安達(dá)信小天鵝組織現(xiàn)狀調(diào)查訪談?wù)胺治鐾ㄓ谜n件

1、附錄二. 組織現(xiàn)狀調(diào)查訪談?wù)胺治鲈L談結(jié)果概要各部門訪談結(jié)果分析企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部人事部IT資訊管理部營(yíng)銷規(guī)劃部洗衣機(jī)廠物資部國(guó)際部技術(shù)中心目錄組織特征現(xiàn)況描述股份公司和集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)劃分不清楚，由一套人馬來(lái)管理，導(dǎo)致管理關(guān)系混亂股份公司與子公司的垂直管理功能不統(tǒng)一，使得股份公司沒(méi)有起到對(duì)子公司相同管理職能指導(dǎo)的作用各子公司之間各自為戰(zhàn)，造成某些管理資源的重復(fù)浪費(fèi)組織的設(shè)計(jì)與運(yùn)行尚不能體現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”，致使無(wú)法快速反映客戶需求組織職能部門的設(shè)立和劃分不科學(xué)，使有些部門的管理功能不具相關(guān)性部門之間權(quán)責(zé)定義不清，使得跨部門問(wèn)題的解決隨意性非常大，造成解決問(wèn)題時(shí)的沖突或問(wèn)題無(wú)法有效解決部門之間

2、因同時(shí)缺乏書面化、正式的溝通渠道和清楚的權(quán)責(zé)劃分，問(wèn)題解決多通過(guò)個(gè)人關(guān)系高層管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)責(zé)應(yīng)更明確劃分，以使其能發(fā)揮指揮職能，促進(jìn)管理工作的有效推動(dòng)員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù)/知識(shí)性人員流失 專業(yè)的人力資源普遍缺乏，將會(huì)影響專業(yè)管理功能的建立培訓(xùn)計(jì)劃尚未達(dá)成整體“面”的整合，以有效培養(yǎng)適當(dāng)?shù)娜瞬欧治龌A(chǔ) : 訪談紀(jì)錄、流程分析、小天鵝內(nèi)部資料、組織評(píng)估問(wèn)卷調(diào)查中層管理因忙于過(guò)多的行政工作及缺乏有效的行政支援，已減弱其真正管理職能高層管理常因日常突發(fā)情況被臨時(shí)指派，導(dǎo)致管理者之間的矛盾和部屬的不知所從，管理效率降低工作職能權(quán)責(zé)過(guò)分集中于高級(jí)管理層，未能充分授權(quán)，造成中級(jí)管理層無(wú)實(shí)權(quán)管理

3、下屬工作越級(jí)匯報(bào)頻繁，常使直接上司因缺乏對(duì)工作的掌控，難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能決策權(quán)限組織策略人力資源小天鵝公司目前在組織上有共同的特征 。訪談結(jié)果概要流程特征現(xiàn)況描述流程的功能流程多以事務(wù)性為導(dǎo)向，流程的附加價(jià)值不高關(guān)鍵流程專業(yè)化的能力尚未建立，使得流程應(yīng)有的功能無(wú)法達(dá)成 流程的自動(dòng)化程度不高，導(dǎo)致流程效率不高小天鵝公司目前在流程上有共同的特征。分析基礎(chǔ) : 訪談紀(jì)錄、流程分析、小天鵝內(nèi)部資料、組織評(píng)估問(wèn)卷調(diào)查工作流程的績(jī)效考核指標(biāo)并未確認(rèn)，流程的績(jī)效難以評(píng)估工作流程的周期無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理裁決程序未嚴(yán)格執(zhí)行，裁決流程不透明，造成管理上的越級(jí)匯報(bào)流程的執(zhí)行面流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，加上沒(méi)有書面的、成

4、文的流程,導(dǎo)致各個(gè)部門在執(zhí)行工作時(shí)隨意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我為出發(fā)點(diǎn)，而忽略整體流程效益流程的擁有者(process owner)并未界定，無(wú)法推動(dòng)流程的發(fā)展，其中包括跨部門流程的發(fā)展流程的標(biāo)準(zhǔn)化訪談結(jié)果概要人力資源部由于所處地位不同，股份公司財(cái)務(wù)部，銷售公司財(cái)務(wù)部和分公司管理層的目標(biāo)不盡一致，致使對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的考核有不同標(biāo)準(zhǔn)，不利于標(biāo)準(zhǔn)化管理流程的建立銷售公司財(cái)務(wù)部處于股份公司和分公司財(cái)務(wù)之間，雖然起了承上啟下的作用，但本身不進(jìn)行獨(dú)立核算，發(fā)揮作用似嫌不足總部雖然對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中管理，但不負(fù)責(zé)分公司財(cái)務(wù)人員的人事管理，如提升，薪金，獎(jiǎng)勵(lì)等，因此績(jī)效評(píng)估難與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制結(jié)

5、合起來(lái)財(cái)務(wù)工作集中于總部，使總部工作量大，負(fù)擔(dān)較重，人員不敷使用權(quán)力過(guò)分集中，分公司對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力和開拓市場(chǎng)的積極性會(huì)受到影響財(cái)務(wù)部無(wú)明確的對(duì)上級(jí)匯報(bào)程序，帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)決策復(fù)雜化IT和房地產(chǎn)崗位與部門定位方向不關(guān)聯(lián)與別的部門之間的交流有限，信息來(lái)源不足部門內(nèi)部的工作相對(duì)獨(dú)立不能發(fā)揮相互幫助的作用企業(yè)發(fā)展部人力資源管理機(jī)制仍以人治為主， 較缺乏週全的執(zhí)行計(jì)劃與作業(yè)流程(例如人力召募、績(jī)效考核等) 大部分工作內(nèi)容仍限於行政事務(wù)，造成管理資源的浪費(fèi)中層主管僅承擔(dān)執(zhí)行上級(jí)指令的職能，缺乏領(lǐng)導(dǎo)下屬的權(quán)威，導(dǎo)致部門工作效率下降員工激勵(lì)措施有限， 同時(shí)也沒(méi)有與績(jī)效考評(píng)結(jié)合，使員工的工作積極性未充分發(fā)揮重要之人

