戰(zhàn)略性薪酬實(shí)操框架ppt課件

1、戰(zhàn)略性薪酬實(shí)操框架盛高咨詢集團(tuán) 合伙人 首席知識(shí)官 趙日磊目 錄一、整體性薪酬理念概述二、薪酬設(shè)計(jì)的普通原那么三、薪酬管理四個(gè)根本問題四、寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的區(qū)別五、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)操作步驟什么是整體薪酬薪酬是指員工向其所在單位提供所需求的勞動(dòng)而獲得的各種方式的補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬，薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類，經(jīng)濟(jì)性薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。 直接經(jīng)濟(jì)性薪酬是單位按照一定的規(guī)范以貨幣方式向員工支付的薪酬。 間接經(jīng)濟(jì)性薪酬不直接以貨幣方式發(fā)放給員工，但通常可以給員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。 非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡

2、量，但會(huì)給員工帶來心思愉悅成效的一些要素。整體薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大部分公司福利教育培訓(xùn)勞動(dòng)維護(hù)醫(yī)療保證社會(huì)保險(xiǎn)離退休保證帶薪休假旅游休假職業(yè)指點(diǎn)什么是經(jīng)濟(jì)性薪酬直接性經(jīng)濟(jì)薪酬間接經(jīng)濟(jì)性薪酬工資獎(jiǎng)金津貼、補(bǔ)貼利潤分享凈資產(chǎn)增值分享股票增值分享經(jīng)濟(jì)性薪酬包括直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬兩部分非經(jīng)濟(jì)性酬系統(tǒng)任務(wù)有趣、愉快任務(wù)具有挑戰(zhàn)性有成就感能發(fā)揚(yáng)人才有開展的時(shí)機(jī)和空間有提升和獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)位置有光彩的頭銜才干強(qiáng)且公正的指點(diǎn)合理的政策融洽的任務(wù)氣氛志趣相投的同事恰當(dāng)?shù)奈恢脴?biāo)志溫馨的任務(wù)條件彈性的任務(wù)制便利的交統(tǒng)統(tǒng)訊社會(huì)效益好企業(yè)有品牌企業(yè)文化和價(jià)值觀被社會(huì)認(rèn)可企業(yè)規(guī)模大經(jīng)濟(jì)

3、效益好企業(yè)的產(chǎn)品 遭到社會(huì)公認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)品和 效力屬于前沿任務(wù)本身任務(wù)環(huán)境企業(yè)籠統(tǒng)什么是非經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括任務(wù)本身、任務(wù)環(huán)境、企業(yè)籠統(tǒng)三方面要素整體性薪酬決策薪酬決議規(guī)范按照什么根據(jù)來決議薪酬？崗位、才干、績效、市場情況？薪酬市場定位與競爭對(duì)手或市場平均程度相比，如何定位我們的整體薪酬程度？ 薪酬構(gòu)成方式薪酬的各個(gè)組成部分及其比重如何？固定和變動(dòng)、短期和長期？薪酬等級(jí)與幅度薪酬等級(jí)的數(shù)量、不同等級(jí)之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的規(guī)范是什么 ？薪酬制度管理薪酬決策在多大程度上做到開放與透明？薪酬制度如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整？整體性薪酬決策綜合衡量要素整體性薪酬決策要綜合思索薪酬決議的根據(jù)、公

4、司的薪酬程度、各序列崗位的薪酬構(gòu)成、薪酬的寬帶等級(jí)檔級(jí)以及薪酬機(jī)制如何靈敏高效整體性薪酬管理的目的主要目的在于吸引外部人才、鼓勵(lì)和報(bào)答內(nèi)部人才，并建立一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的薪酬管理程序薪酬福利的平衡表達(dá)的是企業(yè)和員工對(duì)任務(wù)價(jià)值的認(rèn)同，包括四個(gè)部分8崗位價(jià)值是指一個(gè)崗位對(duì)組織的奉獻(xiàn)程度大小，是排除此崗位在職員工的才干、素質(zhì)影響，單純的崗位價(jià)值。即使是一樣的崗位，任職人的才干不同，所表達(dá)出的價(jià)值也有差別，這一部分價(jià)值差別被稱之為才干價(jià)值，有時(shí)也叫做勝任力價(jià)值。即使才干一樣、不同的任職人或者同一個(gè)任職人在不同時(shí)期的業(yè)績表現(xiàn)也不同，這一部分價(jià)值被稱之為績效價(jià)值。由于部分人才的市場供應(yīng)與需求會(huì)出現(xiàn)不平衡，從而產(chǎn)

