華為人力資源管理實踐(學(xué)員)ppt課件

1、華為人力資源管理實際 華為的人力資源管理培訓(xùn)班將于8月23日-25日,在杭州舉行！ 報名熱線8007081617 .華為公司的人力資源管理實際 一、構(gòu)建順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理方式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評價五、績效管理六、任職資歷管理七、薪酬管理八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)華為公司的人力資源管理實際 一、構(gòu)建順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理方式一、構(gòu)建順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理方式知識經(jīng)濟(jì)社會財富增值的特征農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財富增值主要來自于對土地的控制土地雇傭勞動工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財富增值主要來自對資本的支配和

2、資本的積累資本雇傭勞動 知識經(jīng)濟(jì)社會財富主要來自于獲得知識的人的自愿協(xié)作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識發(fā)明知識雇傭資本一、構(gòu)建順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理方式華為的中心競爭力是對人才的管理。一、構(gòu)建順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理方式在知識經(jīng)濟(jì)中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉 企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本 傳統(tǒng)管理睬計實際的誤區(qū) 把人力資本投入看作直接人工費(fèi)用 把研討開發(fā)投入看作期間費(fèi)用 本錢和費(fèi)用是減利要素現(xiàn)實上，人力資本投資和研討開發(fā)投資是報答率最高的投資，使這兩項投資產(chǎn)生高報答的關(guān)鍵是管理而其關(guān)鍵的關(guān)鍵是人力資源管理一、構(gòu)建順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理方式從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代

3、到知識經(jīng)濟(jì)時代管理理念的轉(zhuǎn)變：工業(yè)經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念方案組織控制知識經(jīng)濟(jì)時代管理的理念愿景價值氣氛華為公司的人力資源管理實際二、華為公司人力資源管理理念二、華為公司人力資源管理理念 建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍營造一種自我鼓勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果發(fā)明一種自我鼓勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制牽引機(jī)制鼓勵機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束監(jiān)視機(jī)制壓力拉力控制力推進(jìn)力人力資源管理系統(tǒng)的四大機(jī)制人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:

4、 是指經(jīng)過明確組織對員工的期望和要求，使員工可以正確地選擇本身的行為，最終組織可以將員工的努力和奉獻(xiàn)納入到協(xié)助企業(yè)完成其目的，提升其中心才干的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工明晰的表達(dá)組織和任務(wù)對員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依托以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、職位闡明書與任職資歷規(guī)范 、KPI目的體系 、培訓(xùn)開發(fā)體系 。人力資源管理的四大機(jī)制二、鼓勵機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)實際，鼓勵的本質(zhì)是員工去做某件事的志愿，這種志愿是以滿足員工的個人需求為條件。因此鼓勵的中心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的構(gòu)造具有吸引力的一種生理或者心思上的缺乏。鼓

5、勵機(jī)制主要依托以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。 人力資源管理的四大機(jī)制三、約束監(jiān)視機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)展限定，使其符合企業(yè)的開展要求的一種行為控制，它使得員工的行為一直在預(yù)定的軌道上運(yùn)轉(zhuǎn)。約束機(jī)制的中心是企業(yè)以KPI目的為中心的績效考核體系和以任職資歷體系為中心的職業(yè)化行為評價體系 。1以KPI目的體系為中心的績效管理體系2以任職資歷體系為中心的職業(yè)化行為評價體系3員工根本行為規(guī)范與員工守那么 人力資源管理的四大機(jī)制四、競爭與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和鼓勵機(jī)制，不斷推發(fā)動工提升本人的才干和業(yè)績，而且還必需有反

6、向的競爭淘汰機(jī)制，將不適宜組織生長和開展需求的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳送到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要表達(dá)為競聘上崗與末位淘汰制度。 1競聘上崗制度2末位淘汰制度3人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度) 二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理的根本原那么：二、華為公司人力資源管理理念 共同的價值觀是公正評價員工的準(zhǔn)那么 挑戰(zhàn)性的目的與義務(wù)是公正評價績效的根據(jù) 本職任務(wù)中表現(xiàn)出的才干和潛力公正評價才干的規(guī)范二、華為公司人力資源管理理念 奉行效率優(yōu)先的公平原那么 鼓勵員工在真誠協(xié)作與

