第4講組織與團隊課件

1、企業(yè)管理 第四講 組織與團隊組織工作是計劃工作的自然延續(xù)一個組織的目標(biāo)、計劃制定出來以后，接下來的問題就是如何使它們變成現(xiàn)實這就要求管理者按照目標(biāo)和計劃要求，設(shè)計出能夠保證計劃順利實施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是做好組織工作 沒有劉備，張飛就是個賣肉的，關(guān)羽就是個賣棗的；離開西游團隊，孫悟空就是個強悍的猴子，唐僧也只是個普通的和尚，所以組織（團隊）很重要 。 人類從事生產(chǎn)活動和其他活動，從來都是在集體基礎(chǔ)上進行的。他們需要與同類交往，需要愛和被愛，需要尋求歸屬感。否則，就無法生存，世上沒有一個人能夠忍受絕對的孤獨。除了個別另類天才外，人只有在組織中才能生存、發(fā)展。失去組織依托的人

2、，其心靈是漂泊的，無處安身。 “人”字是相互支撐的，你離不開我，我也離不開你。一個人的成功，20%靠自己努力，80%則需要別人的幫助與支持。人是社會的動物，組織讓人安身 在群體性競技項目中，再出色的球員也要與他人合作，團隊才能贏得比賽。梅西是當(dāng)今國際足壇上最閃耀的球星，他在西甲、歐冠上的杰出表現(xiàn)讓人們嘆為觀止，然而，同樣的梅西在阿根廷國家隊的表現(xiàn)卻大相徑庭，阿根廷國家隊眾星云集，具有超豪華的陣容，然而，強大的明星陣容并沒有形成強大的球隊實力。沒有完美的個人，但可以有完美的團隊 相比而言，世界上沒有誰敢小視德國戰(zhàn)車，德國隊不依靠梅西、C羅、里貝里、內(nèi)馬爾那樣的大牌明星，德國隊整體作戰(zhàn)，出色的配合

3、、無比敬業(yè)的職業(yè)精神都會讓人們看到德國隊的整體實力，只要裁判的哨聲不響，每個球員都會堅持到最后一秒，決不懈怠。沒有完美的個人，但可以有完美的團隊 組織是由人構(gòu)成的，組織的基本使命就是工作有效率、員工有成就、組織有未來，換一個說法，組織成功是基礎(chǔ)，個人成功是目的。加盟一個有未來的組織，并且始終如一地為之奮斗，當(dāng)組織成功時，作為組織中的一員也就成功了。組織成功了，個人就成功了一、組織概述 （一）組織的概念 組織（動詞性）就是為了有效地配置一個企業(yè)或者其他組織可以調(diào)配的生產(chǎn)要素，實現(xiàn)組織目標(biāo)，按照一定的規(guī)則、程序，系統(tǒng)設(shè)置崗位和職責(zé)來完成資源配置的過程。 組織是管理活動的載體與平臺。按照社會職能（二

4、）組織的類型公共組織：實現(xiàn)公共利益，使用公共權(quán)力、提供公共服務(wù)、負公共責(zé)任。政府、軍隊、非營利組織等。非公共組織：實現(xiàn)局部利益如企業(yè)、以營利為目的的中介組織、非公共利益集團、宗教組織等。經(jīng)濟文化政治軍事二、組織設(shè)計（一）管理幅度與管理層次對組織構(gòu)建的影響 管理幅度與管理層次組合排列的多少，會直接影響組織結(jié)構(gòu)的變化。所以必須了解管理幅度與管理層次的相關(guān)理論。 1、管理幅度 所謂管理幅度，就是一個單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。 一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計的一條基本原則的緣由。 管理幅度示意

5、圖 A B C D如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度為5，C為7，D為8。 2、管理層次 由于主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進行，依此類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。由此就形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同層級結(jié)構(gòu)即管理層次。 3、管理幅度與管理層次的關(guān)系 組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比

6、，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。 案例：以某一家擁有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進行組織設(shè)計（假設(shè)各個層次的管理幅度相同），那么其相應(yīng)的管理層次應(yīng)為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。示意圖（a）（b）（c）管理幅度4816管理層次64 3管理人員數(shù)1365585 273被管理的作業(yè)人數(shù)409640964096管理幅度與管理層次關(guān)系示意圖（a） （b） （c） 1 4 16 64 256 10244096 1 8 64 512 4096 1 16 256 4096 管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯

