2022年組織變革與發(fā)展課件

1、第十章 組織變革與發(fā)展第一節(jié) 組織變革第二節(jié) 組織發(fā)展第三節(jié) 組織未來發(fā)展基本趨勢與模式第三節(jié) 創(chuàng)建學習型組織一、組織變革概述1、組織變革的概念 組織變革（Organization Change，簡稱OC）：組織管理人員根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，主動對組織的原有狀態(tài)進行調(diào)整和完善，提高其適應(yīng)環(huán)境的能力，以更好地實現(xiàn)組織目標的活動。 這種變革的范圍包括組織的各個方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。第一節(jié) 組織變革現(xiàn)代組織理論認為變動性與穩(wěn)定性是組織的基本屬性。有效的組織必須根據(jù)自身功能和環(huán)境特點保持適當?shù)淖儎有院头€(wěn)定性。 一個組織的動態(tài)平衡包括下列一些方面：足夠的穩(wěn)定性，以利

2、于達到目前的目標；足夠的持續(xù)性，以保證在目標或方法上進行有秩序的變革：足夠的適應(yīng)性，以對外部的機會和要求以及內(nèi)部的變化情況做出反應(yīng)；足夠的革新性，以使組織在條件適宜時富于主動性(實行變革)。 2、組織變革的目標提高組織適應(yīng)環(huán)境（特別是全球化）的能力提高組織的工作績效承擔更多的社會責任3、組織變革的意義 維系組織生存、促進組織發(fā)展，具體而言： 組織的目標更加明確組織更加符合社會發(fā)展的要求，更具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性，組織的自我更新能力增強。組織成員的認可程度和滿意程度得到提高組織的任務(wù)和完成任務(wù)的方法更加明確；組織機構(gòu)的管理效率提高，決策更加科學合理；組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準確二、組

3、織變革的動因與征兆 1、組織變革的外在動因技術(shù)條件的變化制度條件的變化經(jīng)濟條件的變化政治條件的變化自然條件的變化人文條件的變化2、組織變革的內(nèi)在動因組織目標或組織成員價值觀的改變組織結(jié)構(gòu)和運行政策的改變管理技術(shù)條件的改變組織內(nèi)部的矛盾和沖突組織成員變化與組織現(xiàn)狀之間不相適應(yīng)或相互矛盾的主要表現(xiàn)：組織成員要求在工作中有個人發(fā)展的機會，但組織仍然傾向于簡單化、專制化的管理方式，從而限制了成員發(fā)展的機會。組織成員希望彼此以公平、平等的態(tài)度相待，但組織仍然是等級分明、地位差別大，使組織成員產(chǎn)生強烈的不公平感。組織成員的工作熱情逐漸轉(zhuǎn)向以工作本身所產(chǎn)生的內(nèi)在利益、人的尊嚴和責任心為基礎(chǔ)，但組織卻仍然只靠

4、獎懲手段推動成員工作。組織成員希望從工作中立即獲得當前需要的滿足，但是組織的獎懲、晉升等仍然是后延的滿足不能立即兌現(xiàn)。組織成員希望或注重從組織中獲得友誼、信任、真誠等情感的滿足，但組織強調(diào)任務(wù)是否完成，不注重人的情感。組織成員隨著自身素質(zhì)的變化和生活水平的提高，要求組織采用新的管理制度或管理方式，仍組織領(lǐng)導仍然習慣于老一套陳舊的制度或工作方法。老鷹喂食與組織變革老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據(jù)動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于他們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在

5、此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當?shù)奶蕴贫龋蛐∪市×x而影響了進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。 3、組織變革的診斷 （1）機構(gòu)重疊，職能重復，人浮于事，影響組織效率；（2）權(quán)限沖突，協(xié)調(diào)困難，造成損失；（3）組織決策的形成過于緩慢，以致無法把握良好的機會，或者時常造成錯誤的決策；（4）組織中溝通不良，造成許多嚴重后果，諸如協(xié)調(diào)不好，人事糾紛等；（5）組織的機能不能得到正常的發(fā)揮，人員素質(zhì)不足以配合組織形式發(fā)生的變遷；（6）組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或較好的方法出現(xiàn)等。這些

