采購戰(zhàn)略管理ppt課件

1、第四章 采購戰(zhàn)略管理采購市場研討 系統(tǒng)地搜集、分類以及分析一切影響公司獲取貨物和效力的相關要素的數(shù)據(jù)，旨在滿足如今和未來的公司需求，使其可以為最優(yōu)的報答做出奉獻。采購市場研討主要是對外部的供應市場的研討，包括對宏觀經(jīng)濟的分析，重要原資料的供需分析，對供應商組織的優(yōu)勢和弱點估計等。供應市場構造 完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷需求市場構造完全競爭買方寡頭壟斷獨家采購壟斷市場構造類型 需方供方 一 個 很 少 很 多 一 個雙邊壟斷“壟斷市場”（備件）有限的供應方壟斷（然油泵）供應方壟斷（水、電、煤氣） 很 少有限的需求方壟斷（電話交換機、火車）雙邊寡頭壟斷（化學半成品制造商）供應方寡頭壟斷（復印

2、機、計算機） 很 多需求方壟斷（武器系統(tǒng)、軍火）需求方寡頭壟斷（汽車部件）完全競爭（辦公用品）采購市場研討的必要性繼續(xù)的技術開展供應市場的不斷變化產(chǎn)品生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉移匯率的變動采購市場研討的步驟確定目的本錢-效益分析可行性分析設計研討方案方案的實施撰寫總結報告及評價采購和競爭戰(zhàn)略日本汽車制造商的啟迪:不僅可以以較低的本錢消費汽車，而且開發(fā)交付周期也要短得多。假設將消費周期縮短50就要求供應商做出相當大的奉獻，因此也需求公司內部的采購部門作出同樣的努力。采購和競爭戰(zhàn)略歐洲和美國的汽車公司克萊斯勒發(fā)起了新的供應商關系方案，將大多數(shù)消費義務交由供應商完成，克萊斯勒將開發(fā)和工程任務的大部分和90的

3、部件外包給了供應商。通用和群眾都聘任伊格納西奧洛佩茲為其制造和采購總監(jiān)。經(jīng)過其非正統(tǒng)和激進的原料來源和合同戰(zhàn)略，洛佩茲得以使其效能的公司節(jié)省大量本錢，使公司在財務上實現(xiàn)了扭虧為盈。 競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢不僅源自較好的本錢定位(南亞汽車廠商)優(yōu)秀的產(chǎn)質量量(羅爾斯羅伊斯Rolls-Royce)杰出的后勤績效和客戶效力(DHL、UPS、聯(lián)邦快遞)競爭優(yōu)勢還源自重要的供應商來源采購和競爭戰(zhàn)略案例行業(yè)生命周期如何影響采購和供應管理的作用行業(yè)生命周期的不同階段，競爭戰(zhàn)略有明顯的差別導入和生長期，經(jīng)過研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、新種類引入、現(xiàn)有產(chǎn)品改良等獲得市場位置飽和和衰退期，以降低本錢、提高質量和縮短交貨期為目

4、的的措施對于堅持或加強公司的市場位置起到了主要作用結論：將非中心活動外包給專業(yè)供應商可以到達上述目的采購和競爭戰(zhàn)略案例戰(zhàn)略結果：公司從它以為不屬于本人的“中心業(yè)務的那些領域退出緣由：受制造或購買研討的影響，轉包數(shù)量添加采購和競爭戰(zhàn)略案例康明斯公司外購活塞由于技術要求需求開展更先進的活塞設計，但這需求宏大的投資，而財務投資回收率看起來是不確定的任命戰(zhàn)略小組研討和決議適當?shù)幕钊麘?zhàn)略對四家領先的活塞供應商進展訪問調查結論：發(fā)現(xiàn)康名斯內部的設計和制造才干都落后于兩個屬于世界級技術專家的供應商，正確的決策是外購活塞將采購整合到公司政策中將采購整合到公司政策中主要客戶群或目的群 要求有特定的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略

5、主要的競爭者 企業(yè)與直接競爭對手的產(chǎn)品和效力必需有明確的區(qū)分 主要的供應商 研討與供應商之間的分包方案和(或)能夠的協(xié)作同伴關系(以所謂“集中來源的方式) 整合了采購的公司政策案例一家歐洲汽車制造商將下一代轎車上的緊縮機氣閥的設計和消費任務交給一家專業(yè)供應商完成得益于分包商的財務支持，這家供應商建立了一家工廠，在滾動式訂單的根底上進展消費，并且實行準時制交貨。供需雙方完全依賴于這種類型的部件的供應；它們之間由對抗式的買賣關系開展成為長期的協(xié)作同伴關系。公司的最終競爭位置取決于公司相對于其主要客戶的定位；與直接和間接競爭對手相比，其繼續(xù)的、獨特的優(yōu)勢；對于其主要供應商和供應鏈戰(zhàn)略的定位。 影響與

