房地產(chǎn)培訓(xùn)教材KPI設(shè)計(jì)思路與實(shí)施

1、KPI設(shè)計(jì)思路與實(shí)施實(shí)踐（學(xué)員用教材）1教學(xué)大綱一、 KPI指標(biāo)體系在績(jī)效管理中的作用 1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理 2、KPI與績(jī)效管理的關(guān)系二、KPI設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則 1、綜合平衡記分卡的基本思想 2、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效管理中的意義 3、財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/過(guò)程指標(biāo)/員工管理指標(biāo) 設(shè)計(jì)的基本原則2四、指標(biāo)庫(kù)的建設(shè) 1、指標(biāo)庫(kù)的基本結(jié)構(gòu) 2、指標(biāo)關(guān)系圖與指標(biāo)之間的因果關(guān)系五、KPI指標(biāo)的應(yīng)用 1、企業(yè)戰(zhàn)略展開(kāi)與常規(guī)KPI 2、經(jīng)營(yíng)檢討與改進(jìn)KPI 3、KPI指標(biāo)值的設(shè)定 A 標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定 B 挑戰(zhàn)值的設(shè)定教學(xué)大綱（續(xù)）3 4、KPI指標(biāo)的分解 5、KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)的對(duì)接教學(xué)

2、大綱（續(xù)）4第一章 KPI指標(biāo)體系 在績(jī)效管理中的作用5戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)檢討前景、任務(wù)、價(jià)值 和側(cè)重點(diǎn)3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)和幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)對(duì)年度目標(biāo)和對(duì) 關(guān)鍵行動(dòng)進(jìn)行認(rèn)同執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個(gè)公司參與進(jìn)來(lái)總重點(diǎn)客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)結(jié)果1.1什么是績(jī)效管理1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理 績(jī)效管理是指通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過(guò)程，包括長(zhǎng)期績(jī)效管理和短期績(jī)效管理。長(zhǎng)期績(jī)效管理主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來(lái)完成；短期績(jī)效管理主要通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)檢討、工作總結(jié)來(lái)完成。 6 1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理模式 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)

3、成狀況有賴于企業(yè)績(jī)效管理的水平，績(jī)效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大。反之，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可能性就越小。如何提高企業(yè)績(jī)效管理水平，要抓好績(jī)效管理的五個(gè)重要的環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的前提與先導(dǎo)，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容。 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃是指企業(yè)以年度或更小的時(shí)間單位,確定經(jīng)營(yíng)成果的期望及行動(dòng)方案。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實(shí)。一方面經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面又要針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問(wèn)題提出解決方案與改進(jìn)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)短期績(jī)效要求的描述，也是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理與

4、考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。 績(jī)效監(jiān)控是企業(yè)績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵，沒(méi)有績(jī)效監(jiān)控就沒(méi)有績(jī)效管理，績(jī)效考核也無(wú)從入手。要實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效監(jiān)控，需要依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過(guò)對(duì)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和績(jī)效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實(shí)時(shí)或定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議的找出經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和“短板”，及時(shí)提出解決問(wèn)題的對(duì)策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個(gè)人的溝通輔導(dǎo)，不斷組織和個(gè)人改進(jìn)績(jī)效。 績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心，是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果與成效的評(píng)價(jià)，通過(guò)它企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評(píng)價(jià)“工作中得人”與“人的工作”。為開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)與管理提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)，同時(shí)考核結(jié)果為價(jià)值分配和人才激勵(lì)創(chuàng)造了條件。 7戰(zhàn)略

5、規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)81.3 企業(yè)高層在績(jī)效管理中的責(zé)任1-明確使命追求 2-設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃 5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)1-年度經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)的制定 2- 制定企業(yè)年度計(jì)劃 3-主持企業(yè)年度計(jì)劃會(huì)議， 4-主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)行動(dòng) 1-依靠績(jī)效報(bào)告，關(guān)注績(jī)效變動(dòng)狀況，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持1-主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)和中期述職會(huì)，評(píng)估與考核中高層的業(yè)績(jī)，明確考核結(jié)果比例關(guān)系 2-審批考核制度 3-與下屬企業(yè)或部門(mén)簽定業(yè)績(jī)合同 1-明確考核結(jié)果與浮動(dòng)工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級(jí)數(shù)的

6、關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 在績(jī)效管理中企業(yè)高層起著關(guān)鍵性的作用，無(wú)論是績(jī)效管理的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)高層都應(yīng)起到主導(dǎo)作用，見(jiàn)圖7-3所示。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控三個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)高層應(yīng)起到?jīng)Q定性的作用，要引導(dǎo)企業(yè)員工“做正確的事”，防止企業(yè)走錯(cuò)了或走偏了方向。 在績(jī)效考核與分配環(huán)節(jié)，企業(yè)高層更多的是掌握政策，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系，凝聚人心和人力，激勵(lì)員工同心同德地開(kāi)展工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)共享企業(yè)勞動(dòng)成果。91.4相關(guān)職能部門(mén)在績(jī)效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效

