某食品公司績效管理與薪酬體系項目建議書（行業(yè)經驗）

1、XX乳業(yè)績效管理體系和薪資架構設計項目建議書目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項目小組結構與初步時間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關人員簡介全球范圍近十年，發(fā)達國家的乳業(yè)發(fā)展日趨平緩；而同期發(fā)展中國家，特別是亞洲發(fā)展中國家乳業(yè)發(fā)展迅速；大型乳品跨國公司紛紛在亞洲特別是中國市場尋求增長平均年增長率：9平均年增長率：-1.4產量(萬噸)世界排名前20位的乳業(yè)品牌全部進入了中國市場其中若干家在中國建立了自己的奶源基地與生產基地：瑞士雀巢日本森永意大利帕瑪拉特等部分跨國公司選擇了合作的方式，借助國內企業(yè)推廣自己的品牌

2、(如：達能)發(fā)展中市場的相對快速發(fā)展使整個乳業(yè)的投資格局發(fā)生變化長遠來看，中國的乳品業(yè)具有光明的前景肉類產品禽蛋類產品奶制品產品占世界總產量的比例26422年均增長236萬噸95萬噸36萬噸世界排名超過平均水平發(fā)達國家水平148中國的乳品業(yè)需求潛力巨大資料來源：中國統(tǒng)計年鑒中國乳品業(yè)增長迅速中國原料奶產量(萬噸)中國奶牛存欄量(萬頭)年均增長36.67年均增長38.65中國巨大的市場潛力對國內外的投資者構成強大的吸引力：規(guī)?；偁幨悄壳皣鴥热槠沸袠I(yè)競爭的一個突出特點大型乳品企業(yè)以及各大食品巨頭和社會資本共同加入規(guī)模化擴張的行列上海光明建立呼倫貝爾乳品生產基地收購法國達能乳品廠，出讓股份 在北京

3、順義工業(yè)開發(fā)區(qū)新工廠 北京三元收購海拉爾乳品廠設立滿洲里扎萊諾爾乳品公司收購北京卡芙 伊利股份 建設華北乳業(yè)基地收購上海不凡帝食品公司 新希望集團 先后收購了重慶天友、四川陽坪、成都華西等地方乳業(yè)進軍湖南、湖北、浙江等地，構建了新希望的“長江乳業(yè)帶”與河北天香乳業(yè)、浙江美麗健乳業(yè)、雙峰乳業(yè)等進行合作維維集團銷售額前10位的乳業(yè)企業(yè)占據(jù)奶粉市場的33和液體奶市場的62(2000年)資料來源：ISI采用OEM方式進行“輕資產”擴張是光明乳業(yè)頻繁采用的快速、低風險擴張方式；而企業(yè)的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是這種方式的基礎保障光明乳業(yè)的“輕資產”擴張杭州橋司杭江乳品廠浙江金華佳樂乳品公

4、司天津夢得思露乳品公司上海波密公司山東德州乳品公司青島開開加管理制度治理模式信息技術流程體系人力資源管理輸出通過戰(zhàn)略性的績效管理方法，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化成相應的行動手段和評估指標，這種系統(tǒng)是驅動業(yè)務和組織活動致力于提高企業(yè)績效的關鍵點戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預算業(yè)務績效報告業(yè)務提高方案平衡計分卡績效評估個人目標設定激勵體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅動組織的驅動業(yè)務的驅動戰(zhàn)略性的績效管理辦法，以及與此相掛鉤的薪資體系是整個企業(yè)管理模式的重要組成部分這個組織應朝哪個方向走？愿景關鍵成功因素關鍵績效驅動力戰(zhàn)略財務面客戶面內部營運面學習和成長面我們怎樣才可以到達那里?我們用什么樣的指標來評估?我們需要在那些方面做

5、得成功?戰(zhàn)略性的績效管理辦法主要從四個方面確定績效體系共同目標語言優(yōu)先事項溝通產品/客戶成本/利潤 決策支持績效指標預算責任人目標/獎勵一致性員工滿意度戰(zhàn)略性焦點/反饋基準評估/最佳實踐平衡計分卡目標模型提高業(yè)務水平的項目方向激勵信息該績效管理方法從三個主要方面為企業(yè)增進價值目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項目小組結構與初步時間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關人員簡介薪資體系設計績效管理體系設計核心管理、業(yè)務流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)的項目制定了切實可行的項目方案項目管理/質量

6、保障變革促成123456首先，從公司戰(zhàn)略和組織出發(fā)，對光明乳業(yè)的現(xiàn)狀進行充分了解和評估，并提出必要的改進建議薪資體系設計績效管理體系設計核心管理、業(yè)務流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果戰(zhàn)略理解和評估對國內外市場進行調查，深入了解食品行業(yè)、特別是乳制品行業(yè)的發(fā)展狀況和趨勢在了解市場趨勢的基礎上，理解光明乳業(yè)的企業(yè)和業(yè)務戰(zhàn)略評估并確認公司的基本使命、競爭優(yōu)勢和業(yè)務目標確認業(yè)務發(fā)展的方向和企業(yè)價值定位了解組織現(xiàn)狀并提出必要微調建議整理收集公司現(xiàn)有的治理結構及組織架構，并進行初步分析評估訪談主要職能、業(yè)務部門領導以審核組織的現(xiàn)狀并發(fā)現(xiàn)存在的問題通

7、過與競爭對手的比較來評估光明乳業(yè)的組織績效提出組織評估建議和光明乳業(yè)管理層、部門領導一起審核成果乳制品市場行業(yè)評估和發(fā)展趨勢分析報告公司戰(zhàn)略理解和評估報告組織變革能力調研報告分析相關行業(yè)組織建設最佳實踐報告組織現(xiàn)狀差距分析和微調建議保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會改變行業(yè)結構繼續(xù)擴張威懾新的競爭者投資建立防止新的競爭者進入市場的障礙撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機會加盟市場領先企業(yè)提高質量和服務尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求低低高高市場增長市場份額市場和增長的策略各項業(yè)務的排序和策略定位組織化的建設信息化的建議在哪里競爭？如何競爭？完善的公司戰(zhàn)略必須能夠幫助光明乳業(yè)回答下列兩個關鍵性的問題波特的競爭力分析模