6、供應商之間關系構成的要素低廉的本錢 大多數(shù)廠商不惜丟棄其傳統(tǒng)的“全國導向的原料來源戰(zhàn)略，轉而采取了一種全球原料來源政策。 優(yōu)良的客戶效力 區(qū)分功能產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品(公用品) 功能產(chǎn)品可預測需求和生命周期相當長。有效型供應鏈，全球原料來源創(chuàng)新產(chǎn)品不可預測需求和生命周期短。反響型供應鏈，高度構造化的部分供應商網(wǎng)絡 向杠桿平衡采購戰(zhàn)略前進杠桿平衡采購戰(zhàn)略方案的階段內購外購決策的規(guī)范是這項活動能否與獲得競爭優(yōu)勢有關 開展商品戰(zhàn)略能否追求產(chǎn)品的規(guī)范化和減少產(chǎn)品種類，能否減少供應商的數(shù)量，應該開展哪種類型的關系每一種商品的戰(zhàn)略該當符合并支持公司的整體運營戰(zhàn)略。 杠桿平衡采購戰(zhàn)略方案的階段建立和平衡世界程度的

7、供應商基地管理 對供應商進展調查和設定基準，并且會進展詳細審核。 開展和管理供應商關系 需求將供應商分成不同的種類 。例如：飛利浦電氣公司 商業(yè)供應商 、優(yōu)先供應商 、協(xié)作同伴供應商 杠桿平衡采購戰(zhàn)略方案的階段將供應商納入產(chǎn)品的開發(fā) 來自供應商的技術專家將成為研發(fā)小組和其他工程小組的一部分，反之亦然。 將供應商納入訂單完成過程 制造商和供應商有最終的共同目的，即盡能夠好地使最終客戶稱心 。摩托羅拉是為數(shù)不多的將供應商納入其客戶中心團隊的公司之一。 杠桿平衡采購戰(zhàn)略方案的階段供應商開展和質量管理 不斷地提供改良供應商績效的新思緒，這些思緒與產(chǎn)品設計、制造技術和其他運營過程有關 。 戰(zhàn)略本錢管理

8、開展本錢模型和價值主流規(guī)劃圖是這個階段的重要觀念和手段。 采購組合分析Kraljic(1983) 的商品和戰(zhàn)略組合技術。這種方法的根底是基于這樣一個觀念：由于供應商對公司表現(xiàn)出不同的重要性，因此公司需求在其供應市場開展區(qū)別化的戰(zhàn)略。 開展采購和供應戰(zhàn)略的關鍵是公司和其關鍵供應商之間的力量平衡的影響問題。 產(chǎn)品分類戰(zhàn)略產(chǎn)品數(shù)量很大，按照訂貨清單提供只需一個可利用的供應來演，且短期內不能改動，以防止艱苦損失最終產(chǎn)品的本錢價錢占有很大份額例子：汽車變速箱、化學工業(yè)用的汽輪機、釀酒業(yè)用的灌瓶設備杠桿產(chǎn)品可按照規(guī)范的質量等級從不同的供應商那里購得最終產(chǎn)品的本錢價錢占有相對較大的份額價錢的微小變化對最終產(chǎn)品的本錢價錢呵斥相對較強的影響例子：散裝化學品、鋼、鋁、包裝物、原資料和規(guī)范半廢品產(chǎn)品分類瓶頸產(chǎn)品在金額上只占相對有限的一部分，但在供應上卻極為脆弱，只能從一個供應商那里獲得例子：化學工業(yè)用的催化劑、涂料工業(yè)用的顏料和食品工業(yè)用的天然香料和維他命，設備的配件等普通產(chǎn)品這些產(chǎn)品很少呵斥技術和商業(yè)問題產(chǎn)品價值低并存有大量可選擇的供應商例子：辦公用品采購組合分析 采購組合分析采購組合分析 根據(jù)產(chǎn)品分類，供應戰(zhàn)略有所不同。應該將留意力放在戰(zhàn)略產(chǎn)品和杠桿產(chǎn)品上，而且與普通產(chǎn)品相關的任務應該盡能夠地加以限制。四種根本的供應商戰(zhàn)略 協(xié)作戰(zhàn)