7、著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織（如上頁圖-a）；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少， 從而該組織就成為扁平型組織（如上頁圖-c）。介于兩者之間的，比較正常的組織就是（如上頁圖-b） 。 尖形結(jié)構(gòu)（金字塔）頂層中 間 層最 底 層尖形結(jié)構(gòu)，層次分明，上級對下級控制嚴(yán)格、影響力強。優(yōu)點：權(quán)力集中，分工明確，便于統(tǒng)一行動；缺點：層次多，信息傳遞途徑長，容易造成信息失真，使高層決策執(zhí)行“走樣”。決策層執(zhí)行層頂層中 間 層最 底 層優(yōu)點:管理層次少，信息傳遞迅速，不易失真，決策執(zhí)行時間短，下級執(zhí)

8、行人員擁有較大的自主權(quán)，決策、執(zhí)行面廣，也較為靈活。缺點：上級對下級的控制不強，組織相對比較松散，集體行動難度較大。 扁 形 結(jié) 構(gòu) 決策層執(zhí)行層 集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，其意思是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。 集權(quán)意味著決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中； 分權(quán)則表示決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。 （二）集權(quán)與分權(quán)對組織構(gòu)建的影響 從現(xiàn)實中看，集權(quán)與分權(quán)都是存在的。一個小規(guī)模的企業(yè)組織，采用高度集權(quán)方式管理效率會很高；但是如果面對大規(guī)模企業(yè)，過分集權(quán)管理就會存在弊端。有以下三方面： 1、會降低決策的質(zhì)量 由于決策權(quán)在最高層的管理者手里，各方面的信

9、息要向他集中，在信息傳遞中，經(jīng)過的環(huán)節(jié)很多，信息的損失、扭曲會使信息失真，由此造成的決策結(jié)果，可想而知，難以保證質(zhì)量。 2、會降低組織的適應(yīng)能力 因為最高管理者距離底層較遠，當(dāng)命令下傳時，有時間滯后的問題，在經(jīng)營中，會使組織對市場變化的反應(yīng)速度下降，不能及時應(yīng)對，降低了組織的適應(yīng)能力。 3、會降低組織成員的工作熱情 作為基層人員，沒有決策權(quán)，凡事聽領(lǐng)導(dǎo)的安排，不用負什么責(zé)任，當(dāng)然也就沒有什么工作熱情。 集權(quán)方式存在一定弊端，分權(quán)方式就是完美的方式嗎？當(dāng)然也不是。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于大規(guī)模的企業(yè)，分權(quán)管理有它的必然性，也存在一些問題。 分權(quán)主要通過兩個途徑：一是制度分權(quán)；二是授權(quán)。制度分權(quán)就是

10、在組織設(shè)計中考慮到組織規(guī)模和組織活動的特點，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限；授權(quán)就是指上級給予下級一定的權(quán)力責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。 授權(quán)可以使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題；可以提高下屬的工作熱情，增強下屬的責(zé)任心，并提高工作效率；可以提高下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)；可以充分發(fā)揮下屬的專長，彌補授權(quán)者自身的才能不足。 授權(quán)的過程如下圖所示 ：任務(wù)的分派權(quán)力的授予責(zé)任的明確監(jiān)控權(quán)的確立授權(quán)過程示意圖（三）組織設(shè)計的原則 在企業(yè)中如何建立組織，本著對企業(yè)負責(zé)的精神，應(yīng)遵循以下原則： 1、勞動分工原則 分工可以提高勞動效率，但是分工

