著名咨詢公司--大型集團戰(zhàn)略報告課件

1、SS集團戰(zhàn)略規(guī)劃（精要版）青島，2004年8月1目錄整體戰(zhàn)略A.1 愿景、使命、整體戰(zhàn)略A.2 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同A.3 整體戰(zhàn)略實施建議業(yè)務(wù)戰(zhàn)略B.1 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略B.1.1 集團貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀B.1.2 貿(mào)易板塊總體定位B.1.3 貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措B.1.5 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實施建議B.2 金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略B.3 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略B.4 物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略2A. 整體戰(zhàn)略3A.1 愿景、使命、整體戰(zhàn)略4SS集團的愿景：成為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先、擁有一流網(wǎng)絡(luò)、提供增值服務(wù)和高效整合資源的持久卓越的服務(wù)型國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團愿景(vision)可持續(xù)追求的遠大目標(biāo)畢生奮斗的遠大理想 Integra

2、tedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集團Hiking經(jīng)營國際化的擁有一流網(wǎng)絡(luò)的持久卓越的百年強企一體化整合資源的提供增值服務(wù)的Keep-leading核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先的以Hiking的字母起頭5SS集團要做成一個持久卓越的服務(wù)型國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團中國企業(yè)的平均壽命只有2年，國內(nèi)較大規(guī)模的集團公司，平均壽命也只有5年！SS集團的愿景是做成一個持久卓越的百年強企！如何才能做成百年強企？十大核心6十大核心簡釋制度為綱集團的制度就是集團內(nèi)部的法律，在集團制度面前，“人人平等”。制度是維系一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和基石。文化為要企業(yè)文

3、化是集團的精神資源，企業(yè)文化的貫徹，要從一把手做起，從高層領(lǐng)導(dǎo)做起，由中層干部推廣，直至深入到每一位員工。以人為本集團實施“英才戰(zhàn)略”，并著力于打造內(nèi)部企業(yè)家隊伍，形成大企業(yè)家、中小企業(yè)家相互共存、相互學(xué)習(xí)和健康成長的氛圍。戰(zhàn)略為先導(dǎo)先有戰(zhàn)略規(guī)劃后采取相應(yīng)的行動，這是集團發(fā)展的行為原則；同時，不忽視外界環(huán)境變化對原先戰(zhàn)略的影響，適時調(diào)整戰(zhàn)略。持續(xù)學(xué)習(xí)持續(xù)學(xué)習(xí)能力是集團著力打造的核心競爭力。集團通過培養(yǎng)一個良好的學(xué)習(xí)氣氛，逐步向?qū)W習(xí)型組織靠攏。領(lǐng)先業(yè)務(wù)通過“領(lǐng)先業(yè)務(wù)”，在區(qū)域市場內(nèi)、細分市場內(nèi)贏得競爭優(yōu)勢，并通過集團不懈努力，獲取“更加領(lǐng)先”的市場地位。增值服務(wù)通過服務(wù)質(zhì)量增值、服務(wù)整合（一攬子

4、服務(wù)）增值、個性化服務(wù)增值、技術(shù)和工藝增值、品牌溢價增值等等，獲得競爭優(yōu)勢。資源整合通過市場資源的整合，獲得直接收益；通過集團內(nèi)部資源的整合，提高整體運營效率；通過社會資源的整合，獲得間接收益。品牌經(jīng)營服務(wù)型集團的定位決定了集團品牌的價值?！耙栽鲋捣?wù)促品牌，以品牌拓寬增值服務(wù)空間”。穩(wěn)健運營穩(wěn)健運營是基業(yè)常青的企業(yè)的重要特征。集團將在投融資、財務(wù)管理等方面繼續(xù)保持穩(wěn)健運營的風(fēng)格。7SS集團的使命通過我們的努力，不斷提高人們的生活質(zhì)量，改善人們的生活方式；通過我們的努力，使得社會資源得到更為充分的利用，并且通過我們的運轉(zhuǎn)使其價值增值解釋：集團定位于服務(wù)型企業(yè)，集團貿(mào)易板塊、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，其

5、前提和最終目的是為了滿足終端市場人們的消費需求，準備培育的新業(yè)務(wù)（教育、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)）也是如此，最終都是為了提高人們的生活質(zhì)量、改善人們的生活方式；而金融業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，其前提和最終目的都是希望通過集團的努力，使得社會資源得到更為充分的利用，并通過集團的運轉(zhuǎn)獲得價值增值。8SS集團整體發(fā)展戰(zhàn)略集團整體發(fā)展戰(zhàn)略（1-5年）：以產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，以海外網(wǎng)絡(luò)和品牌建設(shè)為保障，做強做大貿(mào)易主業(yè)；以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、短期盈利性項目為先導(dǎo)，盡快完成創(chuàng)業(yè)資金積累；積極發(fā)揮金融業(yè)務(wù)的杠桿作用，適時發(fā)展物流業(yè)務(wù)，積極探索和培育與公司愿景、使命相一致新業(yè)務(wù)（市政公用設(shè)施建設(shè)、醫(yī)

6、療和教育等）；積極進行北京、上海和深圳等經(jīng)濟發(fā)達和資源集中的區(qū)域市場的拓展和延伸；以制度建設(shè)為綱，以企業(yè)文化建設(shè)為要，以人才戰(zhàn)略為保證，在最短時間、最大程度上做大做強集團整體業(yè)務(wù)，成為山東省領(lǐng)先的服務(wù)型大型產(chǎn)業(yè)集團。9A.2 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同10貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)貿(mào)易板塊戰(zhàn)略貿(mào)易業(yè)務(wù)是集團的主業(yè)，但貿(mào)易業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入較為嚴重的戰(zhàn)略性危機；集團貿(mào)易板塊戰(zhàn)略定位：以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體；集團貿(mào)易板塊實施六大戰(zhàn)略舉措：1、沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實施縱向一體

7、化；2、通過并購、合作實施橫向一體化；3、形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量；4、建立采購網(wǎng)絡(luò)，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理；5、以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù)；6、利用外貿(mào)經(jīng)營的優(yōu)勢，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理；為改變貿(mào)易板塊子公司業(yè)務(wù)交叉嚴重的現(xiàn)狀，形成集團合力，必須進行整合。貿(mào)易板塊的整合，采取漸進式引導(dǎo)的方式，即集團確定發(fā)展前景廣闊、有一定競爭力的核心產(chǎn)品，進行重點扶持，逐步做大做強核心業(yè)務(wù)；待作強核心產(chǎn)品、時機成熟之時，吸納集團內(nèi)同類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)；適時成立研發(fā)設(shè)計中心、海外市場開發(fā)中心。11金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團金融業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定

8、位：金融是集團在未來積極培育的業(yè)務(wù)之一；1-5年內(nèi)，集團主要利用金融業(yè)務(wù)的杠桿作用為貿(mào)易板塊和其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供支持；在此基礎(chǔ)上，通過逐步建立新業(yè)務(wù)平臺，積極并購擴張，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，獲取細分市場領(lǐng)先地位，增強金融業(yè)務(wù)自身的競爭能力；通過十年左右努力，使金融在集團內(nèi)成為重要業(yè)務(wù)和主要利潤來源之一；集團發(fā)展金融業(yè)務(wù)，從“行業(yè)前景要素”和“戰(zhàn)略協(xié)同要素”兩大要求出發(fā)，首先對金融業(yè)務(wù)進行甄選，明確集團1-5年內(nèi)，重點介入的業(yè)務(wù)為：信托、擔(dān)保、和期貨，在此領(lǐng)域，做大做強、增強實力；同時，積極觀察和培育的業(yè)務(wù)為：銀行和金融租賃，在此領(lǐng)域，積極鋪墊、謹慎介入；針對各個金融子業(yè)務(wù)塊，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中分別闡述了進入