8、型法規(guī)市場進入環(huán)境法規(guī)/開放宏觀經濟GDP匯率技術生產技術產品技術信息技術賣方力量買方力量新進入者威脅替代威脅競爭決定因素行業(yè)增長固定成本/增值間歇性供過于求產品差異品牌變換成本集中和平衡信息復雜性競爭者多樣性退出障礙進入障礙規(guī)模經濟所有權產品差異品牌變換成本資本需求絕對成本優(yōu)勢政府政策 替代威脅決定性因素替代的相對價格表現(xiàn)變換成本對替代的買方傾向買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素行業(yè)中賣方和公司的變換成本 賣方集中度量對賣方的重要性行業(yè)中相對于全部采購量的成本行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅議價工具買方集中度 vs. 公司集中度買方量買方變換成本 vs. 公司變換成本買方信息

9、向后整合的能力替代產品價格敏感性價格/全部采購量產品差異性品牌對質量/表現(xiàn)的影響決策者動機買方利潤行業(yè)內部競爭分析框架示意通過運用競爭力分析模型等多種分析工具，分析影響行業(yè)盈利狀況的關鍵因素小小大大目標4目標6目標8目標3目標5目標7目標1目標2市場規(guī)模市場成長性速度確定相應的細分市場和細分客戶項目成果示意需改進平均領先規(guī)模成本控制能力資金實力資本項目管理穩(wěn)定的直接客戶群客戶服務質量信息系統(tǒng)光明乳業(yè)321光明乳業(yè)321光明乳業(yè)321光明乳業(yè)321光明乳業(yè)321光明乳業(yè)312光明乳業(yè)321項目成果示意并對競爭對手進行充分分析，描繪出光明乳業(yè)與主要競爭者的力量比較1. 公司使命2. 優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務

10、3. 成長目標:- 綜合性的- 各業(yè)務領域的4. 競爭優(yōu)勢（WHAT）5. 關鍵能力6. 如何 （HOW） 業(yè)務設置: 策略聯(lián)盟 自制/收購/聯(lián)盟(網絡)業(yè)務流程和主要流程的行業(yè)最佳業(yè)務實踐技術信息戰(zhàn)略方針組織定義: 宏觀結構- 人員規(guī)模/主要能力7. 行動方案8. 預期成果項目1項目 2項目 3項目 n業(yè)務目標運營目標在企業(yè)戰(zhàn)略引導下的業(yè)務定義、范圍和覆蓋面市場定位公司的獨特能力共享的企業(yè)價值業(yè)務和市場組合營銷戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務和優(yōu)先服務的客戶有增長潛力的業(yè)務領域和客戶財務目標戰(zhàn)略目標 (市場份額，各業(yè)務部門的銷售指標) 內部目標客戶 (市場分類，CSI)IT發(fā)展目標價值定位與競爭者的區(qū)別產

11、品/服務市場定位 (品牌、定價)產品種類和產品生命周期規(guī)劃最終理解并確定光明乳業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略這個戰(zhàn)略方案應該是具體和可量化的，并能夠涵蓋下屬領域和目標分析框架示意A. 市場如何演變？1. 中國食品和乳制品市場以及細分市場的預測是什么？未來市場需求的驅動力是什么？特別是，國內的新政策和競爭態(tài)勢將產生怎樣的影響？客戶預期的需求是什么？中國食品、乳制品行業(yè)的發(fā)展趨勢中國的競爭環(huán)境會怎樣演變（參與者、聯(lián)盟、合并等）？食品行業(yè)和乳制品企業(yè)的財務表現(xiàn)如何？在中國，現(xiàn)在和將來的食品相關行業(yè)的市場份額將會怎樣演變？行業(yè)的關鍵成功因素是什么？光明乳業(yè)的現(xiàn)狀能夠在未來的市場環(huán)境中競爭嗎？同直接競爭對手相比，光明乳業(yè)

12、的主要優(yōu)勢和劣勢是什么？光明乳業(yè)應成長到多大規(guī)模(例如：銷售收入，按品種來分的規(guī)模目標)？光明乳業(yè)的目標細分業(yè)務是什么？光明乳業(yè)應該提供什么樣的產品和服務？是否要多元化經營？規(guī)模多大?光明乳業(yè)應如何區(qū)別于主要的競爭對手？如何利用企業(yè)自身優(yōu)勢區(qū)別出自身的市場定位、客戶關系和客戶服務？光明乳業(yè)的運作模式（流程、基礎架構、組織和信息系統(tǒng)）應該是怎樣的？銷售流程和組織：代理銷售、直接銷售和網上銷售的最佳組合是什么？公司怎樣利用互聯(lián)網來開發(fā)市場機會和提高運作水平？公司整體組織設計的最佳方案是什么？光明乳業(yè)應選擇怎樣的合作伙伴以達到最優(yōu)服務質量和最低成本？光明乳業(yè)是否應該利用核心能力來發(fā)展零售業(yè)，如果是，

13、需要如何發(fā)展？光明乳業(yè)應怎樣發(fā)展業(yè)務，以實現(xiàn)以最小的風險獲得最大投資回報？光明乳業(yè)實現(xiàn)目標的最佳途徑是什么？應該制定怎樣的行動計劃和項目管理機制？光明乳業(yè)對這個戰(zhàn)略和行動計劃應如何衡量績效和控制風險？B. 光明乳業(yè)有競爭力嗎？表現(xiàn)在哪里？C. 光明乳業(yè)的遠景：未來的業(yè)務和市場定位D. 光明乳業(yè)的遠景：食品行業(yè)公司未來運作模式E. 光明乳業(yè)的遠景：投資戰(zhàn)略和行動計劃變得更有競爭力：這樣一個完善的戰(zhàn)略將能夠回答下列關鍵性問題在組織評估方面， 我們將利用畢博管理咨詢的專有的組織診斷工具，對光明乳業(yè)進行全面組織診斷，從而評估組織接受變革的能力分析框架示意地理位置產品流程功能市場領域組織結構反映核心業(yè)務