6、都說明組織的停滯。組織診斷的內(nèi)容主要包括：（1）確定應(yīng)變革的問題。比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程序、工作任務(wù)、工作慣例、工作方法等；（2）確定進行改革的準備狀態(tài)、實施能力、估計組織內(nèi)人們對改革的態(tài)度、激勵的程度，以及進行改革所具備的資源；（3）鑒定改革專業(yè)人員的能力；（4）確定過渡性的改革策略和目標。 但是，看到了組織變革的需要還不夠，還需要辨別需要變革的程度，才能下決心是否要真正進行改革。為此，美國的研究者格萊徹爾提出了有關(guān)變革的下列公式：C=(abd)x 式中，C指變革，a指對組織的現(xiàn)狀的不滿程度，b指對組織變革后可能達到的情況的把握，d指組織變革的現(xiàn)實的起步措施，x指

7、變革所付出的代價。 三、組織變革的模式與方法 1、組織變革的主要模式（1）系統(tǒng)性變革模式李維特（Harold Leavitt）認為組織是一個多變量的系統(tǒng)，主要包含相互作用的四個變量：結(jié)構(gòu)、任務(wù)、人員和技術(shù)。結(jié)構(gòu)人員技術(shù)任務(wù)系統(tǒng)性變革模式中相互作用的四個變量以組織結(jié)構(gòu)為重點的變革方式以工作任務(wù)和技術(shù)為重點的變革方式工作范圍擴大化和工作內(nèi)容豐富化建立自治的工作群體工作輪換目標管理以人為重點的變革方式改變個體的觀念與態(tài)度發(fā)展個體的行為方式發(fā)展群體行為的方式具體操作：調(diào)查反饋、咨詢活動、敏感性訓練、班組建設(shè)（團隊建設(shè)）（2）階段性變革模式 美國著名管理心理學家勒溫（K. Lewin）將組織變革的過程概

8、括為“解凍轉(zhuǎn)變再凍結(jié)”三個階段 。解凍轉(zhuǎn)變再凍結(jié)（打破原有行為模式）（實施變革）（強化支持新的行為模式）階段性變革模式第一階段：解凍-創(chuàng)造變革的動力 機制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時間內(nèi)不再強化或穩(wěn)定； 機制2：這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感； 機制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗的恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。第二階段：移動，又稱變革-指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為 機制1：對角色模型的認同。即學習一種新的觀點，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這些人作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。 機制2：從客觀實際出

9、發(fā)，對多種信息加以選擇，并在復雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。第三階段：再凍-穩(wěn)定變革 機制1：讓成員有機會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對角色模型的認同可能很小，應(yīng)當用鼓勵的辦法使之保持持久。 機制2：讓成員有機會檢驗與他有重要關(guān)系的其他人是否接受和肯定新的態(tài)度。群體成員彼此強化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。（3）動因變革模式 動因模式是從組織變革的內(nèi)在原因和動機出發(fā)，探索組織變革的一種模式，從組織變革的原因、動機、選擇、目標四個環(huán)節(jié)的發(fā)展順序來探討組織變革的模式和過程 。變革原因內(nèi)因外因動因變革模式變革動機變革選擇變革目標個人及群體動

10、機組織領(lǐng)導選擇確定變革目標夏恩（H.Schein）的適應(yīng)循環(huán)模型組織變革的綜合模型2、組織變革的方法調(diào)整組織結(jié)構(gòu)加強組織建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新流程再造加強教育和培訓格雷納模式：單方的權(quán)力分享的權(quán)力授權(quán)的權(quán)力單方的權(quán)力單方的權(quán)力是指組織的領(lǐng)導者依靠職位的權(quán)力及權(quán)威，單方面提出變革。其中包括如下三種不同的方式：（1）憑借命令：由上級單方面宣布變革，傳達至基層組織及職工；（2）更換人員：在與下級無磋商的情況下，以其他人代替一個或更多職位上的人員，借以增進組織績效；（3）調(diào)整結(jié)構(gòu)：通過改變組織的層級、部門等正式結(jié)構(gòu)，來影響組織成員的行為及績效。分享的權(quán)力 分享的權(quán)力是指在組織變革階段，仍然注重職權(quán)和地位運用，并