9、的方法方式以及發(fā)展的重點和策略；12房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位：成為集團一個重要利潤來源之一；在5年內(nèi)，在青島及膠州半島等區(qū)域，成為一家有影響力的專業(yè)化的提供高品質(zhì)房地產(chǎn)產(chǎn)品的房地產(chǎn)公司，塑造高品質(zhì)的品牌形象，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得客戶的滿意；集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實施專業(yè)化（產(chǎn)品定位于中高檔房產(chǎn)產(chǎn)品）、差別化（通過明確的市場定位、規(guī)劃設(shè)計和良好的物業(yè)服務(wù)，營造房產(chǎn)產(chǎn)品的差異化競爭優(yōu)勢）和區(qū)域化（房地產(chǎn)業(yè)務(wù)近期以青島市周邊地區(qū)為主，在發(fā)展中漸次向其他區(qū)域擴展）三大戰(zhàn)略；通過強化人力資源管理、培育資源整合能力、加強成本控制、完善財務(wù)管理、實施品牌構(gòu)建五大戰(zhàn)略舉措，培育房地

10、產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。13物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)物流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團的物流企業(yè)仍然是一個傳統(tǒng)的功能型物流服務(wù)商，為客戶提供有限的幾項物流功能；集團對物流業(yè)務(wù)的定位：降低集團貿(mào)易的整體成本，發(fā)揮物流業(yè)務(wù)對集團貿(mào)易的支持功能；加強內(nèi)部資源整合，積極尋求外部合作機會，在未來5年內(nèi)，由傳統(tǒng)物流服務(wù)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代物流服務(wù)，成為現(xiàn)代意義上的第三方物流提供商；在物流業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，有必要進行集團內(nèi)部資源的整合，以提升自身競爭力。整合包括兩項內(nèi)容：易通達貨代與永盛貨代進行合并；貨代、箱站、陸運公司整合集團內(nèi)部貿(mào)易資源；集團應(yīng)積極尋求對外合作機會，實現(xiàn)向現(xiàn)代第三方物流服務(wù)供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)型。14新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位積極培育新業(yè)務(wù)，尋求

11、新的發(fā)展機遇，適時介入市政公用設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療和教育等產(chǎn)業(yè)；在介入這些產(chǎn)業(yè)時，可先考慮本地化優(yōu)勢，實行本地化運作，積累管理經(jīng)驗；在其它區(qū)域機會出現(xiàn)時，可考慮向外謹慎拓展；以合作聯(lián)盟的方式進行產(chǎn)業(yè)培育，是一種較為適宜的方式；在這三個產(chǎn)業(yè)培育和發(fā)展過程中，注重集團品牌和企業(yè)文化的培育和推廣。新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位15第一層面拓展并確保當(dāng)前核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機會能力要求可能不十分清楚通過并購或自己發(fā)展需要的能力較完整的能力基礎(chǔ)能力贏家和幻想者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工探索/特許的地位營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績關(guān)鍵成功因素選擇方案價值銷售收入利潤投資資本回報衡量標(biāo)準戰(zhàn)略協(xié)同：企業(yè)必須

12、對三個發(fā)展層面的業(yè)務(wù)進行均衡管理，以實現(xiàn)企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展16受困 失去競爭的資格 失去未來盈利能力 試圖發(fā)明一個新的未來產(chǎn)生觀念但沒有新業(yè)務(wù)沒有為未來播下種子核心業(yè)務(wù)受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)、長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑公司面臨生存危機過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù)初始缺乏核心業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)，因此無法為層面三的原動力提供資金許多令人激動的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面三的未來業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同：三個層面的業(yè)務(wù)需要均衡發(fā)展17第一層面的業(yè)務(wù)對集團近期發(fā)展影響重大，應(yīng)確保集團的資金資源向貿(mào)易板塊傾斜，應(yīng)努力保持其競爭優(yōu)勢、強化其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能

13、。第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，同時表現(xiàn)出強烈的機會型特征，在機會出現(xiàn)且集團資金資源允許的條件下，可考慮擴大業(yè)務(wù)規(guī)模。第三層面是對未來業(yè)務(wù)的探索和嘗試，通過不斷的嘗試，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的、新的增長點。戰(zhàn)略協(xié)同：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是SS集團實現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵第三層面醫(yī)療教育市政公用設(shè)施建設(shè)第一層面貿(mào)易板塊第二層面金融房地產(chǎn)物流18戰(zhàn)略協(xié)同：通過長、中、短線之間的合理配合，實現(xiàn)SS集團的長期穩(wěn)定增長趨勢利潤總體利潤長線業(yè)務(wù)短線業(yè)務(wù)短線業(yè)務(wù)盈利水平下降，通過長線業(yè)務(wù)來彌補長線業(yè)務(wù)盈利水平下降，通過短線業(yè)務(wù)來彌補集團需要對各項業(yè)務(wù)的進展程度進行實時（

14、以月為單位）監(jiān)控，從而確定較為理想的投資和擴張節(jié)奏，盡量形成一個集團整體的穩(wěn)定的增長趨勢。19戰(zhàn)略協(xié)同：為了SS集團的持續(xù)發(fā)展，要追求各個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，即長中短線之間的戰(zhàn)略協(xié)同房地產(chǎn)產(chǎn)生大量現(xiàn)金流/利潤的可能性套利性項目物流貿(mào)易金融教育醫(yī)療房地產(chǎn)和套利性資本運營項目可以成為集團的短期利潤來源；貿(mào)易、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)屬于中線業(yè)務(wù)；教育和物流屬于長線業(yè)務(wù)；金融產(chǎn)業(yè)的各個子業(yè)務(wù)塊更多地考慮其融資和資本運營功能。以短線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤來支撐中線業(yè)務(wù)員的發(fā)展；以中線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤來支撐長線業(yè)務(wù)的發(fā)展?，F(xiàn)金流現(xiàn)金流短線中線長線市政公用設(shè)施建設(shè)20A.3 整體戰(zhàn)略實施建議21戰(zhàn)略實

15、施過程是一個動態(tài)的“先放后收，收放有度”的不斷循環(huán)過程原始狀態(tài)“放”第一次“收”第二次“放”第二次“收”1、戰(zhàn)略實施的動態(tài)性。戰(zhàn)略實施是一個動態(tài)的過程，是因為：內(nèi)外部客觀環(huán)境的可能變化；執(zhí)行人的變化；執(zhí)行效果與預(yù)期效果之間的較大差異。2、戰(zhàn)略實時控制和戰(zhàn)略審計。由于上述原因，從開始執(zhí)行時，有一個“放”的過程，在這個過程中，集團要做好戰(zhàn)略控制和實施效果實時評價，以評價戰(zhàn)略實施效果和預(yù)期效果的吻合程度。對于各個財務(wù)年度，都要由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭對集團整體戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略審計。3、產(chǎn)業(yè)擴張和整合。進入一個新的產(chǎn)業(yè)，盡管該產(chǎn)業(yè)前景很好，但還是涉及到產(chǎn)業(yè)培育的過程，如果培育不好、經(jīng)營不善，就可能要考慮退出；因此

