第二講績效的理論分析1ppt課件

1、第二講 績效的實(shí)際分析.Kasetsart University2Basics on MeasurementDeming “You cannot manage what you cannot measure. “You cannot measure what you cannot define. “You cannot define what you do not understand.內(nèi)容框架績效的定義及分析區(qū)域績效實(shí)際績效技術(shù)模型績效管理的構(gòu)思：轉(zhuǎn)變性績效考核的四把鑰匙.績效分析區(qū)域商業(yè)過程與績效分析組織、過程、任務(wù)或績效執(zhí)行人投入 過程 產(chǎn)出個(gè)體績效.員工績效的內(nèi)涵績效評價(jià)規(guī)范的類型組織

2、戰(zhàn)略組織的長期與短期目的以及價(jià)值觀個(gè)人行為客觀結(jié)果個(gè)人特征知識(shí)、技藝、才干環(huán)境限制組織文化、經(jīng)濟(jì)條件任務(wù)分析目的管理任務(wù)群體規(guī)范.績效的“勞動(dòng)含義潛在勞動(dòng)：員工的潛質(zhì)心思質(zhì)量、才干素質(zhì)流動(dòng)勞動(dòng)：員工在勞動(dòng)過程中的態(tài)度、行為和表現(xiàn)凝結(jié)勞動(dòng)：員工的最終勞動(dòng)成果任務(wù)業(yè)績“才干-行為-結(jié)果鏈條.原理上，績效界定的三種主要觀念：1“結(jié)果說績效是結(jié)果results2“行為說績效是行為behavior3“素質(zhì)說強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系.1“結(jié)果說績效是結(jié)果results觀念：績效是任務(wù)所到達(dá)的結(jié)果，是一個(gè)人的任務(wù)成果的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念：結(jié)果results職責(zé)accountability關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)

3、域key result areas責(zé)任、義務(wù)與事務(wù) duties, tasks and activities目的 objectives or goals產(chǎn)量 outputs關(guān)鍵勝利要素critical success factors問題：設(shè)計(jì)績效目的時(shí)如何區(qū)分以上概念？.2“行為說績效是行為behavior以為“結(jié)果說存在的缺乏：許多任務(wù)結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，能夠遭到與任務(wù)無關(guān)的其他影響要素的影響員工沒有平等地完成任務(wù)的時(shí)機(jī)，在任務(wù)中的表現(xiàn)不一定是都與任務(wù)義務(wù)過分關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的行為過程觀念：“績效是與一個(gè)人在其中任務(wù)的組織或組織單元的目的有關(guān)的一組行為Murphy,1990“績

4、效由個(gè)體控制下的與目的相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的Campbell,1990啟示：Borman & Motowidlo對于績效的有意義的區(qū)分義務(wù)績效指正式定義的任務(wù)的各個(gè)方面關(guān)系績效周邊績效指組織自發(fā)性或超職責(zé)行為.3“潛力說績效是以素質(zhì)為根底的員工潛能觀念：對績效的研討不再僅僅關(guān)注于對歷史的反響，而是更關(guān)注于員工的潛在才干，將個(gè)人潛力和個(gè)人素質(zhì)納入績效評價(jià)的范疇，注重高素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。績效 = 做了什么實(shí)踐收益+ 能做什么預(yù)期收益啟示：知識(shí)型員工的績效評價(jià)與管理任務(wù).12othersKaplan and Norton (1992): Financi

5、al, customer, internal business, and innovation/ learningSink and Tuttle (1989): Profitability, productivity, quality, quality of work life, innovation, effectiveness, and efficiencyHarper (1984): Productivity, unit cost, price, factor proportion, cost proportion, product mix, and input allocation.K

6、asetsart University13Multi-national, national, and industrial levelsOrganizational, functional, program, and project levelsTeam and individual levelsIndividual levelManagementWorkforcesKnowledge and white-collarBlue-collar.衡量績效有效性的規(guī)范總體有效性；消費(fèi)率；效率；利潤；質(zhì)量；事故；增長；曠工；人員調(diào)整；任務(wù)稱心度；動(dòng)機(jī)；士氣；控制；沖突/交融；順應(yīng)性/創(chuàng)新性；方案與目的