14、流程組織結構確保核心流程擁有者有管理、運作和改進該流程的權利組織結構確保各組織單元有分權的權利組織結構確保各組織單元間的良好協(xié)作組織結構簡化各組織單元間的溝通組織結構是扁平的組織結構支持企業(yè)文化組織結構確保控制的范圍是可調整的組織結構確保在一個組織單元中每個核心流程受到集中控制注：HMLN/A很好地符合標準基本符合標準不符合標準不適用工 具并結合深入訪談等方式，對組織現(xiàn)狀進行深入評估，了解組織存在的差距和不足分析框架示意1.高效率管理 2.充分利用信息控制成本和結果 3.在經營管理方面應將現(xiàn)有的經驗加以利用4.加強行政職能和雇員管理 5.在操作層面深入了解行業(yè)情況主要組織建設實踐2行政協(xié)調式G

15、MSSSBBBB采取任何的組織形式都應與企業(yè)的行業(yè)性質、產業(yè)結構、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應戰(zhàn)略經營單位GMBS總經理職能部門3戰(zhàn)略經營單位方式GMBBBB單位 A單位 BSS1集權式GMSSBBB單位 A單位 B單位C充分參考組織建設方面的同行業(yè)和全球范圍內的最佳組織建設實踐分析框架示意組織結構的設計取決于各主要流程，對各流程指定流程擁有者，取消傳統(tǒng)的條塊分割的管理體制。優(yōu)點 消除組織縫隙 改進合作與協(xié)調 縮短響應時間 增加可信度 增強以客戶為核心的概念 豐富工作內容缺點 經常需要重新設計設施 需要變革傳統(tǒng)的部門文化 需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構成本更高產品開

16、發(fā)客戶關系管理營銷管理財務管理流程擁有者執(zhí)行委員會總經理客戶基礎架構和支持流程工 具零售管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者從經營戰(zhàn)略和業(yè)務流程需要出發(fā)，對組織進行充分評估并提出變革建議確定公司戰(zhàn)略方向和經營目標分配資源 制定公司經營政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀建立協(xié)調機制 建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施業(yè)務部/運營單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責各級組織制定事業(yè)部策略 獲取和分配資源協(xié)調事業(yè)部，業(yè)務部和運營單位之間的活動發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值 對企業(yè)形象建設做出貢獻建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施實施事業(yè)部的經營目標

17、控制資源的使用編制和改進業(yè)務流程最大限度地增加資本收益各級組織的分工考核最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產使用有效配置資源增加投資回報控制運營成本并確定明確的各級組織單元分工和職責項目成果示意從業(yè)務和組織戰(zhàn)略需求出發(fā)，分析和評估企業(yè)的核心管理和業(yè)務流程，在此基礎上提出改進建議薪資體系設計績效管理體系設計核心管理、業(yè)務流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果對現(xiàn)有管理和業(yè)務流程進行深入分析總部各主要管理、業(yè)務流程總部與分支機構之間的關鍵管理、業(yè)務流程總部主要的企業(yè)運作支持流程差距分析與建議改進方向流程的改進和調整建議制作業(yè)務流程圖核心流程衡

18、量指標的確定資源需要的明確與界定光明乳業(yè)的關鍵業(yè)務流程的理想模式與說明總部各主要業(yè)務流程總部與分支機構之間的關鍵業(yè)務流程總部主要的企業(yè)運作支持管理流程核心流程相對應的衡量指標在對現(xiàn)有流程的進行充分理解和評估的基礎上，基于對世界一流企業(yè)的管理理念和最佳實踐的理解，確定各業(yè)務流程功能的定位現(xiàn)有的功能定位未來的功能定位功能差異分析處理一般人事事務工作，主要負責公司的人力資源管理，如招聘、勞動合同的簽訂等上級理念的傳達與執(zhí)行者組織設計執(zhí)行者推動部分技術專業(yè)人員培訓人力資源制度專業(yè)經理人、咨詢者及執(zhí)行者變革的動力配合公司策略，不斷培養(yǎng)與提升企業(yè)核心競爭力激勵與管理員工績效引進先進、科學的人力資源管理概念

19、，建立起規(guī)范的各項人力規(guī)劃、運用和發(fā)展的制度體系并向各部門提供專業(yè)咨詢積極推動組織變革管理；以人員技能的程序培養(yǎng)和更新為目的，塑造“以市場為導向，以客戶為中心”的新企業(yè)文化培育員工技能，包括技能的確認、取得與發(fā)展；活化人力運用；經驗、技術交流依各部門業(yè)務特性，制定有效、適用的績效評估方式與標準，包括薪資、獎金制度以取得員工的共識與認同；逐步加強員工指也生涯規(guī)劃與咨詢功能，鼓勵員工的積極表現(xiàn)項目成果示意及其強調的設計原則和設計重點管理流程設計重點人力資源管理流程流程 3.1人力規(guī)劃 3.2 招募 3.3 培訓 3.4 薪資規(guī)劃 3.5 晉升管理項目成果示意3.1人力規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一個持續(xù)的動

