系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師真題案例分析報(bào)告

1、. .36/36系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程知識(shí)體系基礎(chǔ)知識(shí)信息化基礎(chǔ)（第 1 章）信息系統(tǒng)服務(wù)管理（第 2 章）信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識(shí)（第 3 章）項(xiàng)目管理一般知識(shí)（第 4 章）核心知識(shí)域整體管理（第 6 章）圍管理（第 7 章）進(jìn)度管理（第 8 章）成本管理（第 9 章）質(zhì)量管理（第 10 章）信息安全管理（第 17 章）保障域人力資源管理（第 11 章）合同管理（第 13 章）采購管理（第 14 章）信息（文檔）安全管理（第 15 章）風(fēng)險(xiǎn)管理（第 18 章）知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（第 20 章）法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)（第 21 章）職業(yè)道德規(guī)（第 22 章）伴隨域溝通管理（第 12 章）變更管理（第 1

2、6 章）過程域：科研與立項(xiàng)、啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾項(xiàng)目立項(xiàng)管理（第 5 章）項(xiàng)目收尾管理（第 19 章）一般說來，要把一個(gè)項(xiàng)目管理好，至少需要 4 種過程：（1） 技術(shù)類工作技術(shù)過程要解決“研制特定產(chǎn)品，完成特定成果或提交特定服務(wù)的具體技術(shù)過程”，要回答怎么在技術(shù)上完成？如：信息系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)過程有需求分析、總體設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、維護(hù)、布線、組網(wǎng)等。（2） 管理類工作按出現(xiàn)得時(shí)間先后劃分，管理過程可以被分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過程。（3） 支持類工作配置管理（4） 改進(jìn)類工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、部署改進(jìn)等過程。3第 2 章 信息系統(tǒng)服務(wù)管理案例一（IT 服務(wù)， 2011 上 試題五）說

3、明 某系統(tǒng)集成企業(yè)最近與某法院信息中心簽訂了一個(gè)法院綜合信息系統(tǒng)運(yùn)維項(xiàng)目合同，并簽訂了服務(wù)級(jí)別協(xié)議，對(duì)服務(wù)容和具體要求進(jìn)行了約定。協(xié)議中要求運(yùn)維項(xiàng)目從解決問題過程到控制問題過程與發(fā)布過程要與法院服務(wù)管理流程很好的銜接，并建立服務(wù)臺(tái)。而法院信息中心對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)維管理非常重視，于2010 年10 月通過ISO20000 的認(rèn)證。該系統(tǒng)集成企業(yè)的小被任命為該運(yùn)維項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。小如何運(yùn)用學(xué)到的項(xiàng)目管理和IT 服務(wù)管理方面的知識(shí)做好流程梳理和隊(duì)伍建設(shè)對(duì)管理好該項(xiàng)目至關(guān)重要。問題 1（5 分）結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤（填寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄，正確的選項(xiàng)填寫“”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫“”）（1） GB/T24

4、405.1-2009 與ISO20000.1-2005 容是一致的。（）（2）該運(yùn)維合同與服務(wù)級(jí)別協(xié)議沒有關(guān)系。 （）（3）服務(wù)級(jí)別協(xié)議中的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間是決定服務(wù)收費(fèi)的主要依據(jù)之一。（）（4）運(yùn)維服務(wù)中配置管理完全是系統(tǒng)集成企業(yè)的責(zé)任。（）（5）服務(wù)臺(tái)就是熱線。（）問題 2（3 分）按照 IT 服務(wù)管理規(guī)，請(qǐng)指出控制過程和發(fā)布過程包含哪些容。問題 3（3 分）小在流程梳理的前期調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)某員工不能發(fā)送。該問題處置過程往往要經(jīng)過：?jiǎn)栴}提出服務(wù)臺(tái)記錄問題工程師調(diào)查問題解決問題如果該現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)要調(diào)查原因批準(zhǔn)和更新設(shè)施或軟件。按照IT 服務(wù)管理規(guī)，請(qǐng)選擇恰當(dāng)選項(xiàng)按照順序填入空白處，構(gòu)成IT 服務(wù)管

5、理流程。（1）服務(wù)臺(tái)（2） _ （3） _ （4）變更管理（5） _備選項(xiàng)： A. 事件管理 B. 能力管理 C. 問題管理 D. 服務(wù)報(bào)告 E. 發(fā)布管理問題 4（4 分）請(qǐng)簡(jiǎn)述 IT 服務(wù)管理的業(yè)務(wù)價(jià)值。答：?jiǎn)栴} 1（1） （2） （3） （4） （5）問題 2（1）控制過程組：包括配置管理、變更管理。（2）發(fā)布過程組：包括發(fā)布管理。問題 3（2） A （3） C （4） E問題4(1) 確保 IT 流程支撐業(yè)務(wù)流程，整體上提高了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量；(2) 通過事故管理流程、變更管理流程和服務(wù)臺(tái)等提供了更可靠的業(yè)務(wù)支持；(3) 客戶對(duì) IT 有更合理的期望，并更加清楚為達(dá)到這些期望他們所需要的

