìn)行 Benchmarking 不滿足99%的合格 外部制定CTQ (以顧客的觀點(diǎn)制定 CTQ)2. Paradigm Shift23/44. 為什么要實(shí)行6? 99% 的品質(zhì)為什么不可以? 每小時(shí)有兩萬份郵件丟失. 每天有15分鐘供應(yīng)污染的水. 一周發(fā)生5000件失敗的手術(shù). 每日在重要機(jī)場發(fā)生兩起著陸事故. 每年有20萬件錯(cuò)誤的藥方. 每天有7小時(shí)停電.4 = 99.38%2.

17、Paradigm Shift24/44. 為什么要實(shí)行6?傳統(tǒng)的品質(zhì)改善和 6品質(zhì)改善的比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改善 6品質(zhì)改善 %(不良率) 計(jì)數(shù)值 Data 滿足制造工序 Spec脫離部分(不良改善) 經(jīng)驗(yàn) + 職務(wù) Bottom Up 制造工序 sigma () 計(jì)數(shù)值 + 計(jì)量值 Data 滿足顧客 Spec內(nèi)(散布改善) 經(jīng)驗(yàn) + 職務(wù)能力 + 統(tǒng)計(jì)能力 Top Down 購買, 銷售, 服務(wù)等全部門ISSUE測定單位 Data 目標(biāo)改善范圍改善方法推進(jìn)方法適用范圍3. 6的特征25/44. 為什么要實(shí)行6? 推出共同的改善目標(biāo) 在源流階段的因素管理 把統(tǒng)計(jì)學(xué)運(yùn)用于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)場 統(tǒng)計(jì)S/W資源 根

18、據(jù)試驗(yàn)的Data分析 重視Data 加速全部門的革新活動(dòng) 減少不良的再作業(yè) 實(shí)際的問題解決容易 統(tǒng)計(jì)基本方法容易使用 把不明確的知識明確化 排除經(jīng)驗(yàn)和先入觀念6的強(qiáng)點(diǎn)26/443. 6的特征. 為什么要實(shí)行6?6 推進(jìn)效果 / 優(yōu)秀性推進(jìn)效果 : 通過減少失敗費(fèi)用, 制品和服務(wù)的品質(zhì)改善 , 顧客滿足度向上 基于經(jīng)營成果可視化優(yōu)秀性 適用范圍多樣性 : 包括金融等可適用于全產(chǎn)業(yè)范圍 3P* Focus 和合理的測定指標(biāo) 不僅是制品和服務(wù)，而且通過其制品的process，正確測定人力資源的品質(zhì)， 可一起認(rèn)識現(xiàn)在水準(zhǔn)，設(shè)定目標(biāo)值。 高投資效果 對Hardware幾乎不投資，對人力資源教育投資放在首

19、位 費(fèi)用對比效果的透明性 從Project初期階段，會(huì)計(jì)(經(jīng)理,企劃)部門參與預(yù)算,管理效果金額， 可確保改善效果的透明性 Data Driven Mind形成和統(tǒng)計(jì),QC Tool的易適用. 通過分析實(shí)驗(yàn)的 Data,重視 Data， 不明確的知識明確化， 排除經(jīng)驗(yàn)和先入觀點(diǎn).通過 S/W容易活用統(tǒng)計(jì). * 3P : Product, Process, People(制品, 工序, 人員)27/443. 6的特征. 為什么要實(shí)行6? 80年代初期，把尋呼機(jī)進(jìn)入市場，因比日本 企業(yè)品質(zhì)等級差而受到?jīng)_擊 81年樹立 5年內(nèi) 10倍的品質(zhì)改善目標(biāo)后， 進(jìn)行推進(jìn)達(dá)標(biāo)，但判明與實(shí)際目標(biāo)GAP大。 各事

20、業(yè)部門的品質(zhì)評價(jià)順序隨意開發(fā)使用， 改成開發(fā)使用統(tǒng)計(jì)知識，開發(fā)統(tǒng)一尺度， 這就是 6。 87年根據(jù)總體顧客滿足 Key Initiative 設(shè)定6目標(biāo) 95年因許多經(jīng)營環(huán)境的變化，抓住機(jī)會(huì) 迎接挑戰(zhàn)，達(dá)成 World Class Quality， Launching活動(dòng)。 開展了Productivity,Inventory Return, NPI等活動(dòng)，但改善效果卻因Process process 的缺陷而難見成效。 GE認(rèn)為 World Class Quality是最大的 挑戰(zhàn)，GE 為下一世紀(jì)的發(fā)展而全面 Focusing 6.6 開始和發(fā)展4. 先進(jìn)事例發(fā)展 : G.E開始 : Mot

