精益七大浪費八大浪費及現(xiàn)場七大效率損失改善法權(quán)威分享含參考答案

1、制造不良品的效率損失（上）產(chǎn)生不良的損失原因分析與改善策略（一）產(chǎn)生不良效率損失的原因制造不良品的浪費應(yīng)該包括以下幾種：基本浪費當(dāng)產(chǎn)生不良品時，會造成原材料、人工、設(shè)備、能源、管理費用等成本浪費。返修和報廢的浪費不良產(chǎn)品需要返工修補時，會產(chǎn)生額外的修復(fù)、選別、檢驗等成本浪費，報廢則意味著 完全的損失。救火成本若產(chǎn)生不良品，訂單交期可能因此而延誤，會產(chǎn)生比如緊急換線、調(diào)貨、加班、海運變 空運等等的救火成本。防火成本防火成本是指為了預(yù)防救火成本的出現(xiàn)而投入的管理成本。不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后流出的損失如果一個不良品在產(chǎn)生的第一時間沒有被發(fā)現(xiàn)，其結(jié)果很可能造成大批量的返工，大批量的返工會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)

2、。 比如，大批量的返工可能會影響企業(yè)的生產(chǎn)進度，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃的變更。而生產(chǎn)計劃的變更，會導(dǎo)致產(chǎn)品來不及交付，還可能會影響到別的訂單的產(chǎn)品，致 使整個生產(chǎn)進度都會受到波及干擾。同時可能出現(xiàn)救火成本和預(yù)防這種情況出現(xiàn)的防火成本。在管理上這叫做一人錯誤百人忙，它是一種成本擴大的連鎖效應(yīng)。【圖解】通常一個錯誤往后傳遞， 會產(chǎn)生所謂的“成本倒增曲線”。這個曲線在日本有一個指數(shù)是1:35:600。它指的是，在產(chǎn)生不良品的第一個時間點進行改正，可能糾正的成本只要1元人民幣。若這個錯誤往后傳遞到下一道工序、工段或部門后再被發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要彌補錯誤的成本可能是 35元人民幣。而在更后面的流 程中被發(fā)現(xiàn)，彌補錯誤的

3、成本可能要高達600元人民幣。比如，技術(shù)部門的一張圖紙上有一個技術(shù)參數(shù)寫錯。在技術(shù)部門更改，可能3分鐘就解決了，也許成本會低于1元人民幣；若這張圖紙的錯誤沒有被發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)進入車間開始裁減材料時才被發(fā)現(xiàn)，可能成本是35元人民幣；假如這時還沒有發(fā)現(xiàn)錯誤， 繼續(xù)往后倒流，員工按照圖紙進行加工，在做了 500個或1000個以后，到質(zhì)量檢驗的時候才發(fā)現(xiàn)錯了，這個時候要返工，很可能要花600元人民幣的代價才能彌補這個錯誤。（二）產(chǎn)生不良效率損失的改善策略一個產(chǎn)品不良的錯誤會產(chǎn)生很多的波動，而且每一個波動都會帶來變化。假設(shè)在生產(chǎn)流程中有一次不良品， 就可能會有500個不良品必須返工， 這就會產(chǎn)生變化。企業(yè)的

4、生產(chǎn)計劃 要變更，所有物料供應(yīng)計劃要變更，所有生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備的時間計劃也要變更。只要波動的來源不消除，企業(yè)的生產(chǎn)計劃就永遠(yuǎn)跟不上變化。因此，要消除產(chǎn)生不良品的效率損失，關(guān)鍵 并不在于確保不生產(chǎn)出不良品，而在于要盡可能地消除產(chǎn)生生產(chǎn)波動的原因。.外部波動來自客戶端產(chǎn)品設(shè)計變化、訂單數(shù)量變化以及交期變化都可能是源于客戶端的波動。以廣大中小企業(yè)而論， 不是企業(yè)挑選客戶， 而是客戶挑選企業(yè)。 企業(yè)必須用很長的一段 時間，持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)供需流程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期。只有整個生產(chǎn)的績效達到一定的程度，才能找到所謂的“好客戶”?！昂每蛻簟钡墓芾淼轿?，給企業(yè)帶來的波動就會少些，甚至?xí)椭髽I(yè)解決很多

