如何讓創(chuàng)業(yè)成功成為大概率事件

1、創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素：組織和認(rèn)知專業(yè)創(chuàng)業(yè)的核心就是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來說，對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，產(chǎn)品、營(yíng)銷、組織、認(rèn)知四方面的能力，決定了一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在創(chuàng)業(yè)初期，打造有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品是關(guān)鍵，好的、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品有一定打磨后，就是如何打造品牌，如何營(yíng)銷把產(chǎn)品賣出去。產(chǎn)品和營(yíng)銷是初期企業(yè)的核心問題。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，要想創(chuàng)業(yè)成功，要想企業(yè)做強(qiáng)做大，最核心的問題是打造組織能力和提升認(rèn)知。企業(yè)的認(rèn)知就是企業(yè)對(duì)人才、戰(zhàn)略、架構(gòu)、制度、文化等的構(gòu)建，組織就是如何有效地組織資源，做同樣一件事，你做得比別人好，效率更高。隨著企業(yè)發(fā)展，認(rèn)知和組織能力的提升在四方面中處于絕對(duì)

2、地位和壓倒性優(yōu)勢(shì)位置。組織的核心是組織效率，兩個(gè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是效率之爭(zhēng)，組織就是效率，對(duì)效率影響最為深刻的就是人才、架構(gòu)和機(jī)制。人才是公司的第一性原理，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，人才團(tuán)隊(duì)的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)市場(chǎng)，甚至比你是否處于風(fēng)口更重要。在沒有外力的干涉下，組織機(jī)構(gòu)總是會(huì)越來越膨脹、臃腫，建立反熵增的組織機(jī)構(gòu)。機(jī)制即價(jià)值觀、制度和流程，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)有機(jī)體，為適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展而具有的內(nèi)在功能和運(yùn)行方式，合理的機(jī)制，是企業(yè)活力的基本保證。認(rèn)知的核心是要突破認(rèn)知的慣性和認(rèn)知的遮蔽性。認(rèn)知一旦確定，只會(huì)運(yùn)行在自己的軌道之中，這就是認(rèn)知的慣性。每個(gè)人的性格和生長(zhǎng)環(huán)境不同，經(jīng)歷不同，視

3、角和出發(fā)點(diǎn)不同，得到的認(rèn)知也會(huì)不相同，這些認(rèn)知總有些時(shí)間和空間的局限性。在遭遇似曾似曾相識(shí)的問題時(shí)，很容易陷入思維定勢(shì)，拿以往的經(jīng)驗(yàn)來看待和分析解決問題，這就是認(rèn)知慣性造成的，認(rèn)知的慣性需要借助外力打破連續(xù)性。一把手的認(rèn)知邊界就是公司的發(fā)展邊界，這就是認(rèn)知的遮蔽性。企業(yè)家的認(rèn)知邊界決定了企業(yè)的發(fā)展邊界。牛頓三定律、熵增定律、喬哈里視窗等理論決定我們需要外腦。牛頓三定律認(rèn)為事物發(fā)展都是連續(xù)性的，一個(gè)連續(xù)性的世界，只有外力才能改變物體運(yùn)動(dòng)的狀態(tài)。熵增定律認(rèn)為只有建立耗散結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)開放，才能降低熵值，毫無疑問，外腦就是一種系統(tǒng)開放的結(jié)果。喬哈里視窗揭示，我們?cè)谡J(rèn)知上存在大量盲區(qū)，特別是一個(gè)封閉的組織

4、或者個(gè)人更是如此。讓創(chuàng)業(yè)成功成為大概率事件任何領(lǐng)域背后都有專業(yè)，專業(yè)就是由一系列成功的套路組成，套路來自于公理和定理，公理是不證自明的道理，而定理就是行業(yè)內(nèi)頂尖人員基于公理的正確行為和理解。通過刻意練習(xí)可以將套路內(nèi)化為自己的心智模式，形成心理表征，從而達(dá)到運(yùn)用自如，成為專業(yè)選手。1、組織力的搭建是專業(yè)創(chuàng)業(yè)的核心（1）創(chuàng)業(yè)者的核心認(rèn)知究竟應(yīng)該把主要時(shí)間和精力投入到什么地方在創(chuàng)業(yè)前期，無數(shù)創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常把主要精力都放在產(chǎn)品力打造及市場(chǎng)營(yíng)銷等方面。營(yíng)銷、管理、資源等都不是創(chuàng)業(yè)者的核心工作，這些可以通過優(yōu)秀人才來解決。兩個(gè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是效率之爭(zhēng)，對(duì)效率影響最為深刻的就是組織能力。組織能力是指公司在