7、考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財(cái)務(wù)部 分管人力資源部分管 在企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效管理決不是人力資源一個(gè)部門(mén)的事，而是全體管理者和所有員工的事。相關(guān)職能部門(mén)要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用，見(jiàn)圖7-4所示。戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)分管；經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控由企業(yè)管理部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)共同分管；績(jī)效考核中的員工個(gè)人考核由人力資源部門(mén)分管，而對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織績(jī)效考核則由企業(yè)管理部門(mén)分管；考核結(jié)果的應(yīng)用由人力資源部門(mén)分管。101.5 績(jī)效管理的基本流程持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)確定部門(mén)目標(biāo)確定個(gè)人目標(biāo)確定考核溝通反饋Y行為標(biāo)準(zhǔn)N績(jī)效管理循環(huán)目標(biāo)設(shè)定部門(mén)會(huì)

8、議等形式考核雙方溝通確認(rèn)部門(mén)目標(biāo)分解部門(mén)經(jīng)營(yíng)檢討企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃調(diào)整個(gè)人考核指標(biāo)確定績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程 績(jī)效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性（年度）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后將企業(yè)目標(biāo)分解到下屬組織或部門(mén)，部門(mén)再將本部門(mén)目標(biāo)分解到個(gè)人，然后再通過(guò)各級(jí)主管對(duì)下屬員工的績(jī)效跟蹤與輔導(dǎo)，并不斷的提出工作改進(jìn)計(jì)劃，提高工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌，見(jiàn)圖7-5所示。在績(jī)效管理過(guò)程中經(jīng)營(yíng)檢討、考核者與被考核者的溝通、目標(biāo)與計(jì)劃調(diào)整、員工行為標(biāo)準(zhǔn)的明晰都是做好績(jī)效管理必不可少的手段和方法。112、 KPI指標(biāo)與績(jī)效管理的關(guān)系 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成

9、功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時(shí)，還必須明確通過(guò)什么指標(biāo)來(lái)反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。 和君創(chuàng)業(yè)在長(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐中，總結(jié)提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系，并使這套KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對(duì)接，并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績(jī)效管理模式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)12 KPI指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （1）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與非

10、財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門(mén)每年經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)和計(jì)劃都要以戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。 （2）KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況，通過(guò)對(duì)KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，并及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況與戰(zhàn)略及年度計(jì)劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。 （3）常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)，反映的是戰(zhàn)略與計(jì)劃的關(guān)系。常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀況；改進(jìn)KPI指標(biāo)是面向年度計(jì)劃的，屬戰(zhàn)

11、術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況。改進(jìn)KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指標(biāo)的達(dá)成，改進(jìn)KPI指標(biāo)隨管理重點(diǎn)的變化而變化。 （4）改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門(mén)、團(tuán)隊(duì)為單位提出，是整體績(jī)效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn)。 （5）管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，暫時(shí)又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)主要由完成的時(shí)間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效

12、果來(lái)評(píng)價(jià)其戰(zhàn)略意義。 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、績(jī)效計(jì)劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見(jiàn)下圖所示。13經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)檢討分解分解 管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸口的職能管理部門(mén)確定。 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行

13、為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)14第二章 KPI設(shè)計(jì)的總體思想 與基本原則15成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初20世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段1.1企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初20世紀(jì)90年代）以銷(xiāo)售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體

14、系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡 啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。1. 綜合平衡記分卡的基本思想161.2 平衡記分卡產(chǎn)生的背景 信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變 顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平 產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的

15、協(xié)同作用 當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性17 綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)

16、考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額。18平 衡 記 分 卡 從 四 個(gè) 不 同 的 側(cè) 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠(yuǎn) 景 和 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 目 標(biāo) 和 考 核 指 標(biāo) ， 從 而 實(shí) 現(xiàn) 對(duì) 企 業(yè) 績(jī) 效 進(jìn) 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而 不 僅

17、 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 。 財(cái) 務(wù) 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？ 客 戶 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶 ？ 內(nèi) 部 流 程 角 度 我 們 的 經(jīng) 營(yíng) 效 率 如 何 ？ 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 角 度 我 們 的 員 工 感 覺(jué) 如 何 ？ 遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略 1.3 什么是平衡記分卡 19平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績(jī) 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個(gè) 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法

18、 。平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則包 括 較 少 的 、 簡(jiǎn) 單 的 、 相 關(guān) 的 指 標(biāo) (15-25)將 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 、 短 期 目 標(biāo) 和 年 度 預(yù) 算 相 連 接 強(qiáng) 調(diào) 業(yè) 績(jī) 的 前 置 和 后 置 指 標(biāo) 不 僅 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡 1.4 平衡記分卡的制定原則 20第三章 指標(biāo)庫(kù)的建設(shè)21工具：綜合平衡記分卡1.6 KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開(kāi)發(fā)的指標(biāo)22戰(zhàn)略戰(zhàn)略