5、供應(yīng)商的波動問題。有一些客戶本身管理不到位，對這種客戶必須要篩選，但這種篩選是需要時間積累的。 通過持續(xù)不斷地提高自己的管理水平，來滿足檔次更高的客戶的要求，這是企業(yè)應(yīng)該做到的。來自供應(yīng)端供應(yīng)端承諾的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、交期也可能產(chǎn)生波動。外部的波動不容易控制，尤其是來自于供應(yīng)端的波動往往是企業(yè)難以控制的。若大企業(yè)是小企業(yè)的供應(yīng)商， 這種問題就更加嚴(yán)重，作為客戶端的中小企業(yè)，市場影響力太微薄，根 本無法管理供應(yīng)商。但通過和大廠商的合作或許能夠解決這個問題。【案例】阿迪達斯的供應(yīng)商選擇阿迪達斯在全球每年大概銷售 23000萬套服裝。它的OEME廠本來30幾個，現(xiàn)在一路減少，據(jù)傳2005 年準(zhǔn)備減少到

6、9家或是7家。一般的服裝廠 10%勺毛利根本沒辦法保證盈余，阿迪達斯的代工廠雖然只有 10%勺毛利，但因為不受外部波動干擾， 所以工廠仍然能夠生存和發(fā)展，許多中小企業(yè)也熱衷于成為阿迪達 斯的代工廠。因為有大批的面料商想和阿迪達斯簽約，因此，這些代工廠可以運用阿迪達斯大批量采購的影響力去 影響面料商。代工廠可以要求面料的確切到達時間，若不到，工廠產(chǎn)生的空運費用就由面料商負(fù)責(zé)；若提 供的面料質(zhì)量有問題，廠家抽檢超過3%F合格，就可以改變成全檢，檢驗費用由面料商負(fù)責(zé)；若發(fā)現(xiàn)面料有問題，要求換面料，換料的費用仍然由面料商負(fù)責(zé)。阿迪達斯幫助它的代工廠降低了波動來源，使得這些代工廠只要持續(xù)不斷地強化管理水

7、平，持續(xù)不斷 地用時間換取更多更好的客戶，就能夠越做越好。.內(nèi)部波動內(nèi)部波動指的是來自技術(shù)端遺留給車間解決的一些問題：如過程失控、設(shè)備故障、質(zhì)量不良、人員流動、安全事故等等原因帶來的干擾。豐田汽車公司認(rèn)為：相同的問題一再重復(fù)發(fā)生，是管理上不負(fù)責(zé)任的行為。比如，水龍頭每天都不關(guān)，每天都會淹水，解決的辦法并不是每天拖地，而是要找到水龍頭，即亂源， 這才是杜絕混亂現(xiàn)象的根本。制造過多的損失原因分析與改善策略（一）制造過多效率損失的原因分析整體生產(chǎn)效率的改善，在于瓶頸的解決。同理，非瓶頸的資源利用率， 不是完全由全部產(chǎn)能決定，而是由系統(tǒng)中的制約條件即瓶頸決定的。例如，企業(yè)利用生產(chǎn)中的非瓶頸資源， 開足

8、馬力，超時超量，一口氣把產(chǎn)品全部做出來，變成半成品。而生產(chǎn)瓶頸并未解決，所以 半成品并不能成為最后的產(chǎn)品，更不可能成為最后的效益。在這種情況下，很可能會給企業(yè)造成重大的損失，其中包括：積壓流動資金庫存搬來搬去庫存可能因為搬來搬去產(chǎn)生質(zhì)量問題客人若取消訂單，則生產(chǎn)出來的半成品就得統(tǒng)統(tǒng)報廢所以說，盲目地追求非瓶頸資源的局部優(yōu)化，或者最大效能地在局部進行生產(chǎn)，反而會造成浪費。（二）制造過多效率損失的改善策略2 / 5在管理上有一句話叫做“啟動資源，并不等于有效地利用資源”。即便企業(yè)把非瓶頸工序的效率提高了，也只不過是制造出來更多庫存的半成品，事實上可能是制造出來更多的等待，對效率而言可能不是提升，而

