PMO規(guī)劃管理和運(yùn)作機(jī)制學(xué)習(xí)資料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。PMO規(guī)劃管理和運(yùn)作機(jī)制PMO規(guī)劃、管理和運(yùn)作目錄TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc230578220一、引言PAGEREF_Toc230578220h3HYPERLINKl_Toc230578221二、PMO的定義PAGEREF_Toc230578221h4HYPERLINKl_Toc230578222三、PMO的類型與成熟度PAGEREF_Toc230578222h4HYPERLINKl_Toc230578223（一）保證型PMO初始級(jí)PAGEREF_Toc230578223h4HYP

2、ERLINKl_Toc230578224（二）控制型PMO已管理級(jí)PAGEREF_Toc230578224h4HYPERLINKl_Toc230578225（三）戰(zhàn)略型PMO優(yōu)化級(jí)PAGEREF_Toc230578225h5HYPERLINKl_Toc230578226（四）成熟度演進(jìn)PAGEREF_Toc230578226h5HYPERLINKl_Toc230578227四、目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因分析PAGEREF_Toc230578227h5HYPERLINKl_Toc230578228（一）缺乏管理層強(qiáng)有力的支持PAGEREF_Toc230578228h6HYPERLINKl_

3、Toc230578229（二）項(xiàng)目管理制度執(zhí)行力較差PAGEREF_Toc230578229h6HYPERLINKl_Toc230578230（三）與其他部門職責(zé)有一定交叉或沖突PAGEREF_Toc230578230h6HYPERLINKl_Toc230578231（四）缺少合理的項(xiàng)目評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制PAGEREF_Toc230578231h6HYPERLINKl_Toc230578232（五）PMO人員技能欠缺PAGEREF_Toc230578232h7HYPERLINKl_Toc230578233（六）PMO人員工作缺少成就感PAGEREF_Toc230578233h7HYPERLINKl

4、_Toc230578234五、如何建立高效運(yùn)行的PMOPAGEREF_Toc230578234h7HYPERLINKl_Toc230578235（一）選擇合適的PMO類型PAGEREF_Toc230578235h7HYPERLINKl_Toc230578236（二）正確定位PMO的職責(zé)PAGEREF_Toc230578236h8HYPERLINKl_Toc2305782371、服務(wù)支持中心PAGEREF_Toc230578237h8HYPERLINKl_Toc2305782382、學(xué)習(xí)成長中心PAGEREF_Toc230578238h8HYPERLINKl_Toc2305782393、知識(shí)管理

5、中心PAGEREF_Toc230578239h8HYPERLINKl_Toc2305782404、管理控制中心PAGEREF_Toc230578240h8HYPERLINKl_Toc2305782415、決策支持中心PAGEREF_Toc230578241h8HYPERLINKl_Toc230578242（三）不斷提升PMO的價(jià)值PAGEREF_Toc230578242h9HYPERLINKl_Toc2305782431、引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)與制度落地PAGEREF_Toc230578243h9HYPERLINKl_Toc2305782442、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)PAGEREF_Toc230578244h

6、9HYPERLINKl_Toc2305782453、建立合理的項(xiàng)目預(yù)算與考核激勵(lì)機(jī)制PAGEREF_Toc230578245h10HYPERLINKl_Toc2305782464、項(xiàng)目資源協(xié)調(diào)與管理PAGEREF_Toc230578246h10HYPERLINKl_Toc2305782475、建立項(xiàng)目管理知識(shí)庫PAGEREF_Toc230578247h10HYPERLINKl_Toc2305782486、建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)PAGEREF_Toc230578248h10HYPERLINKl_Toc2305782497、項(xiàng)目管理文化建設(shè)PAGEREF_Toc230578249h11HYPERLINK

7、l_Toc2305782508、數(shù)據(jù)分析與決策支持PAGEREF_Toc230578250h11HYPERLINKl_Toc230578251（五）逐步改善PMO自身的能力與管理水平PAGEREF_Toc230578251h11HYPERLINKl_Toc2305782521、設(shè)置合理的PMO崗位PAGEREF_Toc230578252h11HYPERLINKl_Toc2305782532、建立全面的PMO人員素質(zhì)模型PAGEREF_Toc230578253h12HYPERLINKl_Toc2305782543、開展專業(yè)的PMO人員培訓(xùn)PAGEREF_Toc230578254h12HYPERL

8、INKl_Toc2305782554、設(shè)計(jì)可持續(xù)的PMO人員職業(yè)發(fā)展路徑PAGEREF_Toc230578255h12HYPERLINKl_Toc2305782565、進(jìn)行可量化的PMO部門績效考核與價(jià)值衡量PAGEREF_Toc230578256h12HYPERLINKl_Toc230578257六、結(jié)論P(yáng)AGEREF_Toc230578257h14HYPERLINKl_Toc230578258七、參考文獻(xiàn)PAGEREF_Toc230578258h14淺談IT企業(yè)如何構(gòu)建高效運(yùn)行的PMO摘要：隨著項(xiàng)目管理理念日益深入人心，很多企業(yè)已開始建立類似項(xiàng)目管理部、PMO等部門，但在實(shí)際運(yùn)作中由于PM

9、O的定位、公司組織結(jié)構(gòu)、PMO人員自身素質(zhì)等方面的原因，PMO作用發(fā)揮得不盡人意。經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)的PMP常常為企業(yè)沒有良好的項(xiàng)目管理環(huán)境而苦惱，PMO人員也常常為自己的職業(yè)發(fā)展而感到憂慮。為了避免項(xiàng)目經(jīng)理單兵作戰(zhàn)，迫切需要建立高效運(yùn)營與管理的PMO，建立規(guī)范的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系，使得項(xiàng)目管理真正植根于企業(yè)，公司的戰(zhàn)略通過項(xiàng)目能夠分解與落地。本文以IT企業(yè)PMO管理為實(shí)例，從PMO的定義、類型、職責(zé)等方面入手，概述了國內(nèi)PMO的發(fā)展現(xiàn)狀，并對存在的問題與原因進(jìn)行深入的分析，進(jìn)而對如何建立高效運(yùn)營的PMO、PMO部門自身的管理、激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等問題進(jìn)行論述，對于國內(nèi)從事項(xiàng)目管理推廣第一線的PMO工作

10、人員具有一定的指導(dǎo)意義。關(guān)鍵詞：PMO、高效運(yùn)行、組織級(jí)項(xiàng)目管理體系、PMO人員激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展引言伴隨著項(xiàng)目管理理念的深入和項(xiàng)目管理價(jià)值的日益凸現(xiàn)，管理層逐漸認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理對提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和利潤將產(chǎn)生非常巨大的有利影響，越來越多的企業(yè)以項(xiàng)目為單元進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略分解與任務(wù)執(zhí)行。隨著專業(yè)分工的細(xì)化，越來越多的跨職能的項(xiàng)目出現(xiàn)在企業(yè)里面，如何在跨職能的項(xiàng)目之間進(jìn)行資源優(yōu)化組合、管理好各項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度等就變得越來越重要。為了更好地解決資源沖突，復(fù)制已有項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范企業(yè)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理辦公室（PMO）應(yīng)孕而生。PMO在企業(yè)中日益承擔(dān)起建立項(xiàng)目管理方法論、總結(jié)最佳實(shí)踐、知識(shí)管理、培養(yǎng)項(xiàng)