19、目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過(guò)程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門(mén)目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門(mén)）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。1.5 運(yùn)用平衡記分卡模式開(kāi)發(fā)KPI指標(biāo)23績(jī)效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表統(tǒng)計(jì)來(lái)源KPI指標(biāo)庫(kù)統(tǒng)計(jì)表（1）統(tǒng)計(jì)表（2）統(tǒng)計(jì)

20、表（）統(tǒng)計(jì)表（3）新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)部門(mén)A員工甲部門(mén)B員工乙部門(mén)C員工丙前臺(tái)后臺(tái)24XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI專業(yè)集團(tuán)CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門(mén)CSF/KPI職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系25績(jī)效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：XX集團(tuán)績(jī)效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團(tuán)監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門(mén)監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門(mén)監(jiān)控表部門(mén)1監(jiān)控表部門(mén)2監(jiān)控表部門(mén)n監(jiān)控表數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集2

21、6案例二: 某企業(yè)一類指標(biāo)框架經(jīng)濟(jì)實(shí)體利潤(rùn)中心員工管理過(guò)程管理客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對(duì)值指標(biāo)相對(duì)值指標(biāo)（率）（反映未來(lái)發(fā)展后勁）（反映當(dāng)期追求與競(jìng)爭(zhēng)）（對(duì)股東負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠(chéng)度（反映未來(lái)市場(chǎng)狀況）（反映當(dāng)期市場(chǎng)狀況）市場(chǎng)管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購(gòu)定貨管理27案例二: 某企業(yè)二類指標(biāo)框架部門(mén)成本（費(fèi)用）中心過(guò)程管理客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)員工管理效率絕對(duì)值指標(biāo)相對(duì)值指標(biāo)（率）（反映變化趨勢(shì)）（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）（對(duì)經(jīng)營(yíng)者

22、負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力）硬件建設(shè)與維護(hù)軟件建設(shè)與維護(hù)PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）28案例二: 某企業(yè)三類指標(biāo)框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)連帶財(cái)務(wù)指標(biāo)（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）（反映當(dāng)期系統(tǒng)運(yùn)行）（對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶

23、滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（合理化建議、專利等）29XX集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā) ：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價(jià)值總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；利潤(rùn)總額；利潤(rùn)增長(zhǎng)率燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售收入；銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率；經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量；三年銷(xiāo)售平均增長(zhǎng)率；主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率覆蓋城市數(shù)；覆蓋人口數(shù)；管道氣化率企業(yè)形象和文化建設(shè)企業(yè)形象（VI）建設(shè)投入額（率

24、）；企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）企業(yè)品牌認(rèn)知度；企業(yè)品牌美譽(yù)度；企業(yè)文化認(rèn)同度有效的資本運(yùn)營(yíng)三年資本平均增長(zhǎng)率；投資回收實(shí)現(xiàn)率；新項(xiàng)目投資率；融資額；融資成本投資評(píng)價(jià)體系完善度；財(cái)務(wù)監(jiān)控體系完善度；金融平臺(tái)完善度；2005年城市燃?xì)鈬?guó)內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：50個(gè)以上覆蓋人口：2400萬(wàn)人）優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)人才開(kāi)發(fā)投資額（率）管理類任職資格達(dá)標(biāo)率；經(jīng)理人員儲(chǔ)備率；成為國(guó)內(nèi)最大燃?xì)鈾C(jī)械設(shè)備供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)公司上市強(qiáng)化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；品牌建設(shè)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)；資本運(yùn)營(yíng)；關(guān)鍵人力資源開(kāi)發(fā)加快地產(chǎn)業(yè)升級(jí)與發(fā)展品牌運(yùn)作和市場(chǎng)拓展；跟進(jìn)燃?xì)?，?qiáng)化協(xié)同效應(yīng)；城

25、鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運(yùn)營(yíng)；關(guān)鍵人力資源開(kāi)發(fā)集團(tuán)1致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會(huì)尊重、最有價(jià)值并具國(guó)際影響力的公用事業(yè)企業(yè)2以價(jià)值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落培育新產(chǎn)業(yè)強(qiáng)化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)；新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；客戶資源開(kāi)發(fā)利用；金融平臺(tái)建設(shè)資本運(yùn)營(yíng)30企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI核心目標(biāo)：公司市值提高，股東回報(bào)增加凈資產(chǎn)收益率、EVA資本保值增值率相對(duì)平均市盈率股東滿意度有效的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)（城市專營(yíng)權(quán)開(kāi)發(fā)）覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù)覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù)

