房地產(chǎn)培訓(xùn)教材KPI設(shè)計(jì)思路與實(shí)施

1、KPI設(shè)計(jì)思路與實(shí)施實(shí)踐（學(xué)員用教材）1教學(xué)大綱一、 KPI指標(biāo)體系在績效管理中的作用 1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理 2、KPI與績效管理的關(guān)系二、KPI設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則 1、綜合平衡記分卡的基本思想 2、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績效管理中的意義 3、財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/過程指標(biāo)/員工管理指標(biāo) 設(shè)計(jì)的基本原則2四、指標(biāo)庫的建設(shè) 1、指標(biāo)庫的基本結(jié)構(gòu) 2、指標(biāo)關(guān)系圖與指標(biāo)之間的因果關(guān)系五、KPI指標(biāo)的應(yīng)用 1、企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI 2、經(jīng)營檢討與改進(jìn)KPI 3、KPI指標(biāo)值的設(shè)定 A 標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定 B 挑戰(zhàn)值的設(shè)定教學(xué)大綱（續(xù)）3 4、KPI指標(biāo)的分解 5、KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)的對接教學(xué)

2、大綱（續(xù)）4第一章 KPI指標(biāo)體系 在績效管理中的作用5戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價(jià)值 和側(cè)重點(diǎn)3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)和幾個(gè)關(guān)鍵行動對年度目標(biāo)和對 關(guān)鍵行動進(jìn)行認(rèn)同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個(gè)公司參與進(jìn)來總重點(diǎn)客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度市場份額財(cái)務(wù)結(jié)果1.1什么是績效管理1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理 績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列的管理手段對組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計(jì)劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成。 6 1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)

3、成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大。反之，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可能性就越小。如何提高企業(yè)績效管理水平，要抓好績效管理的五個(gè)重要的環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的前提與先導(dǎo)，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容。 經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃是指企業(yè)以年度或更小的時(shí)間單位,確定經(jīng)營成果的期望及行動方案。經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實(shí)。一方面經(jīng)營計(jì)劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問題提出解決方案與改進(jìn)計(jì)劃。經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)短期績效要求的描述，也是企業(yè)開展績效管理與

4、考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。 績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。要實(shí)現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實(shí)時(shí)或定期召開經(jīng)營檢討會議的找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時(shí)提出解決問題的對策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個(gè)人的溝通輔導(dǎo)，不斷組織和個(gè)人改進(jìn)績效。 績效考核是績效管理的核心，是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評價(jià)，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價(jià)“工作中得人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)，同時(shí)考核結(jié)果為價(jià)值分配和人才激勵(lì)創(chuàng)造了條件。 7戰(zhàn)略

5、規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)81.3 企業(yè)高層在績效管理中的責(zé)任1-明確使命追求 2-設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃 5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)1-年度經(jīng)營方針、目標(biāo)的制定 2- 制定企業(yè)年度計(jì)劃 3-主持企業(yè)年度計(jì)劃會議， 4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)行動 1-依靠績效報(bào)告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系 2-審批考核制度 3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同 1-明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的

6、關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 在績效管理中企業(yè)高層起著關(guān)鍵性的作用，無論是績效管理的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)高層都應(yīng)起到主導(dǎo)作用，見圖7-3所示。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃、績效監(jiān)控三個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)高層應(yīng)起到?jīng)Q定性的作用，要引導(dǎo)企業(yè)員工“做正確的事”，防止企業(yè)走錯(cuò)了或走偏了方向。 在績效考核與分配環(huán)節(jié)，企業(yè)高層更多的是掌握政策，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系，凝聚人心和人力，激勵(lì)員工同心同德地開展工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)共享企業(yè)勞動成果。91.4相關(guān)職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效