11、注意行駛權(quán)力的主動與分享。主要有如下兩種變革方式：（1）群體決策：組織成員參與選擇預先由上級所擬定的多種變革方案。（2）群體解決問題：經(jīng)由群體討論的方法來確定組織存在的問題并提出解決問題的方法。授權(quán)的權(quán)力 授權(quán)的權(quán)力是指在變革階段將變革的權(quán)力移交給下級主持變革。主要有以下兩種方式：（1）案例討論：鼓勵成員對變革案例提出自己的看法與分析，并研究可取的變革方案。（2）敏感性訓練：強調(diào)人際關(guān)系的相互了解，提高成員個體的自覺性，從而達到增進組織績效的目的。“土虱”與組織變革喜歡釣魚的朋友都知道：如果把魚釣上來超過個把小時，放在簍子里的魚兒往往會奄奄一息。擅長釣魚的朋友經(jīng)常在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生

12、性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)過數(shù)個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當?shù)匕缪荨巴潦保碳そM織成員的生存力，也未嘗不是一件好事，只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領(lǐng)導者不妨在組織中安排一些“土虱”。 3、組織變革的主要程序分析確定問題組織診斷制定組織變革方案實施變革變革效果評估及反饋組織變革的主要程序四、組織變革的壓力和動力（一）科學技術(shù)的不斷進步（二）社會環(huán)境的變化（三）勞動力素質(zhì)的變化和提高（四）工作生活質(zhì)量的變化（五）新的管理原理和方法大量涌現(xiàn)五、組織

13、變革的阻力與對策 1、組織變革的阻力1-1 組織方面組織結(jié)構(gòu)。 資源的限制 社會因素的抵制 進行組織變革，有可能打破群體的平衡狀態(tài)，因而會遭到群體反對。此外，社會的文化傳統(tǒng)、風俗習慣，某些地方、部門、階層、團體因利益關(guān)系形成的“利益集團”等，也可能給組織變革造成阻力。 1-2 來自個人的變革阻力心理上的抵制 職業(yè)認同。 隱諱的不安全感。 依賴性。 經(jīng)濟上的原因 擔心技術(shù)變革后被解雇。 擔心因職務(wù)改變而降薪。 擔心增加勞動強度但收入不變。心理和行為上的慣性 螃蟹文化與組織變革釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在

14、他的身上，結(jié)果是把他拉下來，最后沒有一只出得去。組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。 2、克服變革阻力的對策培育創(chuàng)新的組織文化合理安排組織變革的進程積極開展教育和思想工作擴大員工參與組織變革的過程正確運用群體動力運用力場分析方法，減緩組織變革的阻力力場分析法就是把對變革的兩種態(tài)度、兩種力量（支持的或反對的）運用對稱圖示方法排隊，對比分析強弱，然后分別采取措施，通過增強支持因素和削弱抵制因素的方法推行變革?，F(xiàn) 狀（不戴防護眼鏡）目 標（戴防護眼鏡）不

15、戴防護眼鏡的理由：防護眼鏡太重；不美觀；這類事情應(yīng)由本人決定。要求戴防護眼鏡的理由：保護眼睛；員工應(yīng)與公司合作；要按照規(guī)定辦事。力場分析的實例道格拉斯史密斯的建議 如何控制變革道格拉斯史密斯在他的書控制變革(Taking Charge of Change)之中，揭示如果經(jīng)理們知道怎樣在變革階段管理好員工，那么他們就能對其組織發(fā)揮強有力的積極影響。然而，他指出，經(jīng)理們必須首先將他們自己對變革的自然抵制，變?yōu)閷Τ晒Φ募盍α?，這一目標要求采取并樹立一系列的原則來改變自己和影響他人。其中一些規(guī)則如下：牢記變革的首要目標是提高績效。讓個人為自己的變革負責。鼓勵即興發(fā)揮，團隊績效和合作創(chuàng)造力。保證人們了