7、責(zé)任承諾根底上,展開競爭 從根本上否認(rèn)短視、攀比和平均主義 效率、合理競爭、非評價主義是公平的原那么二、華為公司人力資源管理理念抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否認(rèn)無政府、無組織、無紀(jì)律的個人主義行為 二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理體制我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為任務(wù)我們主張自在雇用制，但不脫離中國的實踐過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制經(jīng)過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合二、華為公司人力資源管理理念企業(yè)中心價值觀：讓雷鋒不吃虧！ 現(xiàn)實 - 吃虧

8、 企業(yè)家 員工 思索 迷茫 假設(shè)-不吃虧 質(zhì)疑 宣揚(yáng)-理念 半信半疑 制度-實際 將信將疑 實施-推行 驗證-不吃虧 強(qiáng)化 認(rèn)同 牽引 實際-奉獻(xiàn) 中心價值觀的構(gòu)成 -從理念到行為實際三種類型的員工 奉獻(xiàn)者投入報答 偷懶者投入報答 這是一個客觀的現(xiàn)實 打工者 投入=報答 關(guān)鍵在于他們的動態(tài)選擇 偷懶者投入報答 打工者 投入=報答當(dāng)現(xiàn)實中雷鋒總是吃虧時-減少投入是獨(dú)一的選擇 偷懶者投入報答 打工者 投入=報答當(dāng)奉獻(xiàn)者不吃虧時-添加投入是獨(dú)一的選擇二、華為公司人力資源管理理念二、華為公司人力資源管理理念1、價值發(fā)明體系：A、以價值觀一致價值發(fā)明活動，以價值觀發(fā)明價值企業(yè)文化的培育與弘揚(yáng)良好的組織氣

9、氛的建立使員工覺得到本人的任務(wù)有價值B、對價值發(fā)明要素做出明確的界定勞動、知識、資本與企業(yè)家共同發(fā)明了公司的全部價值尊重知識，尊重個性，集體斗爭，不遷就有功的員工讓有程度的員工做實，讓做實的員工提高程度。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進(jìn)取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做奉獻(xiàn)。二、華為公司人力資源管理理念C、經(jīng)過培訓(xùn)，開掘和提高員工的價值發(fā)明才干把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值D、經(jīng)過招聘，吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工E、經(jīng)過無依賴的市場壓力傳送，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活形狀，使干部和員工永不懈怠競爭是活力之源。國際競爭力實踐是在國內(nèi)培育出來的，市場競爭實踐是在企業(yè)

10、內(nèi)部培育出來的實行自在雇傭制干部能上能下與集體大辭職二、華為公司人力資源管理理念2、價值評價體系：價值評價體系是一個重要的傳導(dǎo)媒介價值評價在業(yè)務(wù)管理中起著關(guān)鍵作用價值評價體系是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的重要構(gòu)成部分價值評價體系是一種重要的牽引、鼓勵和約束力量二、華為公司人力資源管理理念建立一套順應(yīng)高科技企業(yè)開展的價值評價體系，對員工的價值發(fā)明過程和價值發(fā)明結(jié)果進(jìn)展評價，為價值分配提供客觀公正的根據(jù)。確定全公司及各部門的KPI目的關(guān)鍵業(yè)績目的體系，處置好擴(kuò)張與控制的關(guān)系，保證公司平衡、快速和可繼續(xù)地開展。以業(yè)績考核為主導(dǎo)，實行全方位的考核與評價制度，對員工的任務(wù)過程和任務(wù)結(jié)果進(jìn)展系統(tǒng)的制度評價?？己嗽u價結(jié)果

11、與報酬待遇嚴(yán)密掛鉤，進(jìn)一步激發(fā)員工的繼續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績效考核與評價為載體，各級管理者承當(dāng)起人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。二、華為公司人力資源管理理念3、合理分配價值： 價值分配原那么：從根本上否認(rèn)平均主義，提倡效率優(yōu)先。 價值分配的價值：按勞分配與按資分配相結(jié)合。 價值分配的根據(jù)：員工的責(zé)任、績效可繼續(xù)性奉獻(xiàn)、任職情況才干、任務(wù)態(tài)度。二、華為公司人力資源管理理念 價值分配對象：時機(jī)、職權(quán)、工資、獎金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。 在價值分配過程中：按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要堅持延續(xù)且不出現(xiàn)拐點，股權(quán)分配向中心層和中堅層傾斜,提倡可繼續(xù)奉獻(xiàn)。二、華為