6、力資源管理功能未體現(xiàn)於現(xiàn)行組織中員工關(guān)系管理(員工咨詢)員工職業(yè)生涯規(guī)劃中高管理層繼承計(jì)劃 各職能部門和洗衣機(jī)廠在組織上的主要議題。管理功能主要議題訪談結(jié)果概要營(yíng)銷規(guī)劃部技術(shù)中心各職能部門和洗衣機(jī)廠在組織上的主要議題。管理功能主要議題按規(guī)劃應(yīng)該涵蓋全集團(tuán)的所有產(chǎn)品，但由于其他三個(gè)事業(yè)部都有自己相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)銷售系統(tǒng)，營(yíng)銷規(guī)劃部在實(shí)際操作上偏重于洗衣機(jī)，與其他三個(gè)事業(yè)部的合作配合還不充分現(xiàn)行組織架構(gòu)中，股份公司與子公司的技術(shù)力量有重疊，造成資源浪費(fèi)在作出重要開發(fā)決策及對(duì)之執(zhí)行過(guò)程中，與主要關(guān)聯(lián)部門(銷售、生產(chǎn))缺少正式的溝通途徑，新品不能按計(jì)劃如期上市年度技術(shù)開發(fā)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行有較大出入，流於形

7、式績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的制定和執(zhí)行仍由高層領(lǐng)導(dǎo)的主觀方式?jīng)Q定，缺乏可遵循的依據(jù)相關(guān)部門的職責(zé)與分工不明確以致造成執(zhí)行工作過(guò)程中之困擾(例如新產(chǎn)品試制)IT部歸屬于企業(yè)發(fā)展部，其屬性與其他部門差距較大依現(xiàn)行組織架構(gòu)的設(shè)置，IT部為中層管理，使得信息科技之推動(dòng)不易確實(shí)執(zhí)行 部分部門內(nèi)部自設(shè)信息管理職位，不隸屬于IT部，角色和職位并不明確，因?yàn)椴块T間權(quán)責(zé)劃分不清信息科技設(shè)備由各部門自行申請(qǐng)，而沒(méi)有經(jīng)IT部門審核，造成設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化與管理困難部門內(nèi)員工分工不明確，導(dǎo)致工作量的分配不均衡員工的績(jī)效考核機(jī)制主要由高層管理負(fù)責(zé)，直接主管僅能就此提供間接意見，導(dǎo)致主管不能有效的管理、分配下屬的工作公司員工對(duì)有關(guān)信息科技方

8、面缺少系統(tǒng)的培訓(xùn)IT部洗衣機(jī)廠 缺少明確的匯報(bào)體系影響廠領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)決策 與公司銷售部門之間的交流有限導(dǎo)致工廠不能及時(shí)獲得市場(chǎng)信息 現(xiàn)有廠部員工的技能不足導(dǎo)致自動(dòng)化管理實(shí)施困難訪談結(jié)果概要物資部各職能部門和洗衣機(jī)廠在組織管理上的主要議題。管理功能主要議題目前集團(tuán)公司對(duì)外投資和營(yíng)銷比較分散，導(dǎo)致管控的困難海外公司沒(méi)有全面的績(jī)效評(píng)估體系，使得總公司對(duì)海外公司的人員表現(xiàn)不能充分了解缺少有效的匯報(bào)體系使得總公司不能及時(shí)的了解海外公司的情況現(xiàn)有員工的能力和技能不足以應(yīng)付國(guó)際營(yíng)銷與公司別的部門之間的交流有限使得信息獲取有限現(xiàn)行採(cǎi)購(gòu)計(jì)劃以過(guò)去數(shù)據(jù)及經(jīng)驗(yàn)作判斷為基礎(chǔ)，並不與生產(chǎn)計(jì)劃直接掛鉤，造成有時(shí)候生產(chǎn)原料的

9、供貨不穩(wěn)定計(jì)劃內(nèi)之採(cǎi)購(gòu)仍需經(jīng)過(guò)再一次的高層審批程序，造成時(shí)間上的耽擱除總公司以外，其他廠/分公司倉(cāng)庫(kù)的管理人員均不隸屬物資部，而隸屬于工廠，造成物資部調(diào)度的困難職工多為新手，採(cǎi)購(gòu)專業(yè)及信息科技使用能力有待加強(qiáng)國(guó)際部訪談結(jié)果概要人力資源部除日常行政規(guī)範(fàn)外，各項(xiàng)人力資源管理或行政作業(yè)缺乏明確管理辦法及流程規(guī)範(fàn)，以致員工缺乏遵循的依據(jù)(例如召募,培訓(xùn))中層直接主管不參與員工績(jī)效評(píng)估及薪資調(diào)整使員工易忽視與直屬上級(jí)的溝通(例如對(duì)員工工作期望的表達(dá)和反饋)員工培訓(xùn)缺乏時(shí)效性和針對(duì)性，培訓(xùn)成效也難以評(píng)估，不能確保企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要缺乏知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)記錄與共享機(jī)制，以致無(wú)法達(dá)到知識(shí)資源利用的最大化決策權(quán)力過(guò)于集

10、中在高層，影響對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)財(cái)務(wù)部缺乏文件化的績(jī)效考核流程，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的流程不標(biāo)準(zhǔn)，帶來(lái)額外的工作量月計(jì)劃的制定，缺乏清晰的流程，易造成實(shí)施困難無(wú)文件化的投資審批流程，較難回避風(fēng)險(xiǎn)分公司上報(bào)流程未成立，內(nèi)控機(jī)制容易有漏洞企業(yè)發(fā)展部IT部IT部與其他部門之間的工作流程定義不夠清楚IT主管缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)的審批權(quán)(例如,電腦系統(tǒng)採(cǎi)購(gòu)等)，無(wú)法確保日后設(shè)備的維護(hù)電腦設(shè)備之資產(chǎn)管理未經(jīng)IT管理部之統(tǒng)籌管控, 容易造成成本浪費(fèi)與管理困擾員工缺乏有系統(tǒng)之培訓(xùn)，不能保證適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要進(jìn)行項(xiàng)目推動(dòng)前,未做好必要的評(píng)估與準(zhǔn)備，造成不必要的延誤各職能部門和洗衣機(jī)廠在流程上的主要議題。