16、，從這個角度講，戰(zhàn)略實施也是一個動態(tài)的過程。22集團需要建立完善的多方戰(zhàn)略決策支持體系理性、團隊往往為西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認同，優(yōu)勢在于，適應(yīng)大型企業(yè)的系統(tǒng)全面戰(zhàn)略思考，風(fēng)險較小。不足在于，戰(zhàn)略往往是中庸之道，缺乏創(chuàng)造性與市場的靈活性連續(xù)搜集戰(zhàn)略信息，進行環(huán)境分析，進行戰(zhàn)略專題研究；協(xié)助戰(zhàn)略決策者進行深度思考需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳細的測算和方案對比，做出規(guī)劃方案，進行可行性分析；內(nèi)部建立戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)外部整合專家資源整合外部管理專家，進行戰(zhàn)略方向論證整合行業(yè)專家進行產(chǎn)業(yè)方向論證整合政府部門專家進行政策環(huán)境論證建立團隊決策體系充分發(fā)揮企業(yè)家個人的敏銳的市場洞察力與感覺以集團戰(zhàn)略與投資委

17、員會的方式，保證個人理性與團體理性相結(jié)合在快速反應(yīng)的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)規(guī)范的決策程序，保證決策效果直覺、個人決策方式往往與東方的管理風(fēng)格相聯(lián)系，易于產(chǎn)生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意，決策速度快，有利于把握市場機遇缺點在于，企業(yè)的戰(zhàn)略能力取決于個人的技能和眼光23集團戰(zhàn)略管理部門需要建立健全的戰(zhàn)略管理和控制體系并配備相應(yīng)的戰(zhàn)略管理專業(yè)人才，以保證戰(zhàn)略的有效實施內(nèi)部分析外部分析發(fā)展戰(zhàn)略長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解配置資源制定政策確定年度目標(biāo)考核評價業(yè)績企業(yè)的成功不僅因為企業(yè)制定了優(yōu)秀的戰(zhàn)略。能夠制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)很多，但只有少部分在市場上成功了。帶來這種差異的原因是是執(zhí)行。統(tǒng)計顯示，對于所有成功制定的戰(zhàn)略，只有10被成功執(zhí)

18、行。而在失敗的戰(zhàn)略中，有70是因為執(zhí)行的失敗。建議：好戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提，但成功的關(guān)鍵在執(zhí)行。24順暢的融資通道建設(shè)和合理的融資結(jié)構(gòu)安排，是集團整體戰(zhàn)略實施的重要前提資金來源方式資金使用期限資金成本操作難度短期銀行貸款短高小長期銀行貸款長高中信托計劃靈活中中委托理財靈活高中IPO上市融資無限低高買殼上市無限中高企業(yè)債券靈活低高短期利潤來源無限低中集團當(dāng)前存在“短貸長投”現(xiàn)象，如果無法有效解決，這種現(xiàn)象在今后的戰(zhàn)略性投資過程中將更明顯；集團可充分發(fā)揮房地產(chǎn)公司和錦隆公司的短期利潤來源作用；就當(dāng)前而言，集團可充分發(fā)揮海協(xié)信托發(fā)行信托計劃的籌資功能，并增大信托資金在集團資金的比例，以達到優(yōu)化資金結(jié)

19、構(gòu)降低成本的作用；同時集團可通過介入銀行業(yè)，來降低集團的資金成本；長期銀行貸款可考慮項目融資方式進行；從現(xiàn)在開始，集團可以考慮實施發(fā)制品公司、京華飾品兩個公司的IPO計劃，從而在2-3年的時間內(nèi)爭取兩家公司上市，以實現(xiàn)長期籌資的目的。25實施“英才戰(zhàn)略”，是集團整體戰(zhàn)略得以實施的根本保證事業(yè)承諾：高層領(lǐng)導(dǎo)充分表示集團業(yè)務(wù)發(fā)展的信心和決心委以重任：提供高級人才有吸引力的職位，并充分授權(quán)能力發(fā)展：建立、完善培訓(xùn)機制，以資助進修、考察等手段提供持續(xù)提高的機會團隊建設(shè)：鼓勵領(lǐng)軍人物組建精英團隊，堅持引進和培育并舉企業(yè)文化：不分內(nèi)外，唯才是舉，創(chuàng)造開放、合作、進取的優(yōu)秀企業(yè)文化 提供充分的發(fā)展空間市場薪

20、酬：按照市場標(biāo)準提供有競爭力的薪酬業(yè)績掛鉤：薪酬中的重要比例與業(yè)績掛鉤相應(yīng)約束：通過合同管理、股權(quán)管理等方式對人才流失進行必要約束制度創(chuàng)新：不同板塊、業(yè)務(wù)的薪酬制度可以在集團現(xiàn)有薪酬體系基礎(chǔ)上有所突破，尤其對引進人才應(yīng)當(dāng)采用“新人新辦法” 提供有競爭力的薪酬成功實踐GE“我們將最優(yōu)秀的人才放到適當(dāng)?shù)牡胤?，給他們足夠的資源和激勵，他們就能創(chuàng)造偉大的業(yè)務(wù)?！?杰克韋爾奇， CEO26建立健全的母子公司管理體系，集團總部和各子公司之間形成一個良性互動的整體，是整體戰(zhàn)略得以實施的基本保證集團母子公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團總部的職能如下：戰(zhàn)略型控股公司戰(zhàn)略管理中心投資決策中心人力資源管理中心財務(wù)

21、管理中心品牌文化管理中心相應(yīng)地，子公司作為業(yè)務(wù)經(jīng)營單元，子公司的職責(zé)如下：信息管理中心開展公司的正常經(jīng)營活動，盡最大努力提升公司業(yè)績；在集團總部的指導(dǎo)下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團總部下達的戰(zhàn)略目標(biāo)；在集團總部的指導(dǎo)下，編制年度經(jīng)營計劃和年度財務(wù)預(yù)算或執(zhí)行計劃和預(yù)算指標(biāo)；完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度；構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動性；在集團總部的指導(dǎo)下，完善財務(wù)管理功能；推廣、貫徹集團的企業(yè)文化；定期向集團總部述職，及時反饋各類信息；等等。27集團1-5年整體行動計劃時間1-2年3-5年集團第二次創(chuàng)業(yè)，整體競爭能力初現(xiàn)完成集團整體

22、改制工作，健全和完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立完善的人力資源管理體系和母子公司管理體系，內(nèi)部管理向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展；貿(mào)易板塊中間貿(mào)易商的地位逐步穩(wěn)固，部分擁有核心商品的貿(mào)易公司競爭能力凸現(xiàn)；形成一定的品牌基礎(chǔ)；金融業(yè)務(wù)對集團貿(mào)易板塊和其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展的杠桿作用開始顯現(xiàn)；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)成為集團重要的利潤來源；物流業(yè)務(wù)整合成功，開始進入合作化階段；未來業(yè)務(wù)開始進入嘗試發(fā)展階段。集團整體競爭能力迅速增長，成為山東省領(lǐng)先的服務(wù)型產(chǎn)業(yè)集團繼續(xù)規(guī)范集團內(nèi)部管理；貿(mào)易板塊整體上完成從中間貿(mào)易商向具備研發(fā)設(shè)計能力、一定的海外和國內(nèi)分銷渠道、核心商品實業(yè)化的商貿(mào)實體轉(zhuǎn)型；業(yè)務(wù)品牌和集團品牌價值凸現(xiàn)；金融業(yè)務(wù)的杠桿作用增強