11、粗細要適當(dāng)，分工越細專業(yè)水平越高，效率越高；但是分工過細會導(dǎo)致機構(gòu)龐大，組織協(xié)調(diào)難度較大。分工粗略，各部門之間的協(xié)調(diào)比較容易，但是專業(yè)化水平降低，效率降低。由于分工不明晰，會相互推諉和扯皮。因此，要適當(dāng)?shù)姆止ず献?，建立高效的組織管理。2、統(tǒng)一指揮原則 統(tǒng)一指揮是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級直接負責(zé)。組織中的任何一個職位只能向其上級匯報工作，否則可能存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的沖突，使具體職位的人員無所適從。因而職權(quán)必須進行明確劃分，使每項權(quán)力只能由一位主管人員負責(zé)。3、責(zé)權(quán)利結(jié)合原則 企業(yè)內(nèi)部任何一個組織，都要承擔(dān)相應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)，有一定的責(zé)任。在擔(dān)當(dāng)責(zé)任的同時，也應(yīng)該擁有一定權(quán)力，并獲得相應(yīng)利益，達到責(zé)

12、權(quán)利的結(jié)合。權(quán)責(zé)要對等，有權(quán)無責(zé)，容易濫用職權(quán)。有責(zé)無權(quán)，會嚴(yán)重打擊人們的工作熱情，缺乏積極性，會使人消極怠工，盡量去逃避這樣的工作。因此確立組織就要考慮責(zé)權(quán)利匹配的問題，否則，組織的作用不能發(fā)揮出來，相互的協(xié)調(diào)也會很困難。4、有效管理幅度與管理層次原則 在企業(yè)一定管理活動中，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系，管理幅度過大，領(lǐng)導(dǎo)會忙于事務(wù)性工作，降低辦事效率；管理層次過多，會使得上下的信息溝通不能快速進行，上情不能下達，下情不能上傳，整個的指揮會形成腸梗阻現(xiàn)象。因此，設(shè)立多少管理層次，確定管理幅度的大小，要以是否能讓組織快速的高效的運轉(zhuǎn)為原則。5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 集權(quán)是指權(quán)利在較高層次的集中

13、，分權(quán)是指權(quán)利在下屬手中的分散程度。大權(quán)獨攬不符合現(xiàn)代企業(yè)的實際，適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，各負其責(zé)，適合于企業(yè)的發(fā)展。權(quán)力收放的程度，也要根據(jù)具體情況適當(dāng)?shù)貏澐帧?6、部門化原則 解決協(xié)作的有效性，包括： 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地理區(qū)域部門化 過程部門化三、組織形式組織架構(gòu)主要的形式直線制職能制直線-職能制事業(yè)部制矩陣制動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型 （一）直線制組織 直線制組織機構(gòu)是一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 直線制示例：團長營長A連長B連長C連長D連長營長 直線制示例：商學(xué)院院長工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教研室

14、 直線制示例：商學(xué)院黨支部書記輔導(dǎo)員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導(dǎo)員B學(xué)生A學(xué)生B直線制優(yōu)點：1、結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。缺點：1、缺乏專業(yè)化分工，要求領(lǐng)導(dǎo)是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 2、組織機構(gòu)比較呆板，缺乏彈性，在不同班組（車間）之間難以協(xié)調(diào)起來；適用于：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計劃

15、科負責(zé)計劃工作，設(shè)立財務(wù)科負責(zé)財務(wù)工作等。 （二）職能制組織職能制師范學(xué)院人事處教務(wù)處商學(xué)院理學(xué)院藝術(shù)學(xué)院總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部A產(chǎn)品車間職能制組織的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：管理分工較細，管理深入，能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)工作人員的工作負擔(dān)； 缺點：1、多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)；2、直線人員和職能部門的職責(zé)權(quán)限難以劃分清楚，容易產(chǎn)生爭權(quán)卸責(zé)現(xiàn)象；3、過分強調(diào)按職能專業(yè)化分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。（三）直線職能制組織（又稱為直線參謀制組織）直線職能制經(jīng)理計劃部財務(wù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間人事部市場部直線職能制組織的優(yōu)缺點：優(yōu)點：繼承了直線制組織和職能制組織兩者

16、的優(yōu)點，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；缺點：下級缺乏自主權(quán)；信息傳遞的路線太長、效率低；職能部門間聯(lián)系較差等。適應(yīng)對象：中型企業(yè) （四）事業(yè)部制組織一般適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)?？偨?jīng)理人事處 計劃處 供應(yīng)處 設(shè)備處 財務(wù)處 研究開發(fā)部 電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部銷售科 財務(wù)科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計劃科 微型電池廠 微型電池研究室 銷售服務(wù)部 當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當(dāng)管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組

