2022年企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)公司總裁中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍鋒 中國(guó)企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn) 內(nèi)外部?jī)煞矫?、中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求如何超越成功陷阱。中國(guó)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個(gè)門(mén)檻。（1）產(chǎn)品成功 企業(yè)成功（2）企業(yè)家個(gè)人的成功 企業(yè)成功 （3）單一機(jī)會(huì)（資源）的成功 企業(yè)成功 （4）不按規(guī)則的成功 企業(yè)的成功 產(chǎn)品成功 企業(yè)成功正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能的形成持續(xù)的經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng)新（不斷跨越成功陷阱）企業(yè)家個(gè)人的成功 企業(yè)成功企業(yè)家的轉(zhuǎn)型（企業(yè)家境界封頂理論）以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理階層的形成

2、理性權(quán)威的確立單一機(jī)會(huì)（資源）的成功 企業(yè)成功 資源的整合 策略聯(lián)盟與合作、產(chǎn)業(yè)整合與價(jià)值鏈共享 學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)資源 經(jīng)營(yíng)人才、經(jīng)營(yíng)客戶、經(jīng)營(yíng)資本 學(xué)會(huì)利用資本的杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合不按規(guī)則的成功 企業(yè)的成功 付出規(guī)則成本守法就是投資 系統(tǒng)創(chuàng)新 企業(yè)家學(xué)會(huì)保護(hù)自己：遵守規(guī)則就是保護(hù)自己建立貨幣資本與人力資本之間的規(guī)則中國(guó)企業(yè)家面臨成功慣性思考的挑戰(zhàn)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局變化缺乏充分的認(rèn)識(shí)和分析（煮青蛙的故事）。案例：中國(guó)企業(yè)家的憂患意識(shí)任正非“華為的冬天”到“巨大中華的冬天”（財(cái)經(jīng)雜志、IT經(jīng)理世界2001年第13期）“巨大金中華，烽火普天下”的繁榮盛世還能夠持續(xù)多久？張瑞敏永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰2、外

3、部環(huán)境的挑戰(zhàn)中國(guó)企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：A、（1）WTO帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國(guó)際跨國(guó)公司的進(jìn)入；（2）目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方向是什么？何時(shí)開(kāi)始產(chǎn)業(yè)升級(jí)？企業(yè)的機(jī)會(huì)何在？（3）原有優(yōu)勢(shì)可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力（4）外資企業(yè)的核心化與中國(guó)企業(yè)的邊緣化（技術(shù)邊緣化、產(chǎn)品邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化）B、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的巨變促使企業(yè)必須介入，但如何介入？如何運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？C、全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程再造，如何提升中國(guó)企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體競(jìng)爭(zhēng)能力？） 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革模型 核心是企業(yè)與企業(yè)家的轉(zhuǎn)型企業(yè)家文化與人力資源系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與資

4、本系統(tǒng)產(chǎn)品與市場(chǎng)系統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理一治理結(jié)構(gòu)與組織運(yùn)行系統(tǒng)（一）公司治理理論新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（Classical Stewardship Theory）假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟(jì)人，所有者與經(jīng)營(yíng)者之間指一種無(wú)私的信托關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者會(huì)以股東利益最大化為目標(biāo)信息完全假設(shè)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：委托代理理論（Principal-Agency Theory）突破了信息完全和經(jīng)營(yíng)者無(wú)私性的假設(shè)，提出人的有限理性及信息的不對(duì)稱(chēng)公司治理的核心是所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的制衡經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理論（M

5、odrn Stewardship Theory）經(jīng)營(yíng)者有對(duì)自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自律的意識(shí)（Self regulation）,經(jīng)營(yíng)者與其他相關(guān)利益主體的利益是一致的。現(xiàn)代公司治理理論：相關(guān)利益者理論（Stakeholders Theory）強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計(jì)劃、雇員進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)公司治理的三種典型模式模式項(xiàng)目家族監(jiān)控型的治理模式（韓國(guó)）內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本）外部監(jiān)控型的治理模式（美國(guó)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式政府主導(dǎo)政府間接管理加行政指導(dǎo)政府宏觀調(diào)控股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，主要控制在家族手中相對(duì)集中，法人相互持股相對(duì)分散，單個(gè)法人持股比例受限制資本結(jié)