5、生該崗位相對(duì)于崗位價(jià)值過于偏高，這一部分超高的價(jià)值被稱之為市場價(jià)值。目 錄一、整體性薪酬理念概述二、薪酬設(shè)計(jì)的普通原那么三、薪酬管理四個(gè)根本問題四、寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的區(qū)別五、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)操作步驟薪酬設(shè)計(jì)的普通原那么薪酬設(shè)計(jì)的六大原那么內(nèi)外公平才干開發(fā)有效鼓勵(lì)層次需求支付效率勞資互惠內(nèi)外公平原那么相對(duì)公平 絕對(duì)公平 公平實(shí)際人們更關(guān)懷的不是他們實(shí)踐得到的薪酬，而是和他人比較的相對(duì)報(bào)酬；員工在比較時(shí)往往思索三個(gè)方面：外部、內(nèi)部、自我公平勞資互惠原那么實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和員工收益同步增長的雙贏局面企業(yè)方面員工方面如何企業(yè)投資與收益報(bào)答的關(guān)系企業(yè)繼續(xù)盈利，員工收入才會(huì)不斷增長員工整體薪酬是消費(fèi)過程中的

6、投資還是本錢當(dāng)企業(yè)與員工分享生長的收益時(shí)，員工努力程度會(huì)更高，任務(wù)會(huì)更自動(dòng)支付效率原那么博弈！任務(wù)效率 企業(yè)的想法員工的任務(wù)效率提高了，企業(yè)自然會(huì)加員工的工資，假設(shè)企業(yè)加了工資員工效率還是沒有提高，企業(yè)如何獲取該部分投資收益？員工的想法企業(yè)加了工資，員工任務(wù)積極性和效率自然會(huì)提高，不添加工資如何提升任務(wù)動(dòng)力？才干開發(fā)原那么有效鼓勵(lì)原那么任務(wù)效率薪酬程度關(guān)鍵點(diǎn)A(市場平均點(diǎn))關(guān)鍵點(diǎn)B層次需求原那么個(gè)人成就尊 重社 交安 全生 理馬斯洛五層次需求實(shí)際打工者運(yùn)營者一切者目 錄一、整體性薪酬理念概述二、薪酬設(shè)計(jì)的普通原那么三、薪酬管理四個(gè)根本問題四、寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的區(qū)別五、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)操作步驟

7、為什么支付其薪酬薪酬的根據(jù)應(yīng)該支付多少薪酬薪酬的程度用什么樣的薪酬方式支付薪酬薪酬的構(gòu)造與方式怎樣才干支付的起人力本錢目的： 第一，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T 第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)勵(lì) 第三，用適當(dāng)?shù)姆绞姜?jiǎng)勵(lì) 第四，以適當(dāng)?shù)某潭泉?jiǎng)勵(lì)薪酬管理需求處理的四個(gè)根本問題整體性薪酬管理體系的第一要點(diǎn)關(guān)注付薪根據(jù)市場付薪根據(jù)參考績效導(dǎo)向付薪根據(jù)崗位價(jià)值付薪參考才干付薪參考市場根據(jù)市場“價(jià)錢為相應(yīng)的技藝、知識(shí)及閱歷付酬才干根據(jù)員工才干付酬業(yè)績根據(jù)員工的績效高低付酬崗位根據(jù)崗位對(duì)組織的價(jià)值與影響而付酬基于市場的薪酬體系根據(jù)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與勞動(dòng)力市場的供求情況確定員工的薪酬程度決議要素：歷史價(jià)值閱歷、稀缺性、獨(dú)特性、品牌等關(guān)鍵點(diǎn)

8、市場薪酬調(diào)查談判工資制適用對(duì)象：特殊人才基于崗位價(jià)值的薪酬體系根據(jù)崗位對(duì)組織戰(zhàn)略與目的實(shí)現(xiàn)的奉獻(xiàn)程度的大小及承當(dāng)崗位所需求的人的才干知識(shí)、技藝、閱歷等和任務(wù)的特性應(yīng)擔(dān)任任、處理問題的難度確定新酬支付的程度。由崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果斷定不同崗位的工資差別關(guān)鍵點(diǎn)任務(wù)分析崗位價(jià)值評(píng)價(jià)基于才干的薪酬體系根據(jù)同一崗位不同員工任務(wù)的勝任才干的高低知識(shí)、技術(shù)、才干的深度、廣度和類型及對(duì)公司的忠實(shí)度的高低確定薪酬支付的程度關(guān)鍵點(diǎn)員工任務(wù)才干評(píng)價(jià)對(duì)公司中心價(jià)值觀認(rèn)同與忠實(shí)度基于業(yè)績的薪酬體系根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績程度和價(jià)值大小確定薪酬程度關(guān)鍵點(diǎn)日?？冃И?jiǎng)金業(yè)績提成年終獎(jiǎng)戰(zhàn)略性薪酬管理體系的第二要點(diǎn)關(guān)注薪酬程度