9、是降低。因此，企業(yè)要想避免制造過多造成的效率損失，唯一的出路是不斷找到企業(yè)的瓶頸，并努力改善，而不該只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兌現(xiàn)成能改善整體效率的改善，才是真正有效的、有價值的改善?！咀詸z6-1 生產(chǎn)的內(nèi)部波動有哪些？見參考答案6-1返回如過程失控、設(shè)備故障、質(zhì)標(biāo)參考答案6-1內(nèi)部波動指的是來自技術(shù)部門遺留給車間解決的問題: 良、人員流動、安全事故等方面所帶來的干擾。制造不良品的效率損失（下）效率損失分析機制的運行邏輯（一）效率損失分析機制的建立效率損失分析機制建立的前提，是創(chuàng)造出容易讓問題浮現(xiàn)出來的環(huán)境和條件，創(chuàng)造出易于發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)境和工具。具體步驟如下：.作業(yè)的流線化

10、作業(yè)的流線化是指組建起一種暢通有序的流水線，把各種不同設(shè)備按照工序排列在一起，讓產(chǎn)品可以單件流動。.動作的標(biāo)準(zhǔn)化動作的標(biāo)準(zhǔn)化是指排除一些波動因素，盡可能把動作按照正確的模式固定化。.目視化簡單來說，目視化就是將需要管理的部門都置于管理者的視線之內(nèi)。企業(yè)的每一個部門里都有自己的管理者， 盡管問題出在其他部門， 卻可能影響到本部門。 對于其他部門出現(xiàn)的 問題，可能自己看不到或者管不了，在這種情況下，建立一個目視化的環(huán)境，就能有效減少各部門之間的隔膜，加強聯(lián)系和協(xié)調(diào)，促進部門之間的協(xié)作。.安燈所謂“安燈”是在每臺設(shè)備的上面裝一個警告燈，當(dāng)一個產(chǎn)品生產(chǎn)出來，質(zhì)量有問題時，設(shè)備可以自動偵測，自動發(fā)出警告

11、，自動停止生產(chǎn)。這種做法也可以擴大到整個流水線的范圍?！景咐控S田公司的流水線“安燈”設(shè)置豐田公司在每個工人的工作臺前面裝了一個警告燈和按鈕。只要一拍按鈕，警告燈就亮。只要燈一亮，基本上這條流水線就會全部停下來。同時，所有相關(guān)環(huán)節(jié)的管理人員都會在 30秒之內(nèi)到現(xiàn)場解決問題；假如還沒辦法發(fā)現(xiàn)原因，在不超過5個節(jié)拍的時間內(nèi)，工作主導(dǎo)員就應(yīng)到現(xiàn)場；假如流水線彳T工超過10分鐘， 廠長應(yīng)到達現(xiàn)場；假如停工一個小時以上，總經(jīng)理就應(yīng)到達現(xiàn)場，在現(xiàn)場找到問題的原因并加以解決，保 證以后不再發(fā)生類似問題。因此，雖然流水線停工，但能迅速找到問題的原因并加以解決，就能避免更多的損失（二）為分析項目設(shè)定測量基準(zhǔn)進行

12、效率損失的分析，要為分析項目設(shè)定測量的基準(zhǔn)。即反對用太復(fù)雜的方法檢查和改 正錯誤，要用最簡單、最正確的方法解決問題，因為復(fù)雜本身就是一種浪費。（三）建立數(shù)據(jù)采集流程與權(quán)責(zé)分工.數(shù)據(jù)采集流程奔赴現(xiàn)場相關(guān)的管理人員在規(guī)定的時間之內(nèi)必須到達現(xiàn)場，根據(jù)實際情況解決問題。 這種方法簡稱“三現(xiàn)”：即現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實。【案例】豐田公司的現(xiàn)場解決方法豐田公司認(rèn)為，管理者絕不能在辦公室里靠閉門造車來解決問題。哪一道工序、哪一個工位出了問題，管理者必須及時奔赴現(xiàn)場，到現(xiàn)場看現(xiàn)物，按照實際所采集的事實，即現(xiàn)實來作判斷，絕不能靠猜測和經(jīng) 驗去判斷和解決問題。連問五個為什么連續(xù)問五個為什么，在豐田公司叫現(xiàn)場QCC。連續(xù)