11、目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)以及建設(shè)組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的責(zé)任。然而由于PMO在國內(nèi)發(fā)展時(shí)間較短，大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段，在PMO的運(yùn)營與管理過程中，常常遭遇很多問題與困境。下面將從PMO的定義、類型與成熟度、問題與原因分析、對策等方面進(jìn)行論述，結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)PMO的管理理念與方法，對PMO的高效運(yùn)營與管理提出自己的建議。PMO的定義PMO（ProjectManagementOffice）一般稱為項(xiàng)目管理辦公室、項(xiàng)目管理中心或者項(xiàng)目管理部。PMO是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐和公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行

12、業(yè)特點(diǎn)，為組織量身定制項(xiàng)目管理流程、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、對項(xiàng)目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項(xiàng)目管理等，以此確保項(xiàng)目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。PMO的類型與成熟度根據(jù)不同組織文化、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理成熟度，PMO分為三種類型：保證型、控制型、戰(zhàn)略型。保證型PMO初始級(jí)保證型是PMO建立的初始階段，主要為項(xiàng)目經(jīng)理提供管理支持（ProjectManagement）、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識(shí)管理等支持服務(wù)，這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引起太多的反對和權(quán)力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執(zhí)行，主要向主管副總

13、和項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)?？刂菩蚉MO已管理級(jí)控制型PMO在強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實(shí)現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，相當(dāng)于代表公司的管理層，對于項(xiàng)目進(jìn)行整體的管理和控制(ProgramManagement)，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，以實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)和組織目標(biāo)。這時(shí)PMO的工作可以包括：項(xiàng)目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項(xiàng)結(jié)項(xiàng)的審批，項(xiàng)目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)等，可獨(dú)立向總經(jīng)理匯報(bào)。戰(zhàn)略型PMO優(yōu)化級(jí)戰(zhàn)略型PMO是PMO發(fā)展的高級(jí)階段。在這種情形下，PMO承擔(dān)著企業(yè)項(xiàng)目篩選、戰(zhàn)略目標(biāo)確定與分解等任務(wù)，具有承上（戰(zhàn)略理解）和啟下（啟動(dòng)項(xiàng)目）的雙重任務(wù)。這時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目群管理(ProjectPortfolioM

14、anagement)，確保所有項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報(bào)。成熟度演進(jìn)在實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)PMO初建期往往采用“保證型”的形式，隨著從業(yè)人員項(xiàng)目管理知識(shí)的豐富與項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的提升，以及組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度的提升，內(nèi)部職責(zé)與權(quán)限的明晰，1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多項(xiàng)目的監(jiān)控與項(xiàng)目分析、項(xiàng)目管理體系的建設(shè)與項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，這標(biāo)志已進(jìn)度到“控制型”PMO的階段。當(dāng)PMO的數(shù)據(jù)分析對公司的決策與流程的變革、項(xiàng)目可行性分析、優(yōu)先級(jí)排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔(dān)更重要的

15、角色戰(zhàn)略分解與項(xiàng)目篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀作用，即進(jìn)入到“戰(zhàn)略PMO”的階段。所以說一個(gè)PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷3-5年的時(shí)間。PMO的成熟與發(fā)展一方面需要公司領(lǐng)導(dǎo)的重視、組織機(jī)構(gòu)的扁平化與矩陣化、組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應(yīng)組織對PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級(jí)及戰(zhàn)略級(jí)根據(jù)需要分別建立PMO。目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因分析隨著項(xiàng)目管理知識(shí)體系90年代末被引進(jìn)中國，20世紀(jì)初PMO開始逐步建立。由于其建立時(shí)間較短，受各公司組織結(jié)構(gòu)、

16、組織文化等方面的影響較大，因此除少數(shù)大型規(guī)范化管理IT企業(yè)PMO取得了一定的成績外（如聯(lián)想、神州數(shù)碼等，已發(fā)展成控制型PMO或戰(zhàn)略級(jí)PMO），大多數(shù)企業(yè)的PMO仍處于尷尬的境地。常見問題主要有以下六個(gè)方面：（一）缺乏管理層強(qiáng)有力的支持通過調(diào)研可以了解到，這一點(diǎn)是目前許多PMO從業(yè)人員的普遍困惑，一方面在公司里他們常常感覺到公司領(lǐng)導(dǎo)重市場和研發(fā)，輕管理，把項(xiàng)目管理與行政管理、項(xiàng)目助理等同，沒有真正體會(huì)到項(xiàng)目管理的價(jià)值，另一方面PMO的主任與其他職能部門經(jīng)理處于同樣級(jí)別與權(quán)限，無法跨部門進(jìn)行資源協(xié)調(diào)和優(yōu)先級(jí)排序。只有在PMO設(shè)置一個(gè)與組織中的其他高級(jí)管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌

17、管企業(yè)級(jí)別所有領(lǐng)域提供的項(xiàng)目，排定項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)、進(jìn)行項(xiàng)目篩選、推動(dòng)組織流程變革、跨越部門調(diào)配資源，這樣項(xiàng)目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強(qiáng)有力的推動(dòng)力。（二）項(xiàng)目管理制度執(zhí)行力較差在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項(xiàng)目管理體系、流程、模版，但是項(xiàng)目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對對流程、制度的了解和認(rèn)知，同時(shí)項(xiàng)目管理部門沒有在制定流程之初對研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進(jìn)行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評(píng)審與討論，當(dāng)流程發(fā)布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓(xùn)（三）與其他部門職責(zé)有一定交叉或沖突由于項(xiàng)目管理理念引進(jìn)較晚，部分公司沒有及時(shí)調(diào)整

18、組織結(jié)構(gòu)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)、原有的職能部門存在強(qiáng)大的固有勢力，職責(zé)沒有理順與和劃分清楚，項(xiàng)目管理部、質(zhì)量部、計(jì)劃等部門常常就項(xiàng)目的監(jiān)控與評(píng)審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項(xiàng)目型快速組建團(tuán)隊(duì)，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。只有將PMO的職責(zé)與其他部門進(jìn)行重新定義與劃分，理順與項(xiàng)目相關(guān)所有流程，合并相關(guān)環(huán)節(jié)或部門，才能使項(xiàng)目的控制與管理發(fā)揮合力。（四）缺少合理的項(xiàng)目評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制部分公司組織結(jié)構(gòu)屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項(xiàng)目線雙重考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立良好的項(xiàng)目管理考核與激勵(lì)體系。部門日?？己伺c項(xiàng)目考核完全脫節(jié)，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒有較好的歸屬感與激勵(lì)感。使得項(xiàng)目成員