5、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。創(chuàng)業(yè)者走向?qū)I(yè)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵，是建立科學(xué)、高效、合理分工、職責(zé)明確、制度健全的組織能力，這也是對(duì)創(chuàng)業(yè)者自身能力的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。（2）反熵增的組織能力構(gòu)建這是企業(yè)變得強(qiáng)大的根本途徑任何商業(yè)組織，隨著時(shí)間的推移，一定會(huì)變得渙散化、官僚化、低效化，并最終走向消亡，而管理的本質(zhì)就是對(duì)抗熵增。熵增定律是公司效率不斷降低的根本原因，管理、培訓(xùn)和教育等軟辦法解決不了組織架構(gòu)的硬問題，所以必須打破組織平衡，開放組織系統(tǒng)，建立起組織之間的非線性關(guān)系。那么反熵增的組織機(jī)構(gòu)是什么樣的呢？首先是按照企業(yè)發(fā)展階段，適時(shí)從垂直深

6、井型組織矩陣式組織逐步調(diào)整為矩陣組織，企業(yè)發(fā)展初期采用深井型組織，實(shí)行分管制，發(fā)展到一定階段后會(huì)成為封閉式組織，難以形成矩陣式管理，不利于降熵；其次，組織的非線性相關(guān)強(qiáng)后臺(tái)、大中臺(tái)和小前臺(tái)，中國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)都沒有中臺(tái)和前臺(tái)之分，每個(gè)前臺(tái)業(yè)務(wù)人員都是全能冠軍，缺乏中后臺(tái)支持，出現(xiàn)后臺(tái)部門考核為優(yōu)秀，而前臺(tái)業(yè)務(wù)一塌糊涂的情況。第三，構(gòu)筑強(qiáng)大的研發(fā)機(jī)構(gòu)，財(cái)富耗散于技術(shù)。奈飛的CEO和亞馬遜CEO都認(rèn)為應(yīng)該投入到長(zhǎng)期不變的壁壘構(gòu)筑之中，而中國(guó)企業(yè)在研發(fā)上投入往往是不足的，難以達(dá)到華為15%左右的水平，因此，難以形成長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、學(xué)會(huì)向外對(duì)標(biāo)是專業(yè)創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)（1）對(duì)標(biāo)即確定學(xué)習(xí)的目標(biāo)，這是快速成長(zhǎng)

7、并做強(qiáng)做大的最佳途徑和方法。對(duì)標(biāo)就是確定一個(gè)學(xué)習(xí)目標(biāo)后，將其樹立為標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行解構(gòu)、觀察、學(xué)習(xí)和重構(gòu)。對(duì)標(biāo)的理論基石就是時(shí)光機(jī)理論即過去發(fā)生的事情，只要條件相同，今天和未來依然會(huì)發(fā)生。對(duì)標(biāo)可以理解為“抄作業(yè)”，抄對(duì)了作業(yè)，事半功倍。中國(guó)40年改革開放就是一個(gè)全面對(duì)標(biāo)美國(guó)、歐洲和日本的過程。過去40年，中國(guó)教育就整體而言應(yīng)該是非常成功的，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速崛起本身就是最好的證明。但是很多人會(huì)說我們教育存在嚴(yán)重的問題，培養(yǎng)的學(xué)生缺乏創(chuàng)新和獨(dú)立思考能力等。事實(shí)上，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)全面落后的時(shí)候，我們完全可以在基礎(chǔ)學(xué)科和重大創(chuàng)新領(lǐng)域進(jìn)行“抄作業(yè)”，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，少走彎路。人類社會(huì)的繁榮和發(fā)展更多是工程學(xué)，是把