17、織事業(yè)部時，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當(dāng)針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結(jié)構(gòu)，如圖所示。A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理洗衣機 事業(yè)部照明 事業(yè)部電視 事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)簡圖 通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu) B.地域結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能C.市場結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè) 客戶 小企業(yè) 客戶 個人 客戶市場 事業(yè)部 職能 股東大會 董事會 董事長 總 裁執(zhí)行委員會財務(wù)委員會 職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C 職能組 職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A 職能部門2優(yōu)點：有利于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠規(guī)劃和人

18、才的開發(fā)；事業(yè)部相對獨立的利潤中心或責(zé)任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增強企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，增強經(jīng)營管理的能力。這種組織具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強的雙重優(yōu)點。缺點：總部和事業(yè)部機構(gòu)重疊會造成結(jié)構(gòu)臃腫，提高管理費用，降低工作效率；事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難，易產(chǎn)生本位主義各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導(dǎo)致短期行為等。事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點： （五）矩陣制組織適用于：重大工程與項目、單項重大事務(wù)的臨時性組織。一個航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購

19、組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設(shè)計組項目C 經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點： 打破了單向領(lǐng)導(dǎo)，加強了管理部門間的聯(lián)系和配合，有利于信息溝通和共同決策，提高工作的效率； 把不同的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，提高技術(shù)水平和管理水平； 把完成任務(wù)所需的各種專業(yè)知識和經(jīng)驗集中在一起，提高了管理組織的機動性和靈活性。 缺點： 雙重領(lǐng)導(dǎo)，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責(zé)任； 組織成員

20、不是固定的，易產(chǎn)生臨時的觀念，對工作有一定的影響。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織指兩個或兩個以上獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時間內(nèi)結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，從而以強大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢和機動性，完成單個組織難以承擔(dān)的市場功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。 （六）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)盟主組織供應(yīng)商擁有互補技術(shù)的組織獨立制造商擁有互補資產(chǎn)的組織銷售渠道動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)圖說明：相互間的連線表示各種合約飯館老板伙計伙計伙計飯館老板廚師長伙計伙計一個小飯館，一個老板，三個伙計這個小飯店繼續(xù)擴大，老板為廚師雇了兩個幫工組織結(jié)構(gòu)的演變 飯館生意做得有特色，顧客較多，需要的伙計更多，財務(wù)方面的事情也變得越來越重要，還需要聘請財務(wù)

21、方面的人員來打理財務(wù)方面的事情。飯店老板財務(wù)主管飯店領(lǐng)班采購服務(wù)后廚 總經(jīng)理 分店一 分店二 分店三 人事部門財務(wù)部門開發(fā)部門四、組織部門與職能企業(yè)主要部門與職責(zé)1、市場開發(fā)2、市場宣傳3、銷售支持（一）營銷部（二）采購部1、負責(zé)采購物料，以滿足生產(chǎn)任務(wù)的需要2、負責(zé)采購物資的驗收入庫、儲存、防護和交付資產(chǎn)3、組織評估合理供方，建立合格供方名單，與供應(yīng)商建立長期協(xié)作關(guān)系4、建立合格供方質(zhì)量記錄，對供方實施動態(tài)管理（三）制造部1、生產(chǎn)計劃管理2、負責(zé)質(zhì)量控制和管理，保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量3、控制生產(chǎn)過程成本要素，最大限度降低生產(chǎn)成本4、做好生產(chǎn)設(shè)施的更新改造（四）財務(wù)部1、以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，利用

22、最佳方式管理企業(yè)所需的資金，實現(xiàn)資金籌集的合理化2、有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，確保資金調(diào)度的合理化和財務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化3、利用適當(dāng)?shù)呢攧?wù)計劃與控制方法，加速資金的周轉(zhuǎn)，追求資金運用的效率4、制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略計劃（五）人力資源部1、建立并執(zhí)行合理的人事管理制度2、倡導(dǎo)積極向上的企業(yè)文化3、挖掘員工的才干，為員工創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和機會（六）信息部1、收集企業(yè)內(nèi)部資金、原料、生產(chǎn)等信息，以供股東及時掌握企業(yè)發(fā)展情況與方向2、收集市場信息，以及客戶的意見與需求，還有競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)信息，以便企業(yè)制定戰(zhàn)略3、收集政府即將出臺的與行業(yè)相關(guān)政策，以便及時改變發(fā)展戰(zhàn)略（七）技術(shù)部1、根據(jù)信息