6、付出；(4) 提高了客戶和業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)率；(5) 提供更加與時(shí)有效的業(yè)務(wù)持續(xù)性服務(wù)；(6) 客戶和 IT 服務(wù)提供者之間建立更加融洽的工作關(guān)系；(7) 提高了客戶滿意度。4第 4 章 項(xiàng)目管理一般知識(shí)案例一（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進(jìn)度計(jì)劃）閱讀下面敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄。說明某系統(tǒng)集成商 B 最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司 A 的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包

7、括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A 對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在 2006 年 8 月 4 日開始。該項(xiàng)目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務(wù)。 時(shí)間已到2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統(tǒng)集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司 A 對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司 A 的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流

8、程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。問題 1（7 分） 在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？問題 2（5

9、 分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？問題 3（3 分） 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？答題思路：?jiǎn)栴} 1(1) 溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商 B 的重要意義，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。使用開會(huì)方式爭(zhēng)取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。(2) 從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)， 優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度。(3) 增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工(4) 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，部流程優(yōu)化。(5) 趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度(6) 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資

10、源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)(7) 優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控問題 2(1) 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式是職能式的。（補(bǔ)充：組織方式有 4 種職能型、項(xiàng)目型、5矩陣型、復(fù)合型）(2) 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。(3) 最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。 另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)和要求包括文檔、培訓(xùn)、合同等容。(4) 委托、 分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀?。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段

11、。問題 3(1) 與客戶高層溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。(2) 參加周例會(huì)，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。案例二（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作）系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 第 23 章-案例分析 23.1.7案例場(chǎng)景某軟件公司以產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢(shì)頭良好，正在建設(shè)的項(xiàng)目有 5 個(gè)左右，已經(jīng)立項(xiàng)的有 10 個(gè)左右，還有若干項(xiàng)目正處于驗(yàn)收和后期維護(hù)階段。公司實(shí)行的是強(qiáng)矩陣式管理模式，專職的項(xiàng)目經(jīng)理往往一個(gè)人帶多個(gè)項(xiàng)目，職能部門的部也有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員。但是，資源的調(diào)配成了項(xiàng)目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過

12、程中最棘手的問題。項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)人都身兼數(shù)職，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度難以控制，而多數(shù)項(xiàng)目在進(jìn)行時(shí)，資源的調(diào)配是由各個(gè)職能部門經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理要做進(jìn)度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)力，從而引發(fā)出關(guān)于公司部管理流程和職責(zé)定位的問題。問題 在強(qiáng)矩陣式管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對(duì)公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)？答題思路：1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。2、 在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向 有了客戶問題處理中心

13、協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān) 能夠明確責(zé)任 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”2.2 在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系：資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；6在項(xiàng)目實(shí)施期間， 人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；2.3 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作圍、工作過程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生

14、效。例如：嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請(qǐng)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對(duì)等處理項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源提供的決策問題；2.4 在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接2.5 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能與時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于與時(shí)采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子等手段，與時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)

15、目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。補(bǔ)充： 組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響項(xiàng)目特點(diǎn) 職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織 平衡矩陣型組織 強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利 很小或沒有 有限 小 中等 中等 大 大 全權(quán)組織中全職參與項(xiàng)目沒有 0 25 15 60 50 95 85 100工作的職員比例（%）項(xiàng)目經(jīng)理的職位 部分時(shí)間 部分時(shí)間 全時(shí) 全時(shí) 全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的一般頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主管 /項(xiàng)目主管 /項(xiàng)目主任 /計(jì)劃主任 /計(jì)劃主任項(xiàng)目經(jīng)理行政人員 部分時(shí)間 部分時(shí)間 部分時(shí)間 全時(shí) 全時(shí)案例三（項(xiàng)目生命周期

16、模型 2009 上 試題五）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄。說明小是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來管理該項(xiàng)目的全生命周期，如下所示：項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn)，實(shí)施階段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本也一直超出。問題 1（6 分）根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析小在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問題。問題 2（6 分）（1）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。7（2）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的

17、不足。問題 3（3 分）針對(duì)本案例，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小應(yīng)該完成的項(xiàng)目文檔工作？問題 11.軟件設(shè)計(jì)師小第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)和技能；2.小選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評(píng)估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；3.在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估算法，專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。4.對(duì)項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、圍定義；5.在項(xiàng)目圍上沒有制定 WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施圍；6.小沒有對(duì)項(xiàng)目圍進(jìn)行嚴(yán)格的圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目圍界定不清7.實(shí)施階段，沒有對(duì)項(xiàng)目

18、圍進(jìn)行圍控制，遵循規(guī)的圍變更控制管理，導(dǎo)致圍蔓延問題 2 書上 162 頁1、 瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)：階段劃分次序清晰，各階段人員的職責(zé)規(guī)、明確，便于前后活動(dòng)的銜接，有利于活動(dòng)重用和管理瀑布模式的缺點(diǎn)：是一種理想性的線性開發(fā)模式，缺乏靈活性（或風(fēng)險(xiǎn)分析），無法解決需求不明確或不準(zhǔn)確的問題2、 為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。（1） 原型法模型，用于解決需求不明確的情況；（2） 螺旋模型， 是一個(gè)演化軟件過程模型，將原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。 4 個(gè)象限分別標(biāo)志每個(gè)周期的 4 個(gè)階段：制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程和客戶評(píng)估。 該

