人力資源管理_9：工作績效考核ppt課件

1、第七章 任務(wù)績效評價目的設(shè)定沒有與企業(yè)戰(zhàn)略及中心勝利要素掛鉤缺乏整體目的的分解落實，部門乃至員工的目的與企業(yè)目的缺乏一致性缺乏對過程的檢查、監(jiān)控企業(yè)對業(yè)績反響沒有采取及時的或必要的行動目的如何量化？績效考核的客觀性強-人情分目前企業(yè)績效管理普遍存在的問題績效就是把事情做好績效就是遵守和實現(xiàn)指令績效就是產(chǎn)出績效就是目的至上績效就是覺得比較好什么是績效：不同的人有不同的了解績效管理目的保證企業(yè)愿景目的的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的中心任務(wù)。經(jīng)過對組織、個人的任務(wù)績效的管理和評價，提高個人的任務(wù)才干和任務(wù)績效，從而提高組織整體的任務(wù)效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目的。經(jīng)過規(guī)范化的關(guān)鍵績

2、效、任務(wù)目的設(shè)定、溝通、績效審查與反響任務(wù)，改良和提高管理人員的管理才干和效果，促進被考核者任務(wù)方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體任務(wù)方法和任務(wù)績效的提升。促進組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判規(guī)范正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)鼓勵工資調(diào)整、獎金分配和人員調(diào)整人員提升、降職調(diào)職的根據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神鼓勵的評判規(guī)范。確保員工個人的任務(wù)目的與企業(yè)開展戰(zhàn)略目的堅持一致經(jīng)過對員工強調(diào)所期望的行為/行動，以便維持、完善、提高員工的任務(wù)才干及任務(wù)表現(xiàn)經(jīng)過經(jīng)理與員工的繼續(xù)的交流與溝通，及時績效的妨礙并設(shè)法排除妨礙，以提高任務(wù)的有效性將員工表現(xiàn)評價程序與培訓(xùn)、開展及薪酬嚴密聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略溝通提高效率流程

3、改良企業(yè)文化保管與鼓勵才干開展職業(yè)生涯規(guī)劃/繼任規(guī)劃培訓(xùn)優(yōu)勝劣汰現(xiàn)代企業(yè)以績效管理為中心，帶動公司全面的管理提升組織愿景中心價值觀主要績效目的運營戰(zhàn)略年度運營目的個人目的/行動方案績效追蹤/指點反響結(jié)果運用/開展方案績效考核組織開展組織設(shè)計薪資架構(gòu)職位闡明書職級系統(tǒng)培訓(xùn)方案知識技藝態(tài)度生涯開展升遷輪調(diào)義務(wù)指派諮商輔導(dǎo)薪資福利/薪資調(diào)整 績效管理循環(huán)績效管理體系業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度運營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營運方案銷售預(yù)測銷售方案 部門非財務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實踐執(zhí)行情況平衡積分卡公司部門每日每周每月每季度

4、每年部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個人績效考核 績效管理溝通反響修正執(zhí)行企業(yè)不同階段，績效管理工具不同KPIBSCEVA單一產(chǎn)品，職能制多元產(chǎn)品，事業(yè)部多元產(chǎn)品，財務(wù)控股1. 雇員特征 雇員和股東是運營企業(yè)中兩類重要的利益相關(guān)者。組織在追求昌盛的過程中所采用的特定政策和其他方法，對雇員尤其有利害關(guān)系。 一方面雇員的利害關(guān)系是經(jīng)濟上的：經(jīng)濟蛋糕中多大的餓一塊會以工資和獎金的方式發(fā)給他們，而不是以紅利的方式給股東，或是被企業(yè)本人保管起來作為資本投資？ 另一方面，一個雇員的利害關(guān)系同樣是精神上的：管理層的政策和實際給予了雇員多少尊嚴？一個雇員從他的義務(wù)中能得到多少內(nèi)在的滿足？ 關(guān)系到許

