某咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組ppt課件

1、YY企業(yè)流程診斷報告XX管理咨詢公司.業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保證類業(yè)務(wù)流程分析勝利的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：業(yè)務(wù)流程重組綜述.扁平式業(yè)務(wù)流程管理挺拔式多級職能部門管理組織構(gòu)造業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動分工實際注重運用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想管理多種類、小批量、個性化少種類、反復(fù)制造、批量消費消費方式流程化、動態(tài)重組勞動分工、流水線式作業(yè)消費組織消費全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢繼續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境知識經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代新時期外部環(huán)境發(fā)生根本變化，對YY企

2、業(yè)消費組織和管理方式提出新的要求.供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟時代以“客戶導(dǎo)向的新經(jīng)濟時代中心競爭力表現(xiàn)產(chǎn)品種類數(shù)量產(chǎn)品本錢控制產(chǎn)質(zhì)量量控制關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競爭、變化中心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶呼應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度職能型管理方式過程型管理方式過渡、轉(zhuǎn)變YY公司業(yè)務(wù)流程重組是為了順應(yīng)變化的生存環(huán)境，堅持其中心競爭力而開展的管理變革.客戶客戶根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準那么；職能管理中短少時間尺度，主要靠指點確定職能部門之間經(jīng)常

3、出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的景象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)短少共同目的，導(dǎo)致目的不一致的景象；重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生妨礙；管理層面以控制扼殺發(fā)明力、協(xié)調(diào)效率低下性的任務(wù)為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩托Я?、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀念取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀念來設(shè)計義務(wù)；流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運轉(zhuǎn)的，因此這種管理方式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象；流程管理將一切的業(yè)務(wù)、

4、管理活動都視為一個流程，注重他的延續(xù)性，以全流程的觀念來取代個別部門或個別活動的觀念，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，突破職能部門本位主義的思索方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員相互協(xié)作，共同追求流程的績效，也就是注重顧客需求的價值；強調(diào)重新思索流程的目的，使各流程的方向和運營戰(zhàn)略方向更親密配合，不致流于依法行事；強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來表達信息流添加效率.從職能型管理方式向過程型管理方式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理方式改良的標志，也是企業(yè)綜合競爭力培育的有效方式.業(yè)務(wù)流程重組是對組織中不同層級的流程進展重新設(shè)計來提高組織績效

5、戰(zhàn)略性流程運營/作業(yè)流程支持流程enabling processes)第一層第二層第三層高層組織流程不同層級的流程表示圖.企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施人 力 資 源 管 理技 術(shù) 開 發(fā)采 購內(nèi)政后勤消費運營外部后勤市場銷售效力利潤潤利流程的廣度和深度競爭優(yōu)勢將取決于流程技術(shù)的革新，在價值鏈中的各種活動的重要性將分別出來.業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除/減少簡 化整 合自動化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時間程序團隊數(shù)據(jù)采集運輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程 缺陷/失誤問題區(qū)域 重復(fù) 轉(zhuǎn)換格式 檢驗 協(xié)調(diào) .業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保證類業(yè)務(wù)流程分析勝利的

6、企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：YY業(yè)務(wù)流程分類.在各大類流程中，改良點主要集中在： 方案類流程： 對產(chǎn)品方案的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進展閉環(huán)式管理，明確并落實信息來源責任； 銷售類流程： 為訂單評審、貨物發(fā)運等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處置納入規(guī)范管理； 研發(fā)流程采購類流程： 實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流、資金流的全過程跟蹤； 消費及庫存類流程： 減少手工方案任務(wù)量，實現(xiàn)方案、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下達，構(gòu)成雙向溝通渠道； 財務(wù)類流程： 與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護并監(jiān)視業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，

7、對企業(yè)管理及決策提供意見。 客戶類流程保證類流程YY業(yè)務(wù)流程重組的中心內(nèi)容.重點留意區(qū)域？技藝突出過剩？不重要？維持績效？低高高績效重要性從何開場？優(yōu)先思索順序業(yè)務(wù)流程重組診斷方法績效重要性矩陣法.以本錢為驅(qū)動的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)流程的合理性是滿足需求到達產(chǎn)出的第一步52358555102060發(fā)生本錢設(shè)計工藝測試加工方案消費潛在本錢設(shè)計在整個開發(fā)過程中本錢只占很少比例，但是直接決議日后的整體投入在電子產(chǎn)品消費中，每一階段的變動，引起的本錢投入損失如下：變化階段 本錢$設(shè)計期間 1000設(shè)計測試 10 000加工方案 100 000試消費 1 000 000正式消費 10 000 000 .公司稱號