19、模型強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適合龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)。（3） 迭代模型：每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串，執(zhí)行一次過程串就是一次迭代，每次迭代涉與的過程都包括不同比例的所有活動(dòng)。問題 3小在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：1.項(xiàng)目管理過程文檔(1) 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更）(2) 項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告(3) 項(xiàng)目會(huì)議記錄(4) 項(xiàng)目圍（變更）說明書(5) 變更控制文檔(6) 質(zhì)量分析報(bào)告(7) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告等等。2.項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔(1) 概要設(shè)計(jì)說明書8(2) 詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書(3) 代碼規(guī)(4) 程序編碼設(shè)計(jì)書(5) 數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書(6) 測(cè)試用例(7) 測(cè)試報(bào)告等等。9第 5 章

20、 立項(xiàng)管理案例一（項(xiàng)目可行性分析 2011 下 試題一）閱讀以下說明，請(qǐng)回答問題1至3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄。說明某大型企業(yè)集團(tuán)擬在生產(chǎn)園區(qū)建立一套無線網(wǎng)絡(luò)，覆蓋半徑大約1.5公里，要求能夠支持高速數(shù)據(jù)傳輸、無線漫游以與多種類型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。集團(tuán)總經(jīng)理責(zé)成信息中心主任某負(fù)責(zé)此事。某找到曾經(jīng)承擔(dān)集團(tuán)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的系統(tǒng)集成商A公司，提出了集團(tuán)的需求。 A公司管理層開會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理某積極跟進(jìn)，與某密切聯(lián)系。某經(jīng)過上網(wǎng)搜索，發(fā)現(xiàn)外企B公司最近推出的一種基于WIMAX技術(shù)的無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)比較符合要求，國(guó)外也有類似的成功案例。某親自到B公司的國(guó)代理商C公司進(jìn)行了實(shí)地考察， 并在C公司進(jìn)行了產(chǎn)品演示

21、實(shí)驗(yàn)，感到效果良好。隨后，某和某溝通后， A公司正式與C公司簽訂了采購合同，并很快進(jìn)行了系統(tǒng)的安裝部署?？墒钱?dāng)無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)正式投入運(yùn)行后不久，就出現(xiàn)了一系列問題，比如：無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋存在盲區(qū)，不支持某些類型的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，用戶較多時(shí)數(shù)據(jù)傳輸率急劇下降，偶爾發(fā)生莫名其妙的斷網(wǎng)現(xiàn)象，等等。更麻煩的是，當(dāng)?shù)責(zé)o線電管理部門認(rèn)為他們沒有取得無線電頻使用執(zhí)照，要求該集團(tuán)立即停止運(yùn)行該無線網(wǎng)絡(luò)，并且要對(duì)他們進(jìn)行處罰。此時(shí)C公司傳來消息，稱B公司因?yàn)椴吭蚣磳⑼顺鲋袊?guó)大陸市場(chǎng)，繼續(xù)提供該系統(tǒng)的技術(shù)支持服務(wù)比較困難。問題1（6分） 在本案例中，某未進(jìn)行充分的項(xiàng)目可行性研究以致項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)，請(qǐng)指出具體體現(xiàn)在哪些方面（將

22、正確選項(xiàng)對(duì)應(yīng)的字母填入答題紙對(duì)應(yīng)欄，多選扣分）：A.投資必要 B 技術(shù)可行性 C財(cái)務(wù)可行性 D組織可行性 E社會(huì)可行性F經(jīng)濟(jì)可行性 G風(fēng)險(xiǎn)因素分析與對(duì)策問題2（3分） 請(qǐng)簡(jiǎn)要列舉進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究的主要步驟。問題3（6分）如果你被A公司任命為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)用300字以文字簡(jiǎn)要敘述你應(yīng)如何應(yīng)對(duì)目前的困境。答：?jiǎn)栴}1 B E G問題2項(xiàng)目可行性研究的主要步驟：（1） 初步可行性研究（2） 詳細(xì)可行性研究（3） 項(xiàng)目論證（4） 項(xiàng)目評(píng)估（5） 項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn)10第 6 章 項(xiàng)目整體（綜合）管理項(xiàng)目整體管理流程圖案例一（項(xiàng)目管理中存在的問題與改進(jìn)措施）閱讀下列說明，回答

23、問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄。說明A 公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在 2006 年 3 月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)， A 公司副總裁某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后 A 公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目

24、的執(zhí)行與驗(yàn)收。 實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很11清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 而在 A 集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。問題 1（5 分） 針對(duì)說明中所描述

25、的現(xiàn)象，分析 A 公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（150 字以）。問題 2（5 分） 針對(duì) A 公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150字以）。問題 3（5 分）針對(duì) A 公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就 A 公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150 字以）。答題思路：?jiǎn)栴} 11、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門2、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)3、沒有建立完善的部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但為有效執(zhí)行4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理5、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好問題 21、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)