8、同一個(gè)認(rèn)知通道做到極致，從范圍到深度的極致，這一點(diǎn)，中國(guó)教育表現(xiàn)出明顯優(yōu)勢(shì)。而獲得諾貝爾獎(jiǎng)需要突破既有的認(rèn)知通道產(chǎn)生革命性的認(rèn)知或發(fā)現(xiàn)，這就是為什么中國(guó)清華大學(xué)宣布全面建成世界一流大學(xué)，而在諾貝爾獎(jiǎng)獲得方面與哈佛大學(xué)、劍橋大學(xué)等存在巨大差距的深層次原因。就好像對(duì)于今天的非洲而言，一百個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)獲得者的價(jià)值不如一個(gè)中國(guó)傳音控股帶來的貢獻(xiàn)（手機(jī)可以便宜到200元人民幣）。在一個(gè)貧窮落后、財(cái)富缺乏積累的國(guó)家，獲得多少諾貝爾獎(jiǎng)并沒有太大的意義。但是隨著中國(guó)在科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域逐漸領(lǐng)先并進(jìn)入無人區(qū)，這個(gè)時(shí)候我們需要大量的諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，因?yàn)槲覀円呀?jīng)無作業(yè)可抄。工作和創(chuàng)業(yè)也是一樣，瞄準(zhǔn)這個(gè)細(xì)分行業(yè)國(guó)內(nèi)外的標(biāo)桿企

9、業(yè)，深度向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。少做0-1的事情（事倍功半），多做1-N的事情，會(huì)產(chǎn)生復(fù)利效應(yīng)，事半功倍。因此，對(duì)標(biāo)是除戰(zhàn)略選擇外的第二位因素。為什么少做0-1的事情？馬化騰、馬云等就是典型的案例。（2）成為創(chuàng)業(yè)家，我們需要全面對(duì)標(biāo)和組合式對(duì)標(biāo)。對(duì)標(biāo)要考慮標(biāo)桿企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模與本企業(yè)是否恰當(dāng)匹配。標(biāo)桿可以是局部的，也可以是整體的，可以是行業(yè)內(nèi)的，也可以是行業(yè)外的。我們?cè)趯?duì)標(biāo)時(shí)，需要全面對(duì)標(biāo)和組合式對(duì)標(biāo)。全面對(duì)標(biāo)就是公司從戰(zhàn)略、產(chǎn)品、人才、營(yíng)銷、組織、制度等進(jìn)行全面對(duì)標(biāo)式學(xué)習(xí)。組合式對(duì)標(biāo)就是在涉及公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的各個(gè)領(lǐng)域，都需要尋找到一個(gè)對(duì)標(biāo)對(duì)象，而后進(jìn)行對(duì)標(biāo)式學(xué)習(xí)和模仿。很難有哪一個(gè)企業(yè)在各方面都優(yōu)秀，組

10、合式對(duì)標(biāo)是我們最常用的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)方式，組合式對(duì)標(biāo)通過找出在某個(gè)領(lǐng)域優(yōu)秀的企業(yè)作為單項(xiàng)標(biāo)桿，兼收并蓄，博采眾長(zhǎng)。（3）我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)？首先是樹立正確的心態(tài)認(rèn)知。每一個(gè)成功的人物或者企業(yè)都是我們?nèi)松缆返穆窐?biāo)，沒有這些路標(biāo)，只會(huì)失去方向。當(dāng)然，路標(biāo)也是多元化的，可以是多個(gè)路標(biāo)。對(duì)標(biāo)歷史上或者現(xiàn)實(shí)中該領(lǐng)域最為成功的人或者企業(yè)是關(guān)鍵，這也是為什么社會(huì)上希望大家張貼偶像的原因。確定對(duì)標(biāo)對(duì)象前，先清空自己，要有一個(gè)好的學(xué)習(xí)心態(tài)。想少走彎路，光靠自己琢磨和探索，大概率會(huì)多走很多彎路。當(dāng)我們?cè)诎l(fā)展中遇到較大的困難時(shí)，只有通過外力才能更好的打開認(rèn)知，更好的改變，外力是改變物體運(yùn)動(dòng)的根本原因。另外，按照穿梭機(jī)理論