6、構(gòu)負(fù)債率較高銀行是企業(yè)籌資的主要來(lái)源，負(fù)債率較高證券市場(chǎng)是主要的資金來(lái)源，負(fù)債率較低決策方式個(gè)體決策或家族決策偏向集體決策偏向個(gè)體決策文化特征不確定性規(guī)避高高低權(quán)力距離大/中中等小個(gè)人主義指數(shù)低低中監(jiān)控方式市場(chǎng)監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來(lái)自以血緣為紐帶的家族市場(chǎng)監(jiān)控力度相對(duì)較小，監(jiān)控主要來(lái)自企業(yè)各相關(guān)利益主體市場(chǎng)監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來(lái)自企業(yè)外部各市場(chǎng)體系治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)的作用支配作用相對(duì)較小小對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注較少較高中對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)基本不存在不是主要問(wèn)題主要問(wèn)題委員會(huì)的設(shè)置無(wú)有些企業(yè)有三大委員會(huì)（審計(jì)、報(bào)酬與提名）市場(chǎng)治理機(jī)制敵意接管的頻率很少很少經(jīng)常銀企關(guān)系主銀行無(wú)控制關(guān)系證券市場(chǎng)的作用不大不

7、大很大面臨的主要挑戰(zhàn)對(duì)資本（人力和非人力）的外部需求經(jīng)濟(jì)自由化：金融市場(chǎng)的開(kāi)放；政企和銀企關(guān)系的轉(zhuǎn)型等對(duì)相關(guān)利益者的關(guān)注：敵意接管的頻繁等發(fā)展或變化的趨勢(shì)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控完善和強(qiáng)化外部監(jiān)控強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控主要問(wèn)題咨詢(xún)成果產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來(lái)源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國(guó)有資產(chǎn)置換）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)（MBO杠桿收購(gòu)，期權(quán)設(shè)計(jì)，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)與KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)），繼任人計(jì)劃企業(yè)家個(gè)人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性董事會(huì)結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會(huì)參謀機(jī)構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事引入信

8、息不對(duì)稱(chēng)，股東所需的信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的披露，董事會(huì)所需資料不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地匯總、提煉信息披露制度，信息傳遞機(jī)制與流程中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問(wèn)題與咨詢(xún)需求組織運(yùn)行面臨的問(wèn)題主要問(wèn)題咨詢(xún)成果組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒(méi)有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。使新的任務(wù)、新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)模糊，部門(mén)職責(zé)重疊或功能缺失集團(tuán)定位（經(jīng)營(yíng)控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部門(mén)職責(zé)設(shè)計(jì)，橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)設(shè)計(jì)，人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計(jì)組織效率低下（點(diǎn)、線、系統(tǒng)效率），整體

9、運(yùn)行速度慢，機(jī)構(gòu)臃腫組織“瘦身”，程序簡(jiǎn)化，機(jī)構(gòu)合并，組織的扁平化業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷(xiāo)脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門(mén)諸侯與區(qū)域諸侯業(yè)務(wù)整合，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，面向客戶的整體化運(yùn)作組織資源難以共享，難以?xún)?nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)共享資源平臺(tái)建設(shè)，學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識(shí)管理系統(tǒng)規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾組織分權(quán)手冊(cè)，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運(yùn)行機(jī)制引入新機(jī)制（引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制），利益調(diào)整（組織激活）組織管控失效組織管控體系設(shè)計(jì)，組織控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、信息、計(jì)劃、預(yù)算、目標(biāo)、責(zé)任）業(yè)務(wù)流程再造與組織設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)流程確定，業(yè)務(wù)流程梳理，業(yè)務(wù)流程再

10、造并購(gòu)重組與產(chǎn)業(yè)整合與組織變革并購(gòu)重組中的組織機(jī)構(gòu)合并，核心業(yè)務(wù)確定，人員分流組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動(dòng)積極性、專(zhuān)著與個(gè)別事例、煮青蛙的故事、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)、管理團(tuán)隊(duì)的迷思學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，組織變革與創(chuàng)新1、基于戰(zhàn)略的企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)體系（關(guān)鍵是企業(yè)核心技術(shù)的形成與新產(chǎn)品研發(fā)與推向市場(chǎng)的速度）企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證（產(chǎn)品與技術(shù)委員會(huì)）研發(fā)費(fèi)用的投入及研發(fā)部門(mén)的地位與價(jià)值排序；研產(chǎn)銷(xiāo)的一體化運(yùn)作 產(chǎn)品經(jīng)理制 客戶經(jīng)理制企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組建與管理（二）產(chǎn)品與市場(chǎng)運(yùn)行系統(tǒng)2、產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)組合與新戰(zhàn)略銜接產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合產(chǎn)品制造模式（OEM，柔性制造）供應(yīng)商的整合