7、考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財(cái)務(wù)部 分管人力資源部分管 在企業(yè)績效管理過程中，績效管理決不是人力資源一個(gè)部門的事，而是全體管理者和所有員工的事。相關(guān)職能部門要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用，見圖7-4所示。戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管；經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃、績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財(cái)務(wù)部門共同分管；績效考核中的員工個(gè)人考核由人力資源部門分管，而對企業(yè)內(nèi)部組織績效考核則由企業(yè)管理部門分管；考核結(jié)果的應(yīng)用由人力資源部門分管。101.5 績效管理的基本流程持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定個(gè)人目標(biāo)確定考核溝通反饋Y行為標(biāo)準(zhǔn)N績效管理循環(huán)目標(biāo)設(shè)定部門會

8、議等形式考核雙方溝通確認(rèn)部門目標(biāo)分解部門經(jīng)營檢討企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃調(diào)整個(gè)人考核指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)過程 績效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性（年度）經(jīng)營目標(biāo)，然后將企業(yè)目標(biāo)分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標(biāo)分解到個(gè)人，然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導(dǎo)，并不斷的提出工作改進(jìn)計(jì)劃，提高工作業(yè)績，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌，見圖7-5所示。在績效管理過程中經(jīng)營檢討、考核者與被考核者的溝通、目標(biāo)與計(jì)劃調(diào)整、員工行為標(biāo)準(zhǔn)的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法。112、 KPI指標(biāo)與績效管理的關(guān)系 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成

9、功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時(shí)，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。 和君創(chuàng)業(yè)在長期的咨詢實(shí)踐中，總結(jié)提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系，并使這套KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對接經(jīng)營檢討機(jī)制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)12 KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （1）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與非

10、財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計(jì)劃都要以戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。 （2）KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計(jì)劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。 （3）常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)，反映的是戰(zhàn)略與計(jì)劃的關(guān)系。常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀況；改進(jìn)KPI指標(biāo)是面向年度計(jì)劃的，屬戰(zhàn)

11、術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況。改進(jìn)KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指標(biāo)的達(dá)成，改進(jìn)KPI指標(biāo)隨管理重點(diǎn)的變化而變化。 （4）改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團(tuán)隊(duì)為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn)。 （5）管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，暫時(shí)又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)主要由完成的時(shí)間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效

12、果來評價(jià)其戰(zhàn)略意義。 經(jīng)營目標(biāo)、績效計(jì)劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見下圖所示。13經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解 管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行

13、為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)14第二章 KPI設(shè)計(jì)的總體思想 與基本原則15成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初20世紀(jì)初）簡單成本業(yè)績評價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價(jià)階段1.1企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體

14、系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡 啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。1. 綜合平衡記分卡的基本思想161.2 平衡記分卡產(chǎn)生的背景 信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變 顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平 產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的

15、協(xié)同作用 當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性17 綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)

16、考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。18平 衡 記 分 卡 從 四 個(gè) 不 同 的 側(cè) 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠(yuǎn) 景 和 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 目 標(biāo) 和 考 核 指 標(biāo) ， 從 而 實(shí) 現(xiàn) 對 企 業(yè) 績 效 進(jìn) 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而 不 僅

17、 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 。 財(cái) 務(wù) 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？ 客 戶 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶 ？ 內(nèi) 部 流 程 角 度 我 們 的 經(jīng) 營 效 率 如 何 ？ 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 角 度 我 們 的 員 工 感 覺 如 何 ？ 遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略 1.3 什么是平衡記分卡 19平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個(gè) 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法

18、 。平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、 相 關(guān) 的 指 標(biāo) (15-25)將 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 、 短 期 目 標(biāo) 和 年 度 預(yù) 算 相 連 接 強(qiáng) 調(diào) 業(yè) 績 的 前 置 和 后 置 指 標(biāo) 不 僅 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡 1.4 平衡記分卡的制定原則 20第三章 指標(biāo)庫的建設(shè)21工具：綜合平衡記分卡1.6 KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)22戰(zhàn)略戰(zhàn)略

19、目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。1.5 運(yùn)用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標(biāo)23績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表統(tǒng)計(jì)來源KPI指標(biāo)庫統(tǒng)計(jì)表（1）統(tǒng)計(jì)表（2）統(tǒng)計(jì)