5、多活動的兩大雇員特征是：績效和態(tài)度。 績效反映了組織能否勝利，因此是最明顯的應(yīng)該評價的雇員特征。雇員的績效是其他人力資源活動的根底，如誰應(yīng)該被解雇、被提升、下崗以及被獎勵。與績效親密相關(guān)的是雇員的缺勤情況。即使非常優(yōu)秀的雇員，假設(shè)他不經(jīng)常上班，也是沒有多少價值的。 雇員的績效主要反映了公司的效率目的，但公司的公平目的對評價過程也很關(guān)鍵。對公平的主要評價規(guī)范是雇員的任務(wù)稱心度和對公司的投入情況。雇員士氣低落也許標志著未來會出現(xiàn)的行為問題，因此，追蹤雇員態(tài)度也與效率有關(guān)。績效差別：高程度與平均程度 .高績效與平均績效的差別%任務(wù)類別藍領(lǐng)工人辦事員工匠事務(wù)性管理人員專業(yè)技術(shù)人員非保險類銷售人員保險銷

6、售人員15%17%25%28%46%97%42%績效評價的目的多數(shù)員工情愿了解本人的任務(wù)成果，以及怎樣才干任務(wù)得更好?？冃гu價可以為甄別高效和低效員工提供規(guī)范。建立一個員工業(yè)績得的檔案資料，以便未來便于協(xié)助組織進展人事決策。2. 績效評價：定義和用途 績效評價performance appraisal：是一個確定并與員工溝通其任務(wù)進展得怎樣，并最好制定一個改良方案的過程。假設(shè)進展的恰當，績效評價不但能使員工知道他們的任務(wù)進展的怎樣，而且還能影響他們未來的努力程度及任務(wù)方向。假設(shè)員工得到適當鼓勵，他們就會進一步努力。經(jīng)過制定績效改良方案，應(yīng)該使員工對義務(wù)的了解更加清楚。 績效評價的運用：1.人力

7、資源方案；2.招聘和選擇；3.人力資源開發(fā)；4.職業(yè)方案和開展；5.報酬和方案；6.內(nèi)部員工關(guān)系；7. 員工潛能的評價。 績效的決議要素： 任務(wù)績效是員工受其才干和角色了解力影響而付出的努力的凈結(jié)果。努力是遭到鼓勵的結(jié)果，才干是個人任務(wù)時所表現(xiàn)出的個人特征通常才干在短期內(nèi)不會有大的動搖。角色了解是指個人以為在任務(wù)中應(yīng)努力的方向。 假設(shè)員工盡了極大努力，且有優(yōu)良的才干，但缺乏對任務(wù)角色的明晰了解，在管理者看來其績效能夠并不好員工被誤導(dǎo)；同樣，員工盡了很大努力，并了解任務(wù)要求，但缺乏才干，其績效的評價能夠也是低的。員工具備良好的才干，并了解任務(wù)角色，但卻是懶惰不努力的，其績效同樣能夠是低的 。 績

8、效妨礙的環(huán)境要素： 不受員工控制的其他要素也同樣能妨礙績效。雖然有時這些妨礙僅被視為借口，但它們往往是客觀存在的，應(yīng)予成認。 比較常見的一些潛在妨礙包括，缺乏對員工任務(wù)時間的要求，或者對員工任務(wù)時間的要求有沖突，短少任務(wù)設(shè)備儀器，影響任務(wù)的限制性政策，缺乏團隊協(xié)作，以及管理風(fēng)格、溫度、照明、噪音、機器設(shè)備性能、輪班甚至運氣等。 不能將環(huán)境要素視為決議個人績效的直接要素，但應(yīng)將它視為影響員工努力程度、才干和方向的要素。 管理者的一個最大責任是為員工提供令人稱心的任務(wù)條件和有利的任務(wù)環(huán)境，以消除妨礙或使其降至最低程度。 績效評價方法的選擇： 無論組織采用何種績效評價方法，這種方法必需與任務(wù)有關(guān)。因

9、此，在選擇一種績效評價方法時，要進展任務(wù)分析，并制定任務(wù)崗位闡明書。 應(yīng)該留意的是：一種績效評價制度不能夠有效地效力于每一種所期望的目的。評價系統(tǒng)的首要目的是提高業(yè)績當然除此之外還能夠有其他目的。一個潛在的問題，并且能夠是對評價系統(tǒng)不稱心的主要緣由是由于對一個評價系統(tǒng)期望過多而呵斥的。在開發(fā)一個順應(yīng)變化后的企業(yè)文化的新評價系統(tǒng)過程中，伊斯曼化學(xué)公司發(fā)現(xiàn)它需求三個獨立的評價：一個針對開發(fā)和指點，一個針對報酬，一個針對選擇?？冃гu價中的6個關(guān)鍵問題：為什么要評價績效？哪些績效需求評價？如何評價績效評價？應(yīng)該由誰評價績效？何時做績效評價？如何溝通績效評價？3. 績效評價方法1.目確實立或目的管理法；

