HR十大績效考核法

1、HR十大績效考核法1、360度績效考核360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以 實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己 等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度, 可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)、“居中趨勢(shì)、偏緊或偏松、個(gè)人偏見和考核盲點(diǎn)等現(xiàn)象。360度績效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增 加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠 誠，提高了員工的工作滿意度。360度績效反饋法的不足考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多， 由多人

2、來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批 評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒利用考核機(jī)會(huì)公報(bào)私仇考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)I ,因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。目標(biāo)管理(M BO)要求企業(yè)各級(jí)主管讓員工參與工作目標(biāo)的制定,明 解責(zé)權(quán)利。目標(biāo)理論的前提是，如果員工有意識(shí)地建立一個(gè)目標(biāo)，它就 將影響到個(gè)人的工作表現(xiàn)。建立目標(biāo)的人們比沒有建立目標(biāo)時(shí)會(huì)得到較高水平的結(jié)果，而且, 建立了目標(biāo)的人比沒有建立目標(biāo)的人工作表現(xiàn)更好。這些發(fā)現(xiàn)包括如下 內(nèi)容：目標(biāo)特性目標(biāo)難度和可接受性。通常，目標(biāo)越難達(dá)到

3、，可望達(dá)到的工作表 現(xiàn)水平就越高。但是，如果目標(biāo)超過了人們接受的程度，則會(huì)降低目標(biāo) 的效應(yīng)。反饋。與建立目標(biāo)有關(guān)的其他因素。研究表明，目標(biāo)可能 與刺激有聯(lián)系，而時(shí)間限制可能削弱與目標(biāo)相關(guān)和生產(chǎn)。止匕外，在受教 育程度較低、成就需要較低以及習(xí)慣于參與方式的人們中，通過參與方 式建立的目標(biāo)最有利。目標(biāo)管理的步驟(1)初步在最高層設(shè)置目標(biāo) (2)明確組織的作用下屬人員目標(biāo)的設(shè)置(4)擬定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于:1、更好的管理目標(biāo)管理不僅使主管人員考慮計(jì)劃的活動(dòng)或工作，還迫使他們考慮 關(guān)于計(jì)劃的效果，實(shí)施目標(biāo)的方法、組織、人員、資源等。2、弄清楚組織結(jié)構(gòu)3、個(gè)人承諾目標(biāo)管理的一個(gè)好處是鼓

4、勵(lì)人們專心致志于他們的目標(biāo)。目標(biāo)管理雖然是現(xiàn)在最廣泛的實(shí)際管理方法之一，但它的效果有時(shí) 還有問題。如：要為某些部門的工作制定數(shù)量目標(biāo)較困難、對(duì)目標(biāo)管理 的原則闡明不夠、過于強(qiáng)調(diào)短期等缺點(diǎn)。制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點(diǎn)：Q)目標(biāo)要清楚、明確(2)目標(biāo)要可評(píng)估(3)目標(biāo)要有相容性(4)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性 (5)目標(biāo)要有優(yōu)先秩序?qū)嵤㎝ BO考核法的三大步驟Q)尋找目標(biāo)(2)明確目標(biāo)的要求(3)檢查目標(biāo)是否達(dá)成8、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是一種行為分析技術(shù)，它要求上級(jí)主管把每位員工在工 作活動(dòng)中表現(xiàn)出來的、對(duì)組織的效益產(chǎn)生重大影響的、非同一般的工作 行為記錄下來。這些行為可以是積極的，也可以是消極的。在一定的時(shí)間