11、管理功能主要議題訪談結(jié)果概要物資部洗衣機(jī)廠營(yíng)銷規(guī)劃部技術(shù)中心各職能部門和洗衣機(jī)廠在流程上的主要議題。管理功能主要議題新品設(shè)計(jì)缺乏豐富完整之市場(chǎng)訊息與分析，在對(duì)市場(chǎng)需求作出快速反應(yīng)方面仍有欠缺在技術(shù)應(yīng)用開發(fā)上缺少與其它關(guān)鍵部門的協(xié)調(diào)和合作致使技術(shù)開發(fā)計(jì)劃的準(zhǔn)確性和執(zhí)行情況不夠理想，往往造成新品上市的延誤或效果不佳無(wú)海外合作項(xiàng)目管理流程各海外分公司各自獨(dú)立，資料分散且不一致，無(wú)法實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享缺乏明確的控制物料成本流程使得工廠成本控制產(chǎn)生盲點(diǎn)廠部管理流程無(wú)文件化使得職工在工作中無(wú)據(jù)可依與銷售公司和另外三個(gè)事業(yè)部的市場(chǎng)營(yíng)銷部門還未協(xié)調(diào)一致，實(shí)際執(zhí)行中產(chǎn)生重疊與交叉，影響了市場(chǎng)營(yíng)銷工作的效率缺乏對(duì)商場(chǎng)信

12、用等級(jí)額度的管理功能集中採(cǎi)購(gòu)實(shí)現(xiàn)不完全,尚未體現(xiàn)資源共享的優(yōu)勢(shì)國(guó)際部訪談結(jié)果概要訪談結(jié)果概要各部門訪談結(jié)果分析企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部人事部IT資訊管理部營(yíng)銷規(guī)劃部洗衣機(jī)廠物資部國(guó)際部技術(shù)中心目錄管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)匯總和制定股份公司年度經(jīng)營(yíng)大綱監(jiān)控股份公司和分公司計(jì)劃的完成情況統(tǒng)計(jì)股份公司和分公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)全公司公用工程的維護(hù)和管理公司項(xiàng)目開發(fā)公司設(shè)備管理網(wǎng)路架構(gòu)的規(guī)劃、建置與維護(hù)計(jì)算機(jī)之操作與維護(hù)SAP的實(shí)施督導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略的重要性對(duì)公司資料統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)十分熟悉掌握公司設(shè)備情況對(duì)SAP有相當(dāng)了解企業(yè)發(fā)展部(1)企發(fā)部功能定義不明確，使得不相關(guān)的功能如房地產(chǎn)崗位

13、存在忙于應(yīng)付日常的計(jì)劃管理工作，無(wú)法顧及公司發(fā)展策略統(tǒng)計(jì)分析還停留在較落后的層面，很難及時(shí)地監(jiān)控和預(yù)警公司的風(fēng)險(xiǎn)目前項(xiàng)目投資和技改項(xiàng)目減少，投資活動(dòng)不明朗。項(xiàng)目管理的范圍劃分不明確導(dǎo)致對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控不到位策略面企發(fā)部職能重新定位合理分配短期計(jì)劃與中長(zhǎng)期計(jì)劃的關(guān)注程度設(shè)立公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系建立項(xiàng)目管理程序企業(yè)發(fā)展部之管理功能現(xiàn)況分析。各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)企業(yè)發(fā)展部(2)組織面企業(yè)發(fā)展部之管理功能現(xiàn)況分析。 對(duì)股份公司的深刻了解無(wú)明確的對(duì)上級(jí)匯報(bào)程序，帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)決策復(fù)雜化IT和房地產(chǎn)崗位與部門定位方向不關(guān)聯(lián)與別的部門之間的交流有限，信息來(lái)源不足部門內(nèi)部的工作相對(duì)

14、獨(dú)立不能發(fā)揮相互協(xié)調(diào)的作用 流程面缺乏文件化的績(jī)效考核流程統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的報(bào)表不標(biāo)準(zhǔn)，帶來(lái)額外的工作量月計(jì)劃的審定，缺乏清晰的流程無(wú)文件化的投資審批流程分公司上報(bào)流程未成立 組織架構(gòu)重整 去掉與企業(yè)發(fā)展和計(jì)劃管理不相關(guān)的崗位加強(qiáng)與企發(fā)部之外的部門聯(lián)系明確呈報(bào)關(guān)系和工作崗位的定義企發(fā)部負(fù)責(zé)訂立適用於全公司的投資審批程序和指標(biāo)；分公司則根據(jù)該程序?qū)ν顿Y和計(jì)改項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估及時(shí)地統(tǒng)計(jì)和向最高管理層匯報(bào)股份公司和下屬分公司的營(yíng)業(yè)狀況各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)企業(yè)發(fā)展部(3)企業(yè)發(fā)展部之管理功能現(xiàn)況分析。技術(shù)面 沒(méi)有與財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)接口 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)沒(méi)有建立 IT系統(tǒng)的培訓(xùn) 各下屬

15、公司使用不兼容的系統(tǒng)，保密性也較差 流程文件化 建立文件化績(jī)效考核流程 建立投資管理流程 技術(shù)手段加強(qiáng) 建立維護(hù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù) 各下屬公司系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化 統(tǒng)計(jì)表格標(biāo)準(zhǔn)化 各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)股份公司財(cái)務(wù)部股份公司會(huì)計(jì)核算，包括成本，銷售和材料核算，應(yīng)收應(yīng)付款管理等股份公司資金調(diào)度，包括制定月計(jì)劃和規(guī)定權(quán)限，子公司現(xiàn)金流量和銀行現(xiàn)金管理對(duì)銷售公司和控股子公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督工作范圍覆蓋五個(gè)方面：1. 銷售公司和分公司2. 集團(tuán)的其他工廠3. 控股子公司4. 非控股子公司5. 海外分公司股份公司對(duì)銷售公司和分公司財(cái)務(wù)的嚴(yán)密控制銷售公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)的嚴(yán)密控制嚴(yán)格的資金