10、2.多方評價者評價法；3.任務(wù)規(guī)范法；4.文字表達評價法；5.關(guān)鍵事件評價法；6.圖表等級評定法；7.核對表格法；8.行為錨定等級評價法；9.強迫選擇法；10.陳列法1.目確實定或目的管理法 績效評價的目確實立方法，或者通常稱為目的管理法management by objectives,MBO，更普遍地運用于對專業(yè)人員和管理人員的評價上。 目的管理通常由以下步驟組成：1.明確建立并準確陳說員工要完成的任務(wù)目的;2.制定指出如何實現(xiàn)這些目的的行動方案;3.讓員工實施行動方案;4.衡量目的的實現(xiàn)程度;5.必要時采取修正措施;6.為未來確立新的目的2.多方評價者評價法或350度反響 采用多方評價者評

11、價法，要求管理人員、同行、客戶、供應(yīng)商或同事填寫有關(guān)被評價員工的問卷調(diào)查表，被評價的員工也要填寫一份問卷調(diào)查表。這些問卷通常很長，常見的問題是：“他行動矯捷、思想明晰、表達清楚嗎？他容易受損傷嗎？他能為任務(wù)廢寢忘食嗎？人力資源部門向員工提供結(jié)果，員工由此可知道本人的觀念與實施測評的小組的觀念有什么不同。3.任務(wù)規(guī)范法 績效評價的任務(wù)規(guī)范法work standards approach最常運用于消費工人，從根本上講，是為這些員工確立任務(wù)目的的一種方式，它包括確立規(guī)范或期望的產(chǎn)出程度，然后將每個員工的績效與規(guī)范進展比較?？偟膩碚f，任務(wù)規(guī)范應(yīng)該反映一名普通員工的平均產(chǎn)出，并試圖明確每天應(yīng)有的產(chǎn)出?？?/p>

12、以運用幾種方法來確立任務(wù)規(guī)范 方法 適用范圍任務(wù)小組的平均產(chǎn)量 當一切的員工從事一樣或大致一樣的任務(wù)時特別挑選的員工績效 當一切的員工從事根本一樣的任務(wù)，而采用 小組平均法費事時時間研討 職位涉及反復(fù)性義務(wù)時任務(wù)樣本 員工從事各種非周期性的任務(wù)，并且沒有固 定的方式或周期時專家意見 除以上所描畫的方法外，沒有更直接的方法 可采用時 4.文字表達評價法 文字表達評價法essay appreisal，要求評價者以文字表達的方式描畫員工的績效。對涉及的話題通常給出指示。文字表達評價法中的一個有代表性的問題能夠是：“用他本人的話描畫這個員工的績效，包括任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量、任務(wù)知識以及與其他員工相處的才干。

13、該員工的優(yōu)缺陷是什么？文字表達評價法的主要問題是由于評價者不同，文字描畫的長度和內(nèi)容有極大的差別。5.關(guān)鍵事件評價法 關(guān)鍵事件評價法(critical-incident appraisal)，要求評價者對發(fā)生的事件作出書面記錄。記錄的這些事件應(yīng)該是有關(guān)闡明被評價員工令人稱心和令人不稱心績效的任務(wù)行為。隨著時間的推移，記錄的事件成為評價績效和向員工提供反響的根底。 這種方法的主要缺陷是要求評價者定期記錄關(guān)鍵事件，這種記錄任務(wù)負擔重而且耗時多。況且，對關(guān)鍵事件的定義很難明確，不同的人有不同的了解。此外，假設(shè)員工以為管理者總在記他們的賬，就能夠在管理者與員工之間引起摩擦。6.圖表等級評價法 圖表等級