16、解自己在廣闊的組織運作中的位置。鼓勵邊干邊學，提供及時培訓以提高績效。運用積極的努力、有意義的語言和激勵人心的領(lǐng)導來義無反顧地推進改革。史密斯認為，最主要的挑戰(zhàn)是在不斷地堅持提高績效的同時，能使不同級別的員工都掌握新技術(shù)采取新的行為方式。成功的組織變革 組織發(fā)展與組織變革的關(guān)系組織發(fā)展組織變革變革后的鞏固過程失敗的組織變革一、組織發(fā)展內(nèi)涵1、概念組織發(fā)展（Organization Development，簡稱OD）是指運用組織行為學的理論和方法，對組織進行有計劃、系統(tǒng)的管理，以促使整個組織更新和發(fā)展的過程，其目的在于提高組織的效能。第二節(jié) 組織發(fā)展2、特點 組織發(fā)展是人們之間相互作用的過程。

17、組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段來實現(xiàn)變革的策略。 組織發(fā)展是一個動態(tài)過程。 組織發(fā)展中的目標與計劃是很重要的。 二、組織發(fā)展的具體目標（1）組織的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)有所變化；（2）組織中的工作氣氛能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境的要求以及員工個人需求的變化；（3）改變組織中不適應(yīng)要求的工作風格和方法；（4）管理者要適應(yīng)新的組織功能；（5）積極解決個體與群體之間的沖突；（6）切實改正組織管理結(jié)構(gòu)上的缺陷；（7）要讓組織激勵動機系統(tǒng)有重要的變化；（8）使得組織溝通系統(tǒng)更加有效和靈活；（9）不斷提高組織群體之間的團結(jié)；（10）提倡目標管理，按照計劃要求改善管理工作。組織發(fā)展的主要目標：（1）促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織

18、任務(wù)相配合；（2）不斷解決管理中的問題；（3）提高企業(yè)組織創(chuàng)新能力，使三大系統(tǒng)良性運作任何一個組織都是由三個系統(tǒng)組成的：技術(shù)或工作系統(tǒng)，包括工作流程、技術(shù)程序、工作角色分派等；管理或行政系統(tǒng)。包括組織結(jié)構(gòu)、政策、程序、規(guī)章、獎勵制度、決策方法等；人文系統(tǒng)，包括文化、價值、規(guī)范、成員的動機、態(tài)度、領(lǐng)導方式等。組織發(fā)展是這三個系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。三、組織發(fā)展的干預技術(shù)按照組織發(fā)展專家弗倫奇（F. French）和貝爾（E. Bell）的定義，組織發(fā)展的干預技術(shù)（OD intervening technique ）是指：各種有組織的工作活動，以及推廣組織中有關(guān)成員或團體從事一項或一整套工作任務(wù)，其目

19、的直接或間接地為了組織的改善。 組織發(fā)展的干預技術(shù)1、增進個人工作效能的組織發(fā)展技術(shù)（1）改善個人內(nèi)在狀態(tài)與關(guān)系的干預技術(shù)敏感性訓練法（sensitivity training） 又稱為實驗室訓練法（laboratory training）、或訓練團體法（T-groups），是指一種群體訓練的方式，透過非結(jié)構(gòu)性的團體互動，在專業(yè)家的協(xié)助下，提高了解自我和他人的行為能力、學習合理且適當?shù)娜穗H關(guān)系與行為模式，從而改變或調(diào)整自己的觀念、態(tài)度或行為，以利于組織的健全與發(fā)展。敏感性訓練法的分類：陌生人實驗法（stranger laboratories）兄弟實驗法（cousin laboratories）

20、家庭實驗法（family laboratory）群聚實驗法（cluster laboratories）敏感性訓練的四個階段：開始階段訓練階段人群關(guān)系發(fā)展階段建立團體精神與產(chǎn)生共同結(jié)論階段生活與事業(yè)規(guī)劃法（life and career planning） 是采用個人與組織共同努力的方法，組織中的成員使其個人理想的生活目標及事業(yè)計劃與組織的策略性目標相結(jié)合，以增進個人及組織的工作效能。由Kolb與Boyatzis采用的步驟如下：先由每位成員選擇他們所欲達成的目標，要求他們將目標加以擴大，并用紙張寫下他們擬改變的目標，包括目標本身、影響目標選擇的因素、如何衡量目標的達成等。每個小組聚會十五次，每次