19、仍較大的依賴于資源部門，對項(xiàng)目組沒有良好的激勵(lì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)建設(shè)氛圍。（五）PMO人員技能欠缺在實(shí)際調(diào)研中可以發(fā)現(xiàn)，很多PMO人員是由項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉(zhuǎn)化而來，或是剛畢業(yè)的大學(xué)生，一方面缺少豐富的項(xiàng)目經(jīng)歷的積累，同時(shí)缺少良好的項(xiàng)目管理知識(shí)體系與管理框架的培訓(xùn)，因此不能對項(xiàng)目管理體系進(jìn)行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行最佳實(shí)踐的顧問式指導(dǎo)。（六）PMO人員工作缺少成就感常常聽到PMO人員抱怨工作沒有成就感，只有苦勞沒有功勞，究其原因目前很多企業(yè)已建立了技術(shù)和管理線的職業(yè)發(fā)展路徑，但是對項(xiàng)目管理沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，缺少相應(yīng)的激勵(lì)、績

20、效考核機(jī)制與晉升機(jī)制，使得很多從業(yè)人員或者對前途一片迷茫，或者在轉(zhuǎn)換工作的時(shí)候發(fā)現(xiàn)其他很多企業(yè)并沒有建立相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展道路狹窄，往往轉(zhuǎn)行或從事其他工作。如何建立高效運(yùn)行的PMO針對目前國內(nèi)企業(yè)PMO存在的問題，如何進(jìn)行規(guī)避，并建立自己高效運(yùn)行的PMO呢？下面將從PMO類型的選擇、PMO職責(zé)的確定、PMO價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、PMO自身的提升四個(gè)方面進(jìn)行論述。（一）選擇合適的PMO類型在選擇PMO的組織模式時(shí)，我們通常會(huì)選擇從第一種模式（保證型PMO）作為起點(diǎn)，當(dāng)發(fā)展到一定程度時(shí)再進(jìn)行改進(jìn)，擴(kuò)展其職能，升級(jí)PMO的組織模式，如果組織的決策層對于項(xiàng)目管理的重視程度非常高，給予PMO的權(quán)限也足夠，也可

21、以直接采用第三種模式（戰(zhàn)略型PMO）。選擇合適類型的PMO對于組織級(jí)項(xiàng)目管理執(zhí)行力與推動(dòng)力的提升，項(xiàng)目管理職責(zé)與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的作用。（二）正確定位PMO的職責(zé)很多PMO失敗的原因就在于沒有很好的定位PMO的職責(zé)，過多的從事一些行政及輔助性的工作，缺少總結(jié)與知識(shí)積累。結(jié)合國內(nèi)外PMO的經(jīng)驗(yàn)與最佳實(shí)踐，成功PMO的職責(zé)應(yīng)包括五個(gè)中心：即服務(wù)支持中心、學(xué)習(xí)成長中心、知識(shí)管理中心、管理控制中心、決策支持中心。服務(wù)支持中心對項(xiàng)目提供業(yè)務(wù)及管理領(lǐng)域咨詢支持；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目監(jiān)控、里程碑評(píng)審等工作。學(xué)習(xí)成長中心制定項(xiàng)目經(jīng)理能力模型；開發(fā)和引進(jìn)項(xiàng)目管理課程；針對不同人員組織相關(guān)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等

22、能力提升項(xiàng)目；制定項(xiàng)目經(jīng)理崗位序列的評(píng)估和晉升。知識(shí)管理中心制定項(xiàng)目管理流程和規(guī)范；建立知識(shí)管理平臺(tái)和系統(tǒng)；總結(jié)項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐。管理控制中心依據(jù)項(xiàng)目要求選擇任命項(xiàng)目經(jīng)理；為啟動(dòng)的項(xiàng)目調(diào)配資源動(dòng)態(tài)規(guī)劃；項(xiàng)目計(jì)劃的審核和審批形成執(zhí)行基準(zhǔn)；對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、分析和控制；組織項(xiàng)目的收尾，對項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理做出評(píng)價(jià)與績效分配。決策支持中心制定項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)，組織項(xiàng)目初選、終選；對項(xiàng)目定期分析、評(píng)估，為決策者提供決策支持。成功的PMO應(yīng)該在項(xiàng)目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀地來審視項(xiàng)目；復(fù)制成功和沉淀成功經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)最佳實(shí)踐；對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，預(yù)見性地去發(fā)現(xiàn)一些項(xiàng)目管理中的問題，來

23、指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理成功地完成項(xiàng)目。PMO應(yīng)成為各部門協(xié)調(diào)與潤滑的重要部門，改變各自為政，缺少信息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應(yīng)成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。（三）不斷提升PMO的價(jià)值在很多企業(yè)，研發(fā)人員及項(xiàng)目經(jīng)理常常對PMO有反感情緒，認(rèn)為其不熟悉業(yè)務(wù)流程與技術(shù)、經(jīng)常要求項(xiàng)目經(jīng)理和研發(fā)人員提交形式化的材料，只審批和監(jiān)控，不能為項(xiàng)目提供良好的服務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)層也認(rèn)為PMO人員做事務(wù)性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造效益。一方面與研發(fā)人員觀念有關(guān)，同時(shí)很重要的是PMO人員沒有樹立良好的服務(wù)意識(shí)，提供自己的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)PMO的價(jià)值。筆者認(rèn)為，PMO如果樹立在管理中樹立服務(wù)意識(shí)，明確自己提供的產(chǎn)品與服務(wù)，通過

24、建立組織級(jí)項(xiàng)目管理體系，可為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造較大的無形價(jià)值與效益。引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)與制度落地PMO可吸取和引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念與標(biāo)準(zhǔn)，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、六西格瑪、平衡記分卡等國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念（建議以其中一個(gè)體系為框架，其他體系為補(bǔ)充），通過與行業(yè)背景及公司實(shí)際特點(diǎn)結(jié)合，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)范、模版，使得標(biāo)準(zhǔn)實(shí)地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的過程改進(jìn)人員針對流程與制度運(yùn)行情況，持續(xù)改進(jìn)模板與流程，使得企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度不斷提升。建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)隨著企業(yè)內(nèi)并行項(xiàng)目的增多，項(xiàng)目信息流數(shù)據(jù)的加大，對于項(xiàng)目信息統(tǒng)計(jì)分析、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、過

25、程管理等提出了較高的要求。尤其是多人異地開發(fā)同一項(xiàng)目時(shí)，急需一套分布式的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)進(jìn)行任務(wù)的統(tǒng)一分發(fā)、完成情況的反饋，將信息流、資金流以項(xiàng)目為單位統(tǒng)一匯總、多項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析等。目前微軟EPM、視銳達(dá)等項(xiàng)目管理軟件已經(jīng)在部分中小型IT企業(yè)中發(fā)揮一定的作用，為企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)提供了良好的信息平臺(tái)。同時(shí)PMO還應(yīng)引進(jìn)軟件工程工具，提升研發(fā)效率，如需求管理系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、缺陷跟蹤系統(tǒng)、構(gòu)件庫管理系統(tǒng)等，目前IBM的Rational、北大青鳥已在軟件工程工具的提供方面有一定的優(yōu)勢，工欲善其事，必先利其器，軟件工程工具的使用將對研發(fā)效率的提升、研發(fā)管理水平的提升起到重要的作用。建立合理