11、物流系統(tǒng)的整合現(xiàn)場(chǎng)管理案例：海爾、聯(lián)想、TCL和君創(chuàng)業(yè)生產(chǎn)力中心的積累3、市場(chǎng)的依據(jù)客戶資源管理系統(tǒng) 客戶對(duì)象的變化新客戶的開(kāi)拓，原有客戶關(guān)系的維持、深化及需求的拓展；市場(chǎng)調(diào)研與客戶分析（蓋洛普市場(chǎng)調(diào)研與和君創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù)）客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè)4、營(yíng)銷(xiāo)體系的三個(gè)基本轉(zhuǎn)化深化關(guān)系（由與顧客的簡(jiǎn)單交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持深化、發(fā)展關(guān)系。）做市場(chǎng)（由粗放式擴(kuò)張市場(chǎng)到精心培育與發(fā)展市場(chǎng)。）職業(yè)化（營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍由業(yè)余選手到職業(yè)選手，由單槍匹馬的獵手到團(tuán)隊(duì)。）深化關(guān)系的兩個(gè)基本點(diǎn)：為顧客創(chuàng)造價(jià)值與顧客有效溝通與接觸在分銷(xiāo)的終端創(chuàng)造接觸機(jī)會(huì)，密切接觸顧客。在深化與客戶的關(guān)系中，不斷強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)人員的市場(chǎng)感覺(jué)與認(rèn)識(shí)能力

12、。整合溝通、傳播的內(nèi)容和形式，力求在與顧客有限的接觸時(shí)間內(nèi)，取得最好的溝通效果。（顧問(wèn)式與知識(shí)型營(yíng)銷(xiāo)） 做業(yè)務(wù)（短期行為）與做市場(chǎng)（未來(lái)的長(zhǎng)期行為） 將市場(chǎng)的開(kāi)拓作為漸進(jìn)的邏輯過(guò)程，注重市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)運(yùn)作由廣種薄收的粗放運(yùn)作，轉(zhuǎn)向以提高“單產(chǎn)”為目標(biāo)的精耕細(xì)作 由獵手轉(zhuǎn)向種田的行家里手 整修渠道，疏通管道，提高流速與流量，預(yù)防洪水沖堤。（渠道結(jié)盟與市場(chǎng)秩序的維護(hù)與管理）5、營(yíng)銷(xiāo)模式與營(yíng)銷(xiāo)組織體制轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)模式 終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（高空、地面、復(fù)合）組織體制 獨(dú)立、內(nèi)部模擬、平臺(tái)共享營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的利益機(jī)制營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)的核心策略與工具（深度分銷(xiāo)）整體營(yíng)銷(xiāo)（企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與外部?jī)r(jià)值鏈的整合） 自建

13、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的整合和突圍制造商自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)貼近終端，能夠控制終端、影響終端市場(chǎng)反應(yīng)速度快造就培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才保證貨款回收，加強(qiáng)資金管理縮短新產(chǎn)品面世時(shí)間制造商自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的弊端營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)缺乏系統(tǒng)效率，管理成本居高不下誘發(fā)內(nèi)部腐敗網(wǎng)絡(luò)退出成本高缺乏有效機(jī)制維持市場(chǎng)激情，市場(chǎng)凝聚力和戰(zhàn)斗力下降成功案例TCL營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行方式研究 長(zhǎng)虹營(yíng)銷(xiāo)模式的終結(jié)，TCL以速度抗擊規(guī)模策略粵美的營(yíng)銷(xiāo)體系創(chuàng)新研究 整體營(yíng)銷(xiāo)與營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的第三條道路樂(lè)百氏營(yíng)銷(xiāo)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)組織研究 樂(lè)百氏深度分銷(xiāo)操作綱要深圳天音合廣營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與策略研究 ARS戰(zhàn)略實(shí)施方案與操作指南成功案例 山東六和集團(tuán)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系研究 企業(yè) + 農(nóng)戶的