16、調(diào)度機(jī)制使用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)三個(gè)層次的溝通比較順暢財(cái)務(wù)部(股份公司銷售公司)(1)股份公司財(cái)務(wù)與集團(tuán)財(cái)務(wù)工作重疊，責(zé)權(quán)劃分不清晰，使股份公司財(cái)務(wù)部不能專注于股份公司的財(cái)務(wù)工作股份公司財(cái)務(wù)過(guò)多偏重成本管理和應(yīng)收帳款等日常財(cái)務(wù)工作，而較少注意財(cái)務(wù)優(yōu)化工作，如短期或長(zhǎng)期的資金運(yùn)用，風(fēng)險(xiǎn)管理，合理使用資金，節(jié)稅等方面。這種狀況不利于股份公司從戰(zhàn)略的高度把握財(cái)務(wù)工作組織面由于所處地位不同，股份公司財(cái)務(wù)部，銷售公司財(cái)務(wù)部和分公司管理層的目標(biāo)不盡一致，致使對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的考核有不同標(biāo)準(zhǔn)，不利于標(biāo)準(zhǔn)化管理流程的建立銷售公司財(cái)務(wù)部處于股份公司和分公司財(cái)務(wù)之間，雖然起了承上啟下的作用，但本身不進(jìn)行獨(dú)立核算，發(fā)

17、揮作用似嫌不足策略面分離集團(tuán)和股份公司的財(cái)務(wù)工作，使股份公司財(cái)務(wù)部能集中于股份公司的財(cái)務(wù)工作銷售公司財(cái)務(wù)工作可考慮具有一定的獨(dú)立性，有利向洗衣機(jī)事業(yè)部的財(cái)務(wù)工作過(guò)渡分公司可主要承擔(dān)會(huì)計(jì)核算工作，財(cái)務(wù)工作由銷售公司和股份公司財(cái)務(wù)部承擔(dān)統(tǒng)一管理分公司財(cái)務(wù)人員的升遷和薪金制定統(tǒng)一的對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)股份公司及銷售公司財(cái)務(wù)部之管理功能現(xiàn)況分析。各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)銷售公司財(cái)務(wù)部不獨(dú)立核算，是股份公司財(cái)務(wù)的延伸。以股份公司名義開票，貨款直接回籠到股份公司。協(xié)助股份公司管理分公司承上啟下。對(duì)上接受股份公司財(cái)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)。向下對(duì)分公司按銷售計(jì)劃和銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行管

18、理和考核對(duì)分公司的審計(jì)和財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)部(股份公司銷售公司)(2)總部雖然對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中管理，但不負(fù)責(zé)分公司財(cái)務(wù)人員的人事管理，如提升，薪金，獎(jiǎng)勵(lì)等，因此績(jī)效評(píng)估難與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)財(cái)務(wù)工作集中于總部，使總部工作量大，負(fù)擔(dān)較重，人員不敷使用權(quán)力過(guò)分集中，分公司對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力和開拓市場(chǎng)的積極性會(huì)受到影響信息基礎(chǔ)架構(gòu)現(xiàn)有的用友財(cái)務(wù)軟件存在與SAP接口的問(wèn)題分公司目前還沒(méi)有與總公司連網(wǎng)銷售公司業(yè)務(wù)拓展部已運(yùn)行SAP的SD模塊，財(cái)務(wù)方面還未連接流程面裁決權(quán)力過(guò)于集中，決策權(quán)力過(guò)于集中在高層，影響對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)股份公司及銷售公司財(cái)務(wù)部之管理功能現(xiàn)況分析。各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主

19、要議題潛在機(jī)會(huì)人力資源(1)人力資源部管理功能現(xiàn)況分析。隸屬于行政人事部主要負(fù)責(zé)股份公司管理人員人力資源管理，如召募、勞動(dòng)合同正著手進(jìn)行人力資源發(fā)展相關(guān)制度之規(guī)劃工作公司高層充分了解人力資源管理之重要性重視中高層管理人員之培訓(xùn)與養(yǎng)成開發(fā)人員流動(dòng)率低，普遍而言, 對(duì)公司承諾度大員工平均素質(zhì)高策略面整體人力資源發(fā)展政策較不明確, 且未與組織未來(lái)發(fā)展方向作有效整合，易導(dǎo)致在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)匱乏適當(dāng)、及時(shí)的資源以經(jīng)驗(yàn)法則推估人事預(yù)算, 缺乏較全面之人力資源成本評(píng)估致使招聘、培訓(xùn)等人事任務(wù)的成本無(wú)法控制也無(wú)從統(tǒng)計(jì)配合股份公司及銷售公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展需求，規(guī)劃整合性人力資源發(fā)展政策,以提昇企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，其

20、內(nèi)容應(yīng)包括用人策略、培訓(xùn)策略、人力市場(chǎng)定位等依據(jù)年度業(yè)務(wù)發(fā)展方針及人力需求，制定全公司及各部門之人力資源預(yù)算，如有特殊項(xiàng)目得以專案方式編列預(yù)算、預(yù)算內(nèi)容應(yīng)包括薪資、培訓(xùn)、召募等方面)建立各部門主管人力資源管理權(quán)責(zé)與人力成本意識(shí)各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)人力資源(2)人力資源管理機(jī)制仍以人治為主， 較缺乏週全的執(zhí)行計(jì)劃與作業(yè)流程(例如人力召募、績(jī)效考核等) 大部分工作內(nèi)容仍限於行政事務(wù)，造成管理資源的浪費(fèi)中層主管僅承擔(dān)執(zhí)行上級(jí)指令的職能，缺乏領(lǐng)導(dǎo)下屬的權(quán)威，導(dǎo)致部門工作效率下降員工激勵(lì)措施有限， 同時(shí)也沒(méi)有與績(jī)效考評(píng)結(jié)合，使員工的工作積極性未充分發(fā)揮重要之人力資源