9、領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)具有人才吸引優(yōu)勢跟隨戰(zhàn)略本錢戰(zhàn)略人力本錢較高兼顧人才吸引和人力本錢沒有明顯的競爭優(yōu)勢人力本錢較低人才吸引和保管比較困難戰(zhàn)略性薪酬管理體系的第三要點(diǎn)平衡薪酬構(gòu)造，需求根據(jù)公司薪酬理念和崗位特點(diǎn)進(jìn)展薪酬構(gòu)造的設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于處理兩個(gè)方面的問題：1、不同的企業(yè)、不同的崗位需求設(shè)計(jì)什么薪酬組成部分？2、各薪酬組成部分之間的所占的比重如何界定？固定工資變開工資工資收入為崗位付薪(position)為個(gè)人付薪(person)為績效付薪(performance)津貼福利任務(wù)環(huán)境任職要求創(chuàng)新與復(fù)雜性對(duì)組織的影響學(xué)歷個(gè)人技藝任務(wù)閱歷團(tuán)隊(duì)績效個(gè)人績效普通來說，根據(jù)崗位為企業(yè)發(fā)明的價(jià)值

10、和企業(yè)的付酬理念進(jìn)展薪酬構(gòu)造的設(shè)計(jì)和薪酬各模塊之間比例的界定固定薪酬和績效薪酬作用：穩(wěn)定導(dǎo)向價(jià)值：才干和態(tài)度的表達(dá)內(nèi)容： 崗位工資 各項(xiàng)福利 各項(xiàng)補(bǔ)貼作用：業(yè)績導(dǎo)向價(jià)值：任務(wù)成果的表達(dá)內(nèi)容： 日?？冃И?jiǎng)金 業(yè)績提成 年度獎(jiǎng)金固定薪酬績效薪酬固定薪酬和績效薪酬部分的兩種方式高彈性的薪酬方式假設(shè)企業(yè)是新創(chuàng)業(yè)的公司，或者剛進(jìn)入一個(gè)新市場，開展空間非常大，那就要采取高鼓勵(lì)未來的預(yù)期報(bào)答，鼓勵(lì)志同道合的人積極開辟市場和共同創(chuàng)業(yè)高穩(wěn)定性的薪酬方式假設(shè)企業(yè)所處的行業(yè)和市場曾經(jīng)比較成熟，那就需求采取較為穩(wěn)定的薪酬構(gòu)造，采取適當(dāng)?shù)墓膭?lì)力度固定薪酬績效薪酬高彈性的薪酬方式特點(diǎn)：績效薪酬所占比例很高，根本薪酬所占比

11、例很低。優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績親密聯(lián)絡(luò)。缺陷：不同時(shí)期，員工收入動(dòng)搖很大，員工缺乏平安感和保證。高穩(wěn)定性薪酬方式特點(diǎn)：根本薪酬所占比例很高，績效薪酬等所占比例很低優(yōu)點(diǎn)：員工收入動(dòng)搖很小，員工平安感很強(qiáng)缺陷：缺乏鼓勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成要素比例需求思索的關(guān)鍵要素崗位彈性崗位影響崗位影響 該崗位績效變化對(duì)組織績效所產(chǎn)生的能夠影響崗位彈性 崗位由于任職者的才干不同而導(dǎo)致崗位績效產(chǎn)出的能夠差別高彈性高穩(wěn)定性平衡性平衡性戰(zhàn)略性薪酬管理體系的第四要點(diǎn)控制薪酬本錢，人力本錢的開展規(guī)律人力本錢的絕對(duì)值在上升人力本錢的相對(duì)值在下降人才本身價(jià)值的絕對(duì)值也在上升，人才發(fā)明的價(jià)值也隨之提高，但獲得

12、的報(bào)答上升緩慢薪酬本錢的綜合思索要素62.5級(jí)62.4級(jí)62.3級(jí)62.2級(jí)62.1級(jí)1、崗位價(jià)值5、任職者的才干態(tài)度4、任職者的歷史薪酬程度3、公司整體薪酬程度2、地域、行業(yè)的薪酬程度目 錄一、整體性薪酬理念概述二、薪酬設(shè)計(jì)的普通原那么三、薪酬管理四個(gè)根本問題四、寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的區(qū)別五、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)操作步驟1 2 3 4 5 7 9 21 24 30 33 50 5000070010003500450050006500裝配工人消費(fèi)線領(lǐng)班車間主管銷售員銷售主管研發(fā)工程師研發(fā)所所長薪等薪酬程度8000等級(jí)多：頻繁級(jí)別調(diào)整使得員工將精神集中在調(diào)整級(jí)別上而非本身技藝的提高。級(jí)差?。汗膭?lì)作用小