11、，坐上時(shí)光穿梭機(jī)，能夠十分準(zhǔn)確的和大概率的走向成功和勝利，擺正自身心態(tài)，通過對(duì)標(biāo)，站在巨人的肩膀上，才能更大概率走向成功和勝利。第二，具象化地確定一個(gè)對(duì)標(biāo)對(duì)象，并成為企業(yè)學(xué)習(xí)的偶像。由于市場(chǎng)地位的不同、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的差異，有些企業(yè)可能很強(qiáng)，但并不一定適合做學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，或者不是企業(yè)現(xiàn)在學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。選擇標(biāo)桿企業(yè)要考慮很多方面，總體來說建議遵循兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。一是定量，即關(guān)鍵對(duì)標(biāo)指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)；二是定性，比如：聲譽(yù)和形象、企業(yè)文化、管理等特點(diǎn);設(shè)備、所處地域、工藝流程、規(guī)模等的可比性等。第三，在對(duì)標(biāo)中實(shí)現(xiàn)認(rèn)知的飛躍對(duì)標(biāo)、解構(gòu)、觀測(cè)、學(xué)習(xí)、重構(gòu)。太陽(yáng)底下沒有新鮮事。今天的任何一個(gè)業(yè)務(wù)，任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你扒掉它的外

12、殼，都有一個(gè)可能并不新鮮的內(nèi)核，到境內(nèi)外去找這件事誰(shuí)做的最早、最好，它就是你學(xué)習(xí)的對(duì)象，這比你站在那里拍腦袋的效果要好一萬倍，通過對(duì)標(biāo)快速學(xué)習(xí)。找到合適的學(xué)習(xí)標(biāo)桿后，從時(shí)間、空間、業(yè)務(wù)幾個(gè)維度去解構(gòu)我們自己的參數(shù)，結(jié)合所從事的業(yè)務(wù)，從而達(dá)到庖丁解牛的效果，這就是解構(gòu)學(xué)習(xí)對(duì)象。解構(gòu)完成后，要對(duì)對(duì)標(biāo)對(duì)象關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)的觀測(cè)，看看與一流的差距，針對(duì)數(shù)據(jù)觀測(cè)進(jìn)行及時(shí)反饋。然后我們就坐上時(shí)光穿梭機(jī)，去向?qū)?biāo)對(duì)象進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)標(biāo)企業(yè)踩過的坑，總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，具體的做法，都可以為我們所用，依葫蘆畫瓢，這是科學(xué)的方法。通過學(xué)習(xí)，我們對(duì)自己從事的業(yè)務(wù)和管理崗位有了更深刻的理解，就可以把切碎的指標(biāo)拼接成完整的運(yùn)營(yíng)策略

13、，按照可量化、可衡量、可追溯、可控制完成對(duì)業(yè)務(wù)的重構(gòu)，形成最佳運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，并相應(yīng)提升自己的管理技能技巧。借助外腦力量是專業(yè)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵為什么要善于借助外腦？因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)的做強(qiáng)做大幾乎都離不開專業(yè)創(chuàng)業(yè)家。所以要專業(yè)的人做專業(yè)的事，解決認(rèn)知和決策的盲區(qū)。從業(yè)余創(chuàng)業(yè)者成為專業(yè)創(chuàng)業(yè)家的核心就是聘請(qǐng)專業(yè)教練，需要手把手教。如同我們打高爾夫、羽毛球還是籃球，要想出色一點(diǎn)，我們就需要聘請(qǐng)專業(yè)教練。很難想象，一個(gè)人可以靠自己琢磨而成為世界級(jí)管理大師的，也都是站在前人的肩膀上。創(chuàng)業(yè)是一項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比打球還復(fù)雜的行為。在整個(gè)企業(yè)的發(fā)展過程中，不斷總結(jié)并形成一系列的規(guī)律和套路，優(yōu)秀的企業(yè)掌握的套路更多而已。我們至少?gòu)纳磉吅芏?/p>

14、方面吸取了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，只是比較零碎：例如三國(guó)演義的招聘人才，比如排兵布陣。管理是一門藝術(shù)，更是一門科學(xué)，根本是從牛頓的世界觀開始的，而中國(guó)在長(zhǎng)達(dá)5000年歷史中，沒有牛頓的世界觀。在世界級(jí)公司的形成和發(fā)展過程中，不斷總結(jié)和形成了一系列套路。我們中國(guó)很難從歷史上去總結(jié)一套建立起世界500強(qiáng)的方法論，因?yàn)槲覀兏揪蜎]有經(jīng)歷過。也就是，我們根本沒有這個(gè)認(rèn)知。人只能生活在既有認(rèn)知之中。咨詢公司專業(yè)化的管理賦能價(jià)值體現(xiàn)在管理理論、管理方法和管理工具的先進(jìn)性、系統(tǒng)性、實(shí)踐性上。先進(jìn)性，即解決企業(yè)仍然使用過時(shí)的工具方法的問題。咨詢公司往往會(huì)采用高端、先進(jìn)的管理理論、方法和工具，結(jié)合企業(yè)當(dāng)下的現(xiàn)狀、市場(chǎng)的環(huán)境

