生產(chǎn)計劃與物料控制224頁ppt課件(同名1357)

1、生產(chǎn)計劃與物料控制1生產(chǎn)的本質(zhì) 運用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動 生產(chǎn)25M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method測Measure環(huán)境Environment3生產(chǎn)的型態(tài)一、預(yù)估生產(chǎn)型 為因應(yīng)一個由不特定顧客所構(gòu)成的市場需求，對產(chǎn)品的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等先做預(yù)估，再從事生產(chǎn)的型態(tài)。如食品、服裝、汽車、家電等行業(yè)

2、。4 預(yù)估生產(chǎn)除作業(yè)度安定、成本較低外，還具有如下特征： 1、依銷售預(yù)測來進(jìn)行計劃生產(chǎn)，且大都為大量生產(chǎn)； 2、產(chǎn)品的設(shè)計在一定時間內(nèi)是定型的； 3、使用的機(jī)械設(shè)備大都為專機(jī)、單能機(jī)； 4、工廠布置基本依產(chǎn)品類型來進(jìn)行； 5、產(chǎn)品的單位制造周期較短； 6、采用流程作業(yè)方式，作業(yè)細(xì)分化，對員工的作業(yè)熟練程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生產(chǎn)計劃做相當(dāng)有計劃的采購。5二、訂貨生產(chǎn)型 每次生產(chǎn)時，都依客戶所要求的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等進(jìn)行組織與安排的生產(chǎn)類型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地說，訂貨生產(chǎn)多為多品種少批量的生產(chǎn)，所以工作量不穩(wěn)定，作業(yè)程序變更頻繁，機(jī)械運轉(zhuǎn)率較低，作業(yè)度容易改變。但

3、由于是接到訂單才生產(chǎn)，故能做健康的經(jīng)營。6 訂貨生產(chǎn)具有如下特征： 1、依照訂貨進(jìn)行生產(chǎn)，基本上是多品種少批量的生產(chǎn)； 2、接受訂單后才進(jìn)行設(shè)計或生產(chǎn)組織； 3、使用的機(jī)械設(shè)備多廣泛通用的機(jī)械； 4、工廠布置大都依機(jī)種別或產(chǎn)品固定型來進(jìn)行； 5、產(chǎn)品的制造周期較長； 6、對員工的作業(yè)熟練程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/標(biāo)準(zhǔn)品外，需要每次訂購。7 三、混合生產(chǎn)型 因應(yīng)產(chǎn)品多品種化、規(guī)格個別化（少批量多品種）要求及短交期要求，防止高成本而將共同的零配件或半成品、材料做預(yù)估生產(chǎn)。8生產(chǎn)管理的范疇工程管理品質(zhì)管理成本管理作業(yè)管理設(shè)備管理工廠布置工具管理物料管理采購管理外協(xié)管理綜合管理第一次管

4、理第二次管理交期確實生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)均一降低生產(chǎn)成本成本維持作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)維持各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護(hù)物料準(zhǔn)備與供應(yīng)物料的合理使用企業(yè)的全面性管理管理方法 管理目標(biāo)9明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。企業(yè)產(chǎn)銷組織的規(guī)劃應(yīng)具彈性，著眼點是交期準(zhǔn)時及品質(zhì)穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關(guān)部門分擔(dān)各自責(zé)任的過程，通過對訂單進(jìn)行評審，即全面的產(chǎn)銷管理，以確保交期、品質(zhì)。10銷售與生產(chǎn)運作流程圖訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機(jī)器負(fù)荷表人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備計劃材

5、料需求計劃工作進(jìn)度計劃前期準(zhǔn)備工作11產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式客戶銷售部門生管部門制造部門訂單下達(dá) 交期回復(fù)訂單通知 交貨期確認(rèn)/通知交期變更通知 交期變更協(xié)調(diào)/確認(rèn)制造命令 生產(chǎn)變更通知12銷售計劃、生產(chǎn)計劃、出貨計劃的協(xié)調(diào) 企業(yè)應(yīng)依本身的經(jīng)營方針，做有效的產(chǎn)銷檢討，擬定綜合性的產(chǎn)銷計劃，以為銷售、生產(chǎn)、制造等部門擬定計劃的依據(jù)，使各項計劃同企業(yè)經(jīng)營配合又相互步調(diào)一致。13綜合性產(chǎn)銷計劃表產(chǎn)品編號上月底庫存量2002年7月2002年8月2002年9月銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn)庫存銷售別：內(nèi)銷 外銷 編制日期： 年 月 日說明：1、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次； 2、計劃安排量通過產(chǎn)銷

6、協(xié)調(diào)會決定。14定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度資料準(zhǔn)備會議檢討內(nèi)容銷售部門1、銷售及業(yè)務(wù)狀況；2、出貨狀況及客戶要求。生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況；2、產(chǎn)能負(fù)荷狀況；3、物料需求及進(jìn)料狀況。其他部門有關(guān)人員、設(shè)備、材料等產(chǎn)銷事項。1、上一周產(chǎn)量報告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項；4、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。15日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖客戶銷售部門生產(chǎn)部門產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設(shè)定2、最佳排程3、用料計劃4、產(chǎn)銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單 2.變更單(a)1.交期答復(fù) 2.變更協(xié)調(diào)(B)1.銷售目標(biāo) 2.銷售計劃 3.訂單變更通知(b)1.訂單內(nèi)容

7、不明反應(yīng) 2.交期安排、異常反應(yīng)(C)1.生產(chǎn)計劃 2.生產(chǎn)日程安排 3.制造通知修改(c)1.生產(chǎn)日報 2.異常 報告16生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵 一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃； 一方面：使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備”的適切準(zhǔn)備、分配及使用的計劃。17生產(chǎn)計劃的任務(wù)1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負(fù)荷）及適當(dāng)開工率；3、作為物料采購的基準(zhǔn)依據(jù)；4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當(dāng)水平；5、對長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機(jī)械設(shè)備補(bǔ)充的安排。18生產(chǎn)計劃的用途1、物料需求計劃的依據(jù)；2、產(chǎn)能需求計劃的依據(jù)；3、其