13、，高級(jí)別薪酬與低級(jí)別員工的差距不大。規(guī)范剛性：規(guī)范剛性，只能升不能降，妨礙輪崗和團(tuán)隊(duì)方式。無重疊或重疊過寬：不利于老員工鼓勵(lì)和新員工培育。缺乏競爭力：缺乏競爭力，無法滿足行業(yè)競爭、市場情況和人才 流動(dòng)變化傳統(tǒng)薪酬方式的缺陷美國薪酬管理學(xué)會(huì)：寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)展重新組合，從而變成相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是緊縮級(jí)別，將原來十幾甚至二、三十個(gè)級(jí)別緊縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)寬帶對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而構(gòu)成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，1989年美國GE公司最早實(shí)施寬帶薪酬，目前世界500強(qiáng)企業(yè)中大約60%

14、采用了寬帶薪酬。什么是寬帶薪酬“彼得原理：在企業(yè)和各種組織中都普遍存在一種將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。優(yōu)秀的員工不一定是優(yōu)秀的管理者；“錦標(biāo)賽實(shí)際：提升鼓勵(lì)缺失的情況下，應(yīng)該由薪酬鼓勵(lì)補(bǔ)充； 組織扁平化：提升時(shí)機(jī)減少，崗位等級(jí)薪酬不順應(yīng)性加強(qiáng)； 大規(guī)模崗位輪換：培育復(fù)合型人才，有效防止工資頻繁變動(dòng)； 根本假設(shè)：一位出色的專業(yè)技術(shù)人員能夠比一位剛上任的技術(shù)部經(jīng)理對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高；一位操作熟練的工人對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)并不亞于一位車間主任；一位頂級(jí)銷售員能夠比銷售部長對(duì)企業(yè)的作用更重要。寬帶薪酬的實(shí)際根據(jù)寬帶薪酬和傳統(tǒng)薪酬本質(zhì)上是一樣的：都包含了崗位的各種級(jí)別，并允許在級(jí)別范圍內(nèi)進(jìn)展

15、一定程度的動(dòng)搖。不同點(diǎn)：寬帶薪酬下，很多崗位被歸到同一個(gè)職級(jí)中，同時(shí)帶寬拉大。寬帶薪酬更加注重績效的概念，只需有良好的績效，就能獲得更多的報(bào)酬，不一定要有崗位級(jí)別的提升。寬帶薪酬和傳統(tǒng)薪酬方式比較目 錄一、整體性薪酬理念概述二、薪酬設(shè)計(jì)的普通原那么三、薪酬管理四個(gè)根本問題四、寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的區(qū)別五、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)操作步驟寬帶薪酬體系第一步:前期預(yù)備公司薪酬理念討論內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵?gòu)造每個(gè)崗位和等級(jí)的員工數(shù)現(xiàn)行的薪酬數(shù)據(jù)薪資增長率相應(yīng)的市場薪酬數(shù)據(jù)固定工資與浮開工資比例任務(wù)職責(zé)修訂與崗位價(jià)值評(píng)價(jià)獲取外部薪酬薪酬數(shù)據(jù)某企業(yè)外部薪酬數(shù)據(jù)搜集結(jié)果舉例寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)第二步：崗位序列劃分與薪酬構(gòu)造設(shè)

16、計(jì)類別崗位崗位薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)戰(zhàn)略性崗位設(shè)計(jì)管理部總監(jiān)、方案設(shè)計(jì)師、工程管理部經(jīng)理、執(zhí)行經(jīng)理該類崗位人員為戰(zhàn)略性、稀缺人才，屬于人才引進(jìn)，薪酬具有特殊性與合作性質(zhì)。部分薪酬在薪酬體系內(nèi)，超出薪酬體系內(nèi)薪酬按特殊人才津貼計(jì)算，特殊人才經(jīng)考察后進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)工程相關(guān)管理崗位效果圖設(shè)計(jì)師、施工圖設(shè)計(jì)師、設(shè)計(jì)師助理、綜合管理部主任、技術(shù)負(fù)責(zé)人、機(jī)電工程師、材料經(jīng)理、預(yù)算經(jīng)理、裝飾工長、采購員、售后專員該類崗位人員為設(shè)計(jì)、工程、采購、預(yù)算核心人員，該類崗位與項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成關(guān)聯(lián)密切，設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)綜合管理崗位財(cái)務(wù)主管、人事行政主管、會(huì)計(jì)、出納、文員、網(wǎng)管、司機(jī)該類崗位屬于綜合管理等輔

17、助支持崗位，崗位為常設(shè)崗位，人員穩(wěn)定，設(shè)置季度獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)項(xiàng)目臨時(shí)崗位生產(chǎn)經(jīng)理、預(yù)算員、質(zhì)檢主管、安全主管、質(zhì)檢員、安全員、資料員、庫管員、后勤主管該類崗位屬于臨時(shí)項(xiàng)目崗位，根據(jù)人才能力及公司業(yè)務(wù)需要，進(jìn)行長期合作或項(xiàng)目合作，臨時(shí)崗位設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金，不設(shè)年終獎(jiǎng)以往工程案例，僅供參考根據(jù)崗位序列的特點(diǎn)明確各崗位薪酬構(gòu)造薪酬結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性崗位工程管理相關(guān)崗位綜合管理崗位項(xiàng)目臨時(shí)崗位崗位工資固定工資（80%）（基本工資3500+崗位津貼）固定工資（80%）（基本工資2500+崗位津貼）固定工資（80%）（基本工資1500+崗位津貼）保持現(xiàn)有薪酬體系不變績效工資（20%）績效工資（20%）績效工資（20%）