21、管理功能未體現(xiàn)於現(xiàn)行組織中員工關(guān)系管理(員工咨詢)員工生涯規(guī)劃中高管理層繼承計(jì)劃 組織面依公司人力資源政策規(guī)劃人力資源相關(guān)制度，並考慮整合力資源相關(guān)業(yè)務(wù)(如工資管理、合同管理、考勤管理等)，以充分發(fā)揮人力資源管理之效能整合股份公司及銷售公司之人力資源管理依工作特性與工作量規(guī)劃合理的人力編制設(shè)立薪資結(jié)構(gòu)、考核辦法、與獎(jiǎng)懲條件等相關(guān)管理制度依各部門業(yè)務(wù)特性， 訂定適用之績(jī)效評(píng)估方式與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估成效結(jié)果應(yīng)與薪資及培訓(xùn)結(jié)合針對(duì)人力資源相關(guān)業(yè)務(wù)制定作業(yè)管理守則及流程(例如， 人力晉升申請(qǐng)辦法等)，並貫徹實(shí)施建立單一的人才資料庫(kù)加強(qiáng)員工生涯規(guī)劃與咨詢功能人力資源部之管理功能現(xiàn)況分析。各部門訪談結(jié)果分析管

22、理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)人力資源(3)除日常行政規(guī)範(fàn)外，各項(xiàng)人力資源管理或行政作業(yè)缺乏明確管理辦法及流程規(guī)範(fàn)，以致員工缺乏遵循的依據(jù)(如召募,培訓(xùn))員工培訓(xùn)缺乏時(shí)效性和針對(duì)性，培訓(xùn)成效也難以評(píng)估，不能確保企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要中層直接主管不參與員工績(jī)效評(píng)估及薪資調(diào)整使員工易忽視與直屬上級(jí)的溝通(例如對(duì)員工工作期望的表達(dá)和反饋)缺乏知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)記錄與共享之機(jī)制，以致無(wú)法達(dá)到知識(shí)資源利用的最大化流程面全面盤點(diǎn)人力資源相關(guān)規(guī)範(fàn)與流程之需求，並加強(qiáng)宣傳制度之重要性，切實(shí)要求公司全體上下配合一致依據(jù)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃與各部門人力現(xiàn)況,規(guī)劃人力資源發(fā)展計(jì)劃人力需求/召募計(jì)劃與召募預(yù)算培訓(xùn)計(jì)劃/目的/成效

23、預(yù)估/預(yù)算特定人力資源新項(xiàng)目/成效預(yù)估/預(yù)算其他人事預(yù)算(薪資/獎(jiǎng)金等)加強(qiáng)人事部門對(duì)各單位的瞭解與溝通及公司全盤的了解配合資訊部建立知識(shí)共享之管理系統(tǒng)，以促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)交流人力資源部之管理功能現(xiàn)況分析。各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題 潛在機(jī)會(huì)人力資源(4)現(xiàn)行人事行政管理系統(tǒng)為獨(dú)立的管理軟件，主要功能仍局限于薪資管理，并未達(dá)到與人力資源管理的遠(yuǎn)景目標(biāo)相適應(yīng)的技術(shù)要求技術(shù)/資源面利用整合性企業(yè)資源管理系統(tǒng)(如SAP) 以提高人力資源管理的自動(dòng)化之成效人力資源資訊化之界面應(yīng)包括考勤、薪資、考核、培訓(xùn)等。實(shí)現(xiàn)全面電腦化，大幅提昇管理效益與品質(zhì)人力資源部之管理功能現(xiàn)況分析。各部門

24、訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)股份公司公司信息科技架構(gòu)的規(guī)劃和協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)全公司硬件維護(hù)和數(shù)據(jù)備份進(jìn)行小型軟件開發(fā)、維護(hù)和修改負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃與維護(hù)公司重視信息科技，了解信息系統(tǒng)對(duì)未來(lái)企業(yè)發(fā)展之重要性部分部門己引進(jìn)先進(jìn)國(guó)際化信息管理系統(tǒng)SAP，強(qiáng)化管理需求整體而言，已具備基本的信息架構(gòu)發(fā)展基礎(chǔ)IT管理(1)策略面理清IT資訊管理部的策略，定位與發(fā)展方向，加強(qiáng)各部門對(duì)信息科技之認(rèn)識(shí)與信賴配合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與需求，規(guī)劃具有前瞻性、整合性的信息發(fā)展計(jì)劃。評(píng)估各階段所需要的配合與會(huì)遇到的阻礙，並與各部門進(jìn)行密切的溝通與協(xié)調(diào) IT資訊管理處之管理功能現(xiàn)況分析。以局部片斷的需求進(jìn)行信息

25、管理發(fā)展，缺乏整合性的計(jì)劃與評(píng)估引進(jìn)整合性信息系統(tǒng)前，未作充分的準(zhǔn)備與評(píng)估信息科技與資訊人員在公司扮演支援性角色，以致信息科技的能力未能充分發(fā)揮各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)IT管理(2)IT資訊管理部歸屬于企業(yè)發(fā)展部，其屬性與其他部門差距較大依現(xiàn)行組織架構(gòu)之設(shè)置，IT部為中層管理，使得資訊科技的推動(dòng)不易確實(shí)執(zhí)行 部分部門內(nèi)部自設(shè)信息管理職位，不隸屬于IT部，角色和職位并不明確，因?yàn)椴块T間權(quán)責(zé)劃分不清信息科技設(shè)備由各部門自行申請(qǐng)，而沒(méi)有IT部門審核，造成設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化與管理上之困擾部門內(nèi)員工分工不明確，導(dǎo)致工作量的分配不均衡員工的績(jī)效考核機(jī)制主要由高層管理負(fù)責(zé)，直接主管