5、里，通常是半年或一年之后，根據(jù)累積的紀(jì)錄資料, 通過對(duì)這些在工作中極為成功或極為失敗的事件進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，主管 和員工就相關(guān)事件進(jìn)行面談并討論，進(jìn)而評(píng)價(jià)員工績效的一種方法.它 的目的是通過該技術(shù)提高實(shí)際工作的有效性。關(guān)鍵事件法從性質(zhì)劃分氛分為：正向關(guān)鍵事件和負(fù)相關(guān)鍵事件。關(guān)鍵事件的記錄一般采用STAR法也就是說在記錄一個(gè)事件時(shí)， 從情景(Situation)、工作目標(biāo)(Task)、實(shí)際行為(Action)和工作結(jié)果 (Results)等四個(gè)方面來進(jìn)行。管理實(shí)踐當(dāng)中主要運(yùn)用:1、用于工作分析與工作設(shè)計(jì)（通過研究績效優(yōu)秀的員工找出與優(yōu)秀 績效相關(guān)的行為）2、用于員工甄選（關(guān)鍵事件測(cè)驗(yàn)）3、用于員工

6、培訓(xùn)（通過關(guān)鍵事件的分析量身定做培訓(xùn)計(jì)劃）4、用于員工績效考核（區(qū)分優(yōu)秀員工和普通員工的工作行為）關(guān)鍵事件法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、提供明確的事實(shí)證據(jù)（記錄明確時(shí)間、地點(diǎn)、人物）2、避免近因效應(yīng)的考核誤區(qū)（依據(jù)整個(gè)考評(píng)期間累積記錄的關(guān)鍵事 件的行為表現(xiàn)）3、保存動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄（詳細(xì)不間斷地記錄員工績效變化的歷 史）4、反饋及時(shí)，便于員工快速提高工作績效5、測(cè)評(píng)成本較低，易操作缺點(diǎn)1、耗費(fèi)時(shí)間較長（觀察、收集、記錄、概括分類、撰寫結(jié)果日志）2、難以對(duì)員工工作績效的所有層級(jí)水平進(jìn)行評(píng)價(jià)(只關(guān)注顯著事 件)3、會(huì)造成員工的不安全感4、不能作為單獨(dú)的考核工具9、行為錨定評(píng)分法行為錨定法是一種以工作行為典型情

7、況為依據(jù)進(jìn)行考評(píng)的方法。其基本思路是：描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對(duì)行為的不同情況進(jìn)行度 量評(píng)分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評(píng)分表，作為員工績效考評(píng)的依據(jù)，對(duì)員 工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的步驟行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)的目的在于通過一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān) 于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵 事件評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來進(jìn)行。(1)進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績效和劣 等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。(2)建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為59級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給

8、出確切定義。(3)對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出 重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最 終位置，并確定出績效考評(píng)指標(biāo)體系。(4)對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。審核績效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性， 由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排 列。(5)建立最終的工作績效評(píng)價(jià)體系。優(yōu)點(diǎn)：可以向員工提供公司對(duì)于他們績效的期望水平和反饋意見, 具有良好的連貫性和較高的信度;績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜;而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是 對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì) 結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件

9、進(jìn)行考核。10、相對(duì)評(píng)論法相對(duì)評(píng)價(jià)法是指在某一團(tuán)體中確定一個(gè)基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個(gè)體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評(píng)出其在團(tuán)體中的相對(duì)位置的評(píng)價(jià)。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn) 行評(píng)價(jià)，實(shí)際是表示考察的對(duì)象在總體中處于什么位置，所以這種評(píng)價(jià) 是一種相對(duì)評(píng)價(jià)。相對(duì)評(píng)價(jià)法是在評(píng)價(jià)對(duì)象的集合中選取一個(gè)或若干個(gè)作為基準(zhǔn)，然后把各個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象與基準(zhǔn)進(jìn)行比較。而不像絕對(duì)評(píng)價(jià)法那樣另外制定客 觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后以這個(gè)被選定對(duì)象為尺度，逐一與其他評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì) 照，從而區(qū)分出差別，排出名次，分出高低。相對(duì)評(píng)價(jià)的特點(diǎn)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)是在評(píng)價(jià)對(duì)象團(tuán)體內(nèi)部確定的對(duì)于另外的團(tuán)體未必適 用；(2)參照的基準(zhǔn)是對(duì)團(tuán)體進(jìn)行測(cè)量以后確定的，與教育目標(biāo)無直接關(guān) 系；(3