14、評價法graphic rating scale，評價者根據(jù)任務(wù)質(zhì)量、可信任程度、任務(wù)知識、出勤率、任務(wù)準確性以及協(xié)作精神等要素對員任務(wù)出評價。這種方法包括數(shù)字陳列和文字描畫兩種方式。如下表 圖表等級評價法存在某些嚴重的缺陷。一個潛在的缺陷是，由于背景、閱歷和個性的差別，評價者不能夠以同一方式對文字描畫的內(nèi)容作出一樣的解釋。另一個潛在問題與評價范疇的選擇有關(guān)，評價者能夠選擇與任務(wù)績效無關(guān)的范疇，或者脫漏對任務(wù)績效有艱苦影響的范疇。 圖表等級評價表的樣本條目任務(wù)量員工每個任務(wù)日的任務(wù)量 沒有到達 剛好達 任務(wù)量 很勤勞 有非常優(yōu)良最低要求 到要求 令人稱心 超額完成 的消費記錄可信任程度只需最少監(jiān)

15、視就能令人稱心完成指定任務(wù)的才干 需求親密監(jiān) 有時需 通常在適當?shù)?需求很少 所需求的督不可信任 要監(jiān)視 督促下能完成 的監(jiān)視可 監(jiān)視是最 規(guī)定的任務(wù) 以信任 低限制的任務(wù)知識員工為獲得稱心的任務(wù)績效應(yīng)該具備的有關(guān)任務(wù)義務(wù)的信息 對任務(wù)任 缺乏任務(wù) 對任務(wù)義務(wù)有一 了解工 曾經(jīng)完全掌務(wù)認識不 某些階段 定認識能回答有 作的所 握一切任務(wù)足 的知識 關(guān)任務(wù)多數(shù)問題 有階段 階段 圖表等級評價表的樣本條目續(xù)出勤率每天上班且遵守任務(wù)時間的守信性 經(jīng)常缺勤且無 出勤散漫有 經(jīng)常出 非常及時 總是正常充分的理由或 時任務(wù)準時 勤且準 地出勤， 及時出勤者經(jīng)常遲到 或兩者兼有 時 且很正常 且愿加班準確性

16、履行任務(wù)責任的正確性。 屢屢犯 大意，經(jīng) 通常準確， 很少需求監(jiān)視 所需監(jiān)視 錯誤 常犯錯誤 只犯平均 大多數(shù)時候是 是低限制 數(shù)量錯誤 正確、準確的 幾乎準確7.核對表格法評價者對有關(guān)員工行為的一系列問題作出一定或否認的回答，這種方法可以對每個問題賦予不同的權(quán)重。核對表格法問題樣本 是 否1.該員工在公共場所發(fā)脾氣嗎？ _ _ 2.該員工有無偏好？ _ _3.假設(shè)其他員工出色地完成了任務(wù)， 該員工會當眾稱譽他們嗎？ _ _4.該員工會自愿做詳細任務(wù)嗎？ _ _ 核對表格法的評分規(guī)范普通由人力資源部門掌握，評價者通常并不知道每個問題的權(quán)重，但由于評價者能覺察出每個問題的正面或負面含義，所以在評

17、價中就不能防止偏見，核對表格法的另一個缺陷是為每種類型設(shè)計問題需求破費較多的時間?？冃гu價中易犯的錯誤 在績效評價有幾個常見的錯誤。寬容leniency集中傾向central tendency近期效應(yīng)recency暈輪效應(yīng)halo effect個人偏好、歧視和偏見也會導(dǎo)致在績效評價中犯錯誤管理者們的第一印象也影響著他們以后對員工的判別抑制績效評價中的錯誤 在績效評價中犯錯誤的能夠性很大，抑制這些錯誤的一個方法是在設(shè)計績效評價方法時進展改良。例如：績效評價的強迫分布法有助于抑制寬容和集中傾向錯誤。行為錨定等級等評價法可以減少暈輪效應(yīng)、寬容以及集中傾向錯誤。但改良后的方法通常能夠抑制一切的妨礙，總

18、有新的問題繼續(xù)出現(xiàn)。 抑制績效評價中的錯誤的一個比較可行的方法是提高評價者的技藝雖然為評價者提供明確培訓(xùn)的建議經(jīng)常是模糊的，但這些建議通常都強調(diào)必需培訓(xùn)評價者，從而使其察看員工行為更準確、判別更公正。 評價者是人，被評價者是人，人制定方案、規(guī)范和方，同時又由人執(zhí)行這些方案、規(guī)范和方案，所以關(guān)鍵在人。經(jīng)過績效評價面談提供反響 面談是必需的。不僅必需，除非面談進展得恰當，否那么會導(dǎo)致而且經(jīng)常導(dǎo)致管理者與員工雙方之間的不愉快。 為了預(yù)備面談，管理者必需回答以下問題：1.面談應(yīng)該獲得什么樣的效果?2.員工做了什么有益的奉獻?3.員工發(fā)揚了其潛能嗎？4.員工清楚管理者的績效期望嗎?5.員工需求什么樣的培