8、他相關(guān)計劃的制定依據(jù)。19生產(chǎn)計劃的種類劃分種類對象期間期別大日程（長期）長期生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群23年季年度生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年月中日程（中期）36月生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別季、半年周、月月份生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別月日小日程（短期）周生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別周日日生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別日小時20生產(chǎn)計劃的內(nèi)容1、生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)部門、單位；4、要求什么時候完成期間、交期；21生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件1、計劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果；2、必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃；3、計劃的粗細(xì)必須符合活動的內(nèi)容；4、計劃的下達(dá)必須在必要的時期。22生產(chǎn)計劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

9、計劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及加工的場所；作業(yè)及加工的種類、順序；標(biāo)準(zhǔn)工時等。制程計劃、余力計劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。日程計劃的標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)日程表；加工及裝配批量材料、零件計劃的標(biāo)準(zhǔn)零件構(gòu)成表及零件表；安排分區(qū)、供給分區(qū)；批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計劃的標(biāo)準(zhǔn)庫存管理分區(qū)；訂購周期；訂購點、訂購量；安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！23途程計劃 途程計劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標(biāo)準(zhǔn)的中心項目。 途程計劃的目的有二： 即要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法； 籍著作業(yè)方法

10、的標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。24途程計劃的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備（工具、模具）及其能力。標(biāo)準(zhǔn)工時（ST）制程別標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間（含準(zhǔn)備及換模時間）標(biāo)準(zhǔn)材料表（BOM）使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙/資料，就各項目分別設(shè)定25途程計劃的要點1、充分考慮Q、C、D的特性 必須充分考慮“Q”品質(zhì)要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設(shè)

11、備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設(shè)計的檢討 為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟(jì)性的檢討。26途程計劃的編制“途程計劃表”須對下列內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范:1、加工工序的順序；2、各工序的作業(yè)內(nèi)容；3、各工序的標(biāo)準(zhǔn)時間；4、各工序使用的機(jī)器設(shè)備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項。27途程計劃表簡圖工號產(chǎn)品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數(shù)/機(jī)FA-1882人序號工序作業(yè)內(nèi)容機(jī)械、工具作業(yè)人員準(zhǔn)備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機(jī)10分1分03切角將角切下(45度)發(fā)角機(jī)靠模10分5分

12、04彎曲曲率R8游標(biāo)尺、彎曲機(jī)5分4分05折彎預(yù)備折彎游標(biāo)尺、折彎機(jī)10分6分0607緩急順序材質(zhì)原料尺寸需用數(shù)量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L33.52機(jī)械專用28負(fù)荷計劃 負(fù)荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計劃里只是基本的機(jī)能。此計劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。 為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負(fù)荷計劃是必不可少的。29負(fù)荷計劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)一、目的1、負(fù)荷、能力的實態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；3、維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。二、計劃標(biāo)準(zhǔn)1、基準(zhǔn)負(fù)荷 每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準(zhǔn)負(fù)荷工時）。2、基準(zhǔn)能力

13、對人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測定。30負(fù)荷計劃的要點1、負(fù)荷與能力必須取得平衡； 調(diào)整負(fù)荷使之不集中于某一時段/工序。2、追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)生人或機(jī)械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別（間）的負(fù)荷變動小。 實際作業(yè)中，每日的負(fù)荷都會發(fā)生變動，為因應(yīng)日程計劃，須考慮可能出現(xiàn)的負(fù)荷量的誤差。31生產(chǎn)能力的掌握能力（人/機(jī)） =1個月開工日數(shù)每天平均實際工作時間開工率人員或機(jī)械（臺）數(shù)人員開工率=出勤率（1-間接作業(yè)率）機(jī)械開工率=開機(jī)率（1-故障率）32生產(chǎn)能力不足時的對策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調(diào)整日程計劃，部分工作后推；4、增加零時用

14、工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計劃增加人員/設(shè)備。33案例 某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)計劃： 客戶訂單明細(xì)表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天34 產(chǎn)品別、機(jī)械別負(fù)荷產(chǎn)品制程使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時/個負(fù)荷（工時）A(300)甲0.32(H)0.32300=96（H）乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲0.43(H)

15、0.43 200=86(H)丙0.25(H)0.25 200=50(H)說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機(jī)械 機(jī)械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 機(jī)械能力（單機(jī)） =25(天) 8(小時/天) 90%=180(小時)基準(zhǔn)能力:甲機(jī)械=3180=540(H)乙機(jī)械=1180=180(H)丙機(jī)械=2180=360(H)35 機(jī)械別、制程別負(fù)荷機(jī)械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計（H）甲A96361A54B125C86乙A72242B170A45丙B40135C5036 負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負(fù)荷、生產(chǎn)能力累計表100200300400500600540(能力)360(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)135(

16、負(fù)荷)360(能力)A、乙負(fù)荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負(fù)荷能力調(diào)整）甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）37負(fù)荷計劃步驟1、依產(chǎn)品別、制程別計算出負(fù)荷；2、依機(jī)械（人員）別、制程別作負(fù)荷合計；3、進(jìn)行負(fù)荷、能力的比較、分析；4、對負(fù)荷、能力進(jìn)行調(diào)整，使之一致。38個別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)計劃個別訂貨生產(chǎn)的特征： 1、個別訂貨生產(chǎn)是按客戶的訂單，展開設(shè)計生產(chǎn)的形態(tài)，其工作的性質(zhì)，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 2、 通?？蛻魧黄诘囊髧?yán)，且每次下的訂單同以前完全一樣的產(chǎn)品不多，雖非完全是新產(chǎn)品，但都可能有新的設(shè)計，大小、尺寸、形狀多少有所改