8、：柯達電子上海公司性質(zhì)：美國柯達公司Kodak全資子公司建成日期：1996年3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)：400多人產(chǎn)品種類：主要擔任柯達相機的消費，銷售那么由柯達公司上?？偛繐?；產(chǎn)品主要 有APS相機、CBIO相機與一次性相機等組織構(gòu)造：成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織構(gòu)造方式。如以下圖所示。 整個公司的消費運作由執(zhí)行經(jīng)理擔任其下屬的消費部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別擔任相應(yīng)的消費、工藝過程和本錢控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。案例：柯達電子再造流程.問題：原有的組織構(gòu)造將產(chǎn)品消費流程嚴重割裂 物料方案、消費安排由消費部經(jīng)理擔任 物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理擔任 工

9、藝過程與本錢控制由工程部經(jīng)理擔任 質(zhì)量管理那么由品管部經(jīng)理擔任 各產(chǎn)品消費流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經(jīng)理擔任，而無人對整個產(chǎn)品的消費流 程擔任。結(jié)果：運作過程中問題叢生，矛盾不斷，消費 效率有限。 各部門擔任人只擔任本身任務(wù)，對其他 部門的任務(wù)那么漠不關(guān)懷，都單個地對執(zhí) 行經(jīng)理擔任，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理擔任。 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整 個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理處理。 顧客對產(chǎn)品的稱心度與顧客稱心度的制 造者-各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng) 理的事務(wù)。 再造前的產(chǎn)品消費流程.職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理擔任顧客稱心度問題以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的

10、組織架構(gòu)流程小組擔任人或稱產(chǎn)品經(jīng)理那么另作安排職能部門經(jīng)理(不能勝任者)職能部門經(jīng)理(可以勝任者)由各產(chǎn)品經(jīng)理擔任顧客稱心度問題三個轉(zhuǎn)變經(jīng)過再造后的組織構(gòu)造aq800 資料共享中心完全免費.再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承當起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的稱心度等整個管理任務(wù)。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程擔任。流程不再是片段化的碎片銜接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的消費流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中非常顯赫。 再造后的產(chǎn)品消費流程.突破組織藩籬 將消費流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中。不是對消費流

11、程的再設(shè)計，而是突破了組織的藩籬職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能 流程參與者們的任務(wù)并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理們的任務(wù)性質(zhì)與任務(wù)內(nèi)容卻發(fā)生了宏大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)視者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客發(fā)明價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們?nèi)蝿?wù)的本身也成為了流程運作的一部分。 1責任擴展，任務(wù)強度提高。 2產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)益的擴展。 3防止了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 4任務(wù)效率提高。 5顧客成為第一效力對象。 6統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的手和腳

12、的功能，執(zhí)行其身體的部分職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們?nèi)蝿?wù)強度成倍加強，任務(wù)時間普遍變長，但在任務(wù)報酬未變的情況下，他們的任務(wù)熱情非但沒減少，反而高漲。究其緣由，用他們本人的話來說，我們本人的任務(wù)稱心度提高了，任務(wù)的成就感加強了，任務(wù)不再僅僅是掙薪水，任務(wù)成了我們生活的一部分。流程再造帶來的變化.部分流程再造的特點： 1再造的范圍窄 按組織構(gòu)造分，柯達電子上?？煞窒M、財務(wù)、人事及研討與 開展四大部分。再造實施的范圍只是消費這一部分，范圍相當狹窄。對整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至覺得不到消費這一部分的變化。 2牽涉面小 在該公司的部分流程再造中，所牽涉的人只是與消費有關(guān)的人員，并不涉及 財務(wù)、人事等職能部門人員。 3再造流程的方式簡單 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強大威力，來對流 程進展重新設(shè)計。但在柯達公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么 復(fù)雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一