26、的項(xiàng)目預(yù)算與考核激勵(lì)機(jī)制PMO應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，與財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一預(yù)算與結(jié)算口徑，建立項(xiàng)目部門公司三級(jí)預(yù)算管理體系，實(shí)行全過程、全部門、全員的全面預(yù)算與成本管理（在績效考核中應(yīng)區(qū)分可變成本與固定成本）。將進(jìn)度、成本、質(zhì)量（過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量）、技術(shù)積累與貢獻(xiàn)（構(gòu)件、專利、著作權(quán)）、客戶滿意度等方面作為項(xiàng)目考核與評(píng)價(jià)的依據(jù)，以合同或利潤一定百分比作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金，通過綜合打分，將項(xiàng)目執(zhí)行情況與項(xiàng)目最終考核結(jié)果直接掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員綜合評(píng)價(jià)，有利于鼓舞士氣，提高員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和項(xiàng)目成功率（對于工期較長2年以上項(xiàng)目可按照里程碑半年或一年頒發(fā)一次）。項(xiàng)目資源協(xié)調(diào)與管理由于PMO獨(dú)立于各職能部門，可以進(jìn)行跨

27、部門的資源協(xié)調(diào)與配置，因此在人員、研發(fā)資產(chǎn)、設(shè)備、資金等方面，PMO可根據(jù)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)及資源的可用性進(jìn)行綜合調(diào)配，以實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。在資源管理方面，PMO尤其要注意與人力資源部門共同配合，建立公司的項(xiàng)目人才資源庫，對員工技術(shù)背景、技術(shù)等級(jí)、工作年限、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)等內(nèi)容在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束資源釋放后及時(shí)更新，便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立時(shí)合格人員的篩選與公司項(xiàng)目人力資源庫的維護(hù)與發(fā)展。建立項(xiàng)目管理知識(shí)庫PMO可通過對已有項(xiàng)目得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)，建立常用的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)用與項(xiàng)目總體的控制。為了使項(xiàng)目管理制度與知識(shí)沉淀固化，PMO可編制項(xiàng)目管理手冊、項(xiàng)目經(jīng)理手冊

28、、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例庫，減短項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成員進(jìn)入新項(xiàng)目的適應(yīng)期。項(xiàng)目收尾是巨大的知識(shí)金礦，可通過與項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)考核掛鉤，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，提煉項(xiàng)目中的精華進(jìn)行知識(shí)共享與管理，如經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)、構(gòu)件提取、著作權(quán)申請、專利申報(bào)等。建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)開發(fā)和定制項(xiàng)目管理課程，為項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)培訓(xùn)宣貫是破除阻力，使得公司有共同的項(xiàng)目管理語言與思想，是組織級(jí)項(xiàng)目管理落地與執(zhí)行最好的方法。PMO可通過開發(fā)系列項(xiàng)目管理課程，為公司儲(chǔ)備項(xiàng)目管理人才，還可以配合人力資源部建立項(xiàng)目經(jīng)理能力素質(zhì)模型與任職資格、建立項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑（助理級(jí)、中級(jí)、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理）。通過內(nèi)部競標(biāo)制等方式，選拔與任命項(xiàng)目經(jīng)理，在企業(yè)內(nèi)給項(xiàng)目

29、經(jīng)理以寬松和良好的發(fā)展空間。項(xiàng)目管理文化建設(shè)PMO可通過項(xiàng)目管理理念的宣貫逐步把公司各類活動(dòng)納入項(xiàng)目管理體系，如研發(fā)類、系統(tǒng)集成、技術(shù)研究、售前、臨時(shí)型的（如資質(zhì)申請、企業(yè)文化建設(shè)、信息化建設(shè)）等等，使得每一項(xiàng)活動(dòng)獨(dú)立核算，按照項(xiàng)目管理的方法高效率的執(zhí)行。PMO還可以通過項(xiàng)目管理月報(bào)、項(xiàng)目管理網(wǎng)站、組織相關(guān)問題大討論或征文、訂閱項(xiàng)目管理相關(guān)報(bào)刊書籍、組織項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、組織參加對外交流等活動(dòng)，掀起企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)和使用項(xiàng)目管理、交流和分享項(xiàng)目管理的高潮。數(shù)據(jù)分析與決策支持PMO是各項(xiàng)目及各職能部門信息匯集的中心，如何利用并分析好這些數(shù)據(jù)，并從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并提出解決辦法，是PMO作為決策支持的

30、重要職責(zé)。因此可通過工時(shí)統(tǒng)計(jì)與分析、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性分析、項(xiàng)目開發(fā)效率分析、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目利潤率、項(xiàng)目投資回報(bào)率、成本偏差分析（掙值分析）等方面多角度數(shù)據(jù)分析，得出問題的原因，進(jìn)行及時(shí)預(yù)警，指導(dǎo)今后項(xiàng)目的執(zhí)行與公司領(lǐng)導(dǎo)的決策。逐步改善PMO自身的能力與管理水平PMO發(fā)展的困境，不僅僅在于外在原因，同時(shí)PMO內(nèi)部也存在人員專業(yè)技能不高、缺乏激勵(lì)考核機(jī)制等問題，因此建立高效運(yùn)行的PMO，還應(yīng)從內(nèi)部改革做起，設(shè)置合理的PMO崗位、建立全面的人員素質(zhì)模型、開展專業(yè)技能培訓(xùn)、設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑、制定部門績效與激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而量化PMO的真正價(jià)值。設(shè)置合理的PMO崗位根據(jù)PMO的不同類型可對機(jī)

31、構(gòu)進(jìn)行人員設(shè)置：至少應(yīng)包括項(xiàng)目總監(jiān)（副總或高管級(jí)）、項(xiàng)目主管（PMO辦公室主任）、過程改進(jìn)專家、配置管理、質(zhì)量保證、標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)、行政助理等，在人員入職時(shí)明確每一崗位的崗位職責(zé)，對崗位進(jìn)行充分的分工與授權(quán)。建立全面的PMO人員素質(zhì)模型PMO人員應(yīng)具備的知識(shí)背景包括：項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、信息系統(tǒng)、軟件工程、人力資源管理；基本素質(zhì)包括：較強(qiáng)的溝通能力、責(zé)任感、學(xué)習(xí)能力、主動(dòng)精神、全局意識(shí)、數(shù)據(jù)分析能力等。以復(fù)雜性和綜合性來說，PMO人員所需的技巧和知識(shí)與MBA所需知識(shí)不相上下，甚至更甚于MBA，因?yàn)镻MO的人員不僅需熟悉管理的理念與技巧、協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，更能運(yùn)用項(xiàng)目管理的

32、方法將戰(zhàn)略分解，持續(xù)落地，提高企業(yè)的執(zhí)行力。開展專業(yè)的PMO人員培訓(xùn)PMO人員可通過參加培訓(xùn)或?qū)I(yè)考試提升自己的專業(yè)技能，通過參加項(xiàng)目全過程提升自己的實(shí)踐技能。例如可參加PMP、軟考信息系統(tǒng)高級(jí)項(xiàng)目管理師考試與培訓(xùn)；接受組織級(jí)項(xiàng)目管理、PMO運(yùn)營與管理相關(guān)培訓(xùn)；接受先進(jìn)管理理念與方法如IPD、CMMI、ISO9001、6西格瑪、精益管理、平衡記分卡等管理理念；深入項(xiàng)目經(jīng)歷2個(gè)以上項(xiàng)目全過程。設(shè)計(jì)可持續(xù)的PMO人員職業(yè)發(fā)展路徑從事PMO的人員建議以技術(shù)或管理背景者為佳，對于技術(shù)背景的PMO人員其職業(yè)發(fā)展路徑可為：項(xiàng)目助理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)或主管技術(shù)副總；對于管理背景的PMO人員其職業(yè)發(fā)展路徑可為：

