企業(yè)戰(zhàn)略管理第十講——戰(zhàn)略變革-PPT課件

1、第十章 管理戰(zhàn)略變革宋鐵波戰(zhàn)略管理第1頁戰(zhàn)略變革是？為什么要管理？當組織的外部環(huán)境或者本身的資源能力出現(xiàn)變化，或者重要的利益相關(guān)方的期望出現(xiàn)變化，常常會導(dǎo)致戰(zhàn)略目標的變更，當戰(zhàn)略定位出現(xiàn)變化、甚至只是戰(zhàn)略發(fā)展方向或者發(fā)展方式出現(xiàn)變化時，也需要對相關(guān)的戰(zhàn)略行為進行必要的調(diào)整戰(zhàn)略目標變化是清晰的嗎？變革必要性被員工認同嗎？需要對環(huán)境進行診斷變革的范圍應(yīng)該如何確定？什么因素會制約或者促進變革？管理風格與作用變革有何種方法包括哪些？適用場景如何？本章內(nèi)容戰(zhàn)略變革的范圍組織環(huán)境中對戰(zhàn)略變革項目設(shè)計的影響識別推動戰(zhàn)略變革與阻礙戰(zhàn)略變革的各種力量管理變革的主要風格戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人、中層管理者與外部人士在戰(zhàn)略變革中

2、的作用如何利用組織常規(guī)和標識的管理促進戰(zhàn)略變革理解政治過程如何促進變革管理戰(zhàn)略變革過程中不同溝通形式的重要性本章內(nèi)容就變革環(huán)境進行診斷管理風格與作用管理變革的具體方法結(jié)構(gòu)和控制組織常規(guī)象征性過程溝通政治過程變革技術(shù)管理變革過程變革機構(gòu)的作用戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人中層管理者外部人士戰(zhàn)略變革的類型環(huán)境重要性組織文化作用力分析診斷變革環(huán)境戰(zhàn)略變革的分析基礎(chǔ)為什么戰(zhàn)略變革是必要的？（環(huán)境、能力、期望的變化）戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)出現(xiàn)變化（優(yōu)勢基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)范圍）發(fā)展方向與方法變化實施戰(zhàn)略的組織形態(tài)的變化戰(zhàn)略變革所面臨問題的復(fù)雜性范圍、變革程度、變革的阻礙、促進因素需要對環(huán)境及其是如何作用進行分析戰(zhàn)略變革的類型按照變革的性質(zhì)分

3、類：漸進式的與一蹴而就式的。漸進式的更有利于變革，因為這種變革可以為組織內(nèi)員工逐步建立起個人技能、常規(guī)與信念，有利于提高變革效率并獲得員工支持一蹴而就式的變革在組織面臨著危機，需要迅速改變其發(fā)展方向這種方式常常會因為打破組織的連續(xù)性與一貫性，出現(xiàn)沖突按照變革過程涉及的范圍，就組織當前范式是否需要變更，分為轉(zhuǎn)型式與重新調(diào)整轉(zhuǎn)型式：需要轉(zhuǎn)變范式企業(yè)以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶需要為中心重新調(diào)整：不需要轉(zhuǎn)變范式向原有客戶提供新一代產(chǎn)品變革類型 進化式變革適應(yīng)性變革革命式變革重組式變革變革范圍轉(zhuǎn)型式（范式改變）重新調(diào)整（范式不變）變革性質(zhì)漸進式一蹴而就式適應(yīng)性變革：現(xiàn)有范式，逐步進行變革重組式變革：速度很快