26、作關(guān)系和工作程序2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通5、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)問題 31、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)2、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評(píng)審制度4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率案例二 （項(xiàng)目整體 2009 上 試題四）閱讀下面敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄。說明H 某公司是一家專門從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的 IT 企業(yè)，目前

27、該公司正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱耍贤灥妮^為簡(jiǎn)單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目12圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。問題 1（6 分）請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度，簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因。問題 2（5 分）針對(duì)該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施。問題 3（4 分）為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段

28、。答：?jiǎn)栴} 11、 缺乏有效的合同管理制度， 案例中簽訂合同很簡(jiǎn)單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時(shí)間要求，圍界定以與合同違約等條款和容；2、 沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施，案例中項(xiàng)目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)的項(xiàng)目管理流程；3、 針對(duì)甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，對(duì)需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對(duì)項(xiàng)目圍也沒有進(jìn)行確定，4、 針對(duì)項(xiàng)目圍、進(jìn)度、成本的變化， 缺乏必要的變更控制手段和規(guī)的變更控制流程。5、 對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺乏有效的溝通管理制度， 缺少和甲方必須的溝通方法和措施

29、，在合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；6、 對(duì)應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況， 缺少應(yīng)急措施和有效的針對(duì)性方法，來解決項(xiàng)目當(dāng)前的困難。問題 21、 加強(qiáng)和甲方的溝通，針對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收的工作容和方式，流程、時(shí)間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；2、 針對(duì)合同中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。3、 在項(xiàng)目組部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以與團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。問題 31、 公司應(yīng)該建立嚴(yán)

30、格和規(guī)的合同管理制度，簽訂合同時(shí)必須在合同中明確項(xiàng)目的圍、進(jìn)度以與相關(guān)要求，建立完善的合同文本；2、 公司部應(yīng)該建立規(guī)和完善的項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；3、 在公司部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)， 建立全員的、全面的、全過程的項(xiàng)目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。4、 在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。5、 建立良好的溝通機(jī)制；136、 引入監(jiān)理機(jī)制；7、 做好有效的變更控制。案例三 （項(xiàng)目整體 2010 上 試題四）說明老陸是某系統(tǒng)集

31、成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目圍，后因工作安排太忙，無暇顧與本項(xiàng)目，于是他要求：（1） 本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；（2） 本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況；（3） 項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。在執(zhí)行三個(gè)月后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返工等問題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃。問題 1（4 分）請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。問題 2（6 分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃應(yīng)包含哪些容？問題 3（5 分）為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理的角度說明老陸和公司可采取哪些

32、補(bǔ)救措施？答：?jiǎn)栴} 1(1) 項(xiàng)目缺少整體計(jì)劃。本案例中的做法只完成了項(xiàng)目管理計(jì)劃中的子計(jì)劃，并沒有形成真正的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所需要的活動(dòng)，并形成文件。(2) 項(xiàng)目缺少整體的報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制，各項(xiàng)目小組各自為政。(3) 項(xiàng)目缺少整體變更控制流程和機(jī)制。管理計(jì)劃本身是通過變更控制過程進(jìn)行不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實(shí)際的。問題 2(1) 所使用的項(xiàng)目管理過程。(2) 每個(gè)特定項(xiàng)目管理過程的實(shí)施程度。(3) 完成這些項(xiàng)目的工具和技術(shù)的描述。(4) 選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段。(5) 如何用選定的過程來管理具體的項(xiàng)目。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的

33、輸入輸出等。(6) 如何執(zhí)行流程來完成項(xiàng)目目標(biāo)。(7) 如何監(jiān)督和控制變更更。(8) 如何實(shí)施配置管理。(9) 如何維護(hù)項(xiàng)目績(jī)效基線的完整性。(10) 與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)。(11) 為項(xiàng)目選擇的生命周期模型，對(duì)于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃分的。14(12) 為了解決某些遺留問題和未定的決策，對(duì)于其容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行的關(guān)鍵管理評(píng)審。問題 3(1) 建立整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多的精力來進(jìn)行項(xiàng)目管理，或由其他合適的人員來承擔(dān)整體管理的工作。(2) 理清各子項(xiàng)目組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進(jìn)度、成本、資源配置等。(3) 重新定義項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，并與各子項(xiàng)目計(jì)劃建

34、立明確關(guān)聯(lián)。(4) 按照計(jì)劃要求，重新進(jìn)行資源平衡。(5) 建立或加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通、報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制。(6) 加強(qiáng)項(xiàng)目的整體變更控制。15第 7 章 項(xiàng)目圍管理項(xiàng)目圍管理流程圖（5 過程）案例一（圍管理 教程 p518 23.2.1）系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 第 23 章-案例分析 23.2.1 p518M 公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場(chǎng)中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)要求，該系統(tǒng)涉與到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開放，開放的信息必

35、須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)網(wǎng)系統(tǒng)。工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了性的要求，但用戶對(duì)系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層