23、，集團開始培育新業(yè)務(wù)平臺；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開始在青島地區(qū)產(chǎn)生一定的影響力；合作效應(yīng)凸現(xiàn)，物流業(yè)務(wù)成為集團穩(wěn)定的利潤來源；未來業(yè)務(wù)形成新的經(jīng)濟增長點。28B. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略29B.1 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略30B.1.1 集團貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀31目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是集團的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競爭力在快速下降，貿(mào)易業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入較為嚴重的戰(zhàn)略危機外貿(mào)仍是集團的主業(yè)一直以來的定位是一個進出口貿(mào)易商，隨著國家外貿(mào)體制的改革，這種定位的生存空間越來越狹窄目前基本上是一個功能簡單的進出口貿(mào)易商，增值成分很??；原有的競爭優(yōu)勢在不斷地消失或減弱，新的競爭優(yōu)勢尚未形成貿(mào)易業(yè)務(wù)的運作處于無序狀態(tài)：業(yè)務(wù)交叉、內(nèi)部競爭、缺乏有效控制手段

24、、信息不透明原有的思維模式和運作方式已經(jīng)不能滿足新的市場競爭的要求3296.2%的營業(yè)額和98.9%的利潤來自貿(mào)易，貿(mào)易仍是集團的主業(yè)98.9%96.2%1.2%3.8%營業(yè)額利潤39.2億0.19億集團營業(yè)額和利潤的構(gòu)成：2003年（億元人民幣）貿(mào)易作為集團的主業(yè)集團的誕生和在山東省外貿(mào)行業(yè)的地位貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展過程中形成的一些競爭能力貿(mào)易是集團銷售收入和利潤的主要來源較大比重的企業(yè)資源集中于發(fā)展貿(mào)易其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有賴于貿(mào)易板塊的規(guī)模效應(yīng)資料來源：集團財務(wù)中心上報33集團的貿(mào)易各子公司一直以來的定位基本上是“進出口貿(mào)易商”集團各子公司的實際功能一直是比較簡單的“進出口貿(mào)易商”；這種定位得以生存和

25、發(fā)展的基礎(chǔ)很大程度上是國家政策的保護；省外紡分出的盈商、錦茂、錦宜、錦豐的實業(yè)投資基本都是圍繞進出口貿(mào)易的業(yè)務(wù)展開；工藝的發(fā)制品、錦岳的投資也是圍繞進出口貿(mào)易的業(yè)務(wù)展開的；貿(mào)易各子公司目前的思維模式和運作方式仍然帶著傳統(tǒng)進出口貿(mào)易商的特征。34這種定位的生存空間將會越來越狹窄外資企業(yè)在進出口業(yè)務(wù)中扮演著越來越重要的角色，業(yè)務(wù)份額已超過國有企業(yè)； 2003年提前放寬貿(mào)易限制，跨國采購集團將獲準獨立出口，外資企業(yè)進出口將有更大的提升；相反，國有企業(yè)進出口主體的地位在快速下降。集體企業(yè)和私營企業(yè)也正逐漸介入到進出口貿(mào)易活動中，特別是今年政策的逐步放寬，其進出口增長迅速；外貿(mào)的“特許經(jīng)營制”改為“登記

26、制”，這一趨勢將加劇。自1996年以后，國有企業(yè)進出口業(yè)務(wù)主體中有一部分是生產(chǎn)型企業(yè)(有進出口經(jīng)營權(quán)的企業(yè))，因此，2002年專業(yè)進出口公司所占的比重遠低于38.2%。評價資料來源：中國對外經(jīng)濟貿(mào)易年鑒1)在1996年以前，國有企業(yè)進出口主體全部是專業(yè)進出口公司，在此之后有一部分是生產(chǎn)企業(yè)2)參考中國“九五”規(guī)劃，根據(jù)歷史的平均增長情況預(yù)測進出口總額 74 166324422集體和民營企業(yè)外資企業(yè)國有企業(yè)1) (含專業(yè)進 出口公司)中國各進出口業(yè)務(wù)主體的地位變化：1986-2002(億美元)2)62135目前扮演的是功能非常簡單的進出口貿(mào)易商的角色，增值成分很小，缺乏支持貿(mào)易業(yè)務(wù)長期發(fā)展的核心

27、競爭要素目前扮演的角色 (功能)將來面臨的挑戰(zhàn)履行海關(guān)的手續(xù) (報關(guān)、商檢、換匯等)這些手續(xù)越來越程序化，難度在降低，只要具備一定的外貿(mào)知識就可以做為一部分用戶尋找貨運公司，組織貨物運輸?shù)谌轿锪鞴镜陌l(fā)展，這一功能將很容易被第三方物流公司的延伸服務(wù)所代替1234 為部分客戶搜集并及時反饋國內(nèi)市場信息 、產(chǎn)品信息 信息化和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，這一功能將越來越容易被一些專業(yè)網(wǎng)站和專業(yè)信息提供商代替為部分客戶提供改進的樣板或產(chǎn)品改良這一功能是客戶需要的，但是目前是我們的弱勢36整個貿(mào)易業(yè)務(wù)的運作基本處于無序的狀態(tài)，各子公司獨立運作，業(yè)務(wù)交叉嚴重，沒有形成合力針織品梭織品棉織品毛織品面料 盈商錦茂錦宜錦豐錦

28、立泰海潤海錦海川發(fā)制品海誠海川對外錦岳欣中基紗線 子公司主營商品； 經(jīng)營商品； 未曾經(jīng)營商品37整個貿(mào)易業(yè)務(wù)的運作基本處于無序的狀態(tài)，各子公司獨立運作，業(yè)務(wù)交叉嚴重，沒有形成合力（續(xù)）錦茂盈商錦宜錦豐錦立泰海潤海錦 海川 發(fā)制品海誠海川對外錦岳欣中基棉花草柳韋編制品人造花果玩具禮品陶瓷食品葙包鞋帽機械設(shè)備發(fā)制品建材家具）38以業(yè)務(wù)員為中心的業(yè)務(wù)流程使得各貿(mào)易公司在業(yè)務(wù)的規(guī)范化和管理的科學(xué)化方面難以有所作為，整個運作仍然是比較初級的方式各貿(mào)易子公司進出口業(yè)務(wù)流程：以業(yè)務(wù)員為中心評價在進出口業(yè)務(wù)運作中，各貿(mào)易子公司采取的是以業(yè)務(wù)員為中心的運作機制業(yè)務(wù)員的權(quán)力涉及業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，容易造成灰色交易

29、各業(yè)務(wù)員獨立地從事業(yè)務(wù)，沒有協(xié)同效應(yīng)可言，體現(xiàn)不出大型貿(mào)易集團的整體實力客戶資源掌握在業(yè)務(wù)員手中，業(yè)務(wù)員的流失將意味著客戶的丟失而直接影響業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)員的管理問題非常突出當(dāng)然，我們也發(fā)現(xiàn)一些公司采用了“業(yè)務(wù)員團隊”這種方式，在一定程度上起到了一定的作用業(yè)務(wù)員尋找供應(yīng)商客戶詢價 / 談判產(chǎn)品質(zhì)量檢驗運輸和倉儲報關(guān)驗收組織裝船貨物需求39貿(mào)易業(yè)務(wù)涉及的產(chǎn)品已經(jīng)很廣，但沒有形成核心業(yè)務(wù)，產(chǎn)品檔次偏低各子公司涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營情況各個子公司共涉及十幾類別，幾十個品種的商品規(guī)模均不大，只有紡織服裝、有色金屬、發(fā)制品的業(yè)務(wù)稍具規(guī)模，但大部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)都是較小規(guī)模大部分子公司沒有形成具有一定競爭力的拳頭產(chǎn)