23、部門的信息研發(fā)新型產(chǎn)品或?qū)a(chǎn)品在功能上擴展以便搶占市場2、維護企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)暢通、安全以及維護企業(yè)通信設(shè)備，生產(chǎn)設(shè)備，保證其正常運行五、組織職位與人員職位是指組織中的具體工作職務(wù)和職責(zé)。它以特定的職務(wù)作為外在標(biāo)志。職務(wù)是組織中崗位的標(biāo)志，而不是承擔(dān)這一崗位的具體人的附著物，因此，職務(wù)是組織的元素，是組織中的角色結(jié)構(gòu)和基本構(gòu)成單位，而不屬于某個擔(dān)任該職位的人私有。 組織職位設(shè)計就是按照組織職能、具體任務(wù)和職責(zé)要求對組織中具體崗位的設(shè)計。 （一）組織職位設(shè)計應(yīng)該有明確的任務(wù)和職責(zé)。不管是單一的，還是多項綜合的，都應(yīng)具有可檢驗性、可操作性。應(yīng)該有合理的廣度和深度，即應(yīng)包含對任務(wù)完成的量和質(zhì)的要求。應(yīng)有

24、特定的規(guī)范。職位的任務(wù)和職責(zé)的設(shè)計應(yīng)該規(guī)范，在總體上應(yīng)構(gòu)成組織的制度和工作條例。（二）組織職位設(shè)計的基本任務(wù)與條件 故事 有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！?這個故事對你有什么啟發(fā)？分析 本故事中的住持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于住持沒有提前公布工作標(biāo)

25、準(zhǔn)（崗位職責(zé)）造成的。如果小和尚進入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。 制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。 （三）組織職權(quán)設(shè)計 職權(quán)的基本特點它是某職位特有的權(quán)力，在位才有職權(quán)，離任或下崗后無此職權(quán)它具有多種權(quán)力行使方式，如決策、命令、規(guī)范、說服、監(jiān)督、獎酬、懲罰、授權(quán)等方式它具有不同類型，如高層的決策指揮權(quán)，中層的專業(yè)管理權(quán)和基層的作業(yè)權(quán) 產(chǎn)科護士長黛安娜

26、給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。昨天上午7：45，杰克遜（醫(yī)院的主任護士）告訴我，上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事會作匯報用，這樣一份報告需要至少花一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）進來質(zhì)問我為什么兩位護士不在班。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）要走了，說急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下，我也反對但他堅持說只能這么辦。喬伊斯說叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科，還說一個小時后回來檢查，戴

27、維斯博士，這種事情一天要發(fā)生好幾次，一家醫(yī)院只能這樣運作嗎？討論：1、 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)有什么問題？2、 有人越權(quán)行事了嗎？巴恩斯醫(yī)院案例 （四）組織人員的配備 組織人員的配備就是在組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織職位結(jié)構(gòu)所確定的各個部門、各個層次的職位數(shù)量和能力要求配備合適的人員，其中最主要的是主管人員的配備。人員選聘的渠道和方式內(nèi)部招募外部招募廣告招募組織成員引薦校園招募委托各種勞動就業(yè)中介機構(gòu)招募六、組織的變革團隊型組織團隊型組織 團隊即是一種為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。具體而言，團隊是一群人以任務(wù)為中心，互相合作，每個人都把智慧、能力和力量貢獻給自己正在從事的工作。團

28、隊體現(xiàn)出一種團結(jié)、合作的特征。 西游記團隊建設(shè)的啟示一、西游記所表述的思想是什么 二、 取經(jīng)團隊的人物介紹 三、 為什么要組建取經(jīng)團隊四、 確立團隊目標(biāo)五、 團隊建設(shè) 六、 如何管理團隊 七、 西游團隊給我們的啟示一、西游記所表述的思想是什么其實表達的是做好團隊管理，形成團隊的統(tǒng)一目標(biāo)，并始終如一為之努力的精神！矢志不渝取得真經(jīng)的故事？歷盡磨難終成正果的傳說？二、取經(jīng)團隊的人物介紹唐僧超強個團隊領(lǐng)導(dǎo)能力唐僧的原型玄奘法師。他在長安遇到印度高僧，了解到印度那爛陀寺有部真經(jīng)，向剛剛建國的唐朝上表請求出國取經(jīng)，但李世民沒有批準(zhǔn)。他絲毫沒有動搖取經(jīng)的決心，趁著一場瘟疫隨災(zāi)民離開長安，在沒有護照無同伴的