20、態(tài)過程，應隨組織發(fā)展作適當調整；公司人力需求計劃必須根據(jù)公司經營計劃和營運目標以及人力市場供需狀況(通過人力供需計劃匹配等技術措施)，包括競爭對手的用人策略的改變而隨時更新加強人力預算管控及成本統(tǒng)計的辦法，加強員工成本效益的意識3.2 招募/3.3 培訓計劃內的招聘與培訓由人力資源部按既定日程自主展開，省卻不必要的呈報和裁決，從而提高效率，減少行政成本和實施的“前置時間“注意人才資料庫的建立與維護，員工技能檔案也要隨每次培訓而及時更新，培訓評估要分別歸檔存查培訓項目正式啟動之前，必須先確認公司業(yè)務發(fā)展需求和員工職業(yè)生涯發(fā)展需求，并由績效評估成果分析并確認技能發(fā)展需求，以保證培訓內容和參加人員的

21、切實有效3.4 薪資規(guī)劃分析、修正薪資資料并比對國際先進同行企業(yè)的通用做法，結合企業(yè)實際情況，就公司宏觀薪資架構向最高管理層提出重要建議提出有針對性的，強調各部門之間協(xié)調和相互支持的核心管理、業(yè)務流程改進建議項目成果示意和必要的流程步驟說明，作為進一步實施的有力基礎和保障項目成果示意通過對核心管理、業(yè)務流程的調整，將內部職能部門與行業(yè)價值鏈有機地結合起來，沖破傳統(tǒng)的部門藩籬總經理產品規(guī)劃客戶服務銷售管理配送產品開發(fā)營銷推廣采購生產產業(yè)營銷產品規(guī)劃與開發(fā)采購生產和物流管理銷售管理財務人力資源信息系統(tǒng)與支持財務管理與決策支持人力資源管理信息技術支持客戶服務一體化的企業(yè)運作計劃與管理項目成果示意在明

22、確對戰(zhàn)略、組織和流程體系的理解和初步建議基礎上，設計同企業(yè)發(fā)展目標相適應的績效考核體系薪資體系設計績效管理體系設計核心管理、業(yè)務流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果評估當前的績效考核體系確定績效考核體系的基本原則明確績效管理初步架構和關鍵成功要素設計績效評估指標體系制定績效考核方法進行充分討論和溝通，并組織對有關人員的培訓制定進一步的實施計劃，供管理層參考對目前績效評估考核體系的評估意見績效考核的基本原則及總體架構績效考核評估指標體系績效考核評估考核方法績效考核體系的后續(xù)實施計劃我們將按照下述方法論系統(tǒng)、高效地設計適合光明乳業(yè)業(yè)務需求的績效

23、管理體系從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設計指導原則確定相應的關鍵成功要素KPI體系設計確定實施計劃績效考核體系培訓從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標出發(fā)，確定績效管理體系設計的指導原則交付的成果步驟的目的具體的任務分析評估企業(yè)和業(yè)務戰(zhàn)略對績效體系的具體要求和希望達成的目標分析評估組織設計原則對績效體系的要求分析評估流程體系對績效管理體系提出的相應要求綜合評估分析，確定績效管理體系的設計原則和制定標準草案同管理層進行溝通，確認提出的設計原則和標準草案，并將其作為指導下一步工作的基礎和出發(fā)點從戰(zhàn)略和組織要求出發(fā)，制定光明乳業(yè)的績效管理體系的設計原則戰(zhàn)略和組織對績效考核體系的要求績效體系的設計原則和制定標準從戰(zhàn)略出發(fā)，確定

24、績效設計指導原則確定相應的關鍵成功要素KPI體系設計確定實施計劃績效考核體系培訓提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協(xié)調一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務績效過程中的“過程性”指標，如內部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值掌握達到策略目標的各關鍵績效指標，并了解各關鍵指標與策略目標間的因果關系，使企業(yè)能借關鍵指標而達到最終的策略目標績效管理體系設計原則績效管理體系的設計需緊緊圍繞光

25、明乳業(yè)的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的目標協(xié)調一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上項目成果示意整合性的績效管理體系策略面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率流程面建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程(cascading goal setting)績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力整合資源分配流程，如預算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵

26、員工績效強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面確認與績效管理有關的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的新文化與行為信息技術面信息技術必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結果更即時化與透明化成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術面除了要能有效地評估企業(yè)的財務成果外，以平衡記分卡為核心的績效管理體系還能夠評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力財務面客戶面內部運營面學習和成長面適合企業(yè)內外部用戶使用的財務指標客戶評估企業(yè)使用的指標對客戶滿意度影響最大的內部運

27、營管理績效指標在市場和企業(yè)內部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力指標間應有明確的因果關聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環(huán)境的建立結果導向內部營運面供應商管理改善生產流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向(+)正面影響( + )( + )( + )項目成果示意并提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調一致總經理分管副總子公司負責人部門經理企業(yè)目標關鍵成功因

28、素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產單位與銷售公司的財務指標、市場占有率)后向指標完成率(如:運行、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等）關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標項目成果示意并非所有的績效表現(xiàn)都應該受到同等程度的獎勵要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關系，選擇那些對策略目標起重要作用的考核指

29、標對每一項考核因素而言，績效指標不應過多在選擇績效指標時，要平衡下面這些關系：“顧眼前“ 和 ”看長遠“，看”結果的”和“看過程的”“小范圍的績效” 和 “全局的績效”績效考核指標應該簡明，與策略相關，以及能夠度量: 專注於目標的: 與企業(yè)目標與策略緊緊相連具競爭性的: 能與過去的績效表現(xiàn)連結，同時具同業(yè)競爭力可度量的: 績效指標可以量化的方式計算整合的:每一個指標都明確的定義與評估目的可溝通的: 能夠很容易地對內部/外部溝通或解釋指標意義與內容有影響力的: 無論是個人或是組織都受到關鍵績效指標的引導，努力一致地為目標效力可定期收集結果: 可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計進度績效指標的制定原則而最重要