7、設(shè)定；目的一致；組織目的內(nèi)部化；適當(dāng)?shù)慕巧c規(guī)范；意見的一致程度；人際管理技巧；管理義務(wù)技巧；信息管理溝通；預(yù)備就緒性；對環(huán)境的利用；外部實(shí)體的評價(jià)；穩(wěn)定性；人力資源價(jià)值；參與和互動(dòng)性；培訓(xùn)與開展；成就。組織賦予新設(shè)定的主要目的的注重程度；.績效綜合模型.績效管理的實(shí)際根底組織角度個(gè)人角度17.組織角度的績效實(shí)際鼓勵(lì)實(shí)際行為實(shí)際系統(tǒng)實(shí)際社會(huì)互動(dòng)實(shí)際社會(huì)支持實(shí)際.績效者的實(shí)際目的設(shè)置實(shí)際控制實(shí)際社會(huì)認(rèn)知實(shí)際.績效技術(shù)模型.績效技術(shù)/人類績效技術(shù)(Human Performance Technology，簡稱HPT) 人類績效技術(shù)是一套方法、程序和戰(zhàn)略,被用來處理與人類績效相關(guān)的問題和被用來認(rèn)識(shí)與

8、人類績效相關(guān)的時(shí)機(jī)。試圖界定個(gè)人績效和影響個(gè)人績效的主要要素它在實(shí)踐中是績際分析(performance analysis) 、緣由分析(cause analysis) 和介入選擇(intervention selection)這三個(gè)根本過程的系統(tǒng)結(jié)合. .績效影響要素1、妨礙任務(wù)流程能否妨礙績效操作者能否擁有所需求的資源時(shí)間工具人員信息3、知識(shí)/技藝能否具備必要的技藝和知識(shí)能否知道為什么期望的績效非常重要個(gè)人才干任務(wù)者的身體、精神和心情能否可以完成義務(wù)任務(wù)者6、反響任務(wù)者能否收到有關(guān)他們?nèi)蝿?wù)績效的反響收到的這些信息能否：相關(guān)準(zhǔn)確及時(shí)明確建立性易懂5、績效期望能否曾經(jīng)建立績效期望能否曾經(jīng)溝通2

9、、后果未到達(dá)績效期望能否有不好的結(jié)果對于好的績效期望能否有積極的后果這些結(jié)果能否及時(shí).績效的分析方法.28Multipliers.績效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法構(gòu)成性績效分析 緣由分析 選擇/設(shè)計(jì)總結(jié)性即時(shí)反響 即時(shí)才干確證性繼續(xù)才干 繼續(xù)效能 投資上的報(bào)答組織分析期望的任務(wù)績效差距分析環(huán)境分析組織環(huán)境任務(wù)環(huán)境任務(wù)任務(wù)者實(shí)踐的任務(wù)績效績效分析短少環(huán)境支持?jǐn)?shù)據(jù)/信息/反響資源/工具價(jià)值/鼓勵(lì)/報(bào)酬短少的行為技藝/知識(shí)個(gè)人才干動(dòng)機(jī)/期望緣由分析選擇/設(shè)計(jì)/開發(fā)績效支持職位分析/任務(wù)設(shè)計(jì)個(gè)人開展人力資源開發(fā)組織交流組織設(shè)計(jì)/開發(fā)財(cái)政系統(tǒng)變革管理過程咨詢員工開展通訊、網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的建立執(zhí)行/改革評價(jià)元評價(jià)/審定

10、構(gòu)成性、 總結(jié)性、 確證性的過程構(gòu)成性、 總結(jié)性、 確證性的成果學(xué)過的課程.Branson模型任務(wù)績效績效評價(jià)設(shè)計(jì)系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)挑選系統(tǒng)設(shè)計(jì)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)職位和角色設(shè)計(jì)指點(diǎn)管理行為質(zhì)量系統(tǒng)形狀績效支持系統(tǒng)資金政策組織.Campbell模型坎貝爾Campbell是行為績效論說的主要代表人物，他們以為績效是員工在完成任務(wù)過程中表現(xiàn)的一系列行為特征。1993年，坎貝爾提出了行為績效模型。被以為是工業(yè)心思學(xué)領(lǐng)域最接觸的績效模型之一。三個(gè)部分：績效的構(gòu)成要素、績效決議要素和績效決議要素的可預(yù)測性目的他對因特定作業(yè)而產(chǎn)生的組織效果的績效行為與因其它方式而產(chǎn)生的組織效果的績效行為進(jìn)展了重要的區(qū)分。在坎貝爾模型里