19、訓(xùn)來提高績效？6.員工有什么樣的優(yōu)點可以培育或改良？ 此外，進展面談時需求記住幾個根本指點方 針：1.管理者必需清楚員工的職位闡明。2.評價必需基于員工的績效而不是個性。3.管理者必需一定并信任員工的優(yōu)點。4.管理者必需是坦率、明確的。5.管理者必需傾聽員工的意見，并提出本人的 觀念。6.管理者必需使員工說出如何提高績效的反響 意見。 以下是影響績效評價面談勝利與否的一些比較重要的要素：1.允許參與評價過程的員工越多，他們對評價面談和管理者就越稱心，績效提高目的就能夠越容易被接受和實現(xiàn)。2.管理者采用的正面鼓勵方法越多例如認可并表揚好的績效，員工對評價面談及管理者能夠就越稱心。3.管理者與員工

20、共同建立明確的績效提高目的比泛泛地討論與批判更能提高員工績效。4.討論并處理能夠妨礙員工目前任務(wù)績效問題以提高員工的績效。5.在評價面談之前，管理者和員工雙方思索預(yù)備得越多，面談的收獲就越大。6.員工越認識到績效評價結(jié)果與組織給予的報酬相關(guān)，面談就越有益。有效的評價體系特征與任務(wù)相關(guān)的規(guī)范業(yè)績期望規(guī)范化合格的評價者公開交流讓員工了解評價結(jié)果預(yù)定的步驟有效業(yè)績考核系統(tǒng)的規(guī)范有效業(yè)績考核系統(tǒng)敏感性可靠 性適用性準確性可接受性績效考核體系的設(shè)計評價者的選擇評價信息來源的選擇評價者的預(yù)備業(yè)績評價規(guī)范的類型業(yè)績評價方法的選擇任務(wù)績效評價的周期關(guān)鍵業(yè)績目的KPIKPI體系首先是為實現(xiàn)目的而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工

21、具，同時也是衡量公司及各責任中心目的達成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵目的體系。關(guān)鍵業(yè)績目的是根據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目的之間的價值發(fā)明關(guān)系、要素因果關(guān)系建立起來的目的體系。1、KEY 是關(guān)鍵的、不可短少的、也是少量的：即反響達成目的的關(guān)鍵點，也反響達成目的的關(guān)鍵途徑和價值的增值的過程。 2、Performance 與目的在方向、途徑上一致的行為結(jié)果績效，相對于企業(yè)運營最終結(jié)果依然是一種過程。3、INDICATOR 是目的，同時具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)自動趨向：反響自動性的為達成目的所設(shè)立的途徑標識KPI考核的關(guān)鍵流程選擇KPI挑選KPI確定目的值組織考核結(jié)果運用1.價值樹目的分解2.崗位任

22、務(wù)常規(guī)目的3. 短期重點目的4. 集體目的5. 防備性扣分目的經(jīng)過價值樹分解所得的目的有助于個人了解本人的KPI對公司收入影響與本崗位任務(wù)有關(guān)的目的可以用來考核該崗位人員的任務(wù)完成質(zhì)量，同時鼓勵該人員的任務(wù)積極性為配合集團的短期義務(wù)完成設(shè)定的目的各部門有責任促使公司運營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)目的由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕平安事故、艱苦妨礙艱苦問題違規(guī)操作影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度指定KPI 可以從3個方面思索財務(wù)運營組織定義目的舉例表達公司發(fā)明的價值的直接財務(wù)目的實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量管理目的實現(xiàn)積極安康的任務(wù)環(huán)境與公司文化的人員全面衡量