10、)相對(duì)評(píng)價(jià)法的評(píng)價(jià)結(jié)果只說明被評(píng)者在該團(tuán)體所處的相對(duì)位置。幾種常用的方法：序列比較法：序列比較法是對(duì)按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核 的一種方法。相對(duì)比較法：相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都 要進(jìn)行一次比較。強(qiáng)制比較法：強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按 一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。優(yōu)點(diǎn)：1、適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個(gè)團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評(píng)出個(gè)體在集體中的相對(duì)位置;2、用建立在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象群體測(cè)評(píng)基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)其個(gè)別差異，從而對(duì)被評(píng)個(gè)體做出較為客觀、公正和確切的判斷；3、有利于激發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)象的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。缺

11、點(diǎn):1、評(píng)選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn);2、評(píng)價(jià)的結(jié)果所反映的只是評(píng)價(jià)對(duì)象在定范圍內(nèi)的相對(duì)位置,不一定反映他們的實(shí)際水平;3、易忽視教育目標(biāo)的完成情況；4、易導(dǎo)致激烈的、無休止的競(jìng)爭(zhēng)，從而挫傷一部分人的積極性到這里，HR十大績效考評(píng)方法已經(jīng)介紹完畢。實(shí)際上，當(dāng)你深入 去了解和運(yùn)用的時(shí)候并非那么容易?？冃Э己耸荋R六大模塊當(dāng)中較難 的一部分，因此選擇合適的方法去考量組織績效是十分關(guān)鍵的。平時(shí)根 據(jù)一些案例去了解這些績效考核的方法對(duì)于運(yùn)用上是十分有幫助的。解決辦法(1)匿名考核。(2)加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)。(3)采用統(tǒng)計(jì)程序和軟件

12、。運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合 處理所有評(píng)價(jià)。識(shí)別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏爰。2、KPI績效考核KPI績效考核，關(guān)鍵績效指標(biāo)法，它把對(duì)績效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè) 關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo) 作出比較的評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律 的有效結(jié)合。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn) 單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵 的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-一二八原理。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值 創(chuàng)造過程中，存在著20/80

13、的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80% 的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理同樣適用，即80%的工作任 務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì) 之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。3、BSC平衡計(jì)分卡BSC平衡計(jì)分卡首先是一種績效衡量工具。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、 客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的 衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就 是要建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有 效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有 效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來

14、最偉大的管理工具， 已廣泛應(yīng)用于西方國家。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理 方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情 （落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。 在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里, 傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、 組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于 這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績： 學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡記分卡主要包含5項(xiàng)平衡:1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。非財(cái)務(wù)指標(biāo)指客戶

15、、內(nèi)部流程、 學(xué)習(xí)與成長。2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客 戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮 在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí) 與成長這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后 指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè) 績和可持續(xù)發(fā)展。4、排序法在各崗位價(jià)值進(jìn)行比較時(shí)，一般要求崗位評(píng)價(jià)人員充分考慮以下各 項(xiàng)因素;工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及

16、環(huán)境等因素。排序 法有兩種方法：交替排序法和配對(duì)比較法。（一）交替排序法交替排序法是先選出價(jià)值最高的崗位然后選出價(jià)值最低的崗位，再 選出價(jià)值次高的崗位、價(jià)值次低的崗位，如此繼續(xù)，直到選完為止，這 樣就得到了所有崗位價(jià)值排序結(jié)果。(二)配對(duì)比較法配對(duì)比較法是將所有崗位兩兩對(duì)比，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)計(jì)算后確定最終排序。配對(duì)比較法在實(shí)際操作中，要對(duì)各評(píng)估者的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，一 般取各評(píng)估者對(duì)崗位評(píng)價(jià)的平均值做最終結(jié)果。需要說明的是，在配對(duì)過程中，一般情況下都要比出高低，如果實(shí) 在比不出高低，就記0.5。排序法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)排序法崗位評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)是不必請(qǐng)專家即可自行操作，且操作簡(jiǎn)單，統(tǒng) 計(jì)方便，崗位評(píng)價(jià)成本較低。排序