26、僅能就此提供間接意見，導(dǎo)致主管不能有效的管理，分配下屬的工作公司員工對(duì)有關(guān)資訊科技方面缺少系統(tǒng)的培訓(xùn)組織面配合公司信息科技發(fā)展政策，重審IT資訊管理部合理角色與定位理清股份公司及銷售公司資訊單位之間的角色與呈報(bào)關(guān)係，分工明確訂定適用公司資訊科技標(biāo)準(zhǔn)以及公司中長(zhǎng)期資訊科技發(fā)展計(jì)劃，以較長(zhǎng)期的眼光評(píng)估公司在科技發(fā)展軟硬體各方面之需求針對(duì)各部門之業(yè)務(wù)特性評(píng)估是否有單獨(dú)設(shè)立資訊人力之必要，並明確其工作內(nèi)容、職責(zé)範(fàn)圍以及通報(bào)流程由人力資源部協(xié)助IT部界定適用于IT資訊管理人員之分工規(guī)劃、職責(zé)範(fàn)圍、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)直接主管在績(jī)效考核評(píng)估的參與性和責(zé)任感，并將績(jī)效評(píng)估果與職工的薪資獎(jiǎng)酬掛鉤，提昇管理成效建議

27、IT部門為公司員工提供有計(jì)劃的培訓(xùn)，以提高公司員工素質(zhì)IT資訊管理處之管理功能現(xiàn)況分析。各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)IT管理(3)IT資訊管理部與其他部門之間的工作流程定義不夠清楚IT資訊管理部主管缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)的審批權(quán)(例如，電腦系統(tǒng)採(cǎi)購(gòu)等)電腦設(shè)備的資產(chǎn)管理未經(jīng)IT資訊管理部的統(tǒng)籌管控，容易造成成本浪費(fèi)與管理困擾進(jìn)行項(xiàng)目推動(dòng)前，未做好必要的評(píng)估與準(zhǔn)備流程面IT資訊管理處之管理功能現(xiàn)況分析。建立內(nèi)部客戶服務(wù)觀念，加強(qiáng)與各部門的溝通與協(xié)調(diào)角色的扮演，尤其是在信息項(xiàng)目推動(dòng)時(shí)，更需要與相關(guān)部門積極配合，提供專業(yè)協(xié)助評(píng)估並規(guī)劃合理的電腦設(shè)備管理流程提供信息科技人員必要的培

28、訓(xùn)，使其具有足夠的技能適應(yīng)工作需求各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)IT管理(4)信息的基礎(chǔ)架構(gòu)尚未統(tǒng)一，公司范圍內(nèi)廣泛的技術(shù)架構(gòu)有待加強(qiáng)大部分電腦使用仍為文書處理階段員工可通過(guò)email溝通，但書面、電話仍為主要溝通方式技術(shù)/資源面IT資訊管理處之管理功能現(xiàn)況分析。建立整合性資訊作業(yè)平臺(tái)，建立完整單一的資料庫(kù)，使信息流程更為順暢建立廣泛的企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，以達(dá)到資源共享各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)集團(tuán)所有四大產(chǎn)品的營(yíng)銷規(guī)劃品牌管理，集團(tuán)形象建設(shè)，包括40平方米以上的賣場(chǎng)布置，整條街的路牌廣告等新產(chǎn)品推介，上市準(zhǔn)備，定價(jià)，價(jià)格管理市場(chǎng)研究集團(tuán)

29、管理層重視，資源集中營(yíng)銷規(guī)劃部定位不是很明確。銷售，市場(chǎng)，品牌管理，公司形象建設(shè)和新產(chǎn)品開發(fā)混在一起，致使工作缺乏重點(diǎn)組織面按規(guī)劃應(yīng)該涵蓋全集團(tuán)的所有產(chǎn)品，但由于其他三個(gè)事業(yè)部都有自己相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)銷售系統(tǒng)，營(yíng)銷規(guī)劃部在實(shí)際操作上偏重于洗衣機(jī)，與其他三個(gè)事業(yè)部的合作還不充分信息基礎(chǔ)架構(gòu)目前還未引進(jìn)信息系統(tǒng)流程面與銷售公司和另外三個(gè)事業(yè)部的市場(chǎng)營(yíng)銷部門還未協(xié)調(diào)一致。出現(xiàn)有些同樣的事情大家都做，又有些事情大家都不做，產(chǎn)生重疊與交叉的問(wèn)題，影響了市場(chǎng)營(yíng)銷工作的效率策略面集團(tuán)品牌管理和形象建設(shè)應(yīng)與具體產(chǎn)品的市場(chǎng)和銷售分開，避免重疊交叉集團(tuán)負(fù)責(zé)品牌管理和公共關(guān)系，將新產(chǎn)品開發(fā)，市場(chǎng)和營(yíng)銷功能轉(zhuǎn)移到事業(yè)部

30、營(yíng)銷規(guī)劃部從這些功能里解脫出來(lái)以后，能夠更集中資源向消費(fèi)者傳達(dá)“小天鵝電器”，而非“小天鵝洗衣機(jī)”的形象股份公司營(yíng)銷規(guī)劃部之管理功能現(xiàn)況分析。各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)遍布全國(guó)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)公司管理層的積極進(jìn)取意識(shí)和人力資源管理計(jì)劃，如擬議中的分公司經(jīng)理任期制等著眼未來(lái)的市場(chǎng)開拓舉動(dòng)以及與之相配套的組織設(shè)置對(duì)分公司的考核管理和監(jiān)控注重分公司業(yè)務(wù)人員本地化銷售公司(1)組織架構(gòu)設(shè)置和人力資源管理應(yīng)反映銷售渠道和方式的變化，跟上競(jìng)爭(zhēng)速度目前銷售公司職責(zé)有與股份公司營(yíng)銷規(guī)劃部重疊的現(xiàn)象，造成職責(zé)不清，影響營(yíng)銷效率有效的統(tǒng)一管理避免了銷售方面的漏洞，如比較突出的應(yīng)收款問(wèn)