18、獎(jiǎng)金項(xiàng)目獎(jiǎng)金（10-25%）項(xiàng)目獎(jiǎng)金（10-15%）后勤獎(jiǎng)金（10-15%）年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)（1-6倍）年終獎(jiǎng)（1-4倍）年終獎(jiǎng)（1-2倍）補(bǔ)助各項(xiàng)補(bǔ)助各項(xiàng)補(bǔ)助各項(xiàng)補(bǔ)助福利法定福利、公司福利法定福利、公司福利法定福利、公司福利以往工程案例，僅供參考寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)第三步：崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)的定義及特點(diǎn)1、定義：崗位評(píng)價(jià)Job Evaluation，或稱為崗位評(píng)價(jià)、崗位測評(píng)是在任務(wù)分析的根底上，對(duì)崗位的責(zé)任大小、任務(wù)強(qiáng)度、所需資歷條件等特性進(jìn)展評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過程。2、特點(diǎn)：“對(duì)崗不對(duì)人，即崗位評(píng)價(jià)的對(duì)象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；崗位評(píng)價(jià)衡量的是崗位的相對(duì)價(jià)值，而不是絕對(duì)價(jià)

19、值。崗位評(píng)價(jià)是先對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)展評(píng)判，然后根據(jù)評(píng)定結(jié)果再劃分出不同的等級(jí)。崗位評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是“崗位相對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而不是崗位上的人“怎樣樣或“做得怎樣樣為什么要進(jìn)展崗位評(píng)價(jià) 傳統(tǒng)的薪酬構(gòu)造是按照薪酬等級(jí)來確定的，人們往往按照組織構(gòu)造中層級(jí)的高低來確認(rèn)薪酬的高低，所謂“主任級(jí)工資“科長級(jí)工資等。LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2不明晰的崗位等級(jí)為什么要進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)明晰的崗位等級(jí)經(jīng)過崗位評(píng)價(jià)可以構(gòu)成內(nèi)部一致的崗位體系，崗位等級(jí)的高低與崗位評(píng)價(jià)結(jié)果直接相關(guān)，由此產(chǎn)生的評(píng)價(jià)結(jié)果反映了不同崗位之間一系列差別，這些差別點(diǎn)值的大小直觀的表現(xiàn)出來。 崗位價(jià)值評(píng)價(jià)

20、所采用的方法-美世2.0崗位評(píng)價(jià)普通采用美世咨詢的國際崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)IPE2.0International Position Evaluation。這套崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)共有7個(gè)要素，16個(gè)維度。簡單說來，就是對(duì)企業(yè)中每一個(gè)崗位在7個(gè)要素16個(gè)維度上進(jìn)展評(píng)價(jià)打分，將分值進(jìn)展排序之后，就可以構(gòu)成崗位等級(jí)劃分。對(duì)企業(yè)的影響組織規(guī)模下屬人數(shù)下屬種類工作獨(dú)立性工作多樣性業(yè)務(wù)知識(shí)溝通頻率溝通能力內(nèi)外部聯(lián)系創(chuàng)造力操作性風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響監(jiān)視管理職責(zé)范圍溝通問題處理環(huán)境條件7 要素16維度任職資歷任務(wù)閱歷教育背景因素法崗位價(jià)值評(píng)估因素1責(zé)任因素（460）2 知識(shí)技能因素（220）3 工作性質(zhì)因素（260）4工作環(huán)

21、境因素(60)11風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任（80）21專業(yè)技術(shù)知識(shí)與能力(60)31工作復(fù)雜性(50)41工作時(shí)間特征(30)12決策的層次（50）22 管理知識(shí)技能(40)32工作緊張程度(60)42工作環(huán)境的舒適性(30)13工作損失經(jīng)濟(jì)責(zé)任（60）23最低學(xué)歷要求 (20)33工作的靈活性(50)14工作結(jié)果責(zé)任（60）24 勝任工作熟練期(40)34工作連續(xù)性(50)15組織人事責(zé)任（40）25文字運(yùn)用要求(20)35創(chuàng)新與開拓(50)16外部協(xié)調(diào)責(zé)任（40）26計(jì)算機(jī)知識(shí)(40)17內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任（30）18法律上的責(zé)任（100）崗位價(jià)值評(píng)價(jià)所采用的方法-要素法評(píng)價(jià)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)程序由組織者主持打分