26、城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度有效的氣源保障供氣可靠性（直供氣源有無(wú)，氣源離城市的距離，管道投資與門(mén)站投資，氣源的穩(wěn)定性）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率綜合安裝率城市（管道）氣化率品牌建設(shè)和文化融合品牌建設(shè)投入率品牌認(rèn)知度、公司文化認(rèn)同度構(gòu)建強(qiáng)大的燃?xì)饨尤刖W(wǎng)，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模擴(kuò)張項(xiàng)目投資管理投資收益率投資回收實(shí)現(xiàn)率管線用戶密集度客戶滿意的服務(wù)呼叫中心功能完善度客戶滿意度綜合指數(shù)管理模式完善與推廣管理模式完善度推廣實(shí)施到位率新技術(shù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用技術(shù)投入比率新技術(shù)投入的成本降低率開(kāi)發(fā)項(xiàng)目數(shù)；應(yīng)用項(xiàng)目數(shù)創(chuàng)建服務(wù)品牌安全管理安全投入率事故損失額事故發(fā)生次數(shù)管網(wǎng)完好率安全管理體系綜合指數(shù)員工激勵(lì)勞動(dòng)生

27、產(chǎn)率增長(zhǎng)率員工滿意度專業(yè)集團(tuán)1是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是經(jīng)營(yíng)管理中心和一級(jí)利潤(rùn)中心，擁有日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)2實(shí)現(xiàn)燃?xì)鈬?guó)內(nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國(guó)際影響力的中國(guó)燃?xì)夤檬聵I(yè)第一品牌開(kāi)發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊(duì)伍關(guān)鍵員工的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)/技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)）關(guān)鍵員工任職資格達(dá)標(biāo)率關(guān)鍵員工任職資格晉升率專業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā) ：31成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā)（通用型） ：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI客戶開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率及增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)收益率民用戶戶均收入新開(kāi)口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)燃?xì)怃N(xiāo)售量氣量銷(xiāo)售增長(zhǎng)（率）城市管道氣化率/天然氣可替代率

28、/項(xiàng)目獲得率（是指政府審批的房地產(chǎn)項(xiàng)目當(dāng)年所取得的份額）/民用戶再開(kāi)發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎(chǔ)上深度開(kāi)發(fā)的程度）業(yè)務(wù)拓展，銷(xiāo)售增長(zhǎng)公關(guān)宣傳品牌認(rèn)知度品牌美譽(yù)度成本費(fèi)用控制流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可控費(fèi)用率、回款率平均庫(kù)存占用資金供銷(xiāo)氣差率管理模式的實(shí)施管理模式完善度推廣實(shí)施到位率工程管理單位管網(wǎng)工程投入單位戶工程投入整體工程合格率工程任務(wù)完成率工程工期履約率運(yùn)營(yíng)效率提高安全管理安全投入事故損失金額事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率客戶服務(wù)客戶滿意度綜合指數(shù)、客戶服務(wù)及時(shí)率客戶報(bào)修率、客戶重復(fù)報(bào)修率客戶滿意客戶關(guān)系管理客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率員工核心技能與專長(zhǎng)

29、開(kāi)發(fā)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率員工職業(yè)資格晉升率計(jì)劃淘汰完成率成員企業(yè)是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任員工成長(zhǎng)與滿意員工激勵(lì)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）員工滿意度關(guān)鍵員工流失率32成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā)（初創(chuàng)期） ：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI加強(qiáng)公關(guān)宣傳品牌認(rèn)知度品牌美譽(yù)度燃?xì)猱a(chǎn)品認(rèn)知度提高居民認(rèn)同度，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)突破客戶開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售收入；銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率開(kāi)發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)重要客戶實(shí)現(xiàn)率市場(chǎng)開(kāi)發(fā)率工程投資管理單位管網(wǎng)工程投入單位戶工程投入固定資產(chǎn)收益率工程施工管理（質(zhì)量、進(jìn)度

30、、安全）整體工程合格率優(yōu)質(zhì)工程率工程任務(wù)完成率工程工期履約率提高工程項(xiàng)目運(yùn)作能力工程物資供應(yīng)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)平均庫(kù)存占用資金計(jì)劃準(zhǔn)確率采購(gòu)達(dá)成率交貨一次合格率文化融合新奧文化認(rèn)知度新奧文化認(rèn)同度人員配備任職資格達(dá)標(biāo)率（成員企業(yè)）是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任文化與員工隊(duì)伍建設(shè)員工激勵(lì)勞動(dòng)生產(chǎn)率員工滿意度33成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā)（成長(zhǎng)期） ：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI加強(qiáng)公關(guān)宣傳品牌認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度、產(chǎn)品認(rèn)知度業(yè)務(wù)拓展，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)全面客戶開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率及增長(zhǎng)率固