36、緊密耦合，導(dǎo)致 70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的 100%。16問題 1（5 分）請(qǐng)不超過 150 字，對(duì)工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)?問題 2（5 分）請(qǐng)從項(xiàng)目圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超 150 字問題 3（5 分）請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過 150 字問題 1請(qǐng)對(duì)工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？工作的優(yōu)點(diǎn)：1、認(rèn)識(shí)到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的特征；2、針對(duì)業(yè)務(wù)需求中對(duì)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要

37、求，針對(duì)性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；3、滿足了用戶性的要求；工作的缺點(diǎn)：1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時(shí)，沒有針對(duì)頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。3、設(shè)計(jì)方案沒有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)；4、團(tuán)隊(duì)管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；問題 2請(qǐng)從項(xiàng)目圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。1、 沒有建立規(guī)的項(xiàng)目圍管理流程和制度。2、 圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了 B/S 架構(gòu)下的頁面需求3、 需求圍變更中，沒有對(duì)頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼問題 3答題的思路和提綱，請(qǐng)

38、將下列答題點(diǎn)細(xì)化1、 針對(duì)甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目圍管理計(jì)劃；2、 做好圍定義工作（詳細(xì)列出方法）3、 做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）4、 重視圍確認(rèn)（方法）5、 嚴(yán)格圍變更（變更流程）6、 建立完善的項(xiàng)目圍管理制度和規(guī)的圍管理流程案例二（需求評(píng)審 教程 p514 23.1.5）系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 p514 第 23 章-案例分析 23.1.5答： 1、軟件需軟件開發(fā)的最重要的一個(gè)輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也常常是軟件開發(fā)過程中最大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，降低需求風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段就是需求評(píng)審，但是需求評(píng)審是所有的評(píng)審活動(dòng)中最難的一個(gè)，也是最容易被忽視的一個(gè)評(píng)審。2 以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可

39、以看到。概括起來，在需求評(píng)審中常見的問題是：17 需求報(bào)告很長(zhǎng)，短時(shí)間評(píng)審者根本就不能把需求報(bào)告讀懂，想清楚； 沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評(píng)審的效率很低； 需求評(píng)審的節(jié)奏無法控制； 找不到合格的評(píng)審員，與會(huì)的評(píng)審員無法提出深入的問題；3 問題所在：評(píng)審缺乏有效依據(jù)和規(guī)，不能保證評(píng)審的覆蓋率和有效性。產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會(huì)議主題，評(píng)審變成了頭腦風(fēng)暴。目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。缺乏評(píng)審的可操作依據(jù)，遺漏評(píng)審容。沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評(píng)審時(shí)間長(zhǎng)，效率低。沒有選擇合適的評(píng)審人員，無法獲得有價(jià)值的反饋。參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會(huì)議演變成一場(chǎng)人人自由的混戰(zhàn)。4 那么究竟

40、如何做好需求評(píng)審呢？建議一：分層次評(píng)審我們知道用戶的需可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的人機(jī)交互；目標(biāo)性需企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注的，操作性需企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對(duì)不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評(píng)審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評(píng)審目標(biāo)性需求，可能會(huì)很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評(píng)審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會(huì)出現(xiàn)案例三的情形。建議二：正式評(píng)審與非正

41、式評(píng)審結(jié)合正式評(píng)審是指通過開評(píng)審會(huì)的形式，組織多個(gè)專家，將需求涉與到的人員集合在一起，并定義好參與評(píng)審人員的角色和職責(zé)，對(duì)需求進(jìn)行正規(guī)的會(huì)議評(píng)審。而非正式的評(píng)審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評(píng)審，而是通過電子、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審。 2 種形式各有利弊，但往往非正式的評(píng)審比正式的評(píng)審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評(píng)審時(shí)，應(yīng)該更靈活地利用這 2 種方式。建議三：分階段評(píng)審應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評(píng)審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評(píng)審。分階段評(píng)審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評(píng)審拆分成各個(gè)小規(guī)模的評(píng)審，降低了需求返工的風(fēng)險(xiǎn)，提高了評(píng)審的質(zhì)量

42、。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評(píng)審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評(píng)審，當(dāng)對(duì)概要需求細(xì)分成幾個(gè)部分，對(duì)每個(gè)部分進(jìn)行各個(gè)評(píng)審，最終再對(duì)整體的需求進(jìn)行評(píng)審。建議四：精心挑選評(píng)審員18需求評(píng)審可能涉與的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、 IT 主管、采購主管；供方的市場(chǎng)人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測(cè)試人員、質(zhì)量保證人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以與第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于大家所處的立場(chǎng)不同，對(duì)同一個(gè)問題的看法是不一樣的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評(píng)審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評(píng)審員。首先要保證使

43、不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很可能會(huì)漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對(duì)系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評(píng)審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的圍。建議五：對(duì)評(píng)審員進(jìn)行培訓(xùn)在很多情況下，評(píng)審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評(píng)審活動(dòng)的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評(píng)審的方法、技巧、過程等，因此需要對(duì)評(píng)審員進(jìn)行，同樣對(duì)于主持評(píng)審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評(píng)審的人員能夠緊緊圍繞評(píng)審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制評(píng)審活動(dòng)的節(jié)奏，提高評(píng)審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對(duì)評(píng)審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡(jiǎn)單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn) 2 種。簡(jiǎn)單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分