22、進(jìn)程，組織者擔(dān)任講解崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法和規(guī)范，現(xiàn)場提供專業(yè)建議，但不參與打分。根據(jù)組織者的一致節(jié)拍按照要素逐項(xiàng)打分；打分終了后，評(píng)價(jià)委員將打分結(jié)果寫在白紙上，按照組織者指令一致報(bào)告分?jǐn)?shù)；組織者擔(dān)任錄入結(jié)果，并計(jì)算偏離率；打分偏離率較大的委員闡明本人的打分理由，委員會(huì)討論；假設(shè)討論結(jié)果達(dá)成一致，相關(guān)委員修訂打分；如未達(dá)成一致，按照參與崗位價(jià)值評(píng)價(jià)集團(tuán)高管的平均分計(jì)算；按照上述方式進(jìn)展下一項(xiàng)打分。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)之后對(duì)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)展分析某工程公司崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)序號(hào)崗位最終得分1總經(jīng)理663 2工程副總594 3常務(wù)副總577 4設(shè)計(jì)管理部總監(jiān)529 5執(zhí)行經(jīng)理507 6預(yù)算經(jīng)理486 7工程管理

23、部經(jīng)理482 8市場經(jīng)理473 9綜合管理部主任472 10技術(shù)負(fù)責(zé)人454 11方案設(shè)計(jì)師453 12生產(chǎn)經(jīng)理439 13材料經(jīng)理436 14人事行政主管399 15財(cái)務(wù)主管391 16機(jī)電工程師390 17預(yù)算員377 18施工圖設(shè)計(jì)師369 19售后專員363 某工程公司崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)序號(hào)崗位最終得分20安全主管355 21裝飾工長346 22質(zhì)檢主管328 23采購員318 24會(huì)計(jì)318 25資料員278 26庫管員253 27效果圖設(shè)計(jì)師251 28網(wǎng)管250 29安全員248 30出納243 31司機(jī)240 32文員220 33質(zhì)檢員215 34后勤主管185 以往工程案例，僅

24、供參考某工程公司崗位價(jià)值排序結(jié)果舉例舉例：某企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估后崗位相對(duì)價(jià)值排序結(jié)果等級(jí)崗位6總經(jīng)理、工程副總、常務(wù)副總5設(shè)計(jì)管理部總監(jiān)、執(zhí)行經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理4方案設(shè)計(jì)師、預(yù)算經(jīng)理、市場經(jīng)理、綜合管理部主任、技術(shù)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)經(jīng)理、材料經(jīng)理3人事行政主管、財(cái)務(wù)主管、機(jī)電工程師、預(yù)算員、施工圖設(shè)計(jì)師、效果圖設(shè)計(jì)師、售后專員、安全主管、裝飾工長、質(zhì)檢主管、采購員、會(huì)計(jì)2設(shè)計(jì)師助理、資料員、庫管員、網(wǎng)管、安全員1出納、司機(jī)、文員、質(zhì)檢員、后勤主管以往工程案例，僅供參考寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)第四步：寬帶薪酬規(guī)范設(shè)計(jì)，寬帶薪酬設(shè)計(jì)的根本概念幅寬：每一薪酬等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一工資等級(jí)的在職員工因任務(wù)性質(zhì)及對(duì)

25、公司影響不同而在薪酬上的差別。普通說來，工資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而添加，即等級(jí)越高，在同一工資等級(jí)范圍內(nèi)的差額幅度就越大，普通寬幅區(qū)間為：50%-200%遞增系數(shù)：心思學(xué)研討，工資添加8%左右，員工有覺得，工資添加15%，員工有明顯覺得，當(dāng)工資添加30%左右的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生明顯的層級(jí)感，因此，工資等級(jí)遞增系數(shù)普通在30%左右，層級(jí)越高，遞增系數(shù)越大，層級(jí)越少，遞增系數(shù)越大。檔差：每一級(jí)工資從最小到最大的等比差距，檔差=等級(jí)最大值-等級(jí)最小值/檔位數(shù)-1重疊度：相鄰兩個(gè)工資等級(jí)的重疊情況。主要是由每一等級(jí)基準(zhǔn)崗位的市場程度所決議的。重疊度從某種程度上可以反映公司的薪酬戰(zhàn)略及價(jià)值取向。普通說來，低

26、等級(jí)之間重疊度較高，等級(jí)越高重疊度越低，普通重疊度在20-40%左右重疊度=下一級(jí)最大值-上一級(jí)最小值/上一級(jí)最大值-上一級(jí)最小值重疊度檔差遞增系數(shù)崗位工資等級(jí)崗位工資檔級(jí)寬幅1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔46007333003790042500471005170056300609006550070100110%25%280065%6202002300025800286003140034200370003980042600110%24%160065%5127001430015900175001910020700223002390025500100%23%100065%4770087009