20、表（）統(tǒng)計(jì)表（3）新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺24XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI專業(yè)集團(tuán)CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系25績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：XX集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團(tuán)監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集2

21、6案例二: 某企業(yè)一類指標(biāo)框架經(jīng)濟(jì)實(shí)體利潤中心員工管理過程管理客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對值指標(biāo)相對值指標(biāo)（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當(dāng)期追求與競爭）（對股東負(fù)責(zé)）（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當(dāng)期市場狀況）市場管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理27案例二: 某企業(yè)二類指標(biāo)框架部門成本（費(fèi)用）中心過程管理客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)員工管理效率絕對值指標(biāo)相對值指標(biāo)（率）（反映變化趨勢）（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）（對經(jīng)營者

22、負(fù)責(zé)）（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）硬件建設(shè)與維護(hù)軟件建設(shè)與維護(hù)PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）28案例二: 某企業(yè)三類指標(biāo)框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)連帶財(cái)務(wù)指標(biāo)（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）（反映當(dāng)期系統(tǒng)運(yùn)行）（對經(jīng)營者負(fù)責(zé)）（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶

23、滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化建議、專利等）29XX集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價(jià)值總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；利潤總額；利潤增長率燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)銷售收入；銷售收入增長率；經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長率；主營業(yè)務(wù)利潤率覆蓋城市數(shù)；覆蓋人口數(shù)；管道氣化率企業(yè)形象和文化建設(shè)企業(yè)形象（VI）建設(shè)投入額（率

24、）；企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）企業(yè)品牌認(rèn)知度；企業(yè)品牌美譽(yù)度；企業(yè)文化認(rèn)同度有效的資本運(yùn)營三年資本平均增長率；投資回收實(shí)現(xiàn)率；新項(xiàng)目投資率；融資額；融資成本投資評價(jià)體系完善度；財(cái)務(wù)監(jiān)控體系完善度；金融平臺完善度；2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：50個(gè)以上覆蓋人口：2400萬人）優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)人才開發(fā)投資額（率）管理類任職資格達(dá)標(biāo)率；經(jīng)理人員儲備率；成為國內(nèi)最大燃?xì)鈾C(jī)械設(shè)備供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)公司上市強(qiáng)化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先；新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；品牌建設(shè)和市場開發(fā)；資本運(yùn)營；關(guān)鍵人力資源開發(fā)加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā)展品牌運(yùn)作和市場拓展；跟進(jìn)燃?xì)?，?qiáng)化協(xié)同效應(yīng)；城

25、鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運(yùn)營；關(guān)鍵人力資源開發(fā)集團(tuán)1致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價(jià)值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)2以價(jià)值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)狻⑷細(xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落培育新產(chǎn)業(yè)強(qiáng)化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)；新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)；營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；客戶資源開發(fā)利用；金融平臺建設(shè)資本運(yùn)營30企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI核心目標(biāo)：公司市值提高，股東回報(bào)增加凈資產(chǎn)收益率、EVA資本保值增值率相對平均市盈率股東滿意度有效的項(xiàng)目開發(fā)（城市專營權(quán)開發(fā)）覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù)覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù)

26、城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度有效的氣源保障供氣可靠性（直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩(wěn)定性）市場開發(fā)管理主營業(yè)務(wù)收入增長率銷售利潤率、利潤增長率綜合安裝率城市（管道）氣化率品牌建設(shè)和文化融合品牌建設(shè)投入率品牌認(rèn)知度、公司文化認(rèn)同度構(gòu)建強(qiáng)大的燃?xì)饨尤刖W(wǎng)，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模擴(kuò)張項(xiàng)目投資管理投資收益率投資回收實(shí)現(xiàn)率管線用戶密集度客戶滿意的服務(wù)呼叫中心功能完善度客戶滿意度綜合指數(shù)管理模式完善與推廣管理模式完善度推廣實(shí)施到位率新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用技術(shù)投入比率新技術(shù)投入的成本降低率開發(fā)項(xiàng)目數(shù)；應(yīng)用項(xiàng)目數(shù)創(chuàng)建服務(wù)品牌安全管理安全投入率事故損失額事故發(fā)生次數(shù)管網(wǎng)完好率安全管理體系綜合指數(shù)員工激勵(lì)勞動生