21、orola28/44. 為什么要實(shí)行6? MOTOROLA T I G E SONY導(dǎo)入 成果特征推進(jìn)方法 1987年 1988年 1995年 1997年 品質(zhì)費(fèi)用節(jié)減 品質(zhì)費(fèi)用 預(yù)計(jì)品質(zhì)費(fèi)用節(jié)減 到2000年2000名 32億 1988:30% $38億 (2000年) Black Belt養(yǎng)成 1993:7.4% 6的起源 部門間協(xié)作Team 包括服務(wù)/事務(wù) 在日本最先引入 (4年間品質(zhì)向上100倍) 導(dǎo)入 全部門展開東西方文化的融合 TOP DOWN 教育和project 與 6研究院 品質(zhì)教育 同時(shí)進(jìn)行 協(xié)作進(jìn)行先進(jìn)社推進(jìn)現(xiàn)況29/444. 先進(jìn)事例. 為什么要實(shí)行6?定性成果定量成果

22、 6作為組織間的 Boundaryless Behavior 作用執(zhí)行. 改善力加強(qiáng)，變化成學(xué)習(xí)的組織 使用 6 作為全世界共同的語言 GE確信 6 在未來將成為 Central RoleG E成果Motorola成果Motorola公司92年達(dá)成5.5水平, 87年到92年取得了$32億美元的成果先進(jìn)社的成果020040060080010001200969798CostsBenefits30/444. 先進(jìn)事例. 為什么要實(shí)行6?1. 6 的成功要素2. 6 的推進(jìn)體系3. Project 管理4. Infra 構(gòu)筑事例31/44. 怎樣推進(jìn)6? Top Down來實(shí)施 表明最高經(jīng)營陣的堅(jiān)定

23、意志 Top management強(qiáng)有力而 定期的發(fā)布6的政策 組織內(nèi)全職能部門都參與 不僅不局限制造部門,非制造 部門也擴(kuò)大適用顧客中心的 Process Redesign(重新設(shè)計(jì)) 把 6當(dāng)成全公司共同的尺度 依靠共同的語言下執(zhí)行(CTQ,Cp,.) 一切水準(zhǔn),目標(biāo)是用 表示 以 Project活動(dòng)水平來揭示System的方面 顧客聲音中出發(fā) 從顧客的聲音中選定 CTQ, Impact最大的開始改善 通過實(shí)行,掌握 Tool和 Process, 創(chuàng)出經(jīng)營成果. 使全體組織人員徹底理解 構(gòu)筑支援環(huán)境(Infra) 為了成功的 Project,構(gòu)筑 Infra 組織的,制度的,體制的改革 合

24、理的評價(jià)及適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì) SystemMethod的方面 徹底實(shí)行為主的教育 Program1. 6 的成功要素32/44. 怎樣推進(jìn)6?* Champion Review : 按不同的Champion階段(Theme選定 成果驗(yàn)證) 進(jìn)度管理及議事決定的會(huì)議體制.Champion- 6 實(shí)行主體Project Team- 成果志向的 Project 實(shí)行- 對CTQ 達(dá)成6水準(zhǔn)MBB(Master Black Belt)- 6 Skill 支援Commitment現(xiàn)況報(bào)道/ 支援邀請Support指導(dǎo)/支援支援邀請事業(yè)部門長 - 6 推進(jìn)主體 - 6 Involvement & Commitme

25、ntCommitmentChampionReview33/44. 怎樣推進(jìn)6?2. 6 的推進(jìn)體系Champion定 義 直接實(shí)行6的主體 各部門長(OBU長, 事業(yè)擔(dān)當(dāng), 法人長等)執(zhí)行 Champion的 作用作 用 提出中短期6目標(biāo) 全體最適化觀點(diǎn)上的課題設(shè)定和提出 按Project別提出方向性及目標(biāo)對6實(shí)行 Ownership 和 Project 活動(dòng) Involvement是非常重要的- Vision的樹立 通過Champion Review，進(jìn)行 Monitoring和支援 直接支援，解決6活動(dòng)的障礙- Involvement 通過強(qiáng)化 Commitment引導(dǎo)持續(xù)活動(dòng) 與MBB聯(lián)