17、變； 3、 物料采購的前置時間較長； 4、 訂單量多少不一，工作負(fù)荷變動大，外包的情形多。39個別訂貨生產(chǎn)與預(yù)估生產(chǎn)的比較 類型項目個別訂貨生產(chǎn)型預(yù)估（計劃）生產(chǎn)型訂貨（接單）方式按客戶的訂貨生產(chǎn)假想不特定多數(shù)的顧客需求計劃生產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格按客戶的要求，變化多考慮多數(shù)的顧客，事先確定生產(chǎn)的反復(fù)性因規(guī)格等變化多，所以小連續(xù)性、反復(fù)性大生產(chǎn)的批量通常較小比較大庫 存持有原材料、零件，有時持有在制品庫存但基本無成品庫存原材料、在制品及成品均持有庫存生產(chǎn)設(shè)備使用通用機(jī)械的情形較多備有專用機(jī)械的情形較多生產(chǎn)編組依機(jī)械別配置，使之具有通用性依加工系列、產(chǎn)品形狀的生產(chǎn)線別組成的情形較多40各生產(chǎn)相關(guān)計劃要點

18、產(chǎn)品開發(fā)計劃 考慮樣品的試制與小量的試制，產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度是日程計劃安排的重要組成部分。 途程計劃 從途程計劃中可知產(chǎn)能負(fù)荷狀況，使日程計劃安排更切實際。 人員計劃 現(xiàn)場作業(yè)人員的掌握，須由現(xiàn)場主管負(fù)責(zé)，生管只依編制加以計劃安排，但應(yīng)考慮出勤率。 負(fù)荷計劃 在動態(tài)當(dāng)中尋求企業(yè)產(chǎn)能與負(fù)荷的平衡與統(tǒng)一。 庫存計劃 可調(diào)整長短期訂單及季節(jié)性產(chǎn)銷變化，是生產(chǎn)計劃中極主要的部分。 出貨計劃 依交期的優(yōu)先次序編制，是生產(chǎn)日程安排的目的，生產(chǎn)活動配合的目標(biāo)。 用料計劃 依生產(chǎn)日程計劃安排，庫存情況等而編制。 外協(xié)計劃 41個別訂貨生產(chǎn)計劃程序訂單生產(chǎn)計劃物料管制記錄存量記錄產(chǎn)能負(fù)荷調(diào)整日程計劃途程計劃42生產(chǎn)

19、計劃內(nèi)容及訂立依據(jù) 說明種類計劃內(nèi)容訂立計劃依據(jù)注意事項36個月生產(chǎn)計劃1、各月份、各規(guī)格/機(jī)種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量；2、批量。1、訂貨記錄；2、成品庫存政策；3、各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量。1、緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計劃方式；2、每月至少修訂一次計劃。月份生產(chǎn)計劃1、當(dāng)月各規(guī)格/機(jī)種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；2、生產(chǎn)別部門/單位；3、批量。1、36個月生產(chǎn)計劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫存政策；5、當(dāng)月份各種產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及日期。1、注意連貫上月、本月和次月的生產(chǎn)計劃；2、考慮人力、材料、機(jī)械等各項生產(chǎn)資源的配合。43銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計劃表 月別項目 月 月 月 月產(chǎn)品品名批量數(shù)量批量數(shù)量批

20、量數(shù)量批量數(shù)量銷售別：內(nèi)銷 外銷 日期： 年 月 日 共 頁第 頁說明：1、生產(chǎn)計劃周期：36個月； 2、編制日期：每月25日提出； 3、批量：訂單號、計劃批量。44月份生產(chǎn)計劃表NO批號產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位生產(chǎn)日期預(yù)定出貨日期備注開工完工本月份工作天數(shù)： 天 日期： 年 月 日 共 頁第 頁45生產(chǎn)日程表序號品名規(guī)格單位計劃量日 期123282930部門： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 頁第 頁46日程計劃 日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內(nèi)容。 企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面

21、廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。47生產(chǎn)日程計劃架構(gòu)日程計劃目的計劃手段計劃數(shù)量計劃日期計劃成本計劃品質(zhì)計劃對象計劃主體計劃方法計劃(生產(chǎn)管理)(成本管理)(品質(zhì)管理)(產(chǎn)品管理)(設(shè)備管理)(制程管理)48生產(chǎn)日程計劃體系生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃(制程別)(作業(yè)日程表)日生產(chǎn)命令(作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表)出貨計劃基準(zhǔn)日程1.標(biāo)準(zhǔn)工時表2.途程表3.產(chǎn)能負(fù)荷分析表(生產(chǎn)計劃)(生產(chǎn)日程)(制造日程)(操作日程)49日程計劃擬定1、決定基準(zhǔn)日程 按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準(zhǔn)/先

22、后順序。2、決定生產(chǎn)預(yù)定 依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)計劃。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準(zhǔn)備 充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達(dá)成。50日程計劃實施步驟1.依生產(chǎn)計劃決定月別生產(chǎn)計劃；2.依基準(zhǔn)日程決定產(chǎn)品開工及完工日；3.確定個別制程的標(biāo)準(zhǔn)加工時間；4.依制程資料及機(jī)器/人工負(fù)荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日；6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機(jī)臺別開工及完工日；7.確認(rèn)日程計劃的前期生產(chǎn)準(zhǔn)備；8.必要時，調(diào)整/修訂日程計劃。51影響日程計劃的因素1.緊急訂單的處理；2.