4、，組織內(nèi)部出現(xiàn)一系列變化，但不改變組織范式進化式變革：組織范式改變，需要比較長的時間來完成?，F(xiàn)有認識轉(zhuǎn)型的必要性，之后進行規(guī)劃設(shè)計，確定變革時間，隨著環(huán)境變化調(diào)整戰(zhàn)略學習型組織，可能出現(xiàn)戰(zhàn)略偏移，受到原來常規(guī)的制約革命式變革：重大快速的改變，范式改變，常常在面臨著極大危機時出現(xiàn)環(huán)境的重要性變革的大環(huán)境對變革是否可以取得成功具有重要的影響，對于一個大型公司與一個新建立起來的公司而言，在戰(zhàn)略變革過程中可能會因為規(guī)模、文化常規(guī)、對創(chuàng)新的認知和權(quán)力的認知等方面的區(qū)別出現(xiàn)較大的差異。變革的環(huán)境不是宏觀環(huán)境，主要涉及到如下因素時間、范圍、保留程度、多樣化水平、能力、實力、準備程度、權(quán)力環(huán)境特性時間需要以多

5、快的速度完成變革面臨危機的組織需要在短期內(nèi)盡快進行變革，技術(shù)重要變革的關(guān)鍵時刻要求快速變革范圍需要什么程度的變革環(huán)境變化帶來的壓力是全方位的，還是僅僅是某些業(yè)務(wù)或者部門，這些單位的變化是否影響到整體保留程度需要保留哪些組織資源與組織特點哪些作為組織發(fā)展基礎(chǔ)的資源能力是必須保留的。正規(guī)化的技術(shù)型企業(yè)中技術(shù)人員與高層互動如何關(guān)系如何保留多樣性組織內(nèi)部員工群體及部門之間的在經(jīng)驗、觀點、意見等方面的相似程度多樣性更多地促進變革，而一致性可能阻礙能力實施戰(zhàn)略變革的管理能力及個人能力如何員工適用變革嗎，管理者是否具有變革的經(jīng)驗，曾經(jīng)經(jīng)過變革的員工更習慣變實力進行戰(zhàn)略變革所需資源在多大程度上能得到滿足財務(wù)資

6、源、管理者的時間與精力準備程度員工是否為進行戰(zhàn)略變革做好了準備員工的思想認識，中層態(tài)度權(quán)力戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)人有多大權(quán)力來實施變革需要解決的問題組織是否具有足夠的實力、能力在需要進行變革范圍內(nèi)實施變革，組織是否已經(jīng)為此做好的準備？是否有必要設(shè)計一個過渡型變革計劃，以為組織實施更大的戰(zhàn)略變革做好準備？環(huán)境是如何影響到戰(zhàn)略變革方式的？組織文化環(huán)境組織內(nèi)所形成的組織常規(guī)、組織結(jié)構(gòu)、組織控制體系、以及標識、權(quán)利或者彼此之間的關(guān)系，都將可能成為促進或者妨礙戰(zhàn)略變革的重要因素；現(xiàn)行的文化的哪些方面可以支持戰(zhàn)略變革？怎樣才能強化這些？現(xiàn)行的文化的哪些方面可以支持或者妨礙戰(zhàn)略變革？如何才能克服這些？為了支持變革，應(yīng)

7、該在文化的哪些方面改進或者發(fā)展作用力分析作用力分析是通過識別促進或者妨礙變革的各種力量，初步展示需要解決的變革問題。推動力量高質(zhì)量的服務(wù)勤奮工作的作風靈活性下放的服務(wù)阻礙力量工作量/超負荷救火部門本位主義實權(quán)派的部門負責人管理的正規(guī)化關(guān)于“過去好日子”的故事相互指責的文化服從變革管理：風格與角色在對戰(zhàn)略變革進行管理的過程中，需要針對不同的類型采用匹配的風格：從教導(dǎo)與溝通、參與、干預(yù)、指令、強制等不同的風格同時，對于層次不同的相關(guān)利益集團在戰(zhàn)略變革的過程中，也需要發(fā)揮相應(yīng)的作用，明確本身的角色定位變革管理的風格風格方法/環(huán)境優(yōu)點缺點適用情況教導(dǎo)溝通簡介會，假定組織內(nèi)部對戰(zhàn)略形成了一致意見，并信任