30、品目前看來，只有發(fā)制品的技術(shù)含量較高，具有較強的競爭優(yōu)勢和市場占有率；而眾多商品屬于中低檔商品，仍然處于價格競爭，沒有形成產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢各個子公司在新產(chǎn)品開發(fā)上，不分商品，只要客戶需求，有一筆做一筆，穩(wěn)定性很差針織品紡織面料家具用品食品機電產(chǎn)品紡織原料水產(chǎn)品梭織品棉織品有色金屬文體用品箱包、鞋帽日用五金器皿。醫(yī)療用品發(fā)制品建材編制品玩具禮品人造花陶瓷40維系外貿(mào)業(yè)務(wù)的各項因素正在逐漸的減弱或消失，新的競爭力還沒有建立起來人才和渠道資金融通能力品牌和信譽影響力多年經(jīng)營，吸納和培養(yǎng)了了一批精通外貿(mào)業(yè)務(wù)和市場的人才由于計劃經(jīng)濟體制下，外貿(mào)作為唯一的對外窗口，積累了一些客戶，并形成了較為穩(wěn)定的銷售渠道

31、有較好的銀行信用許多客戶需要資金融通上的服務(wù)在客戶和供應(yīng)商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象許多用戶之所以與各子公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來是因為多年經(jīng)營的信譽對于生產(chǎn)企業(yè)和私營貿(mào)易商，人才的獲得和培養(yǎng)將不成為問題客戶隨著生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展，更愿意與生產(chǎn)企業(yè)直接進行交易，擺脫中間進出口的貿(mào)易環(huán)節(jié)越來越多的客戶擁有銀行信用資金融通的作用會減輕，必須與其它服務(wù)結(jié)合私營貿(mào)易商的自有資金實力和資金融通能力在加強沒有豐富內(nèi)涵的品牌將不再具有吸引力在新的競爭優(yōu)勢建立之前，品牌的影響力在減弱123現(xiàn)在變化趨勢41B.1.2 貿(mào)易板塊總體定位42以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)

32、資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體集團貿(mào)易板塊總體定位43集團貿(mào)易板塊的戰(zhàn)略定位將從當(dāng)前的“簡單貿(mào)易商”向“以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體”轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的集團貿(mào)易將來的集團貿(mào)易運輸融資貿(mào)易其他 集團貿(mào)易是一個傳統(tǒng)的進出口貿(mào)易商 集團貿(mào)易是一個以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)

33、實體市場調(diào)研產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)加工或?qū)ふ夜?yīng)商生產(chǎn)監(jiān)控質(zhì)量檢測物流/倉儲分銷和市場推廣客戶出口文件辦理44分為三個階段，爭取在15年內(nèi)發(fā)展成為一個以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體調(diào)整、鞏固貿(mào)易中間商的地位；從簡單貿(mào)易商向商貿(mào)實體轉(zhuǎn)型建立強大的國內(nèi)外采購網(wǎng)絡(luò)，具有較強的國內(nèi)外采購能力，與大量的分銷商和直接用戶建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系核心商品的實業(yè)化建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系通過合并/聯(lián)盟等形式與國內(nèi)外研發(fā)設(shè)計機構(gòu)合作進行產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計成熟的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，品牌的孕育

34、階段成熟的紡織、工藝產(chǎn)品系列設(shè)計，產(chǎn)品設(shè)計凸現(xiàn)經(jīng)濟效益成體系的國內(nèi)外采購網(wǎng)絡(luò)，成熟、系統(tǒng)的采購網(wǎng)絡(luò)管理品牌的投入和宣傳建立國內(nèi)外銷售渠道通過兼并/收購等方式滲透到亞洲和一些主要市場與更多的相關(guān)產(chǎn)品流通企業(yè)建立起合并/聯(lián)盟關(guān)系全球性的品牌和市場推廣全球市場覆蓋強大的采購網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)大型用戶的采購伙伴虛擬生產(chǎn)商生存作強階段作強持續(xù)發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者階段45最終，集團貿(mào)易板塊運作模式發(fā)展成為：直接與客戶簽訂采購合同，供應(yīng)買家需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)以外包的形式交給工廠，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)管理和控制、物流與航運、銷售與分銷等工作的虛擬生產(chǎn)模式前期工作設(shè)計管理后期工作質(zhì)量控制測試集團進行高附加值的前

35、期和后期工作原材料和其他部分的生產(chǎn)管理生產(chǎn)把附加值的中間段工作交給工廠去做46B.1.3 貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措47只有通過貿(mào)易板塊的長遠發(fā)展戰(zhàn)略舉措和鞏固貿(mào)易中間商地位的當(dāng)前戰(zhàn)略舉措來發(fā)展貿(mào)易業(yè)務(wù)，改變現(xiàn)狀，才能逐步達到預(yù)期的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略舉措1 沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實施縱向一體化2 通過并購、合作實施橫向一體化4 建立采購網(wǎng)絡(luò)，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理6 利用外貿(mào)經(jīng)營的優(yōu)勢，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理3 形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營；優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量5 以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù)1和2為貿(mào)易板塊發(fā)展的長遠戰(zhàn)略舉措3、4、5、6鞏固中間貿(mào)易商地位的當(dāng)前戰(zhàn)略舉

36、措48國內(nèi)市場國外市場根據(jù)企業(yè)的資源和能力沿價值鏈向上游或下游延伸，實行縱向一體化，根本是培養(yǎng)某一節(jié)點或多個節(jié)點的核心能力，增強企業(yè)的內(nèi)涵和競爭優(yōu)勢目前的貿(mào)易企業(yè)在價值鏈中的位置：僅僅是一個經(jīng)銷商的中介角色，部分企業(yè)涉足了生產(chǎn)制造，但不成規(guī)模目前的外貿(mào)企業(yè)向價值鏈下游延伸：向下進入國外的批發(fā)、零售環(huán)節(jié)，與物流配合建立分銷網(wǎng)絡(luò)，一般這要求立足于品牌和國內(nèi)外市場 目前的貿(mào)易企業(yè)向價值鏈上游延伸：向上進入制造環(huán)節(jié)、設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)甚至原料供應(yīng)環(huán)節(jié)，然后利用外貿(mào)優(yōu)勢繼續(xù)拓展國外市場，同時有計劃有步驟地發(fā)展內(nèi)貿(mào)原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計批發(fā)商零售商消費者經(jīng)銷商生產(chǎn)制造國內(nèi)市場國外市場原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)制造批發(fā)商零售

37、商消費者經(jīng)銷商國內(nèi)市場國外市場原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)制造批發(fā)商零售商消費者經(jīng)銷商49企業(yè)選擇前向或后向一體化，取決于前后向一體化的關(guān)鍵成功因素與企業(yè)所擁有的資源和能力的匹配度；集團可先考慮后向一體化，同時適時推進前向一體化1、供應(yīng)商的管理控制能力：多年與工廠合作的經(jīng)驗和信譽，具有一定的貨源渠道，對于工廠的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控積累了一定的經(jīng)驗；但隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，外貿(mào)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的依存度變得越來越低。2、客戶資源的管理控制能力：在多年的外貿(mào)經(jīng)營過程中，積累了一批穩(wěn)定的客戶資源；積累了與客戶合作的經(jīng)驗和規(guī)避風(fēng)險的經(jīng)驗；由于中間商的地位決定了外貿(mào)公司討價還價的能力很低。3、市場開發(fā)能力：不具備系統(tǒng)的市