33、項(xiàng)目助理項(xiàng)目主管PMO主任咨詢顧問主管副總（或?qū)Ｂ毰嘤?xùn)講師）。隨著項(xiàng)目管理理念的普及與深化，建立類似PMO的部門的公司已經(jīng)越來越多，從事項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)與咨詢公司也如雨后春筍，因而經(jīng)過3-5年磨練的PMO人員，除了了解企業(yè)運(yùn)作基本流程與特點(diǎn)、熟悉產(chǎn)品開發(fā)及項(xiàng)目運(yùn)行的全過程，還有較強(qiáng)的溝通與解決問題的能力、適應(yīng)能力、抗壓與抗挫折能力，并具有財(cái)務(wù)、技術(shù)、管理等綜合知識(shí)背景。因此，可以說隨著個(gè)人能力的不斷提升，PMO人員已成為復(fù)合性人才，今后可在經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)發(fā)展部、科技規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、運(yùn)營管理部、戰(zhàn)略部、培訓(xùn)咨詢等多個(gè)部門工作，有著良好的就業(yè)前景。進(jìn)行可量化的PMO部門績效考核與價(jià)值衡量目前

34、PMO在實(shí)際工作中往往承擔(dān)著項(xiàng)目考核和部門考核的角色，但是對于自身的考核與價(jià)值衡量體系還沒有完全建立，建議可結(jié)合PMO實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，根據(jù)平衡記分卡從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶滿意度、員工成長四個(gè)方面的進(jìn)行考核與價(jià)值衡量。（1）財(cái)務(wù)方面通過歷史數(shù)據(jù)可測算出PMO管理后項(xiàng)目進(jìn)度偏差率、成本偏差率，當(dāng)PMO發(fā)展相對成熟到控制型階段，可采用進(jìn)度偏差率不超過10%、成本偏差率不超過15%等指標(biāo)進(jìn)行考核，便于PMO將指標(biāo)進(jìn)一步分解到項(xiàng)目進(jìn)行約束和管理。在財(cái)務(wù)方面，PMO的價(jià)值主要體現(xiàn)在：通過測算，可計(jì)算出項(xiàng)目成本降低與工時(shí)節(jié)約的額度，成本的降低，項(xiàng)目按時(shí)高質(zhì)量的完成，正是PMO控制與管理為公司帶來的直接效益。（

35、2）客戶滿意度可將客戶滿意度作為PMO考核的一個(gè)指標(biāo)，進(jìn)而將該指標(biāo)分解到各項(xiàng)目，便于PMO在公司內(nèi)對該指標(biāo)的統(tǒng)一分解與考核。在提升客戶滿意度方面，PMO的價(jià)值主要體現(xiàn)在：由于PMO將項(xiàng)目按照階段分為售前項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目、售后服務(wù)項(xiàng)目，對項(xiàng)目每一個(gè)階段單獨(dú)立項(xiàng)與考核，明確了項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)與成本計(jì)量，分工細(xì)化有利于為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。同時(shí)由于部分項(xiàng)目前期PMO顧問對用戶進(jìn)行項(xiàng)目管理的培訓(xùn)，使得客戶提前了解項(xiàng)目研發(fā)與管理的全貌，有利于加強(qiáng)用戶對我們工作的理解與認(rèn)同感。（3）內(nèi)部流程方面在內(nèi)部流程方面，PMO可設(shè)置部門內(nèi)部的工作規(guī)范，尤其是立項(xiàng)、結(jié)項(xiàng)管理，規(guī)定業(yè)務(wù)辦結(jié)時(shí)間，如5日內(nèi)完成立項(xiàng)審批

36、、結(jié)項(xiàng)審批等，提高辦事效率。在內(nèi)部流程方面，PMO的價(jià)值主要體現(xiàn)在：如通過項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)、引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)管理理念與流程，優(yōu)化與改進(jìn)流程節(jié)省的質(zhì)量成本、會(huì)議時(shí)間、審批時(shí)間、返工時(shí)間等，通過測算，可得出PMO在內(nèi)部流程優(yōu)化后節(jié)約的總成本。（4）員工成長方面員工成長方面，PMO可把提供內(nèi)部培訓(xùn)的時(shí)間、自身從業(yè)人員參加培訓(xùn)的時(shí)間、培訓(xùn)滿意度等方面作為考核指標(biāo)。其價(jià)值主要體現(xiàn)在：PMO通過在企業(yè)內(nèi)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)了項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，做好了人才儲(chǔ)備，項(xiàng)目經(jīng)理的能力與管理水平將直接影響項(xiàng)目的成功與否，項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)的建設(shè)為企業(yè)關(guān)鍵人才的選、用、育、留建立了良好的機(jī)制，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，起到

37、了重要的作用。結(jié)論綜上所述，雖然在PMO在實(shí)際運(yùn)營與管理中還存在諸多問題與困境，但隨著項(xiàng)目管理理念的普及，以及各公司對項(xiàng)目管理的日益重視，只要組織選擇合適的PMO類型、明確其工作職責(zé)、不斷提升PMO的價(jià)值、提升PMO從業(yè)人員自身管理能力與水平，相信高效運(yùn)行的PMO不僅會(huì)成為組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的執(zhí)行者，還會(huì)成為組織級(jí)改革的推動(dòng)者和公司戰(zhàn)略決策的支持者，為公司的運(yùn)營發(fā)展、統(tǒng)一協(xié)作創(chuàng)造更多的效益和價(jià)值！PMO人員也會(huì)在企業(yè)的發(fā)展中實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的雙贏！七、參考資料HYPERLINK/blog/1179316什么是PMO？博客分類：HYPERLINK/category/178307項(xiàng)目管理HYPER

38、LINK/blogs/tag/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86項(xiàng)目管理HYPERLINK/blogs/tag/PMOPMOPMO即ProjectManagementOffice（HYPERLINK/view/4338660.htmt_blank項(xiàng)目管理辦公室），是隨著IT產(chǎn)業(yè)的潮流應(yīng)運(yùn)而生的產(chǎn)物，最初的目的是節(jié)約成本，提高項(xiàng)目成功率，以及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)流程，以應(yīng)對越來越多的項(xiàng)目管理任務(wù)。雖然它在節(jié)約成本和提升項(xiàng)目管理質(zhì)量上目前還很難有一個(gè)可量化的指標(biāo)，但是越來越多的公司和企事業(yè)單位在它們的IT部門設(shè)立集中的PMO，統(tǒng)管所有IT項(xiàng)目。PMO（項(xiàng)目管理辦公室）是負(fù)