31、定資產(chǎn)收益率新開(kāi)口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)率、燃?xì)怃N(xiāo)售量氣量銷(xiāo)售增長(zhǎng)（率）安全管理安全投入事故損失金額事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率設(shè)備完好率管理模式的實(shí)施主業(yè)務(wù)流程完善度、制度表單執(zhí)行度運(yùn)營(yíng)效率提高成本費(fèi)用控制成本費(fèi)用利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可控費(fèi)用、回款率供銷(xiāo)氣差率工程投資管理單位管網(wǎng)工程投入、單位戶工程投入固定資產(chǎn)收益率管線用戶密集度工程施工管理整體工程合格率、優(yōu)質(zhì)工程率工程任務(wù)完成率、工程工期履約率工程項(xiàng)目運(yùn)作能力提高工程物資供應(yīng)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)平均庫(kù)存占用資金計(jì)劃準(zhǔn)確率、采購(gòu)達(dá)成率交貨一次合格率客戶服務(wù)客戶服務(wù)及時(shí)率、客戶報(bào)修率客戶滿意度綜合指數(shù)客戶滿意客戶關(guān)系管理客戶呼叫中心完善度客戶檔案

32、完整率、客戶回訪率員工核心技能與專長(zhǎng)開(kāi)發(fā)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率員工職業(yè)資格晉升率（成員企業(yè)）是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任員工成長(zhǎng)與滿意員工激勵(lì)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）員工滿意度關(guān)鍵員工流失率34成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā)（成熟期） ：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI加強(qiáng)工福戶開(kāi)發(fā)工福戶銷(xiāo)售收入主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率工福戶發(fā)展戶數(shù)城市管道氣化率強(qiáng)化燃?xì)庑庐a(chǎn)品開(kāi)發(fā)，增加用氣量氣量銷(xiāo)售收入氣量銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率燃?xì)怃N(xiāo)售量增長(zhǎng)率新產(chǎn)品銷(xiāo)售占有率延長(zhǎng)成熟期，保持收入和利潤(rùn)穩(wěn)定探索、培育新業(yè)

33、務(wù)新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售占有率加強(qiáng)維護(hù)，確保安全運(yùn)營(yíng)安全投入事故損失金額事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率嚴(yán)格控制成本費(fèi)用人均可控費(fèi)用成本費(fèi)用利潤(rùn)率平均庫(kù)存占用資金氣價(jià)競(jìng)爭(zhēng)指數(shù)供銷(xiāo)氣差率提高運(yùn)營(yíng)效率，降低成本費(fèi)用運(yùn)營(yíng)技術(shù)改進(jìn)新技術(shù)投入比率新技術(shù)改進(jìn)的成本降低率技術(shù)改進(jìn)與應(yīng)用項(xiàng)目數(shù)加強(qiáng)客戶服務(wù)客戶服務(wù)及時(shí)率、客戶報(bào)修率客戶重復(fù)報(bào)修率、客戶滿意度綜合指數(shù)提供良好服務(wù)客戶關(guān)系管理客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率客戶回訪率強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高服務(wù)技能勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率員工職業(yè)資格晉升率激勵(lì)員工提高效率勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）員工滿意度關(guān)鍵員工流失率合理化建議（成

34、員企業(yè)）是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任員工成長(zhǎng)與滿意嚴(yán)格控制人員編制計(jì)劃淘汰完成率35XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù) ：XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫(kù)：指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容：36專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù) ：專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)庫(kù)：指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容：37成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù) ：成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫(kù)：指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容：38指標(biāo)與行為模塊對(duì)接：指標(biāo)與行為模塊對(duì)接庫(kù)：39第四章 KPI指標(biāo)庫(kù)的應(yīng)用40價(jià) 值 創(chuàng)

35、造戰(zhàn) 略 1戰(zhàn) 略 2戰(zhàn) 略 3 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 客 戶 指 標(biāo) 內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo)學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo)前 置 后 置 后 置 前 置 指 標(biāo) 6指 標(biāo) 1指 標(biāo) 2指 標(biāo) 4指 標(biāo) 3指 標(biāo) 5指 標(biāo) 7 通 過(guò) 一 步 一 步 地 、邏 輯 的 “ 因 果 ” 推 導(dǎo) ， 將 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 可 操 作 的 行 動(dòng) 目 標(biāo) 。1. KPI指標(biāo)與企業(yè)績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)1.1企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析41通過(guò)平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系 ： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果那么”來(lái)表述 。 如 ：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。 如果產(chǎn)品質(zhì)量

36、和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。 如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠(chéng)度會(huì)提高。 如果客戶忠誠(chéng)度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。產(chǎn) 品 質(zhì) 量 和 服 務(wù) 按時(shí)交貨率 增 加 客 戶 忠 誠(chéng) 度 資產(chǎn)回報(bào)率 員 工 技能 42 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的前提。 績(jī)效評(píng)價(jià)一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的達(dá)成情況開(kāi)始，首先檢討財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的，而非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運(yùn)行狀況引起的，組織運(yùn)行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。 員工任職資格要求組織目

37、標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)431.2 KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較( 過(guò)程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略44CSF：Core Successful Factors2. 戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)