27、產(chǎn)率增長率員工滿意度專業(yè)集團(tuán)1是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是經(jīng)營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經(jīng)營管理權(quán)2實(shí)現(xiàn)燃?xì)鈬鴥?nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國際影響力的中國燃?xì)夤檬聵I(yè)第一品牌開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊(duì)伍關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)/技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)）關(guān)鍵員工任職資格達(dá)標(biāo)率關(guān)鍵員工任職資格晉升率專業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：31成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（通用型） ：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI客戶開發(fā)銷售增長率銷售利潤率及增長率固定資產(chǎn)收益率民用戶戶均收入新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)燃?xì)怃N售量氣量銷售增長（率）城市管道氣化率/天然氣可替代率

28、/項(xiàng)目獲得率（是指政府審批的房地產(chǎn)項(xiàng)目當(dāng)年所取得的份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎(chǔ)上深度開發(fā)的程度）業(yè)務(wù)拓展，銷售增長公關(guān)宣傳品牌認(rèn)知度品牌美譽(yù)度成本費(fèi)用控制流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可控費(fèi)用率、回款率平均庫存占用資金供銷氣差率管理模式的實(shí)施管理模式完善度推廣實(shí)施到位率工程管理單位管網(wǎng)工程投入單位戶工程投入整體工程合格率工程任務(wù)完成率工程工期履約率運(yùn)營效率提高安全管理安全投入事故損失金額事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率客戶服務(wù)客戶滿意度綜合指數(shù)、客戶服務(wù)及時(shí)率客戶報(bào)修率、客戶重復(fù)報(bào)修率客戶滿意客戶關(guān)系管理客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率員工核心技能與專長

29、開發(fā)勞動生產(chǎn)率增長（率）員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率員工職業(yè)資格晉升率計(jì)劃淘汰完成率成員企業(yè)是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任員工成長與滿意員工激勵(lì)勞動生產(chǎn)率增長（率）員工滿意度關(guān)鍵員工流失率32成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（初創(chuàng)期） ：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI加強(qiáng)公關(guān)宣傳品牌認(rèn)知度品牌美譽(yù)度燃?xì)猱a(chǎn)品認(rèn)知度提高居民認(rèn)同度，實(shí)現(xiàn)市場開發(fā)突破客戶開發(fā)銷售收入；銷售收入增長率開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)重要客戶實(shí)現(xiàn)率市場開發(fā)率工程投資管理單位管網(wǎng)工程投入單位戶工程投入固定資產(chǎn)收益率工程施工管理（質(zhì)量、進(jìn)度

30、、安全）整體工程合格率優(yōu)質(zhì)工程率工程任務(wù)完成率工程工期履約率提高工程項(xiàng)目運(yùn)作能力工程物資供應(yīng)采購價(jià)格指數(shù)平均庫存占用資金計(jì)劃準(zhǔn)確率采購達(dá)成率交貨一次合格率文化融合新奧文化認(rèn)知度新奧文化認(rèn)同度人員配備任職資格達(dá)標(biāo)率（成員企業(yè)）是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任文化與員工隊(duì)伍建設(shè)員工激勵(lì)勞動生產(chǎn)率員工滿意度33成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成長期） ：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI加強(qiáng)公關(guān)宣傳品牌認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度、產(chǎn)品認(rèn)知度業(yè)務(wù)拓展，銷售收入增長全面客戶開發(fā)銷售增長率銷售利潤率及增長率固