11、，特定作業(yè)的要素更多地浸透在組織所規(guī)定的角色行為里，其它的要素，更多地浸透在組織公民性、親社會(huì)行為和獻(xiàn)身組織精神里。他所指的作業(yè)績效，與為履行職責(zé)所從事的作業(yè)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)。.將績效劃分為八個(gè)方面：任務(wù)規(guī)定的義務(wù)績效非任務(wù)規(guī)定的義務(wù)如組織公民行政管理個(gè)人訓(xùn)練書面和口頭溝通同事和團(tuán)隊(duì)績效的促進(jìn)督促和指點(diǎn)努力.吉爾伯特的行為工程模型他所提出的績效工程矩陣表是“一種組織我們觀念的方式。有了它，當(dāng)我們設(shè)計(jì)一個(gè)績效系統(tǒng)時(shí)，就能急事急辦找出現(xiàn)有系統(tǒng)中存在的問題，該表分六個(gè)層面：哲學(xué)、文化、政策、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和后勤。當(dāng)運(yùn)用于企業(yè)組織績效的分析時(shí)，吉爾伯特建議只思索政策、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)三個(gè)層面即可.層次 模式 程度 方

12、法 應(yīng)是什么？ 現(xiàn)在是什么？ 如何消除績效差距？ 政策 （組織、部門、工作單位層次） 應(yīng)如何組織工作？ 應(yīng)如何分配工作？ 跨部門的工作應(yīng)是怎樣一個(gè)流程？ 如何取得最佳經(jīng)濟(jì)效益？ 目前情況如何？ 與目標(biāo)之間的差距如何？ 哪些差距對經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生最重要的影響？ 一般采用什么方法解決績效問題？ 各種解決方案的估計(jì)代價(jià)是多少？ 哪種績效改進(jìn)方案最有價(jià)值？ 戰(zhàn)略 （工作層次） 這項(xiàng)工作最重要的成果是什么？ 這項(xiàng)工作應(yīng)如何設(shè)計(jì)？ 與工作的主要職責(zé)和成果相關(guān)的要求是什么？ 每一項(xiàng)工作成果的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 工作現(xiàn)狀如何？ 工作成果的缺陷是什么？ 工作中重要差距的原因是什么？ 能采用什么績效改進(jìn)方法縮小或消除績

13、效差距？（考慮各種干預(yù)措施，如提供信息、培訓(xùn)、建立激勵(lì)機(jī)制、激發(fā)動(dòng)機(jī)等。） 戰(zhàn)術(shù) （工作層次中的任務(wù)） 要完成特定的任務(wù)，有哪些是應(yīng)知應(yīng)會(huì)的？ 做這項(xiàng)工作需要怎樣的環(huán)境？ 如何做到將合適的人放到合適的崗位上？ 應(yīng)使用什么媒體？ 如何為開發(fā)設(shè)計(jì)工作安排時(shí)間？ 實(shí)施解決方案的代價(jià)是什么？ 解決績效問題（即縮小或消除績效差距）需要什么材料、工具和資源？ 績效矩陣.信息 工具 促動(dòng)因素 環(huán)境支持 數(shù)據(jù) 工具 激勵(lì) 經(jīng)常提供相關(guān)的反饋信息； 績效指標(biāo)（期望）； 對績效提供明確、相關(guān)的指導(dǎo)。 與人體工程相適合的、工作所需的工具和材料。 經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì) 精神獎(jiǎng)勵(lì) 職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 個(gè)人行為 知識(shí) 能力 動(dòng)機(jī) 設(shè)計(jì)科學(xué)

14、的培訓(xùn) 安排崗位 靈活的績效安排 修復(fù)術(shù) 體格 適應(yīng)性 選擇 評價(jià)工作動(dòng)機(jī) 招聘合適人員 .Rummler & Brache績效模型經(jīng)過研討如何有效管理組織、運(yùn)營過程、個(gè)人，提供一個(gè)獲得競爭性優(yōu)勢的綜合性績效框架。從組織的全局視角出發(fā)，提出了合理、明晰而又簡約的組織架構(gòu)、運(yùn)營過程層次及其依存關(guān)系。假設(shè)以為組織的失敗不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏對影響組織、運(yùn)營過程和個(gè)人績效變量的了解。這些變量稱為績效杠桿經(jīng)過績效的三個(gè)層次和三個(gè)變量目的、設(shè)計(jì)、管理構(gòu)成了一個(gè)九元矩陣.分析和繼續(xù)改良組織績效的“3層次9變量模型基于流程管理的績效改良模型績效3層次3個(gè)績效需求目標(biāo)設(shè)計(jì)管理組織層次組織目標(biāo)組織設(shè)計(jì)