30、的是要根據(jù)下述原則確定哪些績效領域和指標對光明乳業(yè)實現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標起著至關重要的作用項目成果示意在確定設計原則之后，還有深入分析并找出那些對企業(yè)經營成敗最重要的關鍵成功要素和與之相對應的關鍵績效領域交付的成果步驟的目的具體的任務確定同企業(yè)鍵成功要素相對應的關鍵績效領域從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設計指導原則確定相應的關鍵成功要素KPI體系設計確定實施計劃績效考核體系培訓從業(yè)務戰(zhàn)略和組織流程要求出發(fā)，確定企業(yè)在日常經營過程中各層面的關鍵成功要素分析關鍵成功要素，按照其影響因素和對企業(yè)的影響程度分成財務、客戶、內部運營和學習與成長這四個平衡記分卡層面初步確定在上述四個層面同關鍵成功要素相對應的關鍵績

31、效領域同管理層進行溝通，確認上述關鍵績效領域，并作出必要修訂合補充影響企業(yè)經營業(yè)績的關鍵成功要素同關鍵成功要素相對應的關鍵績效領域學習與成長面實施變革計劃以提高經營效果培養(yǎng)掌握多種技能的員工隊伍建立信息系統(tǒng)內部營運面制造出質量一流的產品實施一流的生產系統(tǒng)和生產工序提高開工率提供滿足市場需求的產品保持生產設施的運營效率關鍵績效領域不僅僅是財務層面，而應該能夠包括客戶、內部運營和學習與成長等企業(yè)發(fā)展需要的不同層面的關鍵成功要素客戶面增加客戶滿意度和忠誠度保持帶來利潤的客戶財務面提高利潤率增加營業(yè)額減少庫存關鍵績效領域的制定這些領域是否代表了實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵成功因素？這些領域是否和企業(yè)的市場價值定

32、位一致？衡量這些領域內的成效是否能幫助企業(yè)評估其運作與策略目標的一致性？請在平衡卡的每個方面定義出3個關鍵績效領域項目成果示意從設計指導原則和關鍵績效領域出發(fā)，制定具體的KPI指標體系交付的成果步驟的目的具體的任務從績效體系的制定原則和關鍵績效領域出發(fā)，制定KPI指標體系從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設計指導原則確定相應的關鍵成功要素KPI體系設計確定實施計劃績效考核體系培訓根據(jù)績效體系設計指導原則和關鍵績效體系，制定符合企業(yè)發(fā)展需要的整體績效指標體系根據(jù)績效指標體系和各個部門地職責定義，將指標體系分解到主要部門和核心崗位就提出的KPI指標體系草案同有關人員進行充分磋商討論， 就體系本身、權重和考核頻次

33、等要點達成一致設計相應的績效考核管理流程和相關制度和重要表單等，作為進一步實施的基礎同管理層進行深入討論， 最終確定KPI指標體系和分解方案KPI指標體系績效考核體系的重要管理制度和相應表單績效考核辦法草案績效管理體系在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和中長期發(fā)展目標企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管理水平提高供應鏈管理

34、水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4項目成果示意在確定關鍵績效指標的同時，進一步制定指標描述，計算方法、頻度以及數(shù)據(jù)來源等項目成果示意還要將這些指標進行進一步分解，落實到具體的部門和核心崗位關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自終端甲渠道的銷售收入增加來自終端乙渠道的銷售收入增加來自新產品的銷售收入增加來自核心產品的銷售

35、收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入終端甲平均銷售收入終端乙平均銷售收入商務渠道銷售收入純流通市場銷售收入終端甲銷售收入終端乙銷售收入新產品銷售收入核心產品銷售收入當期來自新渠道的銷售收入出口產品銷售收入增加銷售收入1.1.1關鍵績效指標1.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要負責部門增加來自出口產品的銷售收入1.1.1.9代理渠道丙銷售收入代理渠道丁銷售收入增加來自商務渠道的銷售收入核心指標一般指標銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部銷售部銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部公司、銷售部、市場部、研發(fā)中心公司、銷售部銷售部、市場

36、部外貿部項目成果示意我們還將幫助光明乳業(yè)整理、建立同績效考核指標體系相適應的績效管理相關流程項目成果示意流程輸出流程設計出發(fā)點流程負責人流程輸入公司總體經營目標各個部門的部門目標財務能提供的財務數(shù)據(jù)上年度的績效指標及結果組織績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標組織績效考核目標設定組織績效考核結果人力資源部組織的績效考核一定要從業(yè)務目標出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤績效考核管理體系計劃與預算人力資源部人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤員工績效考核

37、方法及指標員工績效考核目標設定員工組織績效考核結果公司戰(zhàn)略目標制定/調整公司關鍵流程崗位職責調整績效考核體系設計/調整績效考核體系/調整方案績效考核實施辦法及調整關鍵績效指標及權重設計/調整戰(zhàn)略規(guī)劃使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調整同步依據(jù)集團戰(zhàn)略目標績效考核體系的調整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續(xù)性為了提高績效考核體系的力度和靈活性，對于個別特別重要或者是非經常出現(xiàn)的情況可以通過加/扣分的方式項目成果示意扣分項（）考核對象加分項（）考核對象出勤率所有崗位提出流程和制度合理化建議數(shù)量所有崗位檢驗失誤次數(shù)品質部相關崗位舉報違反公司制度行為的數(shù)量所有崗位

38、消防安保事故安保部相關崗位獲得國家級、省級榮譽稱號相關崗位渠道缺貨次數(shù)拓展部、商務部相關崗位工作態(tài)度所有崗位違反公司管理制度所有崗位同時，還要對企業(yè)中各層面的人員開展廣泛的績效管理體系培訓工作，為之后的實施做準備交付的成果步驟的目的具體的任務幫助光明乳業(yè)有關人員充分了解績效考核體系和其制定實施步驟從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設計指導原則確定相應的關鍵成功要素KPI體系設計確定實施計劃績效考核體系培訓同績效體系設計向結合，制定績效管理體系的培訓材料和培訓準備同光明乳業(yè)的項目組成員密切工作，保證其充分參與績效體系的設計工作，能夠深入了解績效管理體系的設計方法和工作內容，并能夠獨立對體系進行必要調整舉辦高層