17、法崗位評(píng)價(jià)的不足之處：(1)操作缺乏定量比較，顯得主觀性偏多，給人說服力不強(qiáng)之感。(2)只能按相對(duì)價(jià)值大小排序，不能指出各級(jí)間差距的具體大小，因此不能直接轉(zhuǎn)化為每個(gè)崗位具體的薪酬數(shù)額。排序法適合于崗位評(píng)價(jià)中崗位數(shù)量不太多的情況，以及組織中包含 差別較大的不同子組織的情況，這時(shí)可以對(duì)不同子組織內(nèi)部崗位進(jìn)行排 序;對(duì)于某一崗位序列人員，如操作工人、技術(shù)工人，基層管理人員等， 采用排序法也比較有效。5、強(qiáng)制正態(tài)分步法強(qiáng)制分布是指在績效考核的過程中，先確定好績效考核評(píng)價(jià)的等級(jí) 和各個(gè)級(jí)別的比例分配，然后按照每個(gè)員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入 其中的某等級(jí)，再根據(jù)員工所在的等級(jí)進(jìn)行績效的獎(jiǎng)勵(lì)或是懲罰。以國

18、 內(nèi)某上市公司為例，將績效等級(jí)分布為優(yōu)秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基 本稱職(D)、不稱職(E)五個(gè)等級(jí)，分布比例為A(5%) :B(20%) :C(50%): D(20%) : E(5%),同時(shí)，按照一定的規(guī)則獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)和B級(jí)，淘汰E級(jí)。應(yīng)該說，績效考核的強(qiáng)制分布有其顯著的優(yōu)勢(shì)：1)傳遞壓力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。2)鑒別員工，便于人才的激勵(lì)、使用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備與淘汰。3)讓各級(jí)管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性。4)便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制。5)為判斷不能勝任工作的員工提供依據(jù)。但是，強(qiáng)制分布由于考核結(jié)果的懲罰性和過程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常 導(dǎo)致在實(shí)行的過程中給企業(yè)管理帶來一系

19、列問題：1）破壞部門之間和部門內(nèi)部的氣氛，造成惡性競(jìng)爭(zhēng)；2）很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實(shí)際 上績效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將各部門劃分 ABCDE等級(jí)，就很有可能引起實(shí)際上的不公平現(xiàn)象；3）在人數(shù)較少的部門，強(qiáng)制分布會(huì)成為管理的難題；4）由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責(zé)的 矛盾所在；5）經(jīng)常是開始高調(diào)實(shí)行，最后變成走過場(chǎng)的輪流坐莊，而人力 管理部門也束手無策；客觀說，績效考核的強(qiáng)制分布有著它激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性的一面，當(dāng)然，也 有著它影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)的另一面。因此，如何在企業(yè)中對(duì)績效考核強(qiáng)制分 布進(jìn)行權(quán)變使用，符合企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)，績效

20、考核的配套措施是 否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵(lì)作用，是一個(gè)值得深入探 討的話題。很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)正態(tài)分布o(jì)其實(shí)正態(tài)分布是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要在滿足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不 應(yīng)該成為所有組織實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己的特點(diǎn)，所 以每個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū) 間。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。在績效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法 在體現(xiàn)科學(xué)性的同時(shí)，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。當(dāng)組織中所有的管 理者都能正視績效考核，都能客觀進(jìn)行考核時(shí)，考核結(jié)果自然就合理分 布了，也就不需要實(shí)施強(qiáng)制分布法了。績效考核可以幫助企業(yè)員工更好的檢驗(yàn)自身能力與企業(yè)匹配度。事 實(shí)上，績效考核是一種工具而不應(yīng)該是一種門檻，考驗(yàn)的不僅僅是員工, 更應(yīng)該是企業(yè)本身。6、要素評(píng)價(jià)法要素評(píng)分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位價(jià)值的定量方法。在很 多企業(yè)或組織的崗位評(píng)價(jià)中有