26、系成果的驗(yàn)證及傳播- 6 活動(dòng) Drive 改善/管理階段上積極引導(dǎo)各部門的支援 投資決定和 Resource分配 對改善的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督鼓勵(lì) F-Up 和 Monitoring 給予動(dòng)機(jī)能夠得到 Ownership。- Project 支援*34/44. 怎樣推進(jìn)6?2. 6 的推進(jìn)體系M B B(Master Black Belt)定 義 6Technical Leader Full Time Job 執(zhí)行6 MBB培養(yǎng)課程畢業(yè)者和具有同等 資格者由事業(yè)本部長任命作 用 引導(dǎo)和訓(xùn)練正確的6推進(jìn)方法 提高6Skill & Tools的 Level up 傳播成功事例選定有能力的 MBB 和持續(xù)

27、的 Skill up 是非常重要的- Skill傳播 6教育和 BB/GB 指導(dǎo) 直接支援，解決6活動(dòng)的障礙 管理和持續(xù)維持已改善的 Process- Project指導(dǎo)/支援 按階段 Check Project 進(jìn)行情況 直接向 Champion Feedback Project 的進(jìn)行情況和結(jié)果 驗(yàn)證成果的真實(shí)性- 6 成果 Drive*35/44. 怎樣推進(jìn)6?2. 6 的推進(jìn)體系 Belt 制度概 要Role資 格 BB / GB 指導(dǎo) Project完成 Drive 檢證成果的真實(shí)性 教育 6 Technical Leader 具有技術(shù)的Background 傳播 Skill 對 N

28、eck課題的實(shí)行 Full Time Project 執(zhí)行 Project 改善Team Leader Team員 Tool教育 執(zhí)行 Project 改善Team Leader MasterBlackbeltBlackbeltGreenbelt構(gòu) 成 資格 : 6全擔(dān)者是 .MBB培養(yǎng) Course畢業(yè)者 . 6 Project四件以上完成 的人中評價(jià),選拔 資格維持 :一年5件以上指導(dǎo) Project Task Project 執(zhí)行 Leader .資格: 6 Project 2件以上完成 .維持: 一年一件以上執(zhí)行 Project Project執(zhí)行及 Task Member 資格 :

29、6 Project 二件以上完成Whitebelt 初步階段 參加 Project 改善Team活動(dòng) 參加 Project活動(dòng) 資格 : 6基礎(chǔ)及實(shí)務(wù)過程教育接授 對 Neck課題的實(shí)行 Part Time Project. 怎樣推進(jìn)6?2. 6 的推進(jìn)體系36/443. Project 管理PTS* 活用 Flow期待結(jié)果- 對完了的 Project CTQ 和成果的 事后管理- Project進(jìn)行狀態(tài)管理及報(bào)告- 6Project的 Cost節(jié)減額累計(jì)- Project 情報(bào)共有活性化- 6Project 全體推進(jìn)現(xiàn)況* Home Appliance 事業(yè)本部中構(gòu)筑 6 System 后,

30、 預(yù)計(jì)99年初全社推廣. Project件數(shù)/CTQ的 Z值水準(zhǔn)/改善金額 本部全體/OBU/制品/MODEL別分類AllProjectsBeltPTSChampion,關(guān)聯(lián)部門長ProjectReviews- Defect Data,目標(biāo)- 活動(dòng)進(jìn)行狀況- 改善結(jié)果- 事后管理等 (每周 Update) 每周 Review Cost, 成果,改善結(jié)果 確認(rèn), 累計(jì) 事后管理 Check* PTS : Project Tracking System37/44. 怎樣推進(jìn)6?4. Infra 構(gòu)筑事例6教育 教案作成以全社員為對象的教育6推進(jìn) 戰(zhàn)略樹立 - 6 導(dǎo)入報(bào)告- 6 推進(jìn)戰(zhàn)略 / 目標(biāo)

31、報(bào)告 情報(bào)化體系 構(gòu)筑 - 頑固不良的改善 : Minitab S/W - 工序最適化 IT : Real Time Monitoring : CTQ Data Gathering - 累計(jì)直行率管理 IT System - PTS : Project Tracking System - 6介紹 : 全社員為對象 - 6實(shí)行課程 : 事務(wù)職為對象 - 6 事務(wù)課程 : 現(xiàn)場班長/系長 - 協(xié)力社 6課程 :經(jīng)營者/管理者 6推進(jìn)組織構(gòu)成 - 實(shí)行主體 MFG : QA課長 R&D : 研究室長 - 6支援組織構(gòu)成 :23名 / OBU 以后 6Team 構(gòu)成(57名) - 全社員對象教育 -