12、公司人力資源管理理念4、價值分配體系：價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點，又是新的價值鏈循環(huán)的起點價值分配體系經(jīng)過對價值發(fā)明要素過程和結(jié)果的鼓勵與報答，將價值循環(huán)鏈進(jìn)一步擴(kuò)展價值分配體系是重要的利益機(jī)制價值分配體系是最為員工所關(guān)注的二、華為公司人力資源管理理念 勞動、知識、企業(yè)家、資本 人才招聘 培訓(xùn)開發(fā)績效管理組織開展 價值發(fā)明價值分配價值評價時機(jī)、職權(quán)工資、獎金養(yǎng)老、醫(yī)療等保險股票期權(quán)、榮譽(yù)華為公司的人力資源管理實際 三、華為公司人力資源管理體系三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理與HAY工程：愿景和使命企業(yè)業(yè)務(wù)目的 及關(guān)鍵領(lǐng)域業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要績效目的 KPI績效管理報酬管理培訓(xùn)與開發(fā)招聘與

13、挑選素質(zhì)曲線 職位評價與 職級構(gòu)造職位分析 中心業(yè)務(wù)流程宏觀構(gòu)造任務(wù)文化及價值觀定位： HAY工程重點任職資歷調(diào)查人力資源管理范圍： HAY工程曾 有所引見三、華為公司人力資源管理體系文化與價值觀遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目的招聘調(diào)配(選)培訓(xùn)開發(fā)(育)(用)績效管理報酬認(rèn)可(留)雙 向 溝 通業(yè)務(wù)管理職位族與任職資歷理念：人力資源管理大廈三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理體系的構(gòu)成：三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理體系及支持系統(tǒng)：組織管理 組織使命 組織構(gòu)造 職位族闡明 信息流向推行任職資歷管理人事管理 調(diào)工、調(diào)干 用工合同 勞動保險 各種證件辦理招 方案聘 組織調(diào) 實施配 培 價值導(dǎo)向 培訓(xùn)

14、訓(xùn) 上崗培訓(xùn)管 開發(fā)培訓(xùn)理 晉 技術(shù)系列 升 評價方式管 管理系列 理 績效 評價目的管 評價方式理 評價結(jié)果的運(yùn)用 報 工 資酬管 獎 金理榮 獎懲譽(yù) 管理 管 理 干部 監(jiān)察建素質(zhì)模型建業(yè)規(guī)范KPI建薪酬構(gòu)造三、華為公司人力資源管理體系公司人力資源委員會人 力 資 源 管 理 部人 力 資 源 二 級 委 員 會總 監(jiān) 辦 公 室總部各系統(tǒng)干部部各事業(yè)部干部部秘 書 機(jī) 構(gòu)海外人事處招聘調(diào)配部考核薪酬處榮譽(yù)部人事處任職資格管理部干部培訓(xùn)中心三、華為公司人力資源管理體系三、華為公司人力資源管理體系 高層指點設(shè)計師制定人力資本增值目的、政策、法規(guī)設(shè)計人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織構(gòu)造三、

15、華為公司人力資源管理體系中基層管理者協(xié)助下屬人員生長記錄營造良好的組織氣氛鼓勵與合理評價下屬的任務(wù)引薦優(yōu)秀人才指點支持 中基層管理者督導(dǎo)與執(zhí)行華為公司的人力資源管理實際 四、職位分析與職位評價四、職位分析與職位評價1、定義：職位是組織機(jī)構(gòu)的根本單位，職位存在的目的是由于他們是落實組織使命的詳細(xì)承當(dāng)者，并為人與任務(wù)之間架設(shè)了橋梁。2、特點：面向結(jié)果的：從外部看必需有輸出結(jié)果 從內(nèi)部看必需有應(yīng)擔(dān)任任動態(tài)的：當(dāng)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。3、區(qū)別：目的和應(yīng)擔(dān)任任是職位的特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是人的特征。組織戰(zhàn)略組織構(gòu)造職位設(shè)置職能分解職位目的應(yīng)負(fù)職責(zé)部門崗位流程應(yīng)負(fù)職責(zé)任職要求技藝任職資歷素