38、定是實(shí)施績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效考核的先導(dǎo) 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先，必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)45CSF：Core Successful Factors案例1: 某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃46案例2: 某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才。財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善。客戶的策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開(kāi)發(fā)電力軟件設(shè)計(jì)自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊(duì)伍的策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指

39、標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品的策略目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo) 評(píng)價(jià)項(xiàng)目 評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià) 內(nèi)容 方式 財(cái)務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊(duì)伍策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開(kāi)發(fā)電力軟件自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo) 實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售 額 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 投資回報(bào)率 成本利潤(rùn) 率 凈資產(chǎn)保 值增值率 新客戶銷(xiāo)售 額增長(zhǎng)率 省外市場(chǎng)銷(xiāo) 售比率 新產(chǎn)品銷(xiāo)售 比率 研發(fā)銷(xiāo)售比 新技術(shù)收益 率 員工流失率 員工滿意度473. 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃要落實(shí)戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)確定CSF

40、 / KPI定期經(jīng)營(yíng)檢討需解決的問(wèn)題與“短板”確定經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃形成績(jī)效管理與考核的依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 在企業(yè)績(jī)效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃是實(shí)施績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效考核的基礎(chǔ)，因?yàn)橹挥杏懈哔|(zhì)量的計(jì)劃才會(huì)使得績(jī)效管理監(jiān)控更加有效，績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平。 如何做好經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和計(jì)劃，首先，年度計(jì)劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實(shí)戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計(jì)劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進(jìn)行，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖7-7所示。48 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反

41、映年度經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的前提。 企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過(guò)提高員工的任職能力，調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性、積極性，達(dá)到改善組織運(yùn)行效率，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的。員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)49 經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與“短板”中分辨出重要事項(xiàng)或問(wèn)題，找出形成問(wèn)題或“短板”的根源和解決問(wèn)題關(guān)鍵因素。

42、在此基礎(chǔ)上，形成解決問(wèn)題的行動(dòng)方案，并納入下一期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃中去。 在進(jìn)行問(wèn)題分析時(shí)，找出解決問(wèn)題的成功關(guān)鍵因素，明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門(mén)或團(tuán)隊(duì)有關(guān)，哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門(mén)在改善成功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁(yè)例表所示）。通過(guò)對(duì)這些部門(mén)KPI指標(biāo)的監(jiān)控，促進(jìn)這些部門(mén)KPI指標(biāo)的完成，從而達(dá)到解決問(wèn)題，改進(jìn)企業(yè)績(jī)效的目的。例表：50 企業(yè)經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討，一旦明確了影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效的問(wèn)題點(diǎn)與“短板”后，就應(yīng)立即提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃可通過(guò)績(jī)效改進(jìn)責(zé)任矩陣的方式進(jìn)行，如下圖所示。514.KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記分卡的方

43、式建立績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報(bào)告績(jī)效管理與KPI指標(biāo)狀況戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 要做好績(jī)效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系，見(jiàn)圖7-9所示。這套績(jī)效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致，通過(guò)這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報(bào)告企業(yè)績(jī)效狀況。524.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系案例一:某企業(yè)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系534.2 所有績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中落實(shí) 企業(yè)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)必須按績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時(shí)、準(zhǔn)確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來(lái)，并提

44、供給有關(guān)部門(mén)及管理者?？?jī)效監(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實(shí)責(zé)任部門(mén)和具體責(zé)任人。1月2月3月4月5月6月合計(jì)54經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)樹(shù)產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價(jià)格注：計(jì)劃的偏差直接材料直接人工制造間接費(fèi)用分配與庫(kù)存總銷(xiāo)售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷(xiāo)售成本凈銷(xiāo)售收入總利潤(rùn)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用營(yíng)運(yùn)資本PPE遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率RD營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈資產(chǎn)資本費(fèi)用經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)實(shí)際計(jì)劃的偏差 通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出實(shí)際情況與計(jì)劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理改進(jìn)的關(guān)鍵問(wèn)題所在，并落實(shí)到企業(yè)及各個(gè)部門(mén)計(jì)劃與考核中。4.3 尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實(shí)際

45、情況與計(jì)劃的差異55某企業(yè)2001年1-6銷(xiāo)售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷(xiāo)售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷(xiāo)售收入完成情況）問(wèn)題點(diǎn)問(wèn)題企業(yè)正常企業(yè)問(wèn)題點(diǎn)案例分析：56 成員公司1、任務(wù)+戰(zhàn)略2、開(kāi)發(fā)CSF和KPI3、經(jīng)營(yíng)檢討 分析報(bào)告4、內(nèi)部控制自主管理5、財(cái)務(wù)信息8、監(jiān)控+督導(dǎo) 企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導(dǎo) 企業(yè)公司6、監(jiān)控責(zé)任 報(bào)告授權(quán)管理總結(jié)4.4績(jī)效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報(bào)告 企業(yè)的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財(cái)務(wù)部門(mén)和企業(yè)管理部門(mén)運(yùn)作，或上級(jí)組織有關(guān)部門(mén)參與運(yùn)作。企業(yè)內(nèi)部績(jī)效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門(mén)對(duì)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織有關(guān)人員采取