23、客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況的確實掌握；7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。52計劃生產(chǎn)型的系統(tǒng)構(gòu)成產(chǎn)品庫存需求預(yù)測新產(chǎn)品初期管理生產(chǎn)計劃的建立方法生產(chǎn)指示進(jìn)度管理績效把握與評估53生產(chǎn)計劃程序預(yù)測銷售計劃接單庫存計劃必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量負(fù)荷計劃(調(diào)整)編制月生產(chǎn)計劃日程計劃各種安排及準(zhǔn)備著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力負(fù)荷基準(zhǔn)54生產(chǎn)計劃量的確定生產(chǎn)計劃量=該 期 間銷售計劃量 期末產(chǎn)品庫存計劃量期 初產(chǎn)品庫存量55月份生產(chǎn)計劃的擬定 月份生產(chǎn)計劃，雖不只限于一個月的期間計劃，但無論計劃期間是一個月或是三個月的，都必須每月

24、擬定，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的：1、產(chǎn)品的變更；2、庫存的調(diào)整；3、銷售計劃的修訂；4、生產(chǎn)能力的變化。56案例：月份生產(chǎn)計劃表項目產(chǎn)品期初庫存4月5月6月生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存數(shù)量計劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計802862501162462808227629068負(fù)荷工時(H)每個產(chǎn)品平均=10(H)生產(chǎn)數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產(chǎn)能力(H)10(人)10(H)作業(yè)日28天 2800(H)24天 2400(H)27天 2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門:生產(chǎn)

25、部 日期:2002年3月25日 期間:2002年4月至2002年6月批準(zhǔn)日期: 審核: 編制: 57日程計劃追求的目標(biāo)1、縮短生產(chǎn)周期；2、減少在制品；3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4、對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。58日程計劃擬定的考量點一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預(yù)定或出貨預(yù)定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。二、以生產(chǎn)效率為中心來確定 分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準(zhǔn)備/輔助時間降到最低。59日程計劃的類型一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃 產(chǎn)品A 1000個 產(chǎn)品B 3000個 產(chǎn)品C 4000個60二、

26、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A 產(chǎn)品A500個 500個 產(chǎn)品B 產(chǎn)品B 1000個 1000個 產(chǎn)品C 產(chǎn)品C 2000個 2000個61二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排日期1234計劃 A A A50個 50個 50個 B B B 100個 100個 100個 C C C 200個 200個 200個62日程計劃的擬定要點 在確認(rèn)作業(yè)本身需要多少時間？各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對策；3、對計劃變更的考慮及貫徹；4、日程計劃實施部門的工作計劃；5、與銷售、研發(fā)/

27、生技、資材等相關(guān)職能部門的合作。63基準(zhǔn)日程日程計劃的標(biāo)準(zhǔn)一、基準(zhǔn)日程的目的 基準(zhǔn)日程是為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時開工、何時進(jìn)行、何時完工的一種標(biāo)準(zhǔn)。這是一種日程標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。64二、基準(zhǔn)日程的構(gòu)成基準(zhǔn)日程加工日程寬裕 輔助 主體作業(yè)時間 輔助 寬裕65基準(zhǔn)日程表作業(yè)日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設(shè)計采購加工裝配檢驗試車次序號543210基準(zhǔn)日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基準(zhǔn)日開始日 完工日66生產(chǎn)異常對策 所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交

28、期變更及制造異常、機(jī)械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計劃預(yù)定等現(xiàn)象。67生產(chǎn)異常的掌握建立異常情況及時呈報機(jī)制；由生產(chǎn)實績與計劃預(yù)定對比以了解掌握；設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否異常；運用目視管理以迅速獲得異常信息；設(shè)定異常表單以利異常報告機(jī)制運作；會議檢討，以使異常問題凸顯；定期對生產(chǎn)資訊進(jìn)行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。68生產(chǎn)異常的反應(yīng)訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反應(yīng)或修正；交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門；生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時提出修正；生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達(dá)成率時，應(yīng)立即發(fā)出異常報告；其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果

29、時，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。69生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對策表異常項目異常現(xiàn)象因應(yīng)對策計劃不當(dāng)(應(yīng)排未排)影響生產(chǎn)及交貨1.報告/通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進(jìn)度1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門3.應(yīng)至少于排程日前3天具體反應(yīng)應(yīng)完成未完成應(yīng)入庫未入庫影響出貨1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應(yīng)補(bǔ)生產(chǎn)(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令70交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負(fù)荷失調(diào)。71交期延誤的改善原則1、加強(qiáng)產(chǎn)銷配合；2、完

30、善設(shè)計/技術(shù)變更規(guī)范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。72交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原因頻頻變更訂單/計劃；答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊迫；無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計劃；臨時增加或急需即刻完成的訂單多；有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。73 2、改善對策用全局性、綜合性的觀點指導(dǎo)工作；銷售職能運作改善：定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，促進(jìn)產(chǎn)銷一體化；生管應(yīng)定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進(jìn)度狀況表、余力表及基準(zhǔn)日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當(dāng)?shù)慕回浫掌冢患訌?qiáng)銷售部門人

31、員的培訓(xùn)，提高工作技能和業(yè)務(wù)能力；銷售部門應(yīng)編制36個月的需求預(yù)測表，為中期生產(chǎn)計劃提供參考；對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認(rèn)。74二、研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策1、源自研發(fā)/設(shè)計部門的原因出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；圖紙不齊全，使材料/零件的準(zhǔn)備存在缺失，影響交期；突然更改修訂設(shè)計，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。752、改善對策編制設(shè)計工作的進(jìn)度管理表，透過會議或日常督導(dǎo)進(jìn)行進(jìn)度控制；質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應(yīng)尋求其他途徑；當(dāng)無法如期提供正式/齊全的設(shè)計圖紙/資料時，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準(zhǔn)備材料等，防止制程延遲；盡量避

32、免中途對設(shè)計圖紙/資料的更改、修訂；推進(jìn)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化，共用零件的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，減少設(shè)計的工作量；設(shè)計工作的分工，職責(zé)清晰、明確。76三、采購部門的改善對策1、源自采購部門的原因所采購的材料/零件，滯后入庫；材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩；物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。772、改善對策進(jìn)一步加強(qiáng)采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；以統(tǒng)計方法調(diào)查供應(yīng)商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。78四、生產(chǎn)部門的改善對策1、源自生產(chǎn)部門的原因工序、負(fù)荷計劃的不完備；工序作業(yè)者和現(xiàn)場