8、組織的高層管理者能夠克服信息不足或者錯誤信息需要大量時間，方向或者進展情況不明朗循序漸進的變革或者需要很長時間才能完成的轉(zhuǎn)型變革合作參與參與戰(zhàn)略制定，和或者由工作小組或者戰(zhàn)略團隊來解決戰(zhàn)略問題增加對決策或者過程的所有權(quán)，提高決策質(zhì)量大量時間，結(jié)果常常局限在現(xiàn)有組織范式之內(nèi)干預(yù)由變革機構(gòu)來協(xié)調(diào)/控制，分派變革工作指導(dǎo)、控制并參與感覺到有被操控的風險漸進式或者無危機的轉(zhuǎn)型式變革指令利用權(quán)威制定戰(zhàn)略變革方向與方法明確、迅速可能存在著變革不會接受的風險轉(zhuǎn)型式強制命令通過公告、明顯地利用權(quán)利在危機狀態(tài)下可能有效成功率低危機，快速轉(zhuǎn)型或者在獨斷型文化背景下管理風格適宜性問題不同對象：涉及到重大利益相關(guān)方時

9、，考慮教導(dǎo)與溝通，而在對于組織內(nèi)部的戰(zhàn)略變革動員時，可以考慮其他方法；不同過程階段方法：需要激發(fā)積極性時，清晰的指令合適，而在需要得到組織內(nèi)部廣泛的支持時，確定變革的阻礙因素時，參與式更合適參與式更適合循序漸進的變革，而根本性的變革時，采用指令性專門性、網(wǎng)絡(luò)型或者學習型組織，需要參與式的變革不同的管理風格需要不同的個性管理者匹配不同管理者的管理風格的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略變革過程中的各種角色戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者中層管理人員外部人士戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)變革管理常常與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人所發(fā)揮作用直接相連。領(lǐng)導(dǎo)對組織（或組織中團體）施加影響以實現(xiàn)目標的過程。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)一般指高層管理者，包括具有個人魅力領(lǐng)導(dǎo)者：關(guān)心的是為組織勾畫未來的前景，并鼓舞

10、人們實現(xiàn)這一前景。機械式或者交易型的領(lǐng)導(dǎo)者，注重對系統(tǒng)的設(shè)計和對組織活動的控制，所做的工作主要在于改善現(xiàn)狀。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者常常既具有個人魅力，對員工進行有效激勵，又能有效控制局面。制定戰(zhàn)略時，具有理解和詳細分析的能力，又能高瞻遠矚；為了使戰(zhàn)略可信，不但對未來發(fā)展具有深刻理解，又能采取行動，使預(yù)期的事情發(fā)生；在挑戰(zhàn)現(xiàn)狀時，有公信力，帶動員工參與變革，同時，允許打破常規(guī)的做事方式；在溝通戰(zhàn)略時，有能力將比較復(fù)雜的戰(zhàn)略問題融入到人們?nèi)菀桌斫獾娜粘９ぷ髦性陟柟毯蛯嵤?zhàn)略時，在打破原有假設(shè)和做事方式的同時，維持組織績效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注變革的關(guān)鍵點強調(diào)個人對組織未來機會和制定整體戰(zhàn)略的責任

11、（戰(zhàn)略方法）；強調(diào)培養(yǎng)能夠承擔市場戰(zhàn)略責任的人（人力資產(chǎn)方法）；強調(diào)可以成為競爭優(yōu)勢的某一領(lǐng)域的專長；強調(diào)制定、溝通、監(jiān)督控制措施，以保證統(tǒng)一的組織行為和標準（匣子方法）；強調(diào)戰(zhàn)略變革和對組織持續(xù)地再創(chuàng)造戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)方法戰(zhàn)略人力資產(chǎn)技術(shù)專長控制變革側(cè)重點戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略制定人員培養(yǎng)傳播技術(shù)專長制定控制程序與方法持續(xù)變革代表行為關(guān)注市場關(guān)注技術(shù)變化找到正確的人；創(chuàng)造有凝聚力文化通過系統(tǒng)與程序培養(yǎng)與改善技術(shù)專長依據(jù)控制標準進行監(jiān)控，以保證業(yè)績統(tǒng)一性與可預(yù)知性通過演講、會議等進行溝通與激勵其他管理者的角色日常經(jīng)營下放戰(zhàn)略制定權(quán)在技術(shù)專長領(lǐng)域從事工作，進行管理依據(jù)控制方法保證業(yè)績的統(tǒng)一性變革機構(gòu)、坦誠面對變