39、人員參與地績效管理體系研討會，包括績效管理辦法的介紹和績效管理管理業(yè)務模擬，保證管理層思想的統(tǒng)一績效管理體系培訓資料草案績效管理體系研討會最后，我們還將和光明乳業(yè)一同制定具體的績效體系實施方案交付的成果步驟的目的具體的任務幫助光明乳業(yè)制定績效管理體系的初步實施步驟和方案從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設計指導原則確定相應的關鍵成功要素KPI體系設計確定實施計劃績效考核體系培訓同管理層深入溝通，制定切實可行的績效管理體系實施方案，包括實施計劃，推廣步驟和涉及人員配合績效管理體系的推廣，協(xié)助光明乳業(yè)開展對涉及人員的績效管理體系培訓工作，統(tǒng)一相關人員對該體系的認識和了解績效管理體系實施計劃績效管理體系的后期培訓

40、同績效管理體系相配合，制定與之相適應的全面薪資體系薪資體系設計績效管理體系設計核心管理、業(yè)務流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果崗位確認和評估確認光明乳業(yè)現(xiàn)有的重要崗位，并對其崗位說明進行確認進行崗位評估，排定相對的崗位重要程度現(xiàn)有薪資體系評估分析整理收集公司現(xiàn)有的薪資情況，并進行分析評估行業(yè)對標和薪資戰(zhàn)略的制定進行行業(yè)對標分析，找出存在的主要差距同管理層討論，確定未來的薪資戰(zhàn)略和薪資定位薪資體系設計根據(jù)薪資定位和差距分析結果，制定的新的薪資福利體系架構和福利制定與之相適應的薪資管理制度和計算方法經過確認的崗位說明書崗位評估報告現(xiàn)有薪資結構

41、分析報告差距分析和薪資戰(zhàn)略建議未來的薪資福利體系和相應計算方法薪資體系的制定將按照下列方法進行崗位確定崗位評估薪資體系設計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位薪資體系設計的第一步工作是根據(jù)組織和流程需要，審核現(xiàn)有崗位和其描述文檔，在必要時進行微調交付的成果步驟的目的具體的任務確認光明乳業(yè)現(xiàn)有崗位和其描述，在必要時進行補充修改崗位確定崗位評估薪資體系設計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位根據(jù)組織和流程需要，評估現(xiàn)有崗位并審核相應的崗位描述文檔根據(jù)實際情況，在必要時對崗位編制和描述進行調整和補充經過確認的崗位職責說明書根據(jù)光明乳業(yè)現(xiàn)有崗位要求和相應描述，對其進行評估和審核，并進行必要的修訂，

42、形成符合戰(zhàn)略、組織和流程要求的新的崗位職責描述. 工作說明書的主要用途 人才召募 培訓 績效評估 職位與薪酬管理 職能字典主要分為三個部分 基本管理職能 專業(yè)管理職能 個人素質工作角色說明策略發(fā)展專業(yè)領導業(yè)務執(zhí)行能創(chuàng)造并維護企業(yè)競爭優(yōu)勢的跨功能問題之處理戰(zhàn)略領袖 管理角度須同時考慮長期與短期需求; 管理重點著點於短期目標的達成專業(yè)功能領袖 工作內容以達成部門內短期目標為導向團隊工作的一份子業(yè)務管理負責部門內特定專業(yè)領域之管理工作內容以達成部門向職能字典依各部門核心能力及組織層級原則發(fā)展明確的崗位工作內容與職責工作說明書使命、理念、價值行業(yè)知識遠景規(guī)劃影響力項目成果示意然后根據(jù)既定的評估標準，衡

43、量崗位的相對重要程度，作為薪資體系設計的重要輸入交付的成果步驟的目的具體的任務按照既定標準， 對崗位相對重要程度進行權衡，并據(jù)此定義公司內部的崗級設置崗位確定崗位評估薪資體系設計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位根據(jù)光明乳業(yè)的實際情況，提出針對性的崗位評估標準根據(jù)崗位描述，按照重要程度衡量標準對相關崗位進行評估同有關人員討論崗位評估初步結果，并進行必要調整根據(jù)崗位評估的最終結果，按照其相對重要程度序列定義公司內部的崗級設置崗位評估標準崗位評估結果（崗位相對重要程度序列）基于崗位評估結果的崗位序列和崗級設置崗位評估標準是衡量崗位相對重要程度的基本標準，從技能、付出勞動和承擔責任等三個方面對崗

44、位的重要程度進行綜合評判崗位評估是確定內外部薪資關系最有效的方法；通過崗位評估和崗位分類架構的設計，使薪酬福利政策的制訂更具公正性和權威性；崗位評估的標準同時也影響到公司薪酬福利體系的標準；基于崗位評估的薪酬福利政策為激勵機制的制訂奠定了基礎；崗位評估為公司保持薪酬福利水平的市場競爭力提供了現(xiàn)實可比的基礎。崗位評估采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權點值，得出該崗位最后點值，以顯示其在不同性質崗位中的重要程度根據(jù)評估得出的崗位對應點值，將崗位按照重要程度排序，并分成相應的崗級，作為薪資評估和設計基礎項目成果示意在開展崗位評估工作的同時，我們還將對現(xiàn)有的薪資體系進行深

45、入了解和分析評估交付的成果步驟的目的具體的任務了解光明乳業(yè)的薪資體系現(xiàn)狀崗位確定崗位評估薪資體系設計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位收集現(xiàn)有的各崗位全面薪資數(shù)據(jù)，并進行分析匯總獎現(xiàn)有薪資體系結構按年度全面薪資架構進行重新整理同有關人員確認現(xiàn)有薪資結構體系現(xiàn)有薪資架構列表收集現(xiàn)有的薪資數(shù)據(jù)，并進行整理分析項目成果示意在了解現(xiàn)狀的基礎上，根據(jù)行業(yè)薪資報告進行對標分析，并進而提出薪資體系的整體定位交付的成果步驟的目的具體的任務同行業(yè)薪資數(shù)據(jù)進行對標分析，并在差距分析基礎上提出并確認相應的薪資戰(zhàn)略定位崗位確定崗位評估薪資體系設計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位結合崗位評估，按照其崗級設置將