29、情況下，開始了他的艱難漫長的取經(jīng)之路。被魯迅贊為“中國的脊梁式的人物”二、取經(jīng)團隊的人物介紹孫悟空超強個人能力良好個人技能鮮明的個性 團隊影響力中心 團隊的績優(yōu)高手用之好，無所不能用之不當(dāng)，寸步難行二、取經(jīng)團隊的人物介紹豬八戒性情中人增加團隊活力，贏得主管歡心工作能力一般無主心骨，無主見，惰性隨處可見容易接受外界誘惑而走偏經(jīng)常打小報告，見風(fēng)使舵關(guān)鍵時刻能助一臂之力，但很難靠它扭轉(zhuǎn)失敗之局面偶爾還起反面作用對唐僧忠心二、取經(jīng)團隊的人物介紹沙和尚任勞任怨忠厚誠實，團隊調(diào)和力強缺少創(chuàng)造力，平凡但實在業(yè)績平常，做事平常，絕不會給團隊帶來麻煩，也不會帶來危害白龍馬腳夫：能夠解決主管業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)之外的瑣事，

30、忠心耿耿。不能多，也不能少三、為什么要組建這支團隊？ 佛教公司的大老板為了實現(xiàn)全球化發(fā)展戰(zhàn)略，在中國做市場推廣，經(jīng)中外高層領(lǐng)導(dǎo)慎重決策，千挑萬看中了唐僧，即委以中國區(qū)域首席代表的重任，希望他取回真經(jīng)、傳承衣缽、拓展事業(yè)、做大做強。四、確立團隊目標(biāo) 從西游團隊引帶出了我們企業(yè)經(jīng)營的幾個概念。那就是“使命”、“目標(biāo)”和“任務(wù)”。這是我們企業(yè)文化的幾個組成部分，在一個企業(yè)里面這些概念是不一樣的。 四、確立團隊目標(biāo)就像企業(yè)各個部門的人員，雖然有時有矛盾，意見不同，但是大家的目標(biāo)明確，利益一致。就像我們公司只有更好的完成我們的八年規(guī)劃，那么各個部門的利益也能更好的體現(xiàn)?？偨Y(jié)： 團隊整體的利益高于個人的利

31、益，只有團隊得到利益了，個人的利益才會有保證。94五、團隊建設(shè)1、規(guī)則清楚 2、結(jié)構(gòu)合理3、素質(zhì)要求 4、上級支持 五、團隊建設(shè)1、規(guī)則清楚 制度明確，等級分明，“游戲規(guī)則”清楚。師傅就是師傅，任你有天大的本事，也不能超越制度和規(guī)則。 五、團隊建設(shè)2、結(jié)構(gòu)合理 這支取經(jīng)團隊從人員結(jié)構(gòu)上相對來說是比較合理的。五、建設(shè)團隊3、素質(zhì)要求 唐僧師徒四人都是受過“高等教育”的或本來就是有身份的人，只因懷才不遇或犯點小錯被罰，整個團隊素質(zhì)相對較高，團隊人才結(jié)構(gòu)也比較合理，雖有種種矛盾和沖突，但團隊總體上還是能形成合力的。 五、團隊建設(shè)4、上級支持在現(xiàn)代企業(yè)里，上級的支持是必不可少的。多強大的團隊碰到問題的