31、定資產(chǎn)收益率新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)市場開發(fā)率、燃?xì)怃N售量氣量銷售增長（率）安全管理安全投入事故損失金額事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率設(shè)備完好率管理模式的實(shí)施主業(yè)務(wù)流程完善度、制度表單執(zhí)行度運(yùn)營效率提高成本費(fèi)用控制成本費(fèi)用利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可控費(fèi)用、回款率供銷氣差率工程投資管理單位管網(wǎng)工程投入、單位戶工程投入固定資產(chǎn)收益率管線用戶密集度工程施工管理整體工程合格率、優(yōu)質(zhì)工程率工程任務(wù)完成率、工程工期履約率工程項(xiàng)目運(yùn)作能力提高工程物資供應(yīng)采購價(jià)格指數(shù)平均庫存占用資金計(jì)劃準(zhǔn)確率、采購達(dá)成率交貨一次合格率客戶服務(wù)客戶服務(wù)及時(shí)率、客戶報(bào)修率客戶滿意度綜合指數(shù)客戶滿意客戶關(guān)系管理客戶呼叫中心完善度客戶檔案

32、完整率、客戶回訪率員工核心技能與專長開發(fā)勞動生產(chǎn)率增長（率）員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率員工職業(yè)資格晉升率（成員企業(yè)）是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任員工成長與滿意員工激勵(lì)勞動生產(chǎn)率增長（率）員工滿意度關(guān)鍵員工流失率34成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期） ：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI加強(qiáng)工福戶開發(fā)工福戶銷售收入主營業(yè)務(wù)利潤率工福戶發(fā)展戶數(shù)城市管道氣化率強(qiáng)化燃?xì)庑庐a(chǎn)品開發(fā)，增加用氣量氣量銷售收入氣量銷售收入增長率燃?xì)怃N售量增長率新產(chǎn)品銷售占有率延長成熟期，保持收入和利潤穩(wěn)定探索、培育新業(yè)

33、務(wù)新業(yè)務(wù)銷售收入新業(yè)務(wù)銷售占有率加強(qiáng)維護(hù)，確保安全運(yùn)營安全投入事故損失金額事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率嚴(yán)格控制成本費(fèi)用人均可控費(fèi)用成本費(fèi)用利潤率平均庫存占用資金氣價(jià)競爭指數(shù)供銷氣差率提高運(yùn)營效率，降低成本費(fèi)用運(yùn)營技術(shù)改進(jìn)新技術(shù)投入比率新技術(shù)改進(jìn)的成本降低率技術(shù)改進(jìn)與應(yīng)用項(xiàng)目數(shù)加強(qiáng)客戶服務(wù)客戶服務(wù)及時(shí)率、客戶報(bào)修率客戶重復(fù)報(bào)修率、客戶滿意度綜合指數(shù)提供良好服務(wù)客戶關(guān)系管理客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率客戶回訪率強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高服務(wù)技能勞動生產(chǎn)率增長（率）員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率員工職業(yè)資格晉升率激勵(lì)員工提高效率勞動生產(chǎn)率增長（率）員工滿意度關(guān)鍵員工流失率合理化建議（成

34、員企業(yè)）是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任員工成長與滿意嚴(yán)格控制人員編制計(jì)劃淘汰完成率35XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：36專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：37成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：38指標(biāo)與行為模塊對接：指標(biāo)與行為模塊對接庫：39第四章 KPI指標(biāo)庫的應(yīng)用40價(jià) 值 創(chuàng)

35、造戰(zhàn) 略 1戰(zhàn) 略 2戰(zhàn) 略 3 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 客 戶 指 標(biāo) 內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo)學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo)前 置 后 置 后 置 前 置 指 標(biāo) 6指 標(biāo) 1指 標(biāo) 2指 標(biāo) 4指 標(biāo) 3指 標(biāo) 5指 標(biāo) 7 通 過 一 步 一 步 地 、邏 輯 的 “ 因 果 ” 推 導(dǎo) ， 將 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 可 操 作 的 行 動 目 標(biāo) 。1. KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進(jìn)系統(tǒng)1.1企業(yè)績效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析41通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系 ： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果那么”來表述 。 如 ：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。 如果產(chǎn)品質(zhì)量