46、現(xiàn)有薪資體系統(tǒng)行業(yè)數(shù)據(jù)進行對標分析，并確定存在地差距從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標出發(fā)，提出薪資體系和薪資定位的初步建議通管理層進行深入溝通，確定上述建議，作為薪資體系設計的基礎輸入薪資體系差距分析行業(yè)對標數(shù)據(jù)分析薪資定位建議和反饋意見根據(jù)獲得的行業(yè)數(shù)據(jù)和崗位評估的初步結果，分析現(xiàn)有的薪資體系中存在的主要差距項目成果示意在此基礎上提出未來薪資體系的基本定位，同管理層進行充分討論和溝通項目成果示意最終確定具體的薪資福利體系以及相關的制度和方法交付的成果步驟的目的具體的任務根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，薪資定位等信息確定薪資體系及相應的制度和保障措施崗位確定崗位評估薪資體系設計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位設計具體

47、的薪資體系相應的薪資福利辦法和制度制定同績效管理體系相適應的薪資計算和發(fā)放辦法薪資福利體系薪資管理辦法薪資計算方法薪資體系包括薪資建議和具體的薪資數(shù)值建議項目成果示意還包括具體的薪資分配方式，計算方法，以及同績效體系相配合的具體措施等內容項目成果示意同樣制定出具體的薪資體系實施計劃，實現(xiàn)平穩(wěn)有序的過渡交付的成果步驟的目的具體的任務同光明乳業(yè)一道制定具體的實施方法和計劃崗位確定崗位評估薪資體系設計實施計劃薪資現(xiàn)狀評估差距分析和薪資定位同管理層深入溝通，制定切實可行的薪資體系實施方案，包括實施計劃，推廣步驟和涉及人員等配合薪資管理體系的推廣，協(xié)助開展相關人員的培訓工作薪資體系實施計劃薪資管理的后期

48、培訓初步的薪資體系實施計劃和主要步驟項目成果示意畢博管理咨詢將通過貫穿項目始終的強有力的項目管理及質量保障確保整個項目有序、高效的進展薪資體系設計績效管理體系設計核心管理、業(yè)務流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果基于項目計劃及交付品交付時間表的進度追蹤階段性的正式管理報告項目團隊內的階段性溝通正式的問題匯報及決議程序正式的項目范圍管理程序正式的遞交、回顧及批準交付品的程序階段性項目報告項目中出現(xiàn)的問題及其處理過程紀要定期項目進度報告項目溝通報告項目的實施必然導致企業(yè)的變革，而咨詢公司協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)變革則是項目真正取得成功的關鍵薪資體系設計績效

49、管理體系設計核心管理、業(yè)務流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果建立客戶轉變促成工作小組，設定小組架構和職責進行轉變促成培訓，是員工理解轉變促成的意義并主動配合進行溝通對象評估和溝通渠道評估，制定溝通計劃指導客戶轉變促成小組參與轉變促成工作，初步傳授畢博管理咨詢的方法和知識與客戶小組共同執(zhí)行轉變促成計劃，工作中心逐步從畢博管理咨詢轉移至客戶轉變促成小組評估項目執(zhí)行過程，向領導反映，提出建議的解決方案審核客戶完成的項目績效考評結果，提供參考意見項目實施效果反饋通過有效溝通、深入培訓和完善的轉變架構等方式，幫助企業(yè)成功變革下圖簡單描繪了在企業(yè)實施

50、變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用轉變促成來保障項目順利進行的主要工作目標不了解情況盲目樂觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀 悲觀嘗試體會理解產生希望接受了解現(xiàn)狀 樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展通過有效溝通使A最小化ABCD通過深入的培訓提高個人和團隊能力使B最小化設計完善的轉變促成架構和流程建立項目績效考核體系使C、D最大化并在項目的進行過程中，積極進行知識轉移，保證項目成功及變革促成 企業(yè)變革和項目開展的需要培訓已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業(yè)務技能訓練，而是變成動員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具尤其是當企業(yè)決意進行變革

51、，以期在不斷變化的環(huán)境下保持其競爭優(yōu)勢之時，培訓更是成為企業(yè)變革成功過程中必不可少的有力保障知識的轉移和經驗的交流畢博管理咨詢在為客戶提供服務時，希望通過項目的完整過程，使客戶掌握企業(yè)變革項目的主要工作方法及實施變革的主要技能，在項目的后階段和結束之后，客戶能夠擁有自己的一支團隊持續(xù)地進行優(yōu)化為光明乳業(yè)培養(yǎng)人才通過完整地傳授專業(yè)知識、工作方法和程序，培養(yǎng)光明乳業(yè)的專門管理人才通過項目進行持續(xù)的知識共享和轉移將客戶融入項目小組成為主要成員為未來的項目實施提供可重復使用的模板和可重復的流程項目團隊中的客戶知識轉移計劃及對接受程度的有效檢查在項目進行過程中，增加客戶項目組成員的職責;培養(yǎng)客戶獨立地開

52、展項目工作，并對項目成果進行必要調整的能力客戶的知識知識轉移團隊的職責和責任核心團隊培訓員工培訓轉移計劃團隊形成畢博管理咨詢在管理創(chuàng)新項目中培訓及知識轉移的主要方法畢博管理咨詢與光明乳業(yè)在項目進程中通過參與度的變化來體現(xiàn)知識轉移的進程我們的咨詢服務是一種極富參與性的服務方式，我們建議客戶與畢博公司共同組成一個項目組。這將有利于項目進行過程中雙方及時進行溝通和知識的傳授，避免由于人為分割成兩個項目組而出現(xiàn)各自為政、信息不對稱等局面。在項目過程中我們將通過與光明乳業(yè)項目小組成員共同工作和組織各種培訓等形式進行知識的傳授。項目完成后，客戶將擁有一批知識豐富的企業(yè)內部咨詢員，他們將掌握一些復雜而實用的