44、鐘，需要將在評(píng)審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對(duì)評(píng)審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)。需要注意的是被評(píng)審人員也要被培訓(xùn)。建議六：充分利用需求評(píng)審檢查單需求檢查單是很好的評(píng)審工具，需求檢查單可以分成 2 類：需求形式的檢查單和需求容的檢查單。需求形式的檢查可以由 QA 人員負(fù)責(zé)，主要是針對(duì)需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求容的檢查是由評(píng)審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評(píng)審的重點(diǎn)。檢查單可以幫助評(píng)審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累

45、逐漸豐富和優(yōu)化的。建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)審流程對(duì)正規(guī)的需求評(píng)審會(huì)需要建立正規(guī)的需求評(píng)審流程，按照流程中定義的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)的評(píng)審過程。比如在評(píng)審流程定義中可能規(guī)定評(píng)審的進(jìn)入條件，評(píng)審需要提交的資料，每次評(píng)審會(huì)議的人員職責(zé)分配，評(píng)審的具體步驟，評(píng)審?fù)ㄟ^的條件等等。通過評(píng)審流程執(zhí)行可能會(huì)避免出現(xiàn)案例五之類的問題。建議八：做好評(píng)審后的跟蹤工作在需求評(píng)審后，需要根據(jù)評(píng)審人員提出的問題進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定哪些問題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請(qǐng)，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評(píng)審?fù)戤吅螅瑳]有對(duì)問

46、題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評(píng)審結(jié)果的落實(shí)，使前期的評(píng)審努力付之東流。建議九：充分準(zhǔn)備評(píng)審評(píng)審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評(píng)審會(huì)議前的準(zhǔn)備活動(dòng)。常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評(píng)審會(huì)議前并沒有提前下發(fā)給參與評(píng)審會(huì)議的人員，沒19有留出更多更充分的時(shí)間讓參與評(píng)審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評(píng)審的進(jìn)入條件，在評(píng)審文檔中存在大量的低級(jí)的錯(cuò)誤或者沒有在評(píng)審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致評(píng)審的效率很低，質(zhì)量很差。對(duì)評(píng)審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單，在評(píng)審之前對(duì)照檢查單落實(shí)每項(xiàng)準(zhǔn)備工作。案例三（圍管理 2009 下 試題二）閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的圍管理，回答問題 1 至問題 3，將解

47、答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄。說明C 公司是一家從事電子商務(wù)的外國(guó)公司，為了在中國(guó)開展業(yè)務(wù)，派出 S 主管和 W翻譯來中國(guó)尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國(guó)建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 S 主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而 W 翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。W 翻譯通過中國(guó)朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的 H 公司。 H 公司指派工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與 C 公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，工認(rèn)為， C 公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在 W 的翻譯下， S 審閱并認(rèn)可了 H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判， C 公司和 H 公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。合

48、同簽訂后，工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順利， 對(duì)項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間， S 主管和 W 翻譯忙于在全國(guó)各地開拓市場(chǎng)，與 H 公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際， S 主管和 W 翻譯來到 H 公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)， S 主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，要求 H 公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)。W 翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說服S 主管將交付日期延后 2 個(gè)月。為了完成合

49、同，工同意對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后 C 公司又多次提出圍變更要求。工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。問題 1（6 分）請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目圍說明書應(yīng)包含哪些容，并指出 C 公司和H 公司對(duì)哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。問題 2（6 分）請(qǐng)指出 S主管的要否恰當(dāng)？為什么？并請(qǐng)結(jié)合本案例簡(jiǎn)要分析導(dǎo)致 C公司多次提出圍變更的可能原因。問題 3（3 分）作為項(xiàng)目管理者，工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？問題 1詳細(xì)的項(xiàng)目圍說明書應(yīng)包含如下容：1、項(xiàng)目的目標(biāo)；2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的圍描述；3、項(xiàng)目的可交付物；4

50、、項(xiàng)目邊界；205、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；6、項(xiàng)目的約束條件；7、項(xiàng)目的假定。C 和 H 在如下幾個(gè)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：1、項(xiàng)目的目標(biāo)： H 以為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天，而 C 期望是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；2、項(xiàng)目的可交付物：同上；3、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)： H 把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。問題 2S 主管的要恰當(dāng)?shù)?。因?yàn)殡p方在需求（項(xiàng)目圍）理解上存在重大偏差，而 H 公司未把詳細(xì)的項(xiàng)目圍說明書（需求分析說明書），提交給 C 公司（S 主管）確認(rèn)簽字?；颍篠 主管的要不恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)殡p方已簽訂了合同， H 公司按照合同進(jìn)行開發(fā)，并無不妥。導(dǎo)致 C 公司多次提出圍變更的可能原因：1、 W

51、 翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá) S 主管的需求；2、工收集需求時(shí)，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；3、工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行部評(píng)審；4、需求分析說明書（或項(xiàng)目圍說明書）未與 C 公司達(dá)成一致，未提交給 S 主管確認(rèn)簽字；5、工在圍控制上做得不好。問題 31、 確定圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；2、對(duì)造成圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。3、當(dāng)圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理。案例四（涉與圍管理、進(jìn)度管理和變更管理 2010 下 試題一）試題一說明某信息系統(tǒng)集成公司（承建方）成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T（建設(shè)方）辦公場(chǎng)所的一信息系統(tǒng)軟件升級(jí)改造項(xiàng)目。項(xiàng)目自 2 月份初開