38、場開發(fā)體系；基本處于客戶提供圖樣，然后照單操作，所以，談到市場的開發(fā)，只是處于客戶的開發(fā)階段。4、內(nèi)部管理控制能力：具有內(nèi)部基本管理控制能力，但是管理意識、管理模式相對落后。集團貿(mào)易板塊的資源 集團貿(mào)易板塊的能力原料供應(yīng)研究設(shè)計批發(fā)商零售商消費者經(jīng)銷商生產(chǎn)制造后向一體化的關(guān)鍵成功因素：產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計前向一體化的關(guān)鍵成功因素：品牌、渠道和渠道管理集團貿(mào)易企業(yè)目前的位置1、商譽：在行業(yè)內(nèi)和國外客戶中樹立了良好的商譽和形象。2、人才：集聚了一批精通外貿(mào)銷售、懂得貿(mào)易規(guī)則的外銷員；在近幾年的實業(yè)化運作中，部分公司集聚了一些懂得生產(chǎn)管理的管理人才和生產(chǎn)監(jiān)控的人才。3、資金：與金融機構(gòu)多年的合作，以及目

39、前業(yè)務(wù)運作的良性循環(huán)，融資渠道頗具優(yōu)勢。4、技術(shù)：發(fā)制品的研發(fā)設(shè)計具有較高的技術(shù)專長；紡織板塊公司的實業(yè)化運作，相對而言積累了一些生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗。5、業(yè)務(wù)優(yōu)良性：發(fā)制品、有色金屬、紡織品稍具規(guī)模和實力，有一些國外穩(wěn)定客戶資源。當(dāng)前，集團可先考慮進行后向一體化，即進行核心商品的實業(yè)化，以此為基地進行產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計；同時，適時推進前向一體化，一種是采取并購國內(nèi)外成熟分銷渠道的方式（快捷方式，機會型，在條件成熟時可考慮，發(fā)制品可先考慮這種方式），另一種是在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計逐步成熟過程中孕育品牌，進行前向一體化，建立國內(nèi)外分銷渠道（循序漸進方式）。50集團貿(mào)易板塊前向一體化和后向一體化過程中，各關(guān)

40、鍵節(jié)點采取并購、合作的形式進行橫向一體化，是一種簡單、迅速的實力擴張方式原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計批發(fā)商零售商消費者經(jīng)銷商生產(chǎn)制造集團外貿(mào)企業(yè)目前的位置后向一體化的關(guān)鍵成功因素：產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計前向一體化的關(guān)鍵成功因素：品牌、渠道和渠道管理1、初期與國內(nèi)外設(shè)計機構(gòu)進行合作2、具有一定的研發(fā)設(shè)計和管理能力后，考慮并購1、并購成型的生產(chǎn)企業(yè)2、與一些大型的生產(chǎn)企業(yè)合作（合資、合作或參股）3、與國外具有先進生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)進行合作根據(jù)集團戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè), 如：1、并購核心商品的競爭對手2、并購對企業(yè)的商品產(chǎn)生互補作用的外貿(mào)企業(yè)1、初期與國內(nèi)外批發(fā)商、零售商合作，利用其渠道2、根據(jù)自有品牌的狀況

41、和渠道開拓、管理的經(jīng)驗，以及所在市場的潛規(guī)則，并購成熟渠道更具規(guī)模、消除競爭對手簡單和迅速的生產(chǎn)能力擴張簡單和迅速的渠道建設(shè)簡單和迅速的研發(fā)能力擴張1、并購原料生產(chǎn)企業(yè)或與其合作（合資、合作或參股）2、原料分銷渠道的合作和并購3、進行高科技原料的合作研發(fā)，具有一定的研發(fā)設(shè)計和管理能力后，考慮并購簡單和迅速的能力擴張51研發(fā)制造經(jīng)銷商批發(fā)零售生產(chǎn)企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或局部國外市場銷售比例小，自建經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理提供經(jīng)銷代理國外渠道無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購或經(jīng)銷不經(jīng)濟生產(chǎn)企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國外渠

42、道無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購或經(jīng)銷不經(jīng)濟外貿(mào)個體經(jīng)營提供經(jīng)銷服務(wù)生產(chǎn)企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)自建國外經(jīng)銷渠道外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國外渠道無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購或經(jīng)銷不經(jīng)濟生產(chǎn)企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國外渠道無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購直接從事外貿(mào)的生產(chǎn)企業(yè)有外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模較大或針對特定市場自建國外經(jīng)銷渠道能獲得更高盈利國外渠道無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購不經(jīng)濟中間貿(mào)易商仍然有生存的空間：為國內(nèi)的中小生產(chǎn)企業(yè)提供外貿(mào)代理服務(wù)52或為國外廠商提供采購代理和外貿(mào)代理服務(wù)直接從事外貿(mào)的加工企業(yè)有外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模

43、較大或針對特定市場自建國外經(jīng)銷渠道能獲得更高盈利國外廠商無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購不經(jīng)濟加工企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或局部國外市場銷售比例小，自建渠道不經(jīng)濟國外廠商無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購不經(jīng)濟來樣定做外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理提供采購代理來樣定做加工企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外渠道不經(jīng)濟外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國外廠商無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購或經(jīng)銷不經(jīng)濟外貿(mào)個體經(jīng)營提供采購服務(wù)加工企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)自建國外渠道外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國外廠商無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購或經(jīng)銷不經(jīng)濟加工企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外渠道不經(jīng)濟外

44、貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國外廠商無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購來樣定做來樣定做來樣定做研發(fā)制造經(jīng)銷商批發(fā)零售53中間貿(mào)易商必須具備應(yīng)有的核心競爭力才能生存與發(fā)展強大的采購能力和分銷能力形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品專業(yè)地從事某一或某幾個產(chǎn)品的采購和分銷各個產(chǎn)品之間擁有一定的協(xié)同性，如：能共享銷售網(wǎng)絡(luò)等實現(xiàn)差異化或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成為某一個或幾個細分市場領(lǐng)先者強大的采購能力使得中間商能獲得最佳的貨源（質(zhì)量和供應(yīng)）批量采購使中間商獲得價格上的優(yōu)勢完善的分銷網(wǎng)絡(luò)使中間商滲透流通產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，控制貨物到達最終用戶之前的流動和質(zhì)量，掌握增值服務(wù)的主動權(quán)更接近用戶和市場以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù)中間貿(mào)易商的成功因素除了采

45、購和分銷，中間貿(mào)易商可以根據(jù)客戶的不同需要提供各項增值服務(wù)，如： 向客戶提供最新的市場信息、為客戶降低庫存成本，與客戶一起改善物流供應(yīng)系統(tǒng)等等增值性的服務(wù)使得中間貿(mào)易商與客戶的關(guān)系更為緊密54因此，必須培養(yǎng)并專注于核心業(yè)務(wù)和商品，進行專業(yè)化經(jīng)營1、各子公司經(jīng)營的商品涉及紡織、服裝、工藝、有色金屬、食品、輕工、化工、五礦、醫(yī)藥、機電、五金、建材、畜產(chǎn)品等十幾個類別，幾十個品種。2、商品的進出口額不等，從每單4500萬美元進口額到每單幾百美元進口額不等；從每單600多美元出口額到每單71美元出口額不等。3、商品的利潤率不等，從虧損32到盈利38不等。4、各公司經(jīng)營產(chǎn)品交叉現(xiàn)象嚴重，尤其是紡織服裝，

46、12個子公司中9個子公司涉及紡織服裝的出口業(yè)務(wù)；工藝品的部分產(chǎn)品主要在海錦、海潤和海川對外幾個公司中交叉經(jīng)營。目前各子公司商品經(jīng)營狀況確定核心商品的標(biāo)準1、從業(yè)務(wù)或商品的行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力兩個緯度分析；其中，行業(yè)吸引力評價因素為：市場規(guī)模、增長性、贏利性、競爭度和供應(yīng)資源；企業(yè)競爭力評價因素為：銷售額、市場占有率、供應(yīng)能力、技術(shù)能力和渠道能力等；選擇行業(yè)吸引力大或相對較大，企業(yè)競爭力一定要相對大的業(yè)務(wù)和商品2、同時可參照： 客戶資源開發(fā)潛力大 具有最佳的服務(wù)和關(guān)系（客戶忠誠度） 商品的生產(chǎn)或經(jīng)營具有獨特的能力，或者有專利，或者有獨特工藝，并且市場的容量大、前景廣闊 商品的生產(chǎn)或經(jīng)營具有規(guī)模