39、責(zé)對所轄各項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的一個(gè)組織部門。PMO的職責(zé)可涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的項(xiàng)目不一定彼此關(guān)聯(lián)。PMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于其所在組織的需要。在項(xiàng)目開始階段，PMO可能有權(quán)起到核心干系人和關(guān)鍵決策者的作用。為確保項(xiàng)目符合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，PMO可能有權(quán)提出建議、提前中止項(xiàng)目或采取其他必要措施。此外，PMO還可參與對共享資源或?qū)Ｓ觅Y源的選擇、管理和調(diào)動(dòng)。PMO的一個(gè)主要職能是通過各種方式支持項(xiàng)目經(jīng)理，包括（但不限于）：管理PMO所轄全部項(xiàng)目的共享資源；識(shí)別和開發(fā)項(xiàng)目管理方法，最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督；通過項(xiàng)目審計(jì)，監(jiān)督

40、對項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板的遵守程度；開發(fā)和管理項(xiàng)目政策、程序、模板和其他共享文件（HYPERLINK/view/2444691.htmt_blank組織過程資產(chǎn)）；協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間的溝通。PMO的核心職能包括：1-定義并推行可重用的HYPERLINK/view/2237657.htmt_blank項(xiàng)目管理流程；2-集中控制項(xiàng)目進(jìn)展和資源調(diào)配。那么，就會(huì)有兩種不同側(cè)重點(diǎn)的PMO：一種是顧問型的，為項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和最佳實(shí)踐；另一種是集中式管理型，將項(xiàng)目經(jīng)理集中到PMO，然后派往不同的項(xiàng)目，最終由PMO統(tǒng)一控制所有項(xiàng)目和資源。國內(nèi)很多公司應(yīng)該是更傾向于后者，一方面，項(xiàng)目管理或者說軟件工程

41、本來就是一門藝術(shù)，很難有一個(gè)定式，就算有再多的“最佳實(shí)踐”，根據(jù)項(xiàng)目具體情況的不同，也很難保證它們就一定適用，現(xiàn)實(shí)中要找到真正管理經(jīng)驗(yàn)豐富，可以向別人提供理論指導(dǎo)的人才，并非那么容易；另一方面，后者能夠更加直接的體現(xiàn)出PMO存在的價(jià)值，不光是直接的具體的項(xiàng)目管理，也有利于確定不同項(xiàng)目的類型和輕重緩急，合理分配資源。項(xiàng)目經(jīng)理與PMO的目標(biāo)不同，所需遵守的要求也就不同，但他們的所有努力都必須符合組織的戰(zhàn)略需求。項(xiàng)目經(jīng)理與PMO之間的角色差異可能包括：項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注特定的項(xiàng)目目標(biāo)，而PMO管理主要的項(xiàng)目集范圍變更，這些變更可被視為能促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在機(jī)會(huì)；項(xiàng)目經(jīng)理控制分配給本項(xiàng)目的資源，以更好地實(shí)

42、現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而PMO負(fù)責(zé)優(yōu)化利用全部項(xiàng)目所共享的組織資源；項(xiàng)目經(jīng)理管理單個(gè)項(xiàng)目的制約因素（范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等），而PMO從企業(yè)層面管理方法論、標(biāo)準(zhǔn)、整體風(fēng)險(xiǎn)/機(jī)會(huì)和項(xiàng)目間的依賴關(guān)系。當(dāng)然，如果一個(gè)PMO最終做成一個(gè)完全意義上的行政部門的話，它也不應(yīng)該同公司的企業(yè)文化相沖突，它起到的作用也應(yīng)該更多的體現(xiàn)在如何去將項(xiàng)目的失敗和公司的虧損減到最低限度，如何提高公司的項(xiàng)目管理水平，而不是一味的、機(jī)械的通過所謂的“標(biāo)準(zhǔn)流程”處理項(xiàng)目的實(shí)際問題，或者僅僅是一個(gè)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，通常以一種管理者的姿態(tài)去命令各個(gè)項(xiàng)目組的部門。它應(yīng)該同公司的各個(gè)相關(guān)部門：如CIO、CAO和QAO，以及具體的項(xiàng)目組、公司財(cái)務(wù)和

43、高層管理部門共同協(xié)作，促進(jìn)公司各個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。一個(gè)比較常見的、直觀的說法是，PMO需要保證所有其屬下的PM具備管理當(dāng)前項(xiàng)目的能力。而從長遠(yuǎn)來看，最理想的PMO能夠給公司的IT部門帶來持續(xù)不斷的業(yè)績提升。HYPERLINK/blog/1107371企業(yè)如何應(yīng)用PMOHYPERLINK/blogs/tag/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%BA%94%E7%94%A8企業(yè)應(yīng)用HYPERLINK/blogs/tag/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86項(xiàng)目管理HYPERLINK/blogs/tag/%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E6%A8%A

44、1%E5%BC%8F設(shè)計(jì)模式HYPERLINK/blogs/tag/%E6%95%B0%E6%8D%AE%E7%BB%93%E6%9E%84數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)HYPERLINK/blogs/tag/%E5%B7%A5%E4%BD%9C工作企業(yè)如何應(yīng)用PMO目前很多組織在關(guān)注項(xiàng)目管理，把項(xiàng)目管理作為提高企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)不僅僅將重點(diǎn)放在提高項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人技能，同時(shí)將組織整體的項(xiàng)目管理能力建設(shè)作為今后的發(fā)展目標(biāo)。項(xiàng)目管理體系的建立，項(xiàng)目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發(fā)展組織項(xiàng)目管理能力的具體體現(xiàn)。另外還成立了相關(guān)的管理部門，如：項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目管理中心，項(xiàng)目管理辦公室等，對項(xiàng)目進(jìn)行整體

45、管理、監(jiān)控、支持等，這些部門這就是我們所說的PMO（ProjectManagementOffice）。但是，PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用，它在項(xiàng)目管理過程中處于什么樣的角色，應(yīng)該賦予什么樣的職權(quán)？不同組織的定義不同，甚至在組織內(nèi)部也在爭執(zhí)不休。下面摘錄一些組織對于PMO職能定義：*執(zhí)行項(xiàng)目文檔的收集和督促項(xiàng)目經(jīng)理按照公司的項(xiàng)目管理的制度來執(zhí)行項(xiàng)目。*類似于項(xiàng)目經(jīng)理部，將所有的項(xiàng)目經(jīng)理集中在這一個(gè)部門內(nèi)，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中該部門成員擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的角色。*類似于項(xiàng)目項(xiàng)目控制部門，要求所有的項(xiàng)目控制，計(jì)劃審批等都通過此部門來進(jìn)行。上述描述中哪種是PMO職能的準(zhǔn)確描述？如何來定義PMO？其作用又是什么呢？

46、這確實(shí)是很值得探討的問題。PMO是什么？目前各界對于PMO的爭議一直沒有間斷，對于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時(shí)項(xiàng)目成功的機(jī)率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是組織提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。簡單的說，PMO可以達(dá)到以下作用：*建立組織的項(xiàng)目管理的制度標(biāo)準(zhǔn)。*在組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通，平衡資源的使用。*提高員工的項(xiàng)目管理水平，提高組織的項(xiàng)目成功率。PMO在組織中的角色PMO是組織項(xiàng)目管理的核心，它在組織中起著至觀重要的作用，通常