52、始，工期 1 年。承建方項(xiàng)目經(jīng)理制訂了相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目工期分為四個(gè)階段：需求分析階段計(jì)劃 8 月底結(jié)束；設(shè)計(jì)階段計(jì)劃 9 月底結(jié)束；編碼階段計(jì)劃 11 月底結(jié)束； 安裝、測(cè)試、調(diào)試和運(yùn)行階段計(jì)劃次年 2 月底結(jié)束。當(dāng)年 2 月底，建設(shè)方通知承建方， 6 月至 8 月這 3 個(gè)月期間因某種原因，無法配合項(xiàng)目實(shí)施。經(jīng)雙方溝通后達(dá)成一致，項(xiàng)目仍按原合同約定的工期執(zhí)行。由于該項(xiàng)目的按時(shí)完成對(duì)承建方非常重要，在雙方就合同達(dá)成一致后，承建方領(lǐng)導(dǎo)立刻對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理做出指示：21（1）招聘新人，加快需求分析的進(jìn)度，趕在 6 月底之前完成需求分析；（2） 6 月至 8 月期間在本單位部完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作。項(xiàng)目經(jīng)

53、理雖有不同意見，但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進(jìn)度管理計(jì)劃并招募了新人，要求項(xiàng)目組按新計(jì)劃執(zhí)行，但項(xiàng)目進(jìn)展緩慢。直到 7 月底項(xiàng)目組才剛剛完成需求分析和初步設(shè)計(jì)。問題 1（3 分）除案例中描寫的具體事項(xiàng)外，承建方項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理方面可以采取哪些措施？A、開發(fā)拋棄型原型 B、績(jī)效評(píng)估 C、偏差分析D、編寫項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告 E、確認(rèn)項(xiàng)目圍 F、發(fā)布新版項(xiàng)目章程問題 2（6 分）基于你的經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要敘述進(jìn)行變更的主要步驟。問題 3（6 分）針對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目經(jīng)理可以采用的進(jìn)度壓縮技術(shù)，并分析利弊。答案：?jiǎn)栴} 1 B C D問題 2（4） 盲目增加人力未必可

54、以加快項(xiàng)目進(jìn)度，尤其是增加沒有經(jīng)驗(yàn)的員工，反而可能會(huì)拖延進(jìn)度。（5） 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是否能夠規(guī)避，需要按照風(fēng)險(xiǎn)管理的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。進(jìn)行變更控制：（1） 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示的容，向變更控制委員會(huì)提出相關(guān)變更申請(qǐng)；（2） 推動(dòng)變更控制委員會(huì)對(duì)變更進(jìn)行評(píng)估，分析變更造成的影響和風(fēng)險(xiǎn)；（3） 根據(jù)變更決策推動(dòng)變更的實(shí)施，包括更新進(jìn)度計(jì)劃、招聘新人和相關(guān)活動(dòng)；（4） 執(zhí)行或推動(dòng)變更的確認(rèn)，開展變更后的項(xiàng)目活動(dòng)。問題 3進(jìn)度壓縮的技術(shù)有以下兩種：（1）趕進(jìn)度：對(duì)費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何在盡量減少費(fèi)用的前提下縮短項(xiàng)目所需時(shí)間.利：有可能在盡量減少費(fèi)用的前提下縮短項(xiàng)目所需的時(shí)間；弊： 趕進(jìn)度

55、并非總能產(chǎn)生可行的方案，有可能反而使費(fèi)用增加；（2）快速跟進(jìn)：同時(shí)進(jìn)行按先后順序的階段或活動(dòng)。利：適當(dāng)增加費(fèi)用，可以縮短項(xiàng)目所需的時(shí)間；弊：以增加費(fèi)用為代價(jià)換取時(shí)間，并因縮短項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間而增加風(fēng)險(xiǎn)。案例五（圍管理 2010 下 試題四）說明某公司為當(dāng)?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細(xì)約定了合同條款，包括合同金額、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。此項(xiàng)目是該公司獨(dú)立承擔(dān)的一個(gè)小型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理小兼任項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目進(jìn)行到設(shè)計(jì)階段后，由于小從未參與過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案經(jīng)過兩次評(píng)審后仍未能通過。公司決定將小從22該項(xiàng)目組調(diào)離，由小接任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理兼項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人。小仔細(xì)查閱了小