33、督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導(dǎo)著管理能力不足；工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高；工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后；設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低；作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；792、改善對策合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力；確定外協(xié)/外包政策；謀求縮短生產(chǎn)周期；加強(qiáng)崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強(qiáng)溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。80交期作業(yè)及管制重點管制項目作業(yè)及管制重點交期設(shè)定1.銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能負(fù)荷分析”

34、、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管部門依據(jù)“排程原則”及“產(chǎn)能負(fù)荷分析”編制“生產(chǎn)計劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定“交期”.交期變更1.提前 2.延后3.取消1.銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門;2.生管部門修改“交期預(yù)定表”,并發(fā)出“進(jìn)度修訂通知”調(diào)整“生產(chǎn)計劃”.生產(chǎn)異常1.依對異常的原因分析,采取相應(yīng)的對策;2.影響“交期”的責(zé)任部門,向生管部門呈報“延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期”的修正.81生產(chǎn)績效評估、分析指標(biāo)1.生產(chǎn)力=產(chǎn)出量投入量原材料生產(chǎn)力=生產(chǎn)量原材料使用量設(shè)備生產(chǎn)力=生產(chǎn)量設(shè)備運轉(zhuǎn)時間勞動生產(chǎn)力=生產(chǎn)量從業(yè)人員數(shù)2.作

35、業(yè)能率=計劃工數(shù)實質(zhì)實際工數(shù)計劃工數(shù)=計劃生產(chǎn)量單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時實質(zhì)實際工數(shù)=實際工數(shù)(非責(zé)任)除外工數(shù)823.有效率=有效作業(yè)時間實際總工作時間實際總工作時間=上班時間實際休息時間有效作業(yè)時間=直接作業(yè)時間有效率的把握:A.賺錢的工作 作業(yè)者/機(jī)械在加工產(chǎn)品;B.不賺錢的工作 開會、安排、商量、搬運等;C.虧本的工作 返工、機(jī)械修理等.834.機(jī)械效率=實際生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)量5.成品制成率=成品重量材料使用量6.良品率=良品數(shù)檢查數(shù)生產(chǎn)數(shù)量=預(yù)定生產(chǎn)數(shù)(1+不良率)84生產(chǎn)績效評估體系表見附頁85采購活動選擇、考核供應(yīng)商評定供應(yīng)商的業(yè)績洽談合同比較價格、質(zhì)量和服務(wù)水平尋找產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)來源制

36、定采購活動時間安排評價所購買的產(chǎn)品、服務(wù)的價值預(yù)測價格與服務(wù)確定具體收貨方式86采購的重要性 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進(jìn)的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。87采購杠桿原理當(dāng)前值銷售額價格勞務(wù)費和工資一般管理費用采購17%5%50%20%8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費和工資10121051010一般管理費用252525252025利潤51010101010單位：百萬元88采購

37、資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。89假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？90銷售額1000萬元總成本950萬元利潤50萬元(75萬元)銷售額1000萬元毛利率5%庫存200萬元銷售額1000萬元總資產(chǎn)500萬元資本周轉(zhuǎn)次數(shù)2次資產(chǎn)回報率10%(925萬元)(7.5%)(190萬元)(490萬元

38、)(2.04)(15.3%)減除以乘以除以 由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方面，價格下降使庫存價值降為原來的95%，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的2.00提高到2.04。資產(chǎn)回報率從原來的10%增長到15.2%，提高了53%。91采購策略重新就合同進(jìn)行談判提供幫助不斷施加壓力減少供應(yīng)商數(shù)量92供應(yīng)商選擇 可能的供應(yīng)商的名字能通過購買者和他們的同事、從銷售代表、貿(mào)易雜志、行業(yè)協(xié)會、購買者指南或電訊的黃頁?？械玫?。93供應(yīng)商確定 各項材料的供應(yīng)商至少應(yīng)有三家（獨家供應(yīng)或總代理等特殊情況下除外），各家背景及交易資料應(yīng)記載于“供應(yīng)商資料庫卡”存檔備用。對

39、于未達(dá)本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，采購部門應(yīng)開發(fā)新的供應(yīng)商，或報送主管部門擬定開發(fā)計劃。94供應(yīng)商資料卡廠商名地址郵編類別歸屬營業(yè)執(zhí)照號碼電話注冊資金對外聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)產(chǎn)品重要關(guān)系企業(yè)名稱法人代表資本額經(jīng)營項目年營業(yè)額職工人數(shù)法人代表產(chǎn)品名稱年生產(chǎn)能力質(zhì)量等級市場占有率銷售區(qū)域商 場經(jīng)營狀況評估（正面）95供應(yīng)商資料卡主要制造設(shè)備狀況主要檢測設(shè)備狀況主要原材料名稱規(guī)格廠商數(shù)量運轉(zhuǎn)狀況名稱規(guī)格廠商性能名稱規(guī)格質(zhì)量等級來源交易異常記錄時間事由結(jié)果（背面）96詢價 由采購經(jīng)辦人員參考過去采購記錄或供應(yīng)商資料擬定至少三家詢價對象（特殊原因如獨家制造、獨家代理、原廠零配件無法替代等并報經(jīng)主管核準(zhǔn)者除外）； 對于加工