47、情況下，會(huì)充當(dāng)以下3個(gè)角色：第一種角色：作為項(xiàng)目管理的支持者。PMO主要為項(xiàng)目管理提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識(shí)管理等支持服務(wù)。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引起太多的反對和權(quán)力究爭，作為PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執(zhí)行。第二種角色：作為項(xiàng)目的控制者。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，他相當(dāng)于代表公司的管理層，對于項(xiàng)目進(jìn)行整體的管理和控制，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)和組織的目標(biāo)。這時(shí)PMO的工作可以包括：資源的分配、計(jì)劃的審批，項(xiàng)目的檢查和分析等。PMO為組織的項(xiàng)目分配所需要的資源，確保組織資源在項(xiàng)目中使用的

48、最優(yōu)化；同時(shí)對每一個(gè)所支持項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃負(fù)責(zé)，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的審核，保證項(xiàng)目計(jì)劃的可行性和最優(yōu)化；另外還需要持續(xù)監(jiān)控項(xiàng)目，確保項(xiàng)目按照計(jì)劃執(zhí)行，并能夠成功完成。第三中角色：作為項(xiàng)目戰(zhàn)略的管理者。在這種情形下，PMO需要制定整個(gè)公司的項(xiàng)目管理制度和構(gòu)架項(xiàng)目管理的體系。包括：為組織開發(fā)和選用適用的項(xiàng)目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；建立組織的項(xiàng)目管理文化，證明項(xiàng)目管理的價(jià)值，形成項(xiàng)目管理的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并在組織內(nèi)部推行項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行項(xiàng)目群管理（ProjectPortfolioManagement），確保所有要執(zhí)行的項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益。在這里我們提到了項(xiàng)

49、目群管理（ProjectPortfolioManagement），什么是項(xiàng)目群管理呢？它可以被定義為：在一組項(xiàng)目中，應(yīng)用一系列的知識(shí)、技能、工具、和技術(shù)以滿足或超越組織投資策略的期望和要求。它是在回答，我們應(yīng)該選擇什么，應(yīng)該放棄什么的問題？它需要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需求和戰(zhàn)術(shù)需求之間的平衡。在高層次的項(xiàng)目群管理中，還包括編制候選項(xiàng)目目錄，開發(fā)用于多個(gè)項(xiàng)目選擇時(shí)的選擇和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)，采用直觀的顯示、比選模型方法分析的方法來確認(rèn)和平衡多個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目管理是保證項(xiàng)目被正確的執(zhí)行，而項(xiàng)目群管理是保證正確的項(xiàng)目被執(zhí)行。PMO在組織中的具體的角色和體現(xiàn)的職能，并非是一成不變的，或者說哪一種方式是最佳的，它需要會(huì)根據(jù)組織的

50、具體特點(diǎn)和組織的結(jié)構(gòu)形式不同而有所差異，另外，也需要根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，進(jìn)行不同的定位。PMO的組織模式PMO作為組織內(nèi)部一個(gè)共享部門，它的組織模式對于它在組織中的作用產(chǎn)生很大的影響。通常我們會(huì)根據(jù)組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，企業(yè)文化，組織結(jié)構(gòu)等不同，采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項(xiàng)目管理制度和項(xiàng)目最佳實(shí)踐的收集者，將這些信息形成知識(shí)庫，供項(xiàng)目經(jīng)理使用。這些知識(shí)庫的內(nèi)容包括：*項(xiàng)目管理方法論*項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫*項(xiàng)目的歷史信息*項(xiàng)目管理軟件*項(xiàng)目管理工具和模板*項(xiàng)目人力資源庫*項(xiàng)目管理的培訓(xùn)它為項(xiàng)目設(shè)計(jì)、管理、報(bào)告

51、提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項(xiàng)目的具體實(shí)施和控制中，也不為項(xiàng)目實(shí)施提供更深層次的支持服務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理仍然向他的職能部門經(jīng)理匯報(bào)。這種模式通常會(huì)在一些控制力薄弱的總部機(jī)構(gòu)中長期出現(xiàn)，其實(shí)在這種模式下，PMO是作為項(xiàng)目的支持者和部分項(xiàng)目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識(shí)庫外，還為項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)和教育，并做一部分項(xiàng)目監(jiān)督的工作。PMO通過采取一些主動(dòng)的行為來共享一些跨職能部門的項(xiàng)目管理的實(shí)踐，同時(shí)加強(qiáng)他們之間的溝通，因此項(xiàng)目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實(shí)行項(xiàng)目群管理，但通常只是簡單的輸入，沒有能力進(jìn)行決策建議。同時(shí)會(huì)采取一系列的措

52、施，盡力提高組織的整體項(xiàng)目管理能力，例如：培訓(xùn)不勝任的和新的項(xiàng)目經(jīng)理，在執(zhí)行能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理和弱的項(xiàng)目經(jīng)理之間建立起來一種導(dǎo)師制度等等。在這種模式下，PMO是一個(gè)持久的部門，有固定的員工，同時(shí)對所有的項(xiàng)目有一些監(jiān)督的責(zé)任（但不會(huì)涉及到很詳細(xì)的項(xiàng)目檢查，也不會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目審批），這樣，在項(xiàng)目經(jīng)理和PMO之間就會(huì)形成一定的“虛線”的匯報(bào)關(guān)系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：*提供項(xiàng)目管理的服務(wù)和培訓(xùn)。*輔助進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目收尾等工作。*推廣項(xiàng)目管理的方法論和流程。*管理高級(jí)別的項(xiàng)目檢查和報(bào)告。管理式PMO：這種模式下，PMO是最

53、持久和穩(wěn)固的組織，它作為監(jiān)控項(xiàng)目的內(nèi)部顧問，擁有一些權(quán)威人士來評(píng)價(jià)、批準(zhǔn)和監(jiān)控組織的項(xiàng)目實(shí)施，此時(shí)PMO職能最全，對于項(xiàng)目管理的影響也最大。組織中所有的項(xiàng)目都將被PMO直接管理和監(jiān)控，甚至有時(shí)所有的項(xiàng)目經(jīng)理都是共享的，PMO會(huì)根據(jù)公司項(xiàng)目的需要，將項(xiàng)目經(jīng)理分配到項(xiàng)目中去，而不受職能部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制。在這種模式下，PMO對組織所有的項(xiàng)目進(jìn)行管理，包括：評(píng)定項(xiàng)目范圍，分配項(xiàng)目資源，核實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目執(zhí)行前對項(xiàng)目假定施加影響。PMO還進(jìn)行高層次的項(xiàng)目群管理，根據(jù)組織的目標(biāo)、資源狀況、收益預(yù)期等來有效選擇項(xiàng)目。概括的講，這種模式下，PMO主要的工作有：*執(zhí)行項(xiàng)目的評(píng)審和項(xiàng)目檢查*參與

54、到項(xiàng)目生命期的各個(gè)階段中*為項(xiàng)目提供項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員*優(yōu)化項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)和方法論*在整個(gè)組織范圍內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目群管理組織如何來建立自己的PMO了解了PMO的角色和組織模式，那么對于沒有建立PMO的組織，應(yīng)該如何建立自己的PMO呢？我認(rèn)為可以分為3個(gè)步驟：第一步，建立PMO的準(zhǔn)備，這一步工作主要是了解組織的現(xiàn)狀，明確建立PMO的目標(biāo)，及整體的規(guī)劃。這個(gè)步驟的工作主要有以下幾項(xiàng)：(1)評(píng)估當(dāng)前所處的環(huán)境：了解組織在項(xiàng)目管理方面的相關(guān)資源（員工技能、資金、項(xiàng)目管理工具等）現(xiàn)狀，組織（企業(yè)文化、組織支持等）狀況以及目前組織的管理模式等。(2)建立PMO的愿景（vision）和使命，包括：組織的授權(quán)，PMO的模