32、人員事務(wù)教育 Project Review - Coreman : 80名/年 - 事務(wù)職教育 : 2,400名 示范 Project 實(shí)施 - 6 Team - 示范 Project 對象:1件/OBU* Home Appliance 事業(yè)本部事例38/44. 怎樣推進(jìn)6?1. CTQ2. DPU / DPMO3. Z 值4. 工序能力指數(shù)5. 累計(jì)直行率#. 6共同用語39/441. CTQCTQ的定義Critical To Quality是顧客觀點(diǎn)上定義的, 是顧客的立場上致命的制品,Service或者是 指 Process的特性值只選定顧客的立場上認(rèn)為最重要的特性值,以6水平改善,管理

33、是管理 CTQ的最大的目標(biāo). 這不是積極地工作,而是明智的工作. 例) 特定部品的 Spec. 正確有信賴性的邀請書通知單(申請書) 對維修必要的時(shí)間 親切不管什么影響顧客滿足度的都能選定成 CTQ選定 CTQ Tool 調(diào)查顧客 Focus Groups Interview 對顧客的要求事項(xiàng) Mapping 展開品質(zhì)技能(QFD) Quick Market Intelligence Logic Tree Pareto Diagram#. 6共同用語40/442. DPU / DPMODefects Per Unit : 一個(gè) Unit里存在的 Defect的數(shù) 有些 Process判定為不適

34、合,但6里關(guān)心的對象是具有 不適合缺陷的程度.是導(dǎo)入的概念 例) 有個(gè)顧客的 Claim樣式中有10個(gè)記錄的項(xiàng)目數(shù),其中 記錄錯(cuò)了2個(gè)項(xiàng)目這時(shí) DPU= Defect / Unit = 總?cè)毕輸?shù)/總生產(chǎn)單位數(shù) =2 / 1 = 2Defects Per Opportunity : 一個(gè)Unit存在的機(jī)會(huì)數(shù)和關(guān)聯(lián)的 Unit里存在的 Defect數(shù) 具有同樣的缺陷數(shù)的不適合事項(xiàng)也根據(jù)機(jī)會(huì)數(shù)的多少對評價(jià) Process能力是不同的, 是 DPU概念里考慮機(jī)會(huì)數(shù)的值. 例) 有個(gè)一張(Unit) Claim樣式中應(yīng)記錄的項(xiàng)目數(shù)有10個(gè),其中記載錯(cuò)的有2個(gè) 2 Defect / (1Unit x 10

35、 Opportunity) = 0.2 就是, DPO=0.2Defect Per Million Opportunities : DPO值 x 1,000,000, 6使用的單位是 PPM(Part Per Million).因此,Scale轉(zhuǎn)換成百萬單位概念. 例) DPMO = 0.2 DPO x 1,000,000 = 200,000DPUDPODPMO#. 6共同用語41/443. Z 值Z值的定義把多樣的正態(tài)分布*,為了容易適用的值標(biāo)準(zhǔn)化成標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布*了, * 正態(tài)分布 :平均值()為中心左右對對稱的鐘摸樣的形成曲線的概率模型* 標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布 :平均值是 “0”,標(biāo)準(zhǔn)偏差是 “1”的正態(tài)分布 T=1sUSLLSLX -TZ = Z值的概念 顧客接點(diǎn) Process里的業(yè)務(wù)處理的變動(dòng), 就是減少()散布,達(dá)到包含6個(gè)的水準(zhǔn) 時(shí),這叫 Z=6或者6水準(zhǔn)的 Process能 力. 這時(shí) 3.4ppm,就是意味百萬次中有 34次程度缺陷的優(yōu)秀 Process能力.概率變數(shù) X (在這里是 USL* 或者LSL) 與平均離開的距離,用標(biāo)準(zhǔn)偏差()單位來分成的值定義成 Z值.這是 Level的數(shù)字化部分,Z=6叫做 6水準(zhǔn).* USL (Upper Spec Limit) :規(guī)格上限 / LSL (Lower Spec Limit)