21、二小時，每次訓練完后填寫一張回饋表，記載當天進步的情形及所接受到的回饋資料。在接受完整個訓練計劃后，參加的成員均需完成一項書面的最后報告，扼要地說明他們?nèi)绾卧谌后w協(xié)助之下，成功地確立個人的生活及事業(yè)目標。完形研究途徑（gestalt approach） 是將心理學領(lǐng)域中的研究成果引用到組織發(fā)展領(lǐng)域，主要是由于它可以使管理者對成員的行為有新的認識，進而改善其管理的方式，以增進個人的工作效能。這種途徑認為人是完整的、整體的有機體運作，每個人都擁有正反兩面的性格，應(yīng)予以承認并允許其表達。應(yīng)用此種途徑的主要目標有：了解、整合、成熟、真確、自我約束、及行為變革。 簡單地說，完形研究途徑主要在協(xié)助個人了解

22、并表達自己的利益與看法，而不是由團體壓抑個人的特性。換句話說，就是強調(diào)個人于團體中的地位，所以特別適合于“上司部屬關(guān)系”及“團隊建立”的情況。（2）改善個人工作行為的干預技術(shù) 目標管理（management by objectives，簡稱MBO）Odiorne認為目標管理是： 一種程序，由組織內(nèi)的上下兩級人員確認共同目標，依據(jù)目標制定各成員的工作目標和主要職責，并依設(shè)定的目標作為業(yè)務(wù)指導原則與評價各成員實際成果的標準”。 1. 發(fā)展行動計劃。管理者和成員共同設(shè)定特定可測量的目標，并制定出計劃以實現(xiàn)目標2. 執(zhí)行。監(jiān)控目標的進程，在需要時及時修正3. 評估。目標實現(xiàn)了嗎？若是，設(shè)定新目標若否，

23、發(fā)展新計劃目標管理的步驟行為修正（behavior modification）Stolz認為行為修正是“一種很明白而有系統(tǒng)的處理行為的方法，這種方法應(yīng)用實驗心理學的原理與技術(shù)，并特別著重于安排或改變個人行為有關(guān)的環(huán)境因素。因此不包括因神經(jīng)外科、電擊治療及使用藥物等方式來改變?nèi)说男袨椤薄Ｐ袨樾拚奈鍌€步驟：確定與績效的行為事項；測量問題行為發(fā)生的次數(shù)；對問題行為進行功能性分析；采取修正行為的策略；評估執(zhí)行結(jié)果以保證績效確實改善。2、增進群體工作效能的組織發(fā)展技術(shù) （1）改善群體內(nèi)關(guān)系與工作方式 工作期望技術(shù)是指由組織成員（特別是管理人員）協(xié)商明確個人的工作范圍、權(quán)責、與他人工作的關(guān)系等，以減少彼

24、此職能沖突與模糊的情況，增進個人與群體工作效能的一種技術(shù)。角色分析技術(shù)采用角色分析技術(shù)的主要理由是當個人的角色行為與組織目標，或與群體的功能互相沖突時，必須讓角色的扮演者，認清該角色的本質(zhì)，與別人對該角色的期望。另一個原因是希望用角色分析技術(shù)解決個人與角色要求間的矛盾問題。 團隊建立法是指具有共同組織目標及相互依存關(guān)系的個體所組成的永久性或臨時性群體，從事有計劃的干預活動，以增進其工作效能。團隊建立法的種類主要有：家庭式群體診斷會議家庭式群體團隊建立會議（2）改善群體間關(guān)系與工作方式 第三者干預技術(shù) 是一種解決群體間沖突、改善彼此關(guān)系的一種技術(shù)，也可以應(yīng)用于個人與個人、個人與團體間的和諧關(guān)系，

25、是指“當兩者發(fā)生沖突時（個人與個人、個人與群體、群體與群體間），由具有咨詢專業(yè)知識的第三者負責進行了解沖突，然后加以干預與控制，并使雙方面對沖突加以解決的一種過程”。組織映像干預技術(shù) 是“一種特殊的會議，它使得組織內(nèi)的某一單位可自與其有關(guān)的若干組織內(nèi)外的單位搜集回饋數(shù)據(jù)。此會議以提出一張改進運作、產(chǎn)品或服務(wù)之特殊的清單作為結(jié)束”。3、增進組織整體工作效能的組織發(fā)展技術(shù) （1）改善組織運作 格道組織發(fā)展技術(shù)（grid organization development）由Blake與Mouton提出，他們認為如果能有系統(tǒng)地遵循“一個預備及六個實施階段”的話，機關(guān)組織將可從管理行為與方式的初步檢查（