55、式，運(yùn)作政策和執(zhí)行的方法。(3)明確PMO在組織內(nèi)實(shí)施的目標(biāo)和目的。(4)開發(fā)PMO的商業(yè)模式，包括：PMO的需求，執(zhí)行的戰(zhàn)略，進(jìn)展計(jì)劃以及費(fèi)用預(yù)算等。第二步，開發(fā)PMO的戰(zhàn)略和操作計(jì)劃，這一步的工作中主要是建立PMO的組織，明確組織的流程和項(xiàng)目管理體系和管理制度。其主要的工作包括：(1)定義PMO的組織結(jié)構(gòu)和招募員工的要求。(2)定義項(xiàng)目管理的方法論框架。(3)定義PMO的運(yùn)作流程。(4)建立檢查的流程和績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。(5)開發(fā)培訓(xùn)需求。第三步、建立PMO(1)招募員工。(2)選擇或開發(fā)項(xiàng)目管理的方法論，包括：項(xiàng)目管理的流程、組織設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理的方法論、項(xiàng)目管理的制度等。(3)執(zhí)行PMO的流

56、程和程序當(dāng)按照上面的步驟建立起了組織的PMO后，并不是說就保持不變了，通常情況下，還會(huì)根據(jù)組織的運(yùn)行情況，再次重復(fù)執(zhí)行13步的過程，以進(jìn)行PMO的改進(jìn)，這個(gè)周期可以在612個(gè)月左右。在選擇PMO的組織模式時(shí)，我們通常會(huì)選擇從第一種模式（支持式PMO）作為起點(diǎn)，當(dāng)發(fā)展到一定程度時(shí)（運(yùn)作的成熟、項(xiàng)目管理價(jià)值的認(rèn)可，模式限制的顯現(xiàn)等），再進(jìn)行改進(jìn)，擴(kuò)展其職能，升級(jí)PMO的組織模式。如果組織的決策層對于項(xiàng)目管理的重視程度非常高，給予PMO的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式（管理式PMO），但直接采用這種模式會(huì)對組織產(chǎn)生比較大的沖擊，碰到的阻力也會(huì)很大。對PMO所需員工的數(shù)目及技能要求，將根據(jù)PMO

57、在組織中扮演角色和職能不同而發(fā)生變化。在支持式PMO中，方法論專家或一個(gè)項(xiàng)目助理將是足夠的。在一些復(fù)雜的模式下，可能還需要加入一些項(xiàng)目經(jīng)理和行政人員。在一些大型的組織中可能會(huì)有幾十個(gè)的項(xiàng)目經(jīng)理直接或間接隸屬于PMO，但PMO的大小一般會(huì)在520人的范圍內(nèi)。在某些情況下，當(dāng)難以由專職的專家組成時(shí)，也可以采用一些虛擬的組織（間接隸屬于PMO的專家）來執(zhí)行某些功能，如：項(xiàng)目管理方法論的開發(fā)和選用，項(xiàng)目的審批等。PMO必須是靈活適合當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)，除非有很強(qiáng)大的資源，充裕的時(shí)間和巨大的支持來改變當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)。PMO如何成功的發(fā)揮作用在建立好了PMO之后，就需要讓PMO能夠按照預(yù)定的權(quán)限和流程進(jìn)行運(yùn)作

58、，在運(yùn)作的過程中，應(yīng)該注意以下事項(xiàng)：*應(yīng)該使項(xiàng)目管理在組織內(nèi)部具有連貫性和穩(wěn)固性，不能夠只是作為口號(hào)的宣傳或者是階段性的工作突擊。*能夠向組織的決策層、職能經(jīng)理及員工展示項(xiàng)目管理的價(jià)值。這些人是PMO運(yùn)作的利益關(guān)系者，只有這些人的真正支持，才能夠配合PMO的運(yùn)作，達(dá)到PMO的作用。*能夠在項(xiàng)目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的來審視項(xiàng)目。*能夠平衡其作為項(xiàng)目控制和項(xiàng)目支持角色之間的關(guān)系。PMO的目的是為了保證項(xiàng)目實(shí)施的成功，而不是實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目人員和項(xiàng)目決策的控制機(jī)構(gòu)。因此PMO不應(yīng)該作為政策的強(qiáng)制執(zhí)行機(jī)構(gòu)出現(xiàn)，來管制項(xiàng)目的執(zhí)行。應(yīng)提供給項(xiàng)目經(jīng)理一些可以使項(xiàng)目成功的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)見性的去發(fā)現(xiàn)一些

59、項(xiàng)目管理中的問題，來配合項(xiàng)目經(jīng)理成功完成項(xiàng)目。*可以根據(jù)情況，進(jìn)行項(xiàng)目群管理，保證項(xiàng)目是按照最優(yōu)化的方式來安排和選擇，能進(jìn)行項(xiàng)目優(yōu)先等級(jí)的排序，以實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。*重視培訓(xùn)和教育的作用。PMO應(yīng)該為項(xiàng)目管理和實(shí)施人員提供系統(tǒng)的教育和培訓(xùn)，以提高他們的項(xiàng)目管理水平。*應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理之間的溝通。可以采用定期的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、研討會(huì)、問題解決會(huì)、時(shí)事通訊、富來兒（FLYERSFunLovingYouthEnRoutetoSuccess）等多種形式，來加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理間的溝通，提高項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平。*重視知識(shí)管理。PMO應(yīng)該收集和管理項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，作為項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)信息，作為今后組織的決策依據(jù)和

60、項(xiàng)目執(zhí)行的參考。*持續(xù)改進(jìn)。應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有方法論、流程、制度的應(yīng)用情況和反應(yīng)出來的問題，對其進(jìn)行改進(jìn)。這個(gè)過程應(yīng)該是持續(xù)的，同時(shí)需要與其他組織進(jìn)行比較（基準(zhǔn)比較），發(fā)現(xiàn)自己的差距，以更加完善組織的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)施PMO時(shí)，上述事項(xiàng)是大家必需關(guān)注的。另外還有一些可能會(huì)導(dǎo)致運(yùn)作失敗的內(nèi)容，也不容忽視。下面我列舉一些PMO實(shí)施失敗的公司的經(jīng)驗(yàn)，供大家參考：1.不清楚怎么算是成功。2.目標(biāo)太高。3.缺乏執(zhí)行流程的管理層支持。4.沒有區(qū)分清楚內(nèi)部和外部的焦點(diǎn)。5.PMO的人員技能差。6.缺乏資金的支持。相信，經(jīng)過大家的努力，PMO會(huì)在組織內(nèi)部有一個(gè)健康和持續(xù)的發(fā)展，組織整體的項(xiàng)目管理水平能夠有所提高，