40、契約采購項目，采購部門應(yīng)要求供應(yīng)商填具“成本分析表”連同報價單一并送來，以為議價參考； 采購經(jīng)辦人員詢價時，應(yīng)將詢價截止日期通知供應(yīng)商； 采購經(jīng)辦人員通知供應(yīng)商報價后，應(yīng)即跟催進(jìn)度。97成本分析表品 名規(guī) 格商 標(biāo)單 位報 價年成交額原材料成本品名規(guī)格質(zhì)量等級單位單價單位產(chǎn)量消耗量單位產(chǎn)量的單項成本人力成本=單位產(chǎn)量每小時產(chǎn)量每小時每人工資用人數(shù)單位產(chǎn)量的人力成本其他成本電費/月設(shè)備折舊/月水費/月設(shè)備保養(yǎng)/月熱力/月事務(wù)開支/月總計：月產(chǎn)量事務(wù)開支/月運 費包 裝稅 款總 成 本利潤率（%）被征詢廠商： 征詢廠商：98議價 采購經(jīng)辦人員收到不需會簽或已會簽完成的詢、報價資料時，應(yīng)結(jié)合會簽結(jié)果

41、、各供應(yīng)商報價，查閱前購記錄及供應(yīng)商資料卡、市場行情，經(jīng)成本分析后，擬定議價對象、議價策略及擬購底價，憑以進(jìn)行議價作業(yè)。 議價可采用面談、通信等多種形式進(jìn)行。99供應(yīng)商評核滿足產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量要求的能力；在所要求的技術(shù)水平上對機(jī)械、工具和人力的可獲得性；在商業(yè)上和財政上的生命力；所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力；質(zhì)量保證體系的有效性。價格100供應(yīng)商能力評價方法 對選定的供應(yīng)商，要由如加工工程、質(zhì)量控制、財政方面的專家和采購部門共同組織專家組，專家組要到其工作場地對其設(shè)施、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量保證體系進(jìn)行實際評價。當(dāng)專家組需要獲得所需要的數(shù)據(jù)時，不要扮演檢查員的角色，不要對供應(yīng)商及其設(shè)施提出批評

42、。專家組應(yīng)親自確認(rèn)直接影響供應(yīng)商執(zhí)行相關(guān)訂貨的能力的區(qū)域。一般情況下，應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)的詢問單。101采購進(jìn)度控制 采購部門應(yīng)依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進(jìn)度控制表”控制采購作業(yè)進(jìn)度。 采購部門未能按既定進(jìn)度完成采購時，應(yīng)填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預(yù)定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。102采購進(jìn)度控制表1請購日期請購單號碼供應(yīng)商地點代理訂 購付款條件需要日期交貨記錄日期數(shù)量單價金額103采購進(jìn)度控制表2序號請購部門物品編號品名規(guī)格單位數(shù)量需要日詢價日訂購日開發(fā)日裝船日到港日交貨日備注104采購交貨延遲檢討表序號請購部門采購經(jīng)辦品名事由延遲天數(shù)出產(chǎn)廠未交量說明

43、（含保證事項）最終完成情況請購部門意見105外發(fā)加工適用范圍虛擬加工作業(yè)；本企業(yè)人員、設(shè)備不足，生產(chǎn)能力負(fù)荷已達(dá)飽和時；特殊零件無法購得現(xiàn)貨，也無法自制時；協(xié)作廠商有專門性的技術(shù)，利用外協(xié)質(zhì)量較佳且價格較廉。成品外協(xié)半成品外協(xié)材料外協(xié)106外協(xié)廠商的審查方式 外協(xié)加工及外協(xié)制造的申請，是否符合規(guī)定，數(shù)量方面是否適宜； 申請核準(zhǔn)后，判定是否有協(xié)作廠商承制，若沒有則選擇三家以上廠商的資料，填具廠商資料調(diào)查表； 視加工或零件制造的重要性，由企業(yè)質(zhì)量、生產(chǎn)、技術(shù)和采購等部門組成考察組，進(jìn)行實地考察； 實地考察后可選定其中一家廠商試用（三個月）。107廠商資料調(diào)查表廠商資料調(diào)查及評分公司名稱負(fù)責(zé)人調(diào)查內(nèi)

44、容質(zhì)量能力供應(yīng)能力價格管理總計公司地址電話質(zhì)量管理觀念及質(zhì)管組織進(jìn)料管理、制程管理材料、成品保管及運輸檢查、檢驗等各種標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度檢驗儀器的精密度及校正設(shè)備規(guī)模、生產(chǎn)能力技術(shù)水準(zhǔn)、操作方法過去供應(yīng)是否按期組織制度現(xiàn)場管理財務(wù)狀況經(jīng)營情況工廠地址電話營業(yè)執(zhí)照號碼營業(yè)品名員工人數(shù)管理者： 人操作者： 人生產(chǎn)設(shè)備配分10910966551015555100備注得分填表人員： 調(diào)查人員： 調(diào)查日期：108外協(xié)廠商的審查基準(zhǔn)質(zhì)量供應(yīng)能力價格管理試用考核期間的成績達(dá)70分以上者則可正式判定為本企業(yè)的協(xié)作廠商109須提供的資料藍(lán)圖工程程序圖操作標(biāo)準(zhǔn)檢查標(biāo)準(zhǔn)檢驗標(biāo)準(zhǔn)材料的規(guī)格數(shù)量110外協(xié)廠商的指導(dǎo)外

45、協(xié)廠商的指導(dǎo)使其確實按照本企業(yè)的規(guī)定來加工或制造；協(xié)助其提高質(zhì)量；經(jīng)常聯(lián)系協(xié)調(diào)，了解外協(xié)的進(jìn)度和質(zhì)量；指導(dǎo)教育與考核。111案例：供應(yīng)商選擇1、案例背景 某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需從其他企業(yè)購進(jìn)，年需求量為10,000.00件。有3個供應(yīng)商可以提供該種零件。3個供應(yīng)商的基本數(shù)據(jù)供應(yīng)商 價格/元/件) 合格率(%) 提前期/周 提前期的 采購批量/件 安全期/周 A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 200112 如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。 為了比較分析

46、評價的結(jié)果，共分三個級別評價供應(yīng)成本和排名： 第一級：僅按零件價格排序； 第二級：按價格+質(zhì)量水平排序； 第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。1132、供應(yīng)商供貨績效及排序分析 首先按第一個級別即價格水平排序。結(jié)果如下：其次，按價格和質(zhì)量成本的績效排名：供應(yīng)商 單位價格(元/件) 排名A 9.50 1B 10.00 2C 10.50 3供應(yīng)商 缺陷率(%) 缺陷費用 缺陷處理 質(zhì)量成本 總成本 排名 (元/年) 成本/元 (元/件) (元/件)A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1C 1 10.