12、革對管理變革的影響下放或者委托招聘/培養(yǎng)能夠在當?shù)毓芾響?zhàn)略的人員變革需要與技術(shù)專長方法相一致對變革認真監(jiān)督與控制這一方法的中心在于變革中層管理者作為戰(zhàn)略變革的執(zhí)行者，得不到大部分中層認可得變革可能失敗：其作用體現(xiàn)在系統(tǒng)化的實施與控制；當戰(zhàn)略變革逐步展開時，根據(jù)各方的反應(yīng)發(fā)揮解釋與調(diào)節(jié)作用充當高層管理者與基層人員溝通的橋梁（常常了解組織的常規(guī)，而這些常規(guī)往往成為變革的阻礙，并形成促進與妨礙變革的范圍，甚至在某些場景下，因為需要高層更好低了解信息，可能暫時撤消一些中間管理層，此時管理者常常會成為變革的阻礙）對高層管理者提出建議外部人士組織從外部引進一個新的主管：從全新的視角來審視組織，不會受到組織

13、過去的常規(guī)的制約，混合型主管不是組織主流文化的一部分，但對經(jīng)營相關(guān)行業(yè)、甚至類似公司的業(yè)務(wù)具有成功經(jīng)驗更容易取得成功；從組織外部引進管理層：有利于增加組織中的思想、觀點以及各種假設(shè)的多樣化程度，有利于打破文化障礙，豐富變革的經(jīng)驗常常需要得到主管明顯的支持外部咨詢顧問：可以幫助制定戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略變革規(guī)劃，目前更多被看成是變革過程中的協(xié)調(diào)人。不受原有文化的影響，更冷靜與客觀傳遞一種對變革重視的信號，說明這些戰(zhàn)略行為往往是不可撤回的咨詢是一種承諾，高費用的投入管理戰(zhàn)略變革的工具對戰(zhàn)略變革進行管理的工具，常常是與文化網(wǎng)外圈的內(nèi)容相關(guān)的，那些構(gòu)成與維護組織做事方式與現(xiàn)有范式的因素，也能夠成為改變這兩者的工

14、具結(jié)構(gòu)與控制體系；組織常規(guī)象征性過程權(quán)利與政治過程溝通戰(zhàn)略變革結(jié)構(gòu)與控制體系戰(zhàn)略變革最重要的變化表現(xiàn)在于在于相應(yīng)的組織架構(gòu)與控制體系的變化當戰(zhàn)略發(fā)生變化時，常常需要組織架構(gòu)或者控制方式出現(xiàn)相應(yīng)的變化；關(guān)鍵在于結(jié)構(gòu)與控制體系的變化確實已經(jīng)對員工的假設(shè)或者行為產(chǎn)生了影響，并形成了必要的、與戰(zhàn)略方向相符合的行動而不是僅僅停留在形式上其他工具也將產(chǎn)生重要的作用組織常規(guī)真正的戰(zhàn)略變革就是要改變常規(guī)常規(guī)組織特定的“我們這里做事的方式”，這種習慣常常會隨時間的流失而持續(xù)，并引導(dǎo)員工延續(xù)其認為應(yīng)該的行為。如果一個組織因為某種常規(guī)（特定的營銷方式）取得競爭優(yōu)勢時，這種常規(guī)被視為順理成章的經(jīng)驗，但如果市場變化或者