13、問為什么，是為了先找到出現(xiàn)問題的原因。即用所謂的事前管理，找出問題的根源，在問題還沒出現(xiàn)時，就想辦法把可能出現(xiàn)問題的隱患控制住?！景咐康厣弦粸┯偷慕鉀Q辦法某企業(yè)地上有一灘油，應(yīng)該怎么解決？該企業(yè)管理者通過提出一系列問題，找到了問題的答案。管理者問：油是怎么出來的？回答是設(shè)備漏油；設(shè)備為什么漏油？回答是油封壞了；是不是所有的機器都漏油呢？回答是只有新?lián)Q油封的 3臺機器漏油。就此管理者得出結(jié)論，問題出在新采購的油封上。再 往下追查，發(fā)現(xiàn)原來是采購人員收受了回扣，買來的油封不合格。由此可見，作為管理者，不是只找人將油打掃干凈就算解決問題了，而是需要根據(jù)實際情況查找問題 的根源，找到了根源才能保證以

14、后不出現(xiàn)同樣的問題。就地討論、就地提案、就地整改.權(quán)責(zé)分工提案鼓勵員工以個人或團隊方式提出改善提案、參與各種持續(xù)改善活動。QCCQCCt為質(zhì)量小組。質(zhì)量小組是幾個同樣工種的人，例如三個電焊工集合起來，共同討 論電焊問題應(yīng)該怎么解決。QITQIT是質(zhì)量改善任務(wù)小組，專門解決跨部門的問題。因為有些問題很可能跨越了好幾個部門，必須要成立一個跨部門的團隊來解決這種問題，這個小組叫QIT。（四）建立分析結(jié)果的反饋 /匯報系統(tǒng)通過建立容易讓問題浮現(xiàn)出來的機制和環(huán)境，通過現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)和解決問題，得出正確的整改信息，并反饋給源流部門（源流部門是指管理出現(xiàn)問題的部門），然后由源流部門拿出一份整改文件，并貫徹下去，以

15、防止同樣的錯誤再次發(fā)生?？梢哉f，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、并建立分析結(jié)果的反饋/匯報系統(tǒng)，能形成企業(yè)最佳實踐經(jīng)驗的積累平臺，使企業(yè)的管理能夠不斷地得到傳承和改善。改善活動的策劃與執(zhí)行（一）為改善活動創(chuàng)造環(huán)境和條件4 / 5.創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)境和工具企業(yè)要為效率損失的改善創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)境和工具。如前所述，流線化、標(biāo)準(zhǔn)化、5s目視化管理、安燈等，都是為了達到這個目的。.界定權(quán)責(zé)、統(tǒng)一解決問題，鼓勵使用共同改善語言界定權(quán)責(zé)如前所述，企業(yè)應(yīng)該界定提案制度、QCC QIT的權(quán)責(zé)劃分。統(tǒng)一解決問題的方法和工具，鼓勵人人使用統(tǒng)一后的共同改善語言有很多系統(tǒng)的問題解決方法和工具，比如QCS 8n 6西

16、格瑪?shù)?。它們都是溝通的工具，都有解決問題的一套共同語言?？梢赃x擇一種，并把所有的名詞統(tǒng)一起來，每次開會都鼓勵使用共同語言進行交流，這樣改善文化就能在企業(yè)中慢慢形成。.創(chuàng)造勇于和樂于面對問題的氛圍堅持改善的價值觀堅持鼓勵改善意識獎勵改善行為宣揚改善成果【案例】豐田公司的“光榮走廊”在豐田公司有一條光榮走廊，80米的墻壁上貼滿了大頭貼。大頭貼上是改善提案的得獎作品，內(nèi)容包括從發(fā)現(xiàn)問題、分析原因，一直到最后成果的比對。豐田公司承諾，只要豐田公司不倒閉，大頭貼就不會 被撕下來。所以很多豐田員工這一輩子最大的心愿，就是他的提案能夠被入選為佳作，他的大頭貼能夠被 貼上去，認(rèn)為這是很光榮的事情。當(dāng)然，相應(yīng)的，豐田公司員工的改善意識都相當(dāng)強烈，而豐田公司的效 益也是全世界有目共睹的。因此，作為管理者要想盡辦法鼓勵員工的這種光榮意識、榮耀意識。.創(chuàng)造改善成果的鞏固機制建立積累平臺標(biāo)準(zhǔn)化防呆措施保證執(zhí)行力通道貫穿【案例】現(xiàn)場效率損失的“第八大