27、700107001170012700137001470015700100%25%60060%349005500610067007300790085009100970095%27%40060%230003400380042004600500054005800620095%25%20045%122002400260028003000320034003600380080%薪酬測算第1步：確定薪酬等級(jí)確定薪酬等級(jí)的根據(jù)1、崗位數(shù)量崗位數(shù)量越多，薪酬等級(jí)越大2、崗位價(jià)值分類3、公司的薪酬戰(zhàn)略，倡導(dǎo)高績效導(dǎo)向，那么薪酬等級(jí)越大，倡導(dǎo)薪酬穩(wěn)定性，那么薪酬等級(jí)越小薪酬測算第2步：確定薪酬檔級(jí)確定薪酬檔級(jí)的原那

28、么1、薪酬檔級(jí)的數(shù)量是奇數(shù)2、薪酬檔級(jí)的數(shù)量和公司的薪酬戰(zhàn)略相關(guān)度較大，倡導(dǎo)高績效導(dǎo)向的企業(yè)薪酬檔級(jí)越大，倡導(dǎo)薪酬穩(wěn)定性的企業(yè)薪酬檔級(jí)相對(duì)較小薪酬測算第3步，確定最低一級(jí)的中位值舉例：某企業(yè)的薪酬最低一級(jí)的中位值為3100薪酬等級(jí)薪酬檔級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔6543213100薪酬測算第4步，確定最低一級(jí)最大值和最小值薪酬等級(jí)薪酬檔級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔654321221431003986寬幅：每一薪酬等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一工資等級(jí)的在職員工因任務(wù)性質(zhì)及對(duì)公司影響不同而在薪酬上的差別。普通說來，工資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而添加，即等級(jí)越高，在同一工資等級(jí)范圍

29、內(nèi)的差額幅度就越大，普通寬幅區(qū)間為：50%-200%遞增系數(shù)：心思學(xué)研討，工資添加8%左右，員工有覺得，工資添加15%，員工有明顯覺得，當(dāng)工資添加30%的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生明顯的層級(jí)感，因此，工資等級(jí)遞增系數(shù)普通控制在30%左右，層級(jí)越高，遞增系數(shù)越大，層級(jí)越少，遞增系數(shù)越大。等級(jí)最小值：該等級(jí)員工能夠獲得的最低工資，等級(jí)最小值=中位值/(1+幅寬/2等級(jí)最大值：該等級(jí)員工能夠獲得的最高工資，等級(jí)最大值=最低值(1+幅寬試算例如：幅寬110%100%100%95%95%80%薪酬測算第5步：確定每一級(jí)的中位值、最大值和最小值遞增系數(shù)32%32%30%30%30%薪酬等級(jí)薪酬檔級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔

30、7檔8檔9檔620212 31328 42445 512658 18987 25316 47671 11507 15343 34876 7192 9508 23047 4495 5943 1221431003986幅寬110%100%100%95%95%80%薪酬測算第6步：確定每一檔的檔差檔差：每一級(jí)工資從最小到最大的等比差距，檔差=等級(jí)最大值-等級(jí)最小值/檔位數(shù)-1檔差2779 1582 959 579 362 221 薪酬等級(jí)薪酬檔級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔620212 31328 42445 512658 18987 25316 47671 11507 15343 3487

31、6 7192 9508 23047 4495 5943 1221431003986遞增系數(shù)32%32%30%30%30%幅寬110%100%100%95%95%80%薪酬測算第7步：將檔差代入各檔下一檔工資=上一檔工資+檔差檔差2779 1582 959 579 362 221 薪酬等級(jí)薪酬檔級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔620212 22991 25770 28549 31328 34107 36887 39666 42445 512658 14240 15822 17405 18987 20569 22151 23734 25316 47671 8630 9589 10548 11

32、507 12466 13425 14384 15343 34876 5455 6034 6613 7192 7771 8350 8929 9508 23047 3409 3771 4133 4495 4857 5219 5581 5943 12214 2436 2657 2879 3100 3321 3543 3764 3986 遞增系數(shù)32%32%30%30%30%幅寬110%100%100%95%95%80%薪酬測算第8步：測算各級(jí)之間的重疊度重疊度23%21%24%23%32%重疊度：相鄰兩個(gè)工資等級(jí)的重疊情況。主要是由每一等級(jí)基準(zhǔn)崗位的市場程度所決議的。重疊度從某種程度上可以反映公司的

33、薪酬戰(zhàn)略及價(jià)值取向。普通說來，低等級(jí)之間重疊度較高，等級(jí)越高重疊度越低，普通重疊度在20-40%左右 重疊度=下一級(jí)最大值-上一級(jí)最小值/上一級(jí)最大值-上一級(jí)最小值檔差2779 1582 959 579 362 221 薪酬等級(jí)薪酬檔級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔620212 22991 25770 28549 31328 34107 36887 39666 42445 512658 14240 15822 17405 18987 20569 22151 23734 25316 47671 8630 9589 10548 11507 12466 13425 14384 15343 34