15、產(chǎn)品出現(xiàn)變化時，需要變革，此時，常規(guī)就成為一種嚴重的制約力量戰(zhàn)略管理者已經(jīng)制定了新的戰(zhàn)略，并認為已經(jīng)向下屬解釋了應(yīng)該進行如何改變，但如果一些改變涉及到常規(guī)，可能戰(zhàn)略變革才剛剛開始因為常規(guī)改變是對員工已經(jīng)形成的根深蒂固觀念與假設(shè)的挑戰(zhàn)常規(guī)的改變先變革人的行為，再改變?nèi)藗兡切┱J為本應(yīng)如此的假設(shè)先變革人們的假設(shè)，再改變?nèi)藗円驗榧僭O(shè)而導(dǎo)致的行動前者要容易的多！教導(dǎo)與勸說、與讓員工參與到變革過程中更為有效事實勝于雄辯管理者不但需要改變哪些常規(guī)，還需要監(jiān)督這些變革確實已經(jīng)產(chǎn)生作用象征性過程戰(zhàn)略變革的過程不總是一個正式的、非常明顯的過程，有時候這一過程更多地表現(xiàn)為更具有象征性。通過具有象征意義的行為和表象的

16、變化，可以有效地表明一種對固有范式的變化的信號標識：指比其本身內(nèi)容可以表達更多意義的物件、事件、活動或者人，這些標識在一定條件下具有特定的意義，一旦出現(xiàn)變化，說明對某種行為或者原來認同的某些范式出現(xiàn)了變化事務(wù)：故事、象征地位的汽車、辦公室、語言與技術(shù)，以及組織儀式等道光帝的補丁衣服公司英雄故事的傳說象征性過程標識作用通過儀式表現(xiàn)過渡儀式、強化儀式、重申儀式、整合儀式、減少沖突儀式、降級儀式、挑戰(zhàn)儀式、標識的作用在制度與流程中激勵機制招聘流程實物改變總部遷移、制服變更、人員重新安排故事管理簡報、網(wǎng)站變革者個人行為語言權(quán)力與政治過程戰(zhàn)略變革常常需要對權(quán)力進行重建。為了實現(xiàn)權(quán)力重建需要組織內(nèi)部具有強

17、烈用戶戰(zhàn)略變革的力量（來自公司主管、董事會有實權(quán)的成員）和具有重要影響的某些外部人事的擁護與戰(zhàn)略變革的權(quán)力相關(guān)的一些機制，這些機制可以用來（1）建立權(quán)力基礎(chǔ)；（2）鼓勵支持力量或者克服抵制；（2）激發(fā)成員對某一戰(zhàn)略或者行為的責任感對組織資源的控制；與具有權(quán)力團體與重要人物的關(guān)系；與組織中某些子系統(tǒng)有關(guān)的活動具有象征意義的活動組織中的政治機制活動領(lǐng)域資源重要人物子系統(tǒng)象征性事物關(guān)鍵問題建立權(quán)力基礎(chǔ)控制資源取得專長額外資源重要人物發(fā)起重要人物聯(lián)系聯(lián)盟團隊以合法性為基礎(chǔ)建立權(quán)力基礎(chǔ)所需要時間；人們認為目標有二重性，當權(quán)者感到威脅克服抵制因素撤出資源采取“反情報活動”分化瓦解反對派重要人物，與變革者保

18、持聯(lián)系，與受到尊敬的外部人士保持聯(lián)系培養(yǎng)變革力量；支持鼓勵變革者抨擊或者清楚其存在的合理性；鼓勵人們提出迷惑，鼓勵沖突與質(zhì)疑權(quán)力基礎(chǔ)太弱帶來的打擊；具有潛在的破壞性，需要快速重建尋求一致給予資源撤消持抵制態(tài)度的重要人物；需要樹立看得見的“變革英雄”部分的執(zhí)行與合作安插追隨者支持少壯派贊揚/獎勵打消疑惑象征性肯定轉(zhuǎn)換組織機構(gòu)退回從前溝通戰(zhàn)略變革變革管理者常常會低估組織成員對戰(zhàn)略變革必要性的要求，這種低估導(dǎo)致了戰(zhàn)略變革過程中出現(xiàn)的一些誤解或者不必要的阻力有必要進行有效的溝通；溝通內(nèi)容：變革要達到什么目的？變革會涉及哪些內(nèi)容？把握主題：不是平淡地復(fù)述戰(zhàn)略，而是需要抓住重點及其所包含的挑戰(zhàn)選擇合適的溝通媒