36、和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。 如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。 如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。產(chǎn) 品 質(zhì) 量 和 服 務(wù) 按時(shí)交貨率 增 加 客 戶 忠 誠 度 資產(chǎn)回報(bào)率 員 工 技能 42 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提。 績效評價(jià)一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的達(dá)成情況開始，首先檢討財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的，而非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運(yùn)行狀況引起的，組織運(yùn)行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。 員工任職資格要求組織目

37、標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗(yàn)動機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價(jià)職業(yè)化行為能力評價(jià)績效改進(jìn)計(jì)劃績效評價(jià)431.2 KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較( 過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略44CSF：Core Successful Factors2. 戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)

38、定是實(shí)施績效改進(jìn)與績效考核的先導(dǎo) 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先，必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)45CSF：Core Successful Factors案例1: 某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃46案例2: 某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才。財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計(jì)自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊(duì)伍的策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指

39、標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品的策略目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo) 評價(jià)項(xiàng)目 評價(jià) 評價(jià) 內(nèi)容 方式 財(cái)務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊(duì)伍策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)電力軟件自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo) 實(shí)現(xiàn)銷售 額 實(shí)現(xiàn)利潤 投資回報(bào)率 成本利潤 率 凈資產(chǎn)保 值增值率 新客戶銷售 額增長率 省外市場銷 售比率 新產(chǎn)品銷售 比率 研發(fā)銷售比 新技術(shù)收益 率 員工流失率 員工滿意度473. 經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃要落實(shí)戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)確定CSF

40、 / KPI定期經(jīng)營檢討需解決的問題與“短板”確定經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃形成績效管理與考核的依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃是實(shí)施績效改進(jìn)與績效考核的基礎(chǔ)，因?yàn)橹挥杏懈哔|(zhì)量的計(jì)劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平。 如何做好經(jīng)營管理目標(biāo)和計(jì)劃，首先，年度計(jì)劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實(shí)戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計(jì)劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進(jìn)行，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖7-7所示。48 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反

41、映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提。 企業(yè)的績效改進(jìn)計(jì)劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達(dá)到改善組織運(yùn)行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗(yàn)動機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價(jià)職業(yè)化行為能力評價(jià)績效改進(jìn)計(jì)劃績效評價(jià)49 經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項(xiàng)或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關(guān)鍵因素。

42、在此基礎(chǔ)上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃中去。 在進(jìn)行問題分析時(shí)，找出解決問題的成功關(guān)鍵因素，明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門或團(tuán)隊(duì)有關(guān)，哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。通過對這些部門KPI指標(biāo)的監(jiān)控，促進(jìn)這些部門KPI指標(biāo)的完成，從而達(dá)到解決問題，改進(jìn)企業(yè)績效的目的。例表：50 企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討，一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點(diǎn)與“短板”后，就應(yīng)立即提出績效改進(jìn)計(jì)劃?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃可通過績效改進(jìn)責(zé)任矩陣的方式進(jìn)行，如下圖所示。514.KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記分卡的方

43、式建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報(bào)告績效管理與KPI指標(biāo)狀況戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設(shè)計(jì)績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計(jì)績效監(jiān)控指標(biāo)體系，見圖7-9所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報(bào)告企業(yè)績效狀況。524.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系534.2 所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中落實(shí) 企業(yè)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時(shí)、準(zhǔn)確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，并提

44、供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實(shí)責(zé)任部門和具體責(zé)任人。1月2月3月4月5月6月合計(jì)54經(jīng)濟(jì)利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價(jià)格注：計(jì)劃的偏差直接材料直接人工制造間接費(fèi)用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費(fèi)用管理費(fèi)用營運(yùn)資本PPE遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率RD營業(yè)利潤凈資產(chǎn)資本費(fèi)用經(jīng)濟(jì)利潤實(shí)際計(jì)劃的偏差 通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出實(shí)際情況與計(jì)劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實(shí)到企業(yè)及各個(gè)部門計(jì)劃與考核中。4.3 尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實(shí)際