32、時候也需要上級的支持。六、如何管理團隊說唐僧整個的取經(jīng)團隊中，論本領(lǐng)，論武功誰最厲害，當(dāng)然是孫悟空，但是大家看，就這么一個有本事的人為什么要給唐僧打工呢？大家看，孫悟空為什么要給唐僧打工？為什么跟著唐僧混呢？六、唐僧如何管理團隊？1、追隨事業(yè)理想2、堅定事業(yè)方向3、堅持以身作則4、專業(yè)知識到位5、強化教育培訓(xùn)6、細化崗位職責(zé)7、維系團隊平衡六、唐僧如何管理團隊1、追隨事業(yè)理想取得真經(jīng)是唐僧一直追求的事業(yè)，唐僧在第一時間毫不猶豫執(zhí)行任務(wù)，就是這一夢想支撐著他，沒有動搖他取經(jīng)的信念。 作為企業(yè)的中堅力量，如果沒有把企業(yè)的夢想作為自己的夢想，就會失去信念，就無法堅持下去，何談成功？六、唐僧如何管理團

33、隊2、堅定事業(yè)方向 在領(lǐng)導(dǎo)確定了工作大方向之后，唐僧毫不懷疑、毫不動搖、不折不扣地去執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略，一路上的方式、方法可以調(diào)整，但無論怎么調(diào)整方向不能變。 方向是奮斗的目標(biāo)。中堅力量只有堅定企業(yè)的大方向毫不動搖地走下去，下屬才會緊跟其后，最后獲得成功。 方向?qū)α?，后面的人才不會迷失。六、唐僧如何管理團隊3、堅持以身作則 唐僧作為取經(jīng)團隊的領(lǐng)導(dǎo)，一言一行、一舉一動都會影響他的員工。他說不殺生就不殺生，不近女色近不近女色，信守承諾，在沒有人監(jiān)督的情況下，哪怕在女兒國動了真情也恪守清規(guī)。 中堅力量領(lǐng)導(dǎo) 以身作則是最基本原則，這樣才可能形成強大的人格魅力，贏得下屬真心實意的追隨。六、唐僧如何管理團隊4

34、、專業(yè)知識到位 自學(xué)成才的唐僧具備佛學(xué)、倫理學(xué)、社會學(xué)等知識，積極進修研究生。 作為管理者，你的專業(yè)知識掌握的任何，你的水平比下屬高多少，決定你是否有足夠的資本去領(lǐng)導(dǎo)下屬。六、唐僧如何管理團隊5、強化教育培訓(xùn) 唐僧取經(jīng)工作艱難、枯燥，但不忘給員工做培訓(xùn)。一路上用說教的方式教育應(yīng)該如何做人、如何做事，并用實際行動影響他們。 作為企業(yè)的管理者，不斷對員工進行思想教育與行為訓(xùn)練是很重要的，尤其是價值觀方面的培訓(xùn)，要讓思緒培訓(xùn)成為一種鼓勵手段。六、唐僧如何管理團隊6、細化崗位職責(zé) 歷史上的唐僧是英雄，但西游記里的他確實懦夫，但并不影響他的領(lǐng)導(dǎo)形象。因為他把專業(yè)的業(yè)務(wù)交給專業(yè)的人去做。學(xué)會用人、明確分工

35、也是管理者的必修課六、唐僧如何管理團隊7、維系團隊平衡 豬八戒經(jīng)常唆使唐僧念緊箍咒，唐僧不分青紅皂白就念，看似荒唐，但正是唐僧高明之處。唐僧利用平衡管理法，放縱豬八戒，則變相制約團隊中持才傲物的孫悟空，消磨他的銳氣，同時對豬八戒也起到了鼓勵積極工作的作用。七、西游團隊給我們的啟示1、 目標(biāo)明確，永不言敗2、 以心換心，默契為本3、 海納百川，系統(tǒng)整合4、 了解人性，正確激勵5、 勵精求學(xué)，上下求索6、 洗耳恭聽，善于解決沖突七、如何融入組織19 七月 2022做個受歡迎的人處處受歡迎的八大法則19 七月 2022WHY為什么？一個人經(jīng)濟方面的成功，大約15%來自自身的技術(shù)及知識，另外85%則來