47、效益或低成本優(yōu)勢專業(yè)化經(jīng)營的必要性1、在專業(yè)化領(lǐng)域里容易做到深挖市場、客戶的潛力，提升產(chǎn)品的檔次，提供差別化服務(wù)，從而有可能占據(jù)細分市場的壟斷地位。2、形成相對規(guī)模效益，分攤到單位產(chǎn)品上的外部市場交易成本和內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本相對小，比如運輸費用因其規(guī)模從而單位分攤成本較小。3、風(fēng)險要小。因為一個企業(yè)對本行業(yè)的市場狀況、技術(shù)水平、競爭策略等情況一定比對其他行業(yè)更了解、更熟悉。4、一個企業(yè)的資源和能力是有限的，必須考慮企業(yè)的能力和資源邊界。55優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高出口產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量評價集團出口產(chǎn)品構(gòu)成1、集團出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為：高新技術(shù)產(chǎn)品0.22%, 初級機電產(chǎn)品占6.27%,

48、其他均為紡織服裝、輕工工藝、食品等傳統(tǒng)出口產(chǎn)品；產(chǎn)品均為競爭激烈的傳統(tǒng)產(chǎn)品2、國家退稅政策支持高附加值的機電產(chǎn)品和高新技術(shù)產(chǎn)品的出口；紡織服裝、輕工工藝產(chǎn)品和部分農(nóng)副產(chǎn)品退稅率普遍下調(diào)，退稅率下調(diào)對集團出口的影響很大綜述：培養(yǎng)孕育高新技術(shù)產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)評價出口產(chǎn)品的利潤率1、占出口16.4%的紡織品類的平均毛利率：8.9%2、占出口14的針織品的平均毛利率：8.3%3、占出口4.9%的梭織品的平均毛利率：10% 4、占出口6.3%的發(fā)制品的平均毛利率：85、占出口2.5%的工藝編織品的平均毛利率：11%6、占出口1.16%的陶瓷的平均毛利率：117、占出口12.11的水產(chǎn)品平均毛利率：1（

49、大部分為加工貿(mào)易）8、占出口13.9的金屬制品的平均毛利率：0.5%(代理）資料來源：各公司上報材料1、占出口35的紡織服裝的利潤率在810%之間，多為中低檔出口產(chǎn)品，處于價格競爭2、毛利率稍高的工藝品類產(chǎn)品，其均為小訂單、多批次，管理成本較高，仍處于價格競爭3、占出口12的水產(chǎn)品和近13的金屬制品多為加工貿(mào)易，以代理為主綜述：集團出口產(chǎn)品絕大部分為出于價格競爭的中低檔產(chǎn)品，利潤率較低，競爭激烈；提高產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量，擺脫價格競爭，提高利潤率，是當(dāng)務(wù)之急。56建立強大的采購網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)，提升系統(tǒng)的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)檢測的能力，與客戶建立長期、穩(wěn)定的代理關(guān)系建立采購網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)

50、絡(luò)出口產(chǎn)品的生產(chǎn)監(jiān)控出口產(chǎn)品的質(zhì)量檢測為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)1、出口：建立采購網(wǎng)絡(luò)，提供更優(yōu)惠價格和更優(yōu)質(zhì)量的貨物 全面了解供貨商的生產(chǎn)能力、特殊技能和業(yè)務(wù)習(xí)慣與工廠的所有者或者經(jīng)理建立密切的聯(lián)系在供貨商中建立信譽建立供貨商檔案，及時搜集供貨商最新信息，及時更新2、進口：建立分銷網(wǎng)絡(luò)完善的分銷網(wǎng)絡(luò)使中間商滲透流通產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，控制貨物到達最終用戶之前的流動和質(zhì)量，掌握增值服務(wù)的主動權(quán)更接近用戶和市場確保在客戶指定時間內(nèi)提供高質(zhì)量產(chǎn)品1、原料采購：確保生產(chǎn)用原材料能夠準時運送到廠2、分配訂單量：調(diào)查了解工廠內(nèi)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力和使用的機器、累積生產(chǎn)量，確定訂單分配量3、技術(shù)改進： 按照客戶要求，

51、與工廠一起改進生產(chǎn)工藝和技術(shù)4、生產(chǎn)過程監(jiān)控：定期派員工到工廠進行生產(chǎn)指導(dǎo)和品質(zhì)審核，監(jiān)控生產(chǎn)進程，確保交期系統(tǒng)的品質(zhì)測試要求和方式，確保產(chǎn)品合乎客戶需求的標(biāo)準1、原料質(zhì)量監(jiān)控：原料成本通常占據(jù)最終銷售價格的一大部分，原料的監(jiān)控尤為重要；與樣本對照、作質(zhì)量抽查等2、配件質(zhì)量監(jiān)控：檢測出貨樣本等3、成品質(zhì)量檢測：列出不同產(chǎn)品的檢測方式，依照最低要求對制成品進行檢測優(yōu)惠的價格、優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量、準確的交期以及完善的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)檢測，是成為客戶穩(wěn)定的代理關(guān)系的關(guān)鍵57并且，應(yīng)該通過對客戶的分類管理和競爭對手的分析，確定行之有效的、靈活的銷售政策和采購策略客戶分類管理競爭對手分析行之有效的銷售政策和采購策

52、略對不同類別的客戶采取不同的銷售政策和提供不同的服務(wù)通過差異化、服務(wù)領(lǐng)先、跟供應(yīng)商合作等手段形成獨特的競爭優(yōu)勢隨著競爭環(huán)境的變化靈活地調(diào)整銷售政策和采購策略根據(jù)對客戶（現(xiàn)有的和潛在的）需求規(guī)模和采購特征的了解和分析，確定ABC三類客戶A類客戶：重點客戶/高潛力客戶B類客戶：業(yè)務(wù)較穩(wěn)定/潛力一般的客戶C類客戶：業(yè)務(wù)不穩(wěn)定/潛力低的客戶為不同類別的客戶設(shè)立不同的數(shù)據(jù)庫，全面掌握客戶的情況，實行業(yè)務(wù)情況的跟蹤管理了解競爭對手的競爭策略價格策略供貨條件服務(wù)方式和水平與客戶的溝通采購渠道融資方式/渠道客戶結(jié)構(gòu)58提供以客戶為導(dǎo)向的增值服務(wù)可以根據(jù)客戶的不同需要提供各項增值服務(wù)：1、搜集市場趨勢、新的款式

53、、新的原材料等信息，及時提供客戶2、為客戶降低庫存成本、與客戶一起改善物流供應(yīng)系統(tǒng)3、產(chǎn)品的改進和創(chuàng)新5、研發(fā)設(shè)計6、生產(chǎn)過程的監(jiān)控和品質(zhì)保證。增值性的服務(wù)使得中間貿(mào)易商與客戶的關(guān)系更為緊密59B.1.4 貿(mào)易板塊的各子公司分析各子公司的SWOT分析和業(yè)務(wù)分析，確定集團貿(mào)易的主業(yè)和主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略60業(yè)務(wù)優(yōu)先性評價工具：行業(yè)吸引力企業(yè)競爭力矩陣大小市場吸引力弱強競爭力重點扶持集中最好的資金資產(chǎn)保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置自由發(fā)展、獲取回報避免過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務(wù)單元重點開發(fā)擁有最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇發(fā)展以破產(chǎn)、出售等方