15、組織管理流程層次流程目標(biāo)流程設(shè)計(jì)流程管理工作/執(zhí)行人員層次工作目標(biāo)工作設(shè)計(jì)工作管理.斯旺森 綜合績效模型組織過程（職能）團(tuán)隊(duì)（個(gè)人）績效計(jì)劃愿景使命戰(zhàn)略組織目標(biāo)的設(shè)定和傳達(dá)與組織和顧客需求相關(guān)的關(guān)鍵過程團(tuán)隊(duì)使命、目標(biāo)、價(jià)值和績效戰(zhàn)略的定義與過程和職能目標(biāo)一致的個(gè)人目標(biāo)、責(zé)任和工作計(jì)劃設(shè)計(jì)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)以保證組織的結(jié)構(gòu)支持既定的戰(zhàn)略進(jìn)行過程設(shè)計(jì)以更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)過程和職能目標(biāo)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，以確保工作內(nèi)容能反應(yīng)過程的要求；在符合人類工程學(xué)的工作環(huán)境中合理設(shè)計(jì)工作績效管理（及改進(jìn)）努力實(shí)現(xiàn)組織的不斷發(fā)展和變革對職能目標(biāo)的管理、季節(jié)性檢查和適應(yīng)（在組織目標(biāo)的支持下）充分的資源配置各種職

16、能的相互作用設(shè)定適當(dāng)?shù)淖幽繕?biāo)；對過程績效進(jìn)行定期管理和檢查充分的資源配置所管理的過程各步驟之間的界線積極的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、反饋、協(xié)調(diào)和調(diào)整提高個(gè)人的理解力和技能；提供反饋充分的資源配置績效檢查年度檢查，并把檢查結(jié)果輸入戰(zhàn)略計(jì)劃年度檢查年度檢查績效獎(jiǎng)勵(lì)組織的財(cái)務(wù)績效根據(jù)組織價(jià)值的大小及職能貢獻(xiàn)實(shí)施職能獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)組織績效價(jià)值的大小實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。對團(tuán)隊(duì)，根據(jù)職能和貢獻(xiàn)；對個(gè)人，根據(jù)績效和貢獻(xiàn).績效棱柱模型(Performance Prism)克蘭菲爾德學(xué)院教授Andy Neely與安達(dá)信咨詢公司于2000年結(jié)合開發(fā)的三維績效框架模型,用棱柱的五個(gè)方面分別代表組織績效存在內(nèi)在因果關(guān)系的五個(gè)關(guān)鍵要素:利益相關(guān)者的稱

17、心、利益相關(guān)者的奉獻(xiàn)、組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和組織才干。該模型創(chuàng)新之處在于既強(qiáng)調(diào)了利益相關(guān)主體幾乎的取向，又丈量了利益相關(guān)主體對組織所做的奉獻(xiàn)。由于模型五個(gè)方面具有內(nèi)在的聯(lián)絡(luò)，因此由模型衍生出來的計(jì)量目的之間自然也就具有相互依存的關(guān)系。將這些看似紛亂復(fù)雜的目的置于績效棱柱模型中，就可以將這些目的關(guān)系明確化，并相互依存，相互強(qiáng)化，從而更好的作出決策。.績效管理的構(gòu)思.環(huán)境、重點(diǎn)、綜合、互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)杰出考評的四把鑰匙根底績效考核轉(zhuǎn)變性績效考核杰出的團(tuán)隊(duì)績效環(huán)境重點(diǎn)綜合互動(dòng)優(yōu)秀的管理.43Performance ManagementPerformance Management is about impro

18、ving business performance by improving team and individual performance, and ensuring that the companys strategy is executed and implemented. It isA process that ensures that people execute the strategy of the organizationA process for establishing a shared understanding of what is to be achieved and

19、 howA process for ensuring that decisive and constructive dialogue occursA process of managing self and others so that people do achieveA process for ensuring that people are doing the right things in the most effective ways, to the best of their ability.44Performance Management StagesDesign ParameterPerformance AppraisalPerformance ManagementPerfor