36、自人格與駕馭引導(dǎo)人際關(guān)系的能力。人脈就是錢脈！19 七月 2022WHY為什么？說同樣的話，為什么有的人能得到認(rèn)可，有的人卻只能面對被否定的尷尬？辦同樣的事，為什么有的人能夠一帆風(fēng)順，有的人卻是屢次碰壁？為什么有的人能力超強卻得不到認(rèn)可，有的人能力一般卻八面玲瓏？是他們長相出眾？才藝過人？有過硬的關(guān)系？NO！19 七月 2022其實，原因并不在這一些。關(guān)鍵在于他們把握好了說話的分寸和辦事的尺度。他們有適宜的著裝、親切的笑臉、優(yōu)雅的談吐、善意的提醒、誠摯的歉意、寬容的胸懷、真誠的贊美因為他們是REASON19 七月 2022受歡迎的人人人都希望能夠成為處處受歡迎的人。人際關(guān)系就像播種一樣，播種越

37、早，收獲越早；播下的種子越多，收獲的也越多。人際關(guān)系需要細心的培育，長期的堅持它的影響不會立竿見影，拔苗助長只會適得其反。19 七月 2022HOW？如何成為一個最受歡迎的人？積極播種、精心培育人際關(guān)系的種子。處處受歡迎的八大法則19 七月 2022處處受歡迎的八大法則自我推銷贏得青睞日常交往滴水不漏說話辦事周到得體與人溝通輕松自如職場處世分寸適度為人處世豁達寬容平易近人魅力四射積極道歉消除嫌隙19 七月 2022第一印象注意儀表七秒鐘決定你的第一印象注意談吐談吐能充分體現(xiàn)魅力、才氣和修養(yǎng)行為舉止站立、行走、就坐、待人接物19 七月 2022初見把握機會保持自信鍥而不舍克服害羞的心理障礙積極主

38、動不可完全展現(xiàn)保持熱情19 七月 2022善于交際拓展人脈人情練達注重應(yīng)酬任何情況下，不要給領(lǐng)導(dǎo)難堪盡量讓上司滿意搞好同事關(guān)系對朋友睜一只眼閉一只眼大方領(lǐng)情，得體感謝控制情緒蝴蝶效應(yīng)日常交往19 七月 2022和領(lǐng)導(dǎo)談話主動不卑不亢時機適當(dāng)事先做準(zhǔn)備有根有據(jù)19 七月 2022同事之間講究時機不可當(dāng)眾談及對方隱私、錯誤、短處不可過分吐露自身煩惱不要老是展示自己的優(yōu)越莫談人是人非誰會背后無人說，哪個人前不說人？來說是非者，便是是非人。19 七月 2022與陌生人注意自己的身份（你代表了群體形象）注意場合目的（自我介紹的祥簡）話如其人，不要夸夸其談19 七月 2022時機盡量早運用互惠原則旁觀者效

39、應(yīng)讓他感覺他是唯一可以幫你的人注意對方心情同情（環(huán)境）無情（自身無知）不能威脅堅持6次法則求人辦事19 七月 2022溝通的意義人的一生就是溝通！這是一個溝通的時代，而不是比聲音與拳頭的時代。透過溝通，冷戰(zhàn)時期結(jié)束了；透過溝通，不流血的民主達到了；透過溝通，人際的沖突能平和的化解。親子不溝通，孩子變成街頭游童！夫妻不溝通，雙人枕頭同床異夢！朋友不溝通，雞同鴨講關(guān)系疏松！師生不溝通，校園悲劇層出不窮！勞資不溝通，伙計員工引起內(nèi)訌！同事不溝通，工作學(xué)習(xí)做無用工！我們不溝通，大好前程自己葬送！19 七月 2022欣賞和贊揚贊揚因人而異發(fā)自內(nèi)心，情真意切善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點做一個喜歡聆聽的人雪中送炭鼓勵渴時一滴如甘露，醉后添杯不如無。給大家一個機會，贊揚一下你的同桌 不要吝嗇你的贊美19 七月 2022與上司溝通主動匯報工作進度上司詢問：問必答，答必詳向上司學(xué)習(xí)，跟上上司的節(jié)奏對自己的工作主動提出改善意見提出建議要適時、誠懇19 七月 2022忠言不必“逆耳”忠告要體現(xiàn)出體諒和誠意一切從實際出發(fā)選擇懇切的措辭注意場合不要在大庭廣眾之下把握時機不要在感情沖動時提出簡潔而突出重點言多必失給對方留有余地19 七月 202