46、對(duì)策和措施加以解決，必要時(shí)需及時(shí)報(bào)告上級(jí)組織；財(cái)務(wù)部門(mén)則應(yīng)按規(guī)定定期向上級(jí)組織財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)告KPI指標(biāo)狀況；上級(jí)組織對(duì)口業(yè)務(wù)部門(mén)也要定期對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn)。575.KPI指標(biāo)責(zé)任的落實(shí)是績(jī)效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計(jì)劃落實(shí)評(píng)價(jià)效果分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗(yàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰懶責(zé)任到人 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃通過(guò)層層分解落實(shí)到人，并形成對(duì)員工個(gè)人考核的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。再通過(guò)階段性績(jī)效監(jiān)控與直接上級(jí)主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對(duì)照員工階段性績(jī)效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對(duì)自己的每一位下

47、屬員工進(jìn)行績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，從而分清每一位員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)程度，為價(jià)值分配奠定基礎(chǔ)，如圖716所示。585.1績(jī)效考核中的角色定位公司人力資源部考核制度的制定各級(jí)人力資源專干考核制度的細(xì)化（考核部門(mén)特色）各級(jí)HR和管理者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到每個(gè)職位）各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）公司高層公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施 績(jī)效考核不單純是人力資源部門(mén)的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級(jí)各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖717所示。595.2 KPI指標(biāo)是績(jī)效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式 1 、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成 考核內(nèi)容是績(jī)效管理的重點(diǎn)與靈魂，是

48、防止績(jī)效考核流于形式的關(guān)鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、成功的關(guān)鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)檢討后的改進(jìn)重點(diǎn)。考核內(nèi)容是企業(yè)、部門(mén)及個(gè)人工作計(jì)劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過(guò)考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門(mén)及個(gè)人工作計(jì)劃的達(dá)成情況。 企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成。 2、 常規(guī)KPI指標(biāo) 常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績(jī)指標(biāo)。一般情況下，納入對(duì)企業(yè)或部門(mén)考核的常規(guī)指標(biāo)為35個(gè)，由上級(jí)組織確定；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門(mén)一致。其他員工個(gè)人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考

49、核者的崗位職責(zé)確定。 3、 改進(jìn)KPI指標(biāo) 改進(jìn)KPI指標(biāo)是通過(guò)各級(jí)管理者對(duì)企業(yè)或部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理檢討，從眾多經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或“短板”中找出的針對(duì)改善企業(yè)或部門(mén)、個(gè)人業(yè)績(jī)的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標(biāo)。企業(yè)或部門(mén)的改進(jìn)KPI指標(biāo)由其上級(jí)單位或直接主管召開(kāi)經(jīng)營(yíng)管理檢討會(huì)確定；個(gè)人改進(jìn)KPI指標(biāo)由其直接主管確定。604、 行為指標(biāo) 行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定。5、 考核內(nèi)容確定的步驟 （1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時(shí)都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 （2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)

50、時(shí)，必須考慮常規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或工作計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)可制定企業(yè)成功關(guān)鍵因素表。 （3）在確定改進(jìn)KPI指標(biāo)時(shí)，必須進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，找出經(jīng)營(yíng)管理中或工作中的主要問(wèn)題和“短板”，明確解決問(wèn)題的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上選取能反映問(wèn)題得以解決的KPI指標(biāo)作為改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)可制定企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)狀況檢點(diǎn)表。 （4）在確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核。企業(yè)可編制企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。61 5.3 將績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化 業(yè)績(jī)合同是中層以

51、上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績(jī)訂立的正式書(shū)面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn),設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲。 企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績(jī)合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施，使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化，同時(shí)，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性。 業(yè)績(jī)合同具有兩個(gè)作用： （1）激勵(lì)集體業(yè)績(jī)。明確公司中每個(gè)部門(mén)如何創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理透明度，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)

52、督和及時(shí)反饋。 （2）明確個(gè)人責(zé)任。制定明確的目標(biāo)和評(píng)估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的貢獻(xiàn)。將個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的做法制度化，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。 62管理人員業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)原則： （1）體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) （2）建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 （3）全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)成果 （4）充分反映崗位特色 （5）開(kāi)放的、充分的 上下級(jí)溝通并認(rèn)同 （6）銜接性和橫向的可比性63某企業(yè)業(yè)績(jī)合同（樣本）645.4建立績(jī)效改進(jìn)的考核體制1、考核方式分類 依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評(píng)方式(案例)類型適用范圍考