56、組織撰寫的項(xiàng)目圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案后，進(jìn)行了修改。小將原定從頭開發(fā)的方案修改為通過學(xué)習(xí)和重用開源代碼來實(shí)現(xiàn)的方案。小還相應(yīng)地修改了小組織編寫的項(xiàng)目圍說明書，將其中按照項(xiàng)目生命周期分解得到的大型分解目錄列表形式的 WBS 改為按照主要可交付物分解的樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了 WBS 的層次。小提出的涉與方案和項(xiàng)目圍說明書得到了項(xiàng)目干系人的認(rèn)可，通過了評(píng)審。問題 1（5 分）結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤。（4） 項(xiàng)目圍控制需要按照項(xiàng)目整體變更控制過程來處理。 （）（5） 項(xiàng)目圍說明書通過了評(píng)審，標(biāo)志著完成了項(xiàng)目圍確認(rèn)工作。（）（6） 小修改了項(xiàng)目圍說明書，但原有的項(xiàng)目圍管理計(jì)劃不需要變更。（）（7

57、） 小編寫的項(xiàng)目圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。（）（8） 通過評(píng)審后，新項(xiàng)目圍說明書將成為該項(xiàng)目的圍基準(zhǔn)。（）問題 2（4 分）請(qǐng)簡(jiǎn)述小組織編寫的項(xiàng)目圍說明書中 WBS 的表示形式與小組織編寫的項(xiàng)目圍說明書中 WBS 的表示形式各自的優(yōu)缺點(diǎn)與適用場(chǎng)合。問題 3（6 分）結(jié)合項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)述在項(xiàng)目后續(xù)工作中小應(yīng)如何做好圍控制工作。答：?jiǎn)栴} 1（1） （2） （3） （4） （5）問題 2小組織編寫的項(xiàng)目圍說明書中 WBS 的表示形式為分級(jí)的樹型結(jié)構(gòu)圖。（1） 樹型結(jié)構(gòu)圖的 WBS 層次清晰，非常直觀，結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)，但是不易修改；對(duì)于大的，復(fù)雜的項(xiàng)目也很難表示出項(xiàng)目的全景。（2） 由

58、于其直觀性，一般在一些中小型的應(yīng)用項(xiàng)目中用的比較多。小組織編寫的項(xiàng)目圍說明書中 WBS 的表示形式為分級(jí)目錄（列表形式）。（1） 該表格能反映出項(xiàng)目所有的工作要素，但直觀性差，有些項(xiàng)目分解后容分類較多，容量較大。（2） 常用在一些大的，復(fù)雜的項(xiàng)目中。問題 3（1）小首先要負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目的圍基準(zhǔn)；（2）維護(hù)項(xiàng)目的圍基準(zhǔn)，必要時(shí)按照公司變更流程變更項(xiàng)目圍；（3）還要負(fù)責(zé)組織實(shí)施項(xiàng)目圍變更、確認(rèn)變更結(jié)果，以與后續(xù)項(xiàng)目圍控制。案例六（圍管理 2011 上 試題一）說明 M 公司承擔(dān)了某大學(xué)圖書館存儲(chǔ)與管理系統(tǒng)的開發(fā)任務(wù)，任務(wù)周期 4 個(gè)月。小是 M 公司的員工，半年前入職。在校期間，小跟隨導(dǎo)師做過兩年的

59、軟件開發(fā)，具有很好的軟件開發(fā)基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)小很信任，任命小擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目立項(xiàng)前，小參與了用戶前期溝通會(huì)議，并承擔(dān)了需求分析工作。會(huì)議結(jié)束后，相關(guān)部門按照要求整理會(huì)議所形成的決議和共識(shí)，并發(fā)給客戶等待23確認(rèn)。為了節(jié)約時(shí)間，小根據(jù)自己在溝通會(huì)議上記錄的結(jié)果，當(dāng)晚組織有關(guān)人員撰寫了軟件需求規(guī)格說明。次日便要求設(shè)計(jì)人員開始進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并指出項(xiàng)目組成員必須嚴(yán)格按照進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，以不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望與囑托。項(xiàng)目進(jìn)行了 2 個(gè)月后，校方主管此業(yè)務(wù)的新領(lǐng)導(dǎo)上任，并提出了新的信息化管理要求。小進(jìn)行變更影響分析，認(rèn)為成本超支嚴(yán)重，于是小決定不進(jìn)行圍變更，并將結(jié)果通知客戶，引起了客戶的不滿。項(xiàng)目進(jìn)入測(cè)試

60、階段后， M 公司開展部管理審查活動(dòng)，此項(xiàng)目作為在建項(xiàng)目接受了審查，項(xiàng)目審查員給該項(xiàng)目提出了多個(gè)問題，圍管理方面的問題尤為突出。問題 1（5 分）結(jié)合本案例，分析小在此項(xiàng)目中項(xiàng)目圍管理方面可能存在的不足。問題 2（6 分）小組織人員撰些項(xiàng)目 WBS 如下*大學(xué)圖書館存儲(chǔ)與管理系統(tǒng)110確認(rèn)需求 120設(shè)計(jì) 130編碼 140測(cè)試 150安裝和測(cè)試111初步需求112詳細(xì)需求121功能設(shè)計(jì)122系統(tǒng)設(shè)計(jì)131模塊定義132接口定義141部測(cè)試142集成測(cè)試151軟件安裝152系統(tǒng)測(cè)試133程序編碼 143報(bào)告制定 153培訓(xùn)（1） 請(qǐng)說明上述 WBS 結(jié)構(gòu)是將 作為第一層進(jìn)行分解，除了上述方法，