15、，創(chuàng)新管理方法論和模型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理優(yōu)化。系統(tǒng)性，即解決企業(yè)盲目變革、缺乏全局觀和系統(tǒng)解決方案的問題。企業(yè)自己的變革，往往是零散的，咨詢機(jī)構(gòu)可幫助企業(yè)建立一個(gè)能有效解決問題且久經(jīng)驗(yàn)證的系統(tǒng)性管理框架。實(shí)踐性，即解決企業(yè)遇到的很多深度問題、偏門問題，咨詢公司的顧問多為身經(jīng)百戰(zhàn)的管理專家，為不同行業(yè)的多個(gè)企業(yè)客戶提供了咨詢服務(wù)，具備領(lǐng)域研究的縱向深度和項(xiàng)目實(shí)操的橫向經(jīng)驗(yàn)。善于利用外腦是成為大公司和世界級(jí)公司的必備環(huán)節(jié)。公司內(nèi)部的決策人員應(yīng)該定位于內(nèi)腦，只有內(nèi)腦一定會(huì)構(gòu)成一個(gè)封閉體系。公司外部的決策人員應(yīng)該定于為外腦，按照熵增定律和喬哈里視窗（Johari Window）模型，外腦是必須的，只有引

16、入外腦，才能打破我們認(rèn)知的邊界和固定思維。研究發(fā)現(xiàn)，幾乎所有市值在1000億元以上的民營(yíng)企業(yè)至少聘請(qǐng)四類外部專業(yè)機(jī)構(gòu)：戰(zhàn)略和管理咨詢機(jī)構(gòu)，品牌和營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)，行業(yè)發(fā)展咨詢機(jī)構(gòu)，資本市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)。以華為為例，1997年，華為任正非在近距離考察了IBM這家具備典型美國(guó)特色的企業(yè)后，對(duì) IBM的業(yè)務(wù)流程、發(fā)展戰(zhàn)略、高績(jī)效企業(yè)文化以及領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)強(qiáng)意志，產(chǎn)生了深刻印象。任正非決定，華為要虔誠(chéng)地拜IBM為師，不惜一切代價(jià)，將其管理精髓移植到華為身上，這也是華為成為“世界一流”，走向規(guī)范化、職業(yè)化和國(guó)際化的必經(jīng)之路。華為此時(shí)正面臨中國(guó)企業(yè)走向跨國(guó)公司的瓶頸，IBM這樣一位世界級(jí)的老師，無疑是當(dāng)時(shí)華為發(fā)展壯大

17、的關(guān)鍵引路人。任總在IPD動(dòng)員大會(huì)上首先就端正了華為人的“學(xué)風(fēng)”，引進(jìn)了 “先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革三部曲，提出了 “削足適履”的學(xué)習(xí)理念。2003年12月，IBM顧問完成了第一期IPD管理變革。在成果匯報(bào)會(huì)上，很多華為研發(fā)人員驚奇地發(fā)現(xiàn)， 報(bào)告展示的五年前IBM列出的華為“十大管理弊端”，已經(jīng)有9個(gè)得到解決并達(dá)成了共識(shí)，IPD融入了華為人的血液當(dāng)中，華為的研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)分析等每個(gè)環(huán)節(jié)，都徹底被改變了。對(duì)比5年前， 華為的訂單及時(shí)交貨率從30%上升到了65%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率從3.6次/每年上升到5.7次/每年，訂單履行周期從2025天縮短到17天，這個(gè)成績(jī)和世界級(jí)企業(yè)相比還有一定差距，但也讓華為踏上了走向世界級(jí)企業(yè)的門檻。據(jù)公開資料顯示，華為過去20年支付了約660億元人民幣的咨詢費(fèi)，比起華為同