26、尤其是規(guī)劃與溝通），而實行一個“理想的策略性組織模式”，終而邁向“組織最佳方向”。 面對問題會議法 將組織中各階層的管理人員集合在一起，在為期一天的議程內(nèi)，對組織的健全性作迅速的審視，一起共同確定組織的問題，建立行動目標與順序，并解進問題的一種技術(shù)。 面對問題會議法的實施步驟：營造氣氛（45分鐘至1小時）；搜集信息（1小時）；分享信息（1小時）；排列問題優(yōu)先級與規(guī)劃群體的行動（75分鐘）；高層管理團隊的立即追蹤會議（1至3小時）；檢查進度（2小時）。（2）改善組織結(jié)構(gòu)空間管理 在可用的地面空間內(nèi)，安排所有物理上的要素，以使其作最有效的利用；與協(xié)調(diào)這些要素，使其成為有效且互助互成的整體。并行組織

27、（collateral organization）是一種權(quán)變組織設(shè)計概念下的一種產(chǎn)物，也是一種與平常的、正式的組織同時并存的補助性組織。并行組織的特征是：所有溝通網(wǎng)絡(luò)都是開放且互相連接的；對于相關(guān)的信息可迅速且完全的相互交換；群體的規(guī)范鼓勵成員對目標、假設(shè)、方法、備選方案、與評估標準，必須謹慎的質(zhì)疑及分析；管理人員可從并行組織中得到任何人的協(xié)助，不論其在正式組織中的主從關(guān)系如何；由正式組織依然完整存在，所以并行織織的“產(chǎn)出”可作為正式組織的“投入”，最后決定是在正式組織中做出。 矩陣式組織（matrix organization）是指組織為完成某一特殊任務(wù)而臨時組成的機構(gòu)或工作團隊，待任務(wù)完成

28、后即予解散。它是一種垂直系統(tǒng)與水平系統(tǒng)的結(jié)合體，前者是指原功能部門主管與借用人員間的直線指揮關(guān)系；后者是指項目主任與借用人員間的項目指揮關(guān)系。矩陣式組織的適用情況如下：外界壓力導致有必要從事兩方面努力；需要高度的處理信息能力；需要分享資源。第三節(jié) 組織未來發(fā)展的基本趨勢與模式一、組織未來發(fā)展的基本趨勢1組織結(jié)構(gòu)從垂直到扁平2組織控制從集中到分立3組織形式從固定正式到臨時柔性（團隊建設(shè)使組織變“柔”） 4組織類型從縱向一體化的大型組織到橫向一體化的網(wǎng)絡(luò)型組織（大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營”使企業(yè)變“小”）5組織管理邊界從封閉到開放二、未來組織發(fā)展的主要模式1虛擬型組織虛擬型組織具有如下特征：（1）松

29、散性。（2）較強的競爭性。（3）技術(shù)聯(lián)盟是虛擬型組織的基礎(chǔ)。（4）管理信息集成化、管理方式網(wǎng)絡(luò)化是虛擬型組織運行的條件。2團隊型組織（1）啞鈴型組織結(jié)構(gòu)。（2）組織成員既是專家又是通才。3變色龍型組織變色龍型組織具有五大重要特征：（1）極大的靈活性。（2）對個人的承諾。（3）充分運用團隊。（4）扎實的基本功底。（5）嘗試多樣性。4可塑型組織一、學習型組織概念與特征1、學習型組織的概念根據(jù)彼得圣吉的定義，學習型組織就是組織和個人通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統(tǒng)思考五項基本修煉來構(gòu)建的，是組織及其成員獲取、加工、整理、創(chuàng)新和利用知識，來指導和改善自身的行為和思想，從而達到增強適應(yīng)環(huán)境也影響環(huán)境能力的組織。簡而言之，就是一種能夠不斷學習不斷自我創(chuàng)造未來的組織。第四節(jié) 創(chuàng)建學習型組織2、學習型組織的特征組織成員擁有一個共同的愿景（shared visio