14、雙贏一體化營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè) （萬(wàn)戶養(yǎng)殖致富示范工程） 四通信息技術(shù)有限公司營(yíng)銷(xiāo)策略研究 比客戶更了解客戶的營(yíng)銷(xiāo)模式 正虹、白沙、歐普的深度分銷(xiāo)創(chuàng)新6、原有營(yíng)銷(xiāo)人員的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能和新戰(zhàn)略的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能要求的差距（顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)、知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)）聯(lián)想原有的“貿(mào)工技模式”不熟悉網(wǎng)絡(luò)數(shù)字產(chǎn)品，如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的知識(shí)結(jié)構(gòu)調(diào)整與能力提升工程師+銷(xiāo)售員7、企業(yè)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的建立及價(jià)值增殖服務(wù)的提供。案例：武漢郵科院營(yíng)銷(xiāo)體系設(shè)計(jì)（三）文化與基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)人才，學(xué)會(huì)與人才共舞1、重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價(jià)值體系。使命、愿景與核心價(jià)值觀使命企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。愿景企業(yè)

15、渴求的未來(lái)狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價(jià)值觀確定處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。在使命、愿景基礎(chǔ)上明確戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務(wù)與核心競(jìng)爭(zhēng)力。以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理、以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo) 案例：華為基本法、華僑城憲章、 邁普之道、新奧企業(yè)綱領(lǐng)、白沙文化法典 中國(guó)企業(yè)人力資源管理的典型問(wèn)題冗員與人才短缺（競(jìng)爭(zhēng)淘汰，人才退出機(jī)制,工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾（重建企業(yè)的價(jià)值評(píng)級(jí)、價(jià)值分配體系）超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績(jī)效考核體系的困惑富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的

16、困惑)職業(yè)通道狹窄(人才價(jià)值本位與官本位的矛盾)知識(shí)型員工的管理經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）職業(yè)忠誠(chéng)與企業(yè)忠誠(chéng)人力資源開(kāi)發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)戶溝通專(zhuān)業(yè)戶培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)戶會(huì)議專(zhuān)業(yè)戶) 2/8矛盾,黨企矛盾經(jīng)理人員的激勵(lì)與MBO杠桿收購(gòu)四大機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)

17、人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）使命追求 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的要求 人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù) 人力資源管理制度 人力資源管理機(jī)制 人力資源管理流程 要點(diǎn)1：人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的效率要點(diǎn)2：人力資源管理

18、的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力人力資源管理的四大機(jī)制一、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競(jìng)聘上崗 （2）末位淘汰： 人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于

19、對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì) 、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)機(jī)制。 人力資源管理的四大機(jī)制三、牽引機(jī)制: 是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：職位說(shuō)明書(shū) 、KPI指標(biāo)體系 、企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系 。人力資源管理的四大機(jī)制四

20、、約束機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 要點(diǎn)3：人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心

21、的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖要點(diǎn)4：人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開(kāi)發(fā)與管理）雙重契約：通過(guò)勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員

22、工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值吸納功能開(kāi)發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn) 略基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組 織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊企業(yè)人力資源管理開(kāi)發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)

23、準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類(lèi)，確立晉升途徑根據(jù)分層分類(lèi)確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)（四）財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作系統(tǒng)學(xué)會(huì)與資本共舞1、以控制觀念為主的財(cái)務(wù)風(fēng)格與以追求企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值之間的矛盾。2、由財(cái)務(wù)運(yùn)作到金融運(yùn)作，運(yùn)用激活資本、市場(chǎng)注意力的要素

24、，企業(yè)家學(xué)會(huì)與資本共舞。3、運(yùn)用資本的杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的外部成長(zhǎng)（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與企業(yè)購(gòu)并重組）。（五）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型1、企業(yè)的發(fā)展階段與企業(yè)家的持續(xù)超越個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)組織變革的階段及各階段特征Sloan 對(duì) GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左

25、右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門(mén)規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背 景特 征 項(xiàng) 目 變革這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢(xún)業(yè)面臨