45、情況與計(jì)劃的差異55某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點(diǎn)問題企業(yè)正常企業(yè)問題點(diǎn)案例分析：56 成員公司1、任務(wù)+戰(zhàn)略2、開發(fā)CSF和KPI3、經(jīng)營檢討 分析報(bào)告4、內(nèi)部控制自主管理5、財(cái)務(wù)信息8、監(jiān)控+督導(dǎo) 企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導(dǎo) 企業(yè)公司6、監(jiān)控責(zé)任 報(bào)告授權(quán)管理總結(jié)4.4績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報(bào)告 企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財(cái)務(wù)部門和企業(yè)管理部門運(yùn)作，或上級組織有關(guān)部門參與運(yùn)作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)組織有關(guān)人員采取

46、對策和措施加以解決，必要時(shí)需及時(shí)報(bào)告上級組織；財(cái)務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級組織財(cái)務(wù)部門報(bào)告KPI指標(biāo)狀況；上級組織對口業(yè)務(wù)部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn)。575.KPI指標(biāo)責(zé)任的落實(shí)是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計(jì)劃落實(shí)評價(jià)效果分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗(yàn)獎優(yōu)罰懶責(zé)任到人 企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃通過層層分解落實(shí)到人，并形成對員工個(gè)人考核的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下

47、屬員工進(jìn)行績效考核與評價(jià)，從而分清每一位員工對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)程度，為價(jià)值分配奠定基礎(chǔ)，如圖716所示。585.1績效考核中的角色定位公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源專干考核制度的細(xì)化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到每個(gè)職位）各級管理者及員工績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）公司高層公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施 績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖717所示。595.2 KPI指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式 1 、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成 考核內(nèi)容是績效管理的重點(diǎn)與靈魂，是

48、防止績效考核流于形式的關(guān)鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、成功的關(guān)鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進(jìn)重點(diǎn)。考核內(nèi)容是企業(yè)、部門及個(gè)人工作計(jì)劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個(gè)人工作計(jì)劃的達(dá)成情況。 企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成。 2、 常規(guī)KPI指標(biāo) 常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標(biāo)。一般情況下，納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為35個(gè)，由上級組織確定；對領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門一致。其他員工個(gè)人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考

49、核者的崗位職責(zé)確定。 3、 改進(jìn)KPI指標(biāo) 改進(jìn)KPI指標(biāo)是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討，從眾多經(jīng)營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個(gè)人業(yè)績的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標(biāo)。企業(yè)或部門的改進(jìn)KPI指標(biāo)由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個(gè)人改進(jìn)KPI指標(biāo)由其直接主管確定。604、 行為指標(biāo) 行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定。5、 考核內(nèi)容確定的步驟 （1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時(shí)都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營計(jì)劃。 （2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)

50、時(shí)，必須考慮常規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃或工作計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)可制定企業(yè)成功關(guān)鍵因素表。 （3）在確定改進(jìn)KPI指標(biāo)時(shí)，必須進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和“短板”，明確解決問題的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上選取能反映問題得以解決的KPI指標(biāo)作為改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)可制定企業(yè)績效考核指標(biāo)狀況檢點(diǎn)表。 （4）在確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核。企業(yè)可編制企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊。61 5.3 將績效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化 業(yè)績合同是中層以

51、上管理人員與上級就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點(diǎn),設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。 企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施，使管理者把精力集中在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時(shí)，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性。 業(yè)績合同具有兩個(gè)作用： （1）激勵(lì)集體業(yè)績。明確公司中每個(gè)部門如何創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)