31、題，但應(yīng)注意調(diào)動(dòng)分公司積極性，注意地方特點(diǎn)，快速跟上市場(chǎng)變化的問(wèn)題目前組織策略似乎沒(méi)有重視客戶關(guān)系管理，不利于以客戶為中心的策略的實(shí)行組織面高素質(zhì)人員的統(tǒng)一招聘，培訓(xùn)，和保持需要為公司領(lǐng)導(dǎo)所重視策略面分離營(yíng)銷規(guī)劃部，銷售公司和分公司各自的市場(chǎng)營(yíng)銷職能銷售公司可側(cè)重于小天鵝洗衣機(jī)的整體形象推廣，分公司則負(fù)責(zé)各區(qū)域市場(chǎng)的促銷及針對(duì)性的廣告制定全公司范圍的規(guī)范化的人才招聘，培訓(xùn)計(jì)劃制定全公司統(tǒng)一的績(jī)效考核機(jī)制在銷售公司層面增強(qiáng)客戶關(guān)系管理的功能銷售公司之管理功能現(xiàn)況分析。負(fù)責(zé)股份公司洗衣機(jī)市場(chǎng)拓展，營(yíng)銷，客戶管理管理遍布全國(guó)的27個(gè)銷售分公司，連臨時(shí)雇傭人員超過(guò)5,000人制定和管理指令性銷售計(jì)劃集

32、中管理分公司財(cái)務(wù)和人事針對(duì)銷售渠道的變化進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。面對(duì)各3,000余家直接和間接經(jīng)銷商售后服務(wù)。400多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)銷售公司(2)分公司領(lǐng)導(dǎo)合理選拔和流動(dòng)，以及業(yè)務(wù)人員本地化正如營(yíng)銷規(guī)劃部的職責(zé)與銷售公司的職責(zé)沒(méi)有明確界定一樣，銷售公司和分公司在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的職責(zé)也似未明確劃分，有礙分公司主動(dòng)開展?fàn)I銷活動(dòng)信息基礎(chǔ)架構(gòu)分公司與總部SAP系統(tǒng)SD模塊還未直接接口現(xiàn)有用友財(cái)務(wù)軟件需過(guò)渡到SAP流程面如何確保統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下發(fā)揮分公司的積極性和主動(dòng)性，以適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化和地方特點(diǎn)現(xiàn)有流程沒(méi)有看到物流方面的功能銷售公司之管理功能現(xiàn)況分析。

33、各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)股份公司的制造部門公司的成本中心除生產(chǎn)自己品牌的洗衣機(jī)之外還為其它公司做OEM股份公司的核心制造廠公司高層對(duì)工廠的生產(chǎn)十分重視員工對(duì)洗衣機(jī)制造有豐富的經(jīng)驗(yàn)洗衣機(jī)廠(1)公司對(duì)工廠生產(chǎn)指導(dǎo)基于每年一次的經(jīng)營(yíng)大綱，缺乏中長(zhǎng)期的整體生產(chǎn)戰(zhàn)略廠部崗位定義不明確使得員工負(fù)荷不均衡缺乏透明化的成本結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致職工不會(huì)自覺(jué)的節(jié)約成本組織面缺少明確的匯報(bào)體系影響廠領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)決策與公司銷售部門之間的交流有限導(dǎo)致工廠不能及時(shí)獲得市場(chǎng)信息策略面工廠廠部職能清晰定義加強(qiáng)與職能部門聯(lián)系明確呈報(bào)關(guān)系和工作崗位的定義與公司計(jì)劃部門一同制定工廠中長(zhǎng)期的生產(chǎn)計(jì)劃培訓(xùn)現(xiàn)有職

34、工掌握SAP 的PP 功能模塊使用更新后的工廠管理軟件以使成本量化和透明化建立產(chǎn)銷一體化的運(yùn)作模式 制定應(yīng)急管理程序洗衣機(jī)廠之管理功能現(xiàn)況分析。各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)洗衣機(jī)廠(2)現(xiàn)有廠部員工的技能不足導(dǎo)致自動(dòng)化管理實(shí)施困難 流程面缺乏明確的控制物料成本流程使得工廠成本控制產(chǎn)生盲點(diǎn)廠部管理流程無(wú)文件化使得職工在工作中無(wú)據(jù)可依技術(shù)面SAP不能完全應(yīng)用于工廠生產(chǎn)自建的生產(chǎn)成本系統(tǒng)可靠性有待評(píng)估與公司統(tǒng)一生產(chǎn)數(shù)據(jù)表格洗衣機(jī)廠之管理功能現(xiàn)況分析。各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)新成立之職能部門，負(fù)責(zé)對(duì)外採(cǎi)購(gòu)工作(包括原材料及整機(jī)定牌采購(gòu))物

35、流管理範(fàn)圍包括庫(kù)存統(tǒng)計(jì)、分析、管理以及發(fā)貨管理供應(yīng)商選擇和資信管理； 招標(biāo)和合約的簽訂以及對(duì)供應(yīng)商的管理其他重要資產(chǎn)的采購(gòu)，例如：計(jì)算機(jī)有新成立的貿(mào)易公司的角色，負(fù)責(zé)公司對(duì)外的貿(mào)易物資部(1)策略面物資部之管理功能現(xiàn)況分析。物資部統(tǒng)籌採(cǎi)購(gòu)的角色尚未完全發(fā)揮由于公司資金政策的關(guān)係，物料採(cǎi)購(gòu)需通過(guò)代理公司執(zhí)行，造成採(cǎi)購(gòu)成本的增加與作業(yè)時(shí)間的延長(zhǎng)有良好信譽(yù)和關(guān)系穩(wěn)定的大公司作為供應(yīng)商，提供質(zhì)量可靠的原材料原材料供應(yīng)價(jià)格穩(wěn)定有較全面的采購(gòu)計(jì)劃制定體系SAP 的物流管理體系已經(jīng)上線，以協(xié)助推行有效的庫(kù)存管理自從有了該部門之后，公司的物流集中管理，調(diào)撥成效提高物資部宜提高其策略採(cǎi)購(gòu)管理者之角色，著重發(fā)掘統(tǒng)