54、式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4銷售額市場占有率供應(yīng)能力技術(shù)能力渠道能力企業(yè)競爭力評價因素市場規(guī)模增長性盈利性競爭度供應(yīng)資源行業(yè)吸引力評價因素61紡織服裝集團貿(mào)易業(yè)務(wù)在行業(yè)吸引力企業(yè)競爭力矩陣中的位置重點扶持集中最好的資金資產(chǎn)保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置避免過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務(wù)單元重點開發(fā)擁有最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇發(fā)展以破產(chǎn)、出售等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務(wù)大小市場吸引力弱強競爭力有色金屬醫(yī)療器械五礦工藝品發(fā)制品紡織原料水產(chǎn)品機電產(chǎn)品低檔紡織面料紗線高檔紡織面料輕工化工自由發(fā)展、獲取

55、回報鉆石草柳葦編織品62應(yīng)該著重加強主營業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的經(jīng)營，保留擁有一定市場占有率的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，退出缺乏競爭力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 發(fā)制品 紡織原料高檔、技術(shù)含量高的紡織面料針織品毛織品家用紡織品鉆石有色金屬草柳葦編織品 工藝品機電產(chǎn)品紗線中低檔紡織面料食品輕工產(chǎn)品（葙包、鞋帽等）水產(chǎn)品梭織品由其自然發(fā)展，但限制 自相競爭 逐步退出，收回現(xiàn)金加強“拳頭”產(chǎn)品進出口業(yè)務(wù)，根據(jù)市場選擇投入力度，進行實業(yè)投資/合作和研發(fā)設(shè)計全面加強外貿(mào)進出口業(yè)務(wù)，大力度進行實業(yè)化投資/合作和研發(fā)設(shè)計重點發(fā)展領(lǐng)域積極觀察及培育的領(lǐng)域保留領(lǐng)域退出的領(lǐng)域建材五礦化工醫(yī)療器械 。 。 。63紡織品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：一體化發(fā)展戰(zhàn)略；鞏固中

56、間貿(mào)易商的地位，未來從紡織原材料、面料、生產(chǎn)工藝等方面整合產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步培養(yǎng)自身研發(fā)設(shè)計能力，獲得發(fā)展的核心能力采取“貿(mào)易商+核心商品實業(yè)化+產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計+品牌”的模式，逐步孕育品牌，最終成為虛擬生產(chǎn)模式鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的紡織服裝；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù) 建立采購網(wǎng)絡(luò)，與客戶建立長期、穩(wěn)定的代理關(guān)系，并為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ) 核心商品實業(yè)化，實業(yè)化定位于中高檔；建立系統(tǒng)的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)管理體系，培養(yǎng)生產(chǎn)管理人才，為日后的采購網(wǎng)絡(luò)的管理提供人才與國內(nèi)外機構(gòu)合作，進行產(chǎn)品的設(shè)計，并逐步孕育品牌紡織服裝的發(fā)展戰(zhàn)略紡織面料的發(fā)展戰(zhàn)略采取“貿(mào)易商+分銷商”

57、的模式，建立國內(nèi)紡織原材料分銷市場 立足貿(mào)易商的經(jīng)營優(yōu)勢，與下游企業(yè)建立長期的合作關(guān)系，拓寬貿(mào)易額 逐步建立分銷網(wǎng)絡(luò)，在分銷產(chǎn)業(yè)鏈上進行延伸，滲透到最終用戶，提高盈利能力 逐步吸納和培養(yǎng)銷售人才紡織原料的發(fā)展戰(zhàn)略采取“貿(mào)易商+核心商品實業(yè)化+研發(fā)設(shè)計”的模式；鞏固外銷的同時，發(fā)展國內(nèi)貿(mào)易現(xiàn)階段以鞏固貿(mào)易商的地位為主： 鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的面料；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù)將來： 引進歐美國家先進的面料加工技術(shù)、印染技術(shù)以及先進的設(shè)備，針對核心商品實業(yè)化 與國內(nèi)外機構(gòu)合作，進行高檔面料的研發(fā)設(shè)計 以生產(chǎn)和研發(fā)為基礎(chǔ)，鞏固外銷的同時，建立內(nèi)貿(mào)分銷渠道，發(fā)

58、展內(nèi)貿(mào)64工藝品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計帶動工藝業(yè)務(wù)的發(fā)展發(fā)制品的發(fā)展戰(zhàn)略采取“貿(mào)易商+研發(fā)設(shè)計”的模式鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的產(chǎn)品；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù)建立采購網(wǎng)絡(luò)，與客戶建立長期、穩(wěn)定的代理關(guān)系，并為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ) 進行產(chǎn)品研發(fā)，形成產(chǎn)品系列，以研發(fā)設(shè)計帶動工藝品的發(fā)展 以研發(fā)為基礎(chǔ)，發(fā)展內(nèi)貿(mào) 孕育品牌，以合作或者并購的方式滲入國外的銷售渠道工藝品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略采取“貿(mào)易商+實業(yè)化+產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計+品牌”的模式鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的產(chǎn)品；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù)解決生產(chǎn)力不足的問題，投

59、資擴大所屬工廠的生產(chǎn)力 向符合集團投資標(biāo)準的發(fā)制品生產(chǎn)企業(yè)進行適量投資，以利于保證基本貨源 加大研發(fā)投入，有節(jié)奏的推出新產(chǎn)品，縮短與韓國發(fā)制品的技術(shù)差距 孕育品牌，以合作或者并購的方式滲入國外的銷售渠道 加強對客戶的管理，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)65有色金屬類（鋁和銅）的發(fā)展戰(zhàn)略：鞏固和發(fā)展進口和出口鞏固和發(fā)展進口鞏固和發(fā)展出口基于現(xiàn)有客戶及人員資源，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢產(chǎn)品的出口份額從有色金屬出口貿(mào)易商向有色金屬供應(yīng)商適當(dāng)轉(zhuǎn)型，取決于機會以基本貨源（如鋁錠）帶動品種產(chǎn)品（如鋁箔、鋁型材）出口批量，獲取更大的議價能力選擇國內(nèi)進口量比較大的產(chǎn)品，開拓新的業(yè)務(wù)鞏固和擴大原有的進口業(yè)務(wù)（如：與供貨商簽訂長期協(xié)議等）充分

60、利用期貨的手段來發(fā)展進口貿(mào)易與供應(yīng)商進行合作，穩(wěn)定貨源向符合集團投資標(biāo)準的有色金屬生產(chǎn)企業(yè)進行適量投資，以利于保證基本貨源和獲取配額有色金屬貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展建議66機會合適之時，有色金屬貿(mào)易（鋁和銅）可以通過價值鏈的橫向和縱向延伸取得發(fā)展有色金屬貿(mào)易發(fā)展可能的戰(zhàn)略選擇有色金屬1投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系，控制貨源4聯(lián)盟、投資/并購分銷商2與其它貿(mào)易商合資/合作3并購其它貿(mào)易商價值鏈的縱向延伸價值鏈的橫向延伸67每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點和缺點穩(wěn)定的貨源供應(yīng)能得到價格較低的產(chǎn)品需要較大的投資，運作風(fēng)險上升降低成本的壓力大作為貿(mào)易商的靈活度降低減緩競爭壓力優(yōu)勢互補/風(fēng)險共擔(dān)協(xié)調(diào)的需求高、難度大容易