47、00 600.00 0.06 10.56 3 114 最后，綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素，評價供應(yīng)商的運作績效。交貨期長短的不同主要會導(dǎo)致庫存成本的不同。 我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量： 安全庫存(SS)=KsLT+LTS 式中 K根據(jù)質(zhì)量可靠性(95%)確定的系數(shù), 取K=1.64; s標(biāo)準(zhǔn)偏差,在這里取s=80,即每周的零 件數(shù)量偏差為80件; LT交貨提前期; LTS交貨提前期的安全期。115 下面以供應(yīng)商A為例計算庫存相關(guān)費用。 SS=1.64806+2=371(件) 則庫存物資的價值為:3719.50=3,575.00(元) 供應(yīng)商A要求的訂貨批量為2500件,由

48、訂貨批量引起的成本為: (2500/2) 9.50=11,875.00(元) 用于預(yù)防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值計算的,即: (3575.00+11875.00) 12%=1848.00(元) 綜合以上結(jié)果,得到:供應(yīng)商 提前期引起的 批量引起的 總庫存 年缺陷零件造 實際總庫 庫存價值/元 庫存價值/元 價值/元 成的費用/元 存成本/元A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00C 1,377.00 1,050.00 2,

49、427.00 24.00 2,451.00116 與零件庫存有關(guān)的維持費用，如房屋租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算(這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同)。計算結(jié)果如下： 那么，根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為： 3、結(jié)論供應(yīng)商 實際總庫存價值/元 維持費用/元 單位零件成本(元/件)A 17,148.00 4,312.00 0.43B 30,233.00 7,558.00 0.76C 2,451.00 612.00 0.06供應(yīng)商 價格(元/件) 質(zhì)量成本 交貨期成本 總成本(元/件) 排序 (元/件) (元/.件)A 9.50 0.72 0.43 10.65 2B 10.00

50、 0.18 0.76 10.94 3C 10.50 0.06 0.06 10.62 1117訂貨數(shù)量時間安排采購的數(shù)量和時間安排也影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。一種采購策略是僅在需求產(chǎn)生時購買，采購量就是需求量。這就是適時管理戰(zhàn)略，又稱為按需購買。企業(yè)也可采用其他方法，如某種形式的先期采購或預(yù)測采購。同樣，如果企業(yè)想要回避未來價格上漲的風(fēng)險，也可采用投機(jī)性采購策略，一般是購買銅、金、銀之類的原材料。118混合采購戰(zhàn)略如果可以預(yù)測到某種商品價格的季節(jié)性變化，那么，采用混合采購戰(zhàn)略（即，既有按需購買，也有先期采購）比單純使用按需購買得到的平均價格更低。當(dāng)價格看漲時，這種戰(zhàn)略很有吸引力，但也由

51、此產(chǎn)生了一定量的庫存，從而必須權(quán)衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負(fù)擔(dān)。119設(shè)某種商品的價格呈季節(jié)性波動：(全年的計劃需求量固定為每月10000件)月份價格(元/件)月份價格(元/件)13.0071.0022.6081.4032.2091.8041.80102.2051.40112.6061.00123.00120 我們的目標(biāo)是找到按需購買和先期采購這兩種策略的最佳組合方案： 按需購買 提前2個月購買 提前3個月購買 提前6個月購買月份 采購成本(元) 采購成本(元) 采購成本(元) 采購成本(元) 30000 30000 30000 30000 26000 26000 26000 26000

52、22000 22000 22000 22000 18000 18000 18000 18000 14000 14000 14000 14000 10000 10000 10000 10000 10000 20000 30000 60000 14000 18000 36000 22000 66000 26000 52000 30000 小計 240000 228000 216000 180000庫存持有 50000 75000 100000 175000成本總計 2900000 303000 316000 355000 121金額平均法只有價格的季節(jié)性波動是平穩(wěn)且可以預(yù)測之時，先期采購的策略才有

53、效果。使用金額平均法也可以達(dá)到同樣的效果。該方法假定價格一般會隨著時間的推移而增長，此外，它還假定價格會有不確定的上下波動。公司定期采購，但是采購的數(shù)量決定于購買時的價格水平。企業(yè)根據(jù)未來合理時期內(nèi)的平均價格設(shè)定一個購買預(yù)算，這一合理時期至少為一個完整的季節(jié)性周期。預(yù)算金額除以價格就得到采購數(shù)量。因此，如果價格普遍上漲，這種方法就會使企業(yè)在低價位時購買的數(shù)量大于高價位時的購買量。使用這種策略的風(fēng)險在于價格很高時，采購的數(shù)量可能會低于實際需求量，因而有必要持有一定量的庫存來規(guī)避風(fēng)險。122 某種辦公用品下一年度的全年平均成本估計為2.5元/件。預(yù)計使用量為20000件/月，每3個月采購一次。每年

54、的庫存持有成本為25%。 金額平均法的第一步是設(shè)定3個月的采購預(yù)算。預(yù)算金額為(2000032.50)=150000元，每次采購都支出這一金額。假定下一年度的實際價格如下表所示：月份 價格(件/元) 月份 價格(件/元) 2.00 7 2.55 2.05 8 2.65 2.15 9 2.75 2.25 10 2.80 2.35 11 2.83 2.45 12 2.86將上述價格加總求和后，再除以12,就得到了實際的年平均價格2.47元/件。第一次采購在一月份進(jìn)行，采購量為 150000元2.00元/件=75000件123繼續(xù)用該方法計算得出每次的采購量，結(jié)果如下：月份 采購數(shù)量 價格元/件)