36、購(gòu)機(jī)會(huì)，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)尋求供應(yīng)商更好的服務(wù)與價(jià)格各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)物資部(2)現(xiàn)行採(cǎi)購(gòu)計(jì)劃以以往數(shù)據(jù)及經(jīng)驗(yàn)作判斷為基礎(chǔ)，並不與生產(chǎn)計(jì)劃直接掛鉤，造成有時(shí)候生產(chǎn)原料的供貨不穩(wěn)定計(jì)劃內(nèi)之採(cǎi)購(gòu)仍需經(jīng)過(guò)再一次的高層審批程序，造成時(shí)間上的耽擱除總公司以外，其他廠/分公司倉(cāng)庫(kù)的管理人員均不隸屬物資部，而隸屬于工廠，造成物資部調(diào)度工廠倉(cāng)庫(kù)的困難職工多為新手，採(cǎi)購(gòu)專業(yè)及信息科技使用能力有待加強(qiáng)組織面配合生產(chǎn)及銷售部門之實(shí)際需求，透過(guò)正式流程進(jìn)行採(cǎi)購(gòu)執(zhí)行年度之採(cǎi)購(gòu)計(jì)劃仍依以往數(shù)據(jù)及經(jīng)驗(yàn)作出對(duì)物料與財(cái)務(wù)大致的預(yù)測(cè)規(guī)劃正式的採(cǎi)購(gòu)申請(qǐng)辦法與流程，各單位依實(shí)際需求，依採(cǎi)購(gòu)規(guī)範(fàn)提

37、出申請(qǐng)定期進(jìn)行改進(jìn)簡(jiǎn)化審核流程，擴(kuò)大授權(quán)， 並略去非必要之裁決評(píng)估物資管理必要之人力需求與管理模式，健全角色扮演與權(quán)責(zé)關(guān)係建立合適的績(jī)效考核制度，并將此制度與被考核者及時(shí)溝通依工作需求安排必要之員工培訓(xùn)物資部之管理功能現(xiàn)況分析。各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)物資部(3)對(duì)商場(chǎng)信用等級(jí)額度的審批是直接匯報(bào)給高級(jí)管理層，然后才通知物資部，造成物資部減弱了對(duì)商場(chǎng)的控制與管理各子公司現(xiàn)在仍獨(dú)立采購(gòu)，集中採(cǎi)購(gòu)之效果并未完全體現(xiàn)流程面物資部之管理功能現(xiàn)況分析。物資部建立明確的供應(yīng)商及商場(chǎng)信用管理辦法,在一定責(zé)任範(fàn)圍內(nèi)執(zhí)行審批職責(zé)，必要時(shí)，再由高層復(fù)審或特別裁決進(jìn)行供應(yīng)商管理，即

38、由合格供應(yīng)商資料庫(kù)的建立確保供應(yīng)商符合公司的要求，增加長(zhǎng)期合約以減少採(cǎi)購(gòu)的工作量，通過(guò)集中需求，大量購(gòu)買，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益的談判優(yōu)勢(shì)各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)物資部(4)SAP物料管理系統(tǒng)己上線, 但仍采人力與電腦並行的方式；採(cǎi)購(gòu)管理未上SAP各銷售分公司未上SAP系統(tǒng)，與股份公司收購(gòu)或物料方面之連繫仍以email或傳真方式進(jìn)行技術(shù)/資源面物資部之管理功能現(xiàn)況分析。建立整合的信息系統(tǒng)，使採(cǎi)購(gòu)申請(qǐng)、採(cǎi)購(gòu)執(zhí)行、物料管理、付款、成本分析、供應(yīng)商管理等作業(yè)一氣呵成，流程更迅速順暢，資料正確性提高，並提供多方面統(tǒng)計(jì)與分析工具各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議

39、題潛在機(jī)會(huì)海外合資公司管理海外貿(mào)易公司管理海外投資評(píng)估國(guó)外技術(shù)、市場(chǎng)信息收集國(guó)外同行的聯(lián)絡(luò)在多個(gè)國(guó)家有投資和辦事處公司高層對(duì)海外市場(chǎng)的重視加強(qiáng)公司“十五”發(fā)展計(jì)劃將海外發(fā)展放到重要的地位對(duì)國(guó)外情況的了解國(guó)際部(1)缺乏海外投資和市場(chǎng)營(yíng)銷的整體戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司海外經(jīng)營(yíng)陷于獨(dú)立作戰(zhàn)的局面國(guó)際部職能定義不明確，使其不能對(duì)海外公司實(shí)行職能管理缺乏文件化的海外運(yùn)作程序使得運(yùn)作無(wú)章可循對(duì)海外不良資產(chǎn)無(wú)處理手段組織面策略面國(guó)際部職能重新定位組織架構(gòu)重整加強(qiáng)與國(guó)際部之外的部門聯(lián)系明確呈報(bào)關(guān)系和工作崗位的定義國(guó)際部負(fù)責(zé)訂立適用于海外投資的審批程序和原則；各主要海外分公司則根據(jù)該程序?qū)Ｍ馔顿Y和營(yíng)銷項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估制定匯報(bào)制度以及時(shí)地向最高管理層匯報(bào)海外合資公司和貿(mào)易公司的營(yíng)業(yè)狀況國(guó)際部之管理功能現(xiàn)況分析。目前集團(tuán)公司對(duì)外投資和營(yíng)銷比較分散，導(dǎo)致管控的困難海外公司沒(méi)有全面的績(jī)效評(píng)估體系，使得總公司對(duì)海外公司的人員表現(xiàn)不能充分了解缺少有效的匯報(bào)體系以利總公司及時(shí)的了解海外公司的情況各部門訪談結(jié)果分析管理功能現(xiàn)有角色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要議題潛在機(jī)會(huì)國(guó)際部(2)無(wú)海外投資管理流程海外項(xiàng)目評(píng)審批復(fù)流程復(fù)雜各海外分公司各自獨(dú)立，