34、876 5455 6034 6613 7192 7771 8350 8929 9508 23047 3409 3771 4133 4495 4857 5219 5581 5943 12214 2436 2657 2879 3100 3321 3543 3764 3986 遞增系數(shù)32%32%30%30%30%幅寬110%100%100%95%95%80%薪酬測算取整取整公式：假設(shè)數(shù)據(jù)A需求取整，那么取整公式=ROUND(A/100,0)*100薪酬等級(jí)薪酬檔級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔62020023000258002860031400342003700039800426005127

35、0014300159001750019100207002230023900255004770087009700107001170012700137001470015700349005500610067007300790085009100970023000340038004200460050005400580062001220024002600280030003200340036003800以往工程案例，僅供參考崗位名稱崗位薪酬等級(jí)崗位薪酬檔級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔工程副總6202002300025800286003140034200370003980042600常務(wù)副總62020

36、02300025800286003140034200370003980042600設(shè)計(jì)管理部總監(jiān)5127001430015900175001910020700223002390025500工程管理部經(jīng)理5127001430015900175001910020700223002390025500市場經(jīng)理4770087009700107001170012700137001470015700綜合管理部主任5127001430015900175001910020700223002390025500生產(chǎn)經(jīng)理4770087009700107001170012700137001470015700材料經(jīng)理47

37、70087009700107001170012700137001470015700人事行政主管3490055006100670073007900850091009700財(cái)務(wù)主管3490055006100670073007900850091009700機(jī)電工程師4770087009700107001170012700137001470015700采購員3490055006100670073007900850091009700會(huì)計(jì)3490055006100670073007900850091009700資料員3490055006100670073007900850091009700庫管員23000

38、34003800420046005000540058006200網(wǎng)管2300034003800420046005000540058006200安全員2300034003800420046005000540058006200質(zhì)檢員2300034003800420046005000540058006200后勤主管1220024002600280030003200340036003800寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)第五步：崗位套薪與員工套薪，在明確寬帶薪酬規(guī)范的根底上，把各個(gè)崗位套入寬帶薪酬體系以往工程案例，僅供參考姓名崗位現(xiàn)工資標(biāo)準(zhǔn)薪酬等級(jí)檔級(jí)薪酬檔級(jí)建議崗位工資標(biāo)準(zhǔn)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔A方案

39、設(shè)計(jì)師352005127001430015900175001910020700223002390025500519100B工程管理部經(jīng)理兼材料經(jīng)理252005127001430015900175001910020700223002390025500519100C生產(chǎn)經(jīng)理242004770087009700107001170012700137001470015700519100D綜合部管理部主任202005127001430015900175001910020700223002390025500417500E預(yù)算經(jīng)理1500051270014300159001750019100207002230

40、02390025500112700F效果圖設(shè)計(jì)師125004770087009700107001170012700137001470015700511700G預(yù)算員8500349005500610067007300790085009100970057300 H安全主管8000349005500610067007300790085009100970046700 I裝飾工長7000349005500610067007300790085009100970036100 J施工圖設(shè)計(jì)師9000477008700970010700117001270013700147001570017700 K采購員920

41、0477008700970010700117001270013700147001570017700 L后勤主管5000230003400380042004600500054005800620044200 M出納4000230003400380042004600500054005800620023400 N司機(jī)4000230003400380042004600500054005800620023400 O網(wǎng)管5000230003400380042004600500054005800620044200 P會(huì)計(jì)4400230003400380042004600500054005800620033800 在崗位套薪的根底上，結(jié)合員工的資歷、才干與考核表現(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)展套薪，構(gòu)成詳細(xì)到每個(gè)人的套薪方案 舉 例以往工程案例，僅供參考員工套薪的原那么和規(guī)范整體上，按照就近就高的原那么對(duì)員工進(jìn)展套薪，也就是說，根據(jù)員工所在的等級(jí)，結(jié)合員工歷史薪酬，按照比現(xiàn)有薪酬高的最接近的數(shù)套算?，F(xiàn)有薪酬規(guī)范高于最高檔:產(chǎn)生緣由：任職時(shí)間較長；屬于挖來的優(yōu)秀人才；公司的重組；未作調(diào)整的薪資構(gòu)造；崗位的重新配置；優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)；調(diào)整建議：不包括在根本薪資內(nèi)的一次性補(bǔ)貼津貼獎(jiǎng)金提升無增長更新薪資構(gòu)造典型的緣由:新招聘；新的/迅速的提升；公司的重組；薪資構(gòu)造的調(diào)整；業(yè)績較差；調(diào)整建