23、發(fā)明股東價值的才干衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務(wù)目的完成的才干衡量推進企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的才干投資資本報答率現(xiàn)金流利潤總額稅息前利潤部門管理費用市場份額產(chǎn)量方案完成率科技提高奉獻率員工總數(shù) 培訓(xùn)率員工稱心度普通來說，三類目的在不同人員間的分配財務(wù)運營組織總經(jīng)理營銷消費職能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的詳細任務(wù)而變化，比如方案財務(wù)部的財務(wù)類目的權(quán)重會加大職能部門的關(guān)鍵業(yè)績目的的設(shè)計以主要任務(wù)的完成情況為根底關(guān)鍵業(yè)績目的的設(shè)計中主要思索職能部門的主要任務(wù)以及完成任務(wù)時間、質(zhì)量和本錢三方面的影響要素： 時間

24、：職能部門完成主要任務(wù)能否及時？ 質(zhì)量：職能部門各主要任務(wù)的質(zhì)量如何？ 本錢：職能部門完成主要任務(wù)時的費用支出能否合理？由于任務(wù)性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績目的有較多定性目的，但也結(jié)合一些定量目的的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其效力可以最大限制地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最正確效應(yīng)確定各個目的在各部門、崗位的權(quán)重勝利閱歷緣由目的數(shù)控制在5-10個之間每個KPI權(quán)重普通不高于30%每個KPI權(quán)重普通不低于5%權(quán)重普通取5的整數(shù)倍得分普通利用線性變化算比例過高的考核目的導(dǎo)致員工分散留意力，且多數(shù)目的反復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工

25、“抓大頭扔小頭對其它與任務(wù)質(zhì)量親密相關(guān)的目的不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成目的，那么整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分短少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭景象可簡化計算的難度可簡化計算的難度平衡計分卡的引入19世紀初杜邦/通用汽車的投資回報率；19世紀中伴隨多元化的以預(yù)算為中心的管理控制體系；1990S注重股東價值的EVA管理體系；1980S1990S注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國的Malcolm Baldrige，日本的Deming Prize，歐洲的EFQM的設(shè)立，GE6Sigma, 摩托羅拉的突起，但很多公司在獲獎后不久便陷入財務(wù)困境；其他以客戶為中心、核

26、心競爭力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)略人力資源管理等；結(jié)論單一強調(diào)某一方面，不會帶來公司全面的提升。平衡計分卡的概念及開展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)目的和非財務(wù)目的結(jié)合起來評價企業(yè)的績效，著重從以下方面進展評價： 財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？ 客戶角度：客戶如何看我們？ 內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進展控制和提高？ 學(xué)習(xí)與開展角度：我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價值？1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成果卓著的公司進展一年的研討之后總結(jié)其閱歷提出的據(jù)Gartner研討集團研討闡明，到2000年為止，

27、財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目的出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于到達戰(zhàn)略目的的績效管理目的：學(xué)習(xí)開展類目的例如： 新業(yè)務(wù)效力收入 內(nèi)部員工稱心度 部門協(xié)作稱心度 每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類目的例如： 投資報答率 現(xiàn)金流量 盈利率 利潤客戶類目的例如： 客戶稱心度 市場份額 用戶數(shù)量 平均用戶收益內(nèi)部營運類目的例如： 平安事故率 工程工程完成周期率 工程工程質(zhì)量 返工率建立平衡計分卡的步驟1.成立績效管理小組2.制定平衡計分卡實施方案3.搜集相關(guān)信息4.構(gòu)成關(guān)鍵績效目的體系5.搜集各相關(guān)部

28、門的意見6.確定關(guān)鍵績效目的體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門的關(guān)鍵績效目的體系績效考核結(jié)果運用績效工資管理性用途績效考核結(jié)果開展性用途職位提升降級降職解除合同識別優(yōu)勢確定開展方向培訓(xùn)需求繼任規(guī)劃業(yè)績考核的結(jié)果將作為人員變動的根本根據(jù)高 中 低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的開展支持中堅力量方案下一步的提撥，并提出特殊的開展指點表現(xiàn)尚可思索開展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速開展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保管原位可簡單地描畫為“有才干提升二級可明確地包括諸如指點才干、智力、價值觀等特有質(zhì)量經(jīng)常運用硬性等分，以使每個分類都到達一定的百分比超級明星 10-15%中堅力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%低 中 高基于業(yè)績評價打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就業(yè) 績才干潛力中堅力量進入下一個開展時機全額獎