52、督和及時(shí)反饋。 （2）明確個(gè)人責(zé)任。制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)。將個(gè)人對業(yè)績負(fù)責(zé)的做法制度化，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。 62管理人員業(yè)績合同的設(shè)計(jì)原則： （1）體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績 （2）建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 （3）全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果 （4）充分反映崗位特色 （5）開放的、充分的 上下級溝通并認(rèn)同 （6）銜接性和橫向的可比性63某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）645.4建立績效改進(jìn)的考核體制1、考核方式分類 依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評方式(案例)類型適用范圍考

53、核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核。KPI指標(biāo)考核述職報(bào)告半年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助工等基于計(jì)劃完成的每日評成工作任務(wù)完成態(tài)度考核月度652. 考核者與被考核者 企業(yè)中高層管理者可實(shí)行述職與評議會的考核方式。一般述職與評議會的被考核者為企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等，部門經(jīng)理人員的考核述職評價(jià)委員可由組成；下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理述職與評議會的被考核者為企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員，考核述職評價(jià)委

54、員為企業(yè)經(jīng)營班子成員、企業(yè)有關(guān)職能部門經(jīng)理等。被考核者對述職評價(jià)委員會進(jìn)行述職報(bào)告。 中基層員工和作業(yè)層員工可實(shí)行兩級考核的體制。主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考核者之間考核結(jié)果的一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。 企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對部門主管以下人員進(jìn)行考核（含二次考核）。直接上級被考核者上級的上級一次考核二次考核上報(bào)一次考核結(jié)果663 . 組織者 企業(yè)一般有人力資源委員會制定企業(yè)考核評價(jià)政策及綱要；下級機(jī)

55、構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實(shí)施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項(xiàng)目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實(shí)施，并在企業(yè)人力資源部備案。 企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)，各部門具體實(shí)施。4.績效溝通 績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評價(jià)對被考核者進(jìn)行技能的評價(jià)指導(dǎo)糾偏過程，確定新的績效目標(biāo)改善重點(diǎn)促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效管理的全過程：計(jì)劃檢查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)67 在績效反饋

56、階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期?？冃Х答仠贤〞r(shí)的避免出現(xiàn)：溝通時(shí)肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時(shí)針對工作評價(jià)的正式溝通少，溝通時(shí)感到突兀。5.績效反饋6

57、87. 申訴 各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對二次考核者的考核結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。 人力資源部門通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果。69 開始確認(rèn)目標(biāo)和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素考核者綜合評價(jià)與考核考核者面談與溝通并確認(rèn)考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部結(jié)束考核引導(dǎo)書考核量表考核結(jié)果匯總表考核引導(dǎo)書 5.5 績效考核流程70 目的：經(jīng)

58、驗(yàn)與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績效改進(jìn)，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。 方式：撰寫述職報(bào)告登臺進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評價(jià)委員會進(jìn)行評價(jià) 述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施能力提升要點(diǎn)及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定5.6中期述職的組織與實(shí)施71述職評價(jià)委員會的組成：公司組成中高層述職評價(jià)委員會，由委員會

59、承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。述職評價(jià)委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。 述職的程序： 1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報(bào)告會。參加人員包括述職評價(jià)委員會成員、公司一級部門主管以上干部。 2、被考核者應(yīng)在述職會前完成中高層管理者述職表，會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評價(jià)委員會每一位成員。 3、被考核者首先進(jìn)行述職,述職時(shí)間為2030分鐘。隨后回答評價(jià)委員會和與會人員提出的問題，回答問題時(shí)間為1520分鐘。 4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評價(jià)委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對被考核者做出評價(jià)、核計(jì)得分，并填寫述職

60、評價(jià)表，述職評價(jià)表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價(jià)會后由述職評價(jià)委員會討論進(jìn)行最后的綜合評價(jià)、確定等級并填寫在中高層管理者述職表中。 5、考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn)。 6、中高層管理者述職表和述職評價(jià)表由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管理。 72 中高層管理者述職表 表一73 中高層管理者述職表 表二 74 中高層管理者述職表 表三75述職報(bào)告填寫要件 1、KPI完成情況（表1） 報(bào)告考核期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。計(jì)劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2、日常工作完成情況（表1） 日常工作