55、總成本(元) 平均庫存量(件) 75000 2.00 15000 37500 66667 2.25 15000 33334 58824 2.55 15000 29412 53571 2.80 15000 26786 254062 600000 31758每件產(chǎn)品的平均成本為600000254062=2.36元/件。與每月按需購買相比，金額平均法可以降低價格 (2.472.36) 2.47 100=4.45%使用按需購買法進(jìn)行采購的成本將為 2540622.47=627533元。 使用按需購買法每月進(jìn)行采購的年度庫存持有成本為(200002) 2.470.25=6175元；而使用金額平均法的年度

56、庫存持有成本為317582.360.25=18737元。124對上述兩種采購策略進(jìn)行總結(jié)，得到如下結(jié)果：采購策略 采購成本(元) 庫存成本(元) 總成本(元)每月按需購買 627533 6175 633708金額平均法 600000 18737 618737可見,當(dāng)市場價格不斷上漲時，金額平均法是最經(jīng)濟(jì)的采購策略。值得注意的是，使用這種方法時必須要維持足夠的庫存，以免在采購量較小的時期出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。125建立和供應(yīng)商的長期伙伴關(guān)系 長期合作伙伴關(guān)系是由企業(yè)和供應(yīng)商雙方在商業(yè)上的約定，不管怎樣的大小，以清晰地一致同意的目標(biāo)為基礎(chǔ)的長期關(guān)系為提高世界級的能力和競爭性而努力。目的：使通過合作的

57、工作產(chǎn)生的效益達(dá)到最大126長期伙伴關(guān)系的益處對于企業(yè)對于供應(yīng)商保證的供應(yīng)長期改善的經(jīng)營管理能力較快的產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)改進(jìn)技術(shù)能力準(zhǔn)時交貨（JIT）銷售業(yè)務(wù)的好處減少成本協(xié)定長期的和較意見一致的改進(jìn)質(zhì)量財務(wù)的穩(wěn)定127從完全的企業(yè)角度來看：增加存貨周轉(zhuǎn)減少檢查要求減少搬運減少會計核算中的活動減少未付款訂貨單的價值和數(shù)量減少購買和迅速完成的活動增加銷售的范圍而沒有增加采購的管理費128 英國Partnership Sourcing（合伙關(guān)系源公司）于1995年在英國的調(diào)查顯示：降低成本（占75.5%）降低存貨/庫存（占72.9%）產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量增長（占70.3%）供應(yīng)保證（占69.4%）減少產(chǎn)

58、品試制費（占58.4%）129實現(xiàn)長期伙伴關(guān)系的前提 1、首先鑒別哪一些市場和哪一些產(chǎn)品和服務(wù)是適合建立長期伙伴關(guān)系的； 2、把這概念向企業(yè)最高管理部門和企業(yè)內(nèi)部以及向潛在的伙伴進(jìn)行宣傳，指出這些方面如市場營運和成本的優(yōu)點、戰(zhàn)略的優(yōu)點等； 3、按照潛在伙伴以前的業(yè)績和他們從事伙伴關(guān)系工作潛在的能力，選擇可靠的合作伙伴；130 4、與潛在的伙伴一致同意關(guān)系的類型，有形的和無形的效益。也一致同意不斷改進(jìn)的方針。雙方必須對伙伴關(guān)系作出和保持承諾； 5、用下述去做伙伴關(guān)系工作 保持向所有各方提出意見 建立由雙方的合適部門來的成員組成工作組； 不間斷地監(jiān)測和測定進(jìn)展情況； 經(jīng)常的精選與開發(fā)。131選擇一

59、個伙伴 在確定哪些采購是戰(zhàn)略性的和值得考慮利用建立長期伙伴關(guān)系供應(yīng)之后，企業(yè)應(yīng)該選擇一個合適的伙伴。 在這里，最重要的就是要確定所尋找的伙伴的實力和弱點 。實力是伙伴能對關(guān)系作出貢獻(xiàn)的品質(zhì)；弱點是應(yīng)被伙伴的實力抵消的品質(zhì)。評價這些品質(zhì)怎樣超越時間的發(fā)展是重要的。132成功的因素一、能相容共存的文化 需要加強(qiáng)相容性和需要把不相容的文化方面減至最小或完全消除。關(guān)鍵是：與合作伙伴的最高管理部門之間有良好的同事般的關(guān)系；大小和資金的相似；相似的工作環(huán)境。133二、信任 成功的伙伴關(guān)系來源需要在伙伴之間存在顯著的信任，因為，采購機(jī)構(gòu)與供應(yīng)商之間需要緊密地一起工作。 為了壓低一個特定組件的成本，采購者通常

60、把的供應(yīng)來源減少到單一的供應(yīng)商。這樣依靠單一來源能使供應(yīng)商處在一個強(qiáng)勢的地位。但供應(yīng)商為了長期關(guān)系而不敢濫用這一實力。134三、共同接受新的成功概念在供應(yīng)鏈內(nèi)的成功 供應(yīng)是共同的活動。通過在一起工作，在供應(yīng)鏈安排中，伙伴成功地尋找與其他供應(yīng)鏈競爭而取勝。這個概念的基礎(chǔ)是競爭的供應(yīng)鏈而不是個別的供應(yīng)來源。135四、公開帳面成本 這一概念要求雙方能自由地相互得到有關(guān)他們的成本的所有的信息，為了在一起工作去降低成本。五、專門知識 依靠伙伴的專門知識是長期伙伴關(guān)系來源的重要組成部分。大家公認(rèn)最成功的伙伴必是包括具有值得稱贊技能的公司，以致每一個合作伙伴都能對長期伙伴關(guān)系做出有意義的貢獻(xiàn)。136六、評價