53、分析技術和先進的咨詢技能。這可以使您的員工成為一種“企業(yè)變革的傳播者”，即使在畢博咨詢小組完成項目之后，他們仍有能力繼續(xù)推進企業(yè)的持續(xù)變革和管理運作的完善。畢博管理咨詢公司的參與程度項目過程光明乳業(yè)的參與程度目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項目小組結構與初步時間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關人員簡介項目小組主要由戰(zhàn)略、組織和流程設計，績效設計等方面的人員組成項目的日常管理畢博： 1名 經理光明乳業(yè)：待定畢博：朱農飛董事光明乳業(yè)： 待定項目指導委員會畢博：黃輝總裁質量監(jiān)督畢博：1名資深顧問1名顧問 光明乳業(yè)

54、：待定戰(zhàn)略和組織評估畢博：1名資深顧問1名顧問 光明乳業(yè)：待定流程評估和設計畢博：1名資深顧問1名顧問 光明乳業(yè)：待定績效體系設計初步的項目計劃主要項目工作相應1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周確認業(yè)務戰(zhàn)略和組織架構對行業(yè)發(fā)展趨勢和潛在影響進行分析預測對現(xiàn)有業(yè)務策略、組織架構進行理解評估提出對戰(zhàn)略和組織架構的微調建議確認現(xiàn)有的核心管理、業(yè)務流程體系收集現(xiàn)有流程體系對流程體系進行理解評估和差距分析提出必要的流程體系改進建議設計績效管理體系確定績效體系的設計原則和關鍵績效領域設計績效指標體系和相關流程、制度和辦法開展相應培訓和討論設計薪資福利體系了解薪資體系的現(xiàn)狀并進行差距分析

55、提出薪資體系設計原則和初步建議詳細設計薪資體系的標準和各種制度、方法重要項目節(jié)點目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項目小組結構與初步時間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關人員簡介2002年10月2日，畢馬威管理咨詢公司(KPMG Consulting)正式更名為BearingPoint；10月9日在北京釣魚臺國賓館宣布其中文名為畢博管理咨詢公司一個統(tǒng)一的全球性團隊完成上市創(chuàng)建獨立的企業(yè)認識獨立的必要性 值得信賴的顧問1897年，畢馬威公司前身Peat Marwick公司成立。1910年承接第一筆咨詢業(yè)務。（客戶

56、為Westinghouse Electric and Manufacturing Co. ）1987年，Peat Marwick公司與 Klynveld Main Goerdeler公司合并，成為后來的畢馬威會計事務所。2001年，畢馬威管理咨詢在納斯達克上市。2000年，畢馬威管理咨詢作為獨立的企業(yè)開始運作。鑒于同時提供審計、稅務和咨詢業(yè)務可能引發(fā)的嚴重沖突，畢馬威會計事務所咨詢部門于1997年成為公司里一個相對獨立的部門。1998年開始與證券交易委員會接觸，商討從畢馬威會計事務所獨立事宜。2002年，公司完成對全球17個咨詢分支機構的合并。畢馬威管理咨詢在全球范圍內正式更名為畢博管理咨詢公

57、司。畢博管理咨詢公司以“BE”為交易所代號在紐約證交所上市交易。畢博管理咨詢公司發(fā)展的主要里程碑從納斯達克轉向主板市場表明：畢博管理咨詢在規(guī)模上取得新的突破我們的咨詢團隊 平均14年相關經驗大部分由來自行業(yè)中富有管理和技術經驗的人員組成擁有超過43個與其他市場上的占領導地位的公司共同推廣的解決方案和相應的培訓擁有世界一流的知識庫咨詢人員也是公司的所有者營業(yè)收入全球咨詢顧問數(shù)量我們的業(yè)務以每年兩位數(shù)遞增，2001年收入達到32億美金B(yǎng)ill GatesChairman, Microsoft“在利用信息科技轉變大型商業(yè)及政府機構的運行模式方面，畢博管理咨詢公司是微軟最理想的合作伙伴?！盋EO, C

58、isco SystemsJohn Chambers“思科與畢博管理咨詢公司，微軟公司在利用互聯(lián)網科技解決客戶最迫切的商業(yè)需求方面已達成全面共識，并建立了廣泛的，卓有成效的戰(zhàn)略合作關系?！庇捎诋叢┕芾碜稍児掘溔说脑鲩L業(yè)績，因此世界著名的思科(Cisco)和微軟(Microsoft)投資于畢博管理咨詢公司成為最大的投資商之一“通過業(yè)務轉型，畢博(BearingPoint)確立了在五大中的領先地位“The AMR Research Alert on Enterprise Applications, January 4, 2000Qwest 和畢博(BearingPoint)聯(lián)合, 與其他聯(lián)合模式的

59、獨特之處在于一個基礎架構的供應商(Qwest) 聯(lián)合到了第一流的系統(tǒng)集成商.Qwest/BearingPoint venture differs fromother consortium arrangements because an infrastructure provider is partnered with a Tier 1 systems integrator.GartnerGroup/Dataquest, Ben Pring, “Enterprise Application Rental: Establishing the Architecture of Competition”

60、 November 22, 1999企業(yè)應該尋找象畢博(BearingPoint)這樣的以樹立行業(yè)典范為己任的公司作自己的服務供應商。Forrester Research, Christine Spivey Overby,“e-Business Strategy Needs Help” February 2000分析家對畢博(BearingPoint)的評價畢博(BearingPoint)提供了從業(yè)務、策略一直到技術的電子商務一體化方案. Forrester:Forrester 將畢博(BearingPoint)列為 電子商務的首選服務供應商之一畢博(BearingPoint)有能力提供從業(yè)務