53、核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)二級(jí)部門(mén)經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級(jí)部門(mén)經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核。KPI指標(biāo)考核述職報(bào)告半年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助工等基于計(jì)劃完成的每日評(píng)成工作任務(wù)完成態(tài)度考核月度652. 考核者與被考核者 企業(yè)中高層管理者可實(shí)行述職與評(píng)議會(huì)的考核方式。一般述職與評(píng)議會(huì)的被考核者為企業(yè)部門(mén)經(jīng)理以上人員及等，部門(mén)經(jīng)理人員的考核述職評(píng)價(jià)委員可由組成；下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理述職與評(píng)議會(huì)的被考核者為企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員，考核述職評(píng)價(jià)委

54、員為企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員、企業(yè)有關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理等。被考核者對(duì)述職評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行述職報(bào)告。 中基層員工和作業(yè)層員工可實(shí)行兩級(jí)考核的體制。主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級(jí)考核者，對(duì)考核結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考核者，對(duì)考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考核者之間考核結(jié)果的一致性。若二級(jí)考核者修改了一級(jí)考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級(jí)考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。 企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對(duì)部門(mén)主管以下人員進(jìn)行考核（含二次考核）。直接上級(jí)被考核者上級(jí)的上級(jí)一次考核二次考核上報(bào)一次考核結(jié)果663 . 組織者 企業(yè)一般有人力資源委員會(huì)制定企業(yè)考核評(píng)價(jià)政策及綱要；下級(jí)機(jī)

55、構(gòu)人力資源部門(mén)在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實(shí)施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項(xiàng)目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實(shí)施，并在企業(yè)人力資源部備案。 企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)，各部門(mén)具體實(shí)施。4.績(jī)效溝通 績(jī)效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評(píng)價(jià)對(duì)被考核者進(jìn)行技能的評(píng)價(jià)指導(dǎo)糾偏過(guò)程，確定新的績(jī)效目標(biāo)改善重點(diǎn)促使員工發(fā)展成長(zhǎng)。溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程：計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說(shuō)明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)67 在績(jī)效反饋

56、階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn)。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期?？?jī)效反饋溝通時(shí)的避免出現(xiàn)：溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見(jiàn)機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少。平時(shí)針對(duì)工作評(píng)價(jià)的正式溝通少，溝通時(shí)感到突兀。5.績(jī)效反饋6

57、87. 申訴 各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說(shuō)明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對(duì)考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對(duì)二次考核者的考核結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門(mén)提出申訴。 人力資源部門(mén)通過(guò)調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果。69 開(kāi)始確認(rèn)目標(biāo)和要求考核者和被考核者工作過(guò)程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素考核者綜合評(píng)價(jià)與考核考核者面談與溝通并確認(rèn)考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部結(jié)束考核引導(dǎo)書(shū)考核量表考核結(jié)果匯總表考核引導(dǎo)書(shū) 5.5 績(jī)效考核流程70 目的：經(jīng)

58、驗(yàn)與知識(shí)共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，通過(guò)績(jī)效分析，找出問(wèn)題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施。能力開(kāi)發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。 方式：撰寫(xiě)述職報(bào)告登臺(tái)進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）評(píng)委及聽(tīng)眾提問(wèn)（10-15分鐘）述職評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià) 述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）主要問(wèn)題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（SWOT分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況）績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施能力提升要點(diǎn)及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定5.6中期述職的組織與實(shí)施71述職評(píng)價(jià)委員會(huì)的組成：公司組成中高層述職評(píng)價(jià)委員會(huì)，由委員會(huì)

59、承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。述職評(píng)價(jià)委員會(huì)一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問(wèn)等組成。 述職的程序： 1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開(kāi)公司高層管理者述職報(bào)告會(huì)。參加人員包括述職評(píng)價(jià)委員會(huì)成員、公司一級(jí)部門(mén)主管以上干部。 2、被考核者應(yīng)在述職會(huì)前完成中高層管理者述職表，會(huì)議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評(píng)價(jià)委員會(huì)每一位成員。 3、被考核者首先進(jìn)行述職,述職時(shí)間為2030分鐘。隨后回答評(píng)價(jià)委員會(huì)和與會(huì)人員提出的問(wèn)題，回答問(wèn)題時(shí)間為1520分鐘。 4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評(píng)價(jià)委員會(huì)各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對(duì)被考核者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并填寫(xiě)述職

60、評(píng)價(jià)表，述職評(píng)價(jià)表統(tǒng)一交給會(huì)議組織人員，述職評(píng)價(jià)會(huì)后由述職評(píng)價(jià)委員會(huì)討論進(jìn)行最后的綜合評(píng)價(jià)、確定等級(jí)并填寫(xiě)在中高層管理者述職表中。 5、考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn)。 6、中高層管理者述職表和述職評(píng)價(jià)表由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管理。 72 中高層管理者述職表 表一73 中高層管理者述職表 表二 74 中高層管理者述職表 表三75述職報(bào)告填寫(xiě)要件 1、KPI完成情況（表1） 報(bào)告考核期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說(shuō)明差距和原因。計(jì)劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2、日常工作完成情況（表1） 日常工作