16、質(zhì)知識閱歷職位分析模型四、職位分析與職位評價職位分析與人力資源管理：職位分析 組織設(shè)計培 訓(xùn)招 聘 管理者崗位任職者職位評價培訓(xùn)需求選擇適宜的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資歷管理人力方案職類劃分定崗定編 職 位 分 析 的 輸 出 結(jié) 果職 位 說 明 書根底信息應(yīng)擔(dān)任任衡量目的職位目的職位范圍組織構(gòu)造素質(zhì)/技藝要求4職位闡明書華為模板深圳市華為技術(shù)職位闡明書200008版任務(wù)關(guān)系： 請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的稱號 上級職位稱號該職位稱號同僚職位稱號直接下屬職位稱號業(yè)務(wù)下屬職位稱號 部門職責(zé)：請描畫該職位所屬的最小部門的主要職責(zé)(摘自任命文件) 職位目的：

17、簡要地引見該職位的主要目的，突出該職位組織獨(dú)一無二的奉獻(xiàn)。 職位稱號： 任務(wù)地點：所屬大部門： 所屬最小部門：職位類型： 職位等級：擬訂人簽字： 審 核：上級部門主管審批： 評審代表簽字： 生效日期：5職位闡明書華為模板深圳市華為技術(shù)職位闡明書4321衡量規(guī)范應(yīng)擔(dān)任任重要性主要應(yīng)擔(dān)任任：請描畫職位48項應(yīng)付責(zé)任，包括主要活動和要達(dá)到的成果，每一應(yīng)付責(zé)任請依其重要性陳列，從1開場，而1代表最重要。 衡量規(guī)范可以是數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時間、人員反響等等，應(yīng)盡能夠客觀、量化數(shù)據(jù)易采集。該單位總?cè)藬?shù)：該職位直接下屬： 間接下屬： 業(yè)務(wù)下屬：下屬人員類別：管理人員： 專業(yè)人員： 技術(shù)人員： 其它人員：其它

18、目的：直接控制的預(yù)算額：職位范圍： 請列出與該職位任務(wù)之范圍與程度有關(guān)的資料，譬如，下屬數(shù)目、直接控制的預(yù)算額，與直接擔(dān)任或作出建議的開支工程。下屬人員類別參照“華為職位族劃分。HayGroup6職位闡明書華為模板深圳市華為技術(shù)職位闡明書主要填寫任命文件,開展任務(wù)所根據(jù)的文件、規(guī)章制度等，應(yīng)包括文件簽發(fā)日期、簽發(fā)部門、簽發(fā)文號和文件名 任務(wù)根據(jù)： 請詳列出此職位最低需求的認(rèn)可專業(yè)資歷、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、閱歷、素質(zhì)等。素質(zhì)要求的填寫請參照“素質(zhì)稱號及含義。 學(xué)歷： 專業(yè)： 任務(wù)閱歷： 必備的知識與技藝： 素質(zhì)要求： 任職要求：四、職位分析與職位評價方法來源：美國HAY集團(tuán)，與華為協(xié)作近兩年應(yīng)擔(dān)任任

19、得分職位評價得分=+知能得分+處理問題得分3、職位評價結(jié)果4、職位等級職位評估分?jǐn)?shù)4321三職位管理體系的建立職位管理與維護(hù)體系薪酬框架職位名稱規(guī)范設(shè)立級別構(gòu)造崗位與人對應(yīng)對應(yīng)薪酬范圍職位分析職類劃分職位清理職位評價華為公司的人力資源管理實際 五、績效管理價值評價是華為人力資源管理極其重要的任務(wù)企業(yè)文化的中心是價值觀體系，而最能表達(dá)價值觀體系的就是管理者和員工的考核與評價體系。要把公司績效導(dǎo)向文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評價體系。 考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只需朝合理的方向稍稍撬動一下，它就會釋放出宏大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項運(yùn)營管理義務(wù)和目的，都

20、可以經(jīng)過這個載體傳送下去。我們考評什么，就能實現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實現(xiàn)什么，就考評什么。 建立客觀公正的價值評價體系是公司人力資源管理的長期義務(wù)。摘自“華為根本法 華為十大管理要點第一條繼續(xù)堅持平衡開展的道路。逐漸建立起一致、合理、平衡的考績制度。不斷強(qiáng)化公司整體中心競爭力的提升，不斷地強(qiáng)化以流程為主導(dǎo)的管理體系的建立，強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系。五、績效管理組織績效模型： 企業(yè)的開展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效個人素質(zhì)管理風(fēng)格職位要求組織氣氛組織績效職位要求個人素質(zhì)組織氣氛最終績效主管的管理風(fēng)格五、績效管理決議個人績效成果的關(guān)鍵所在決議個人績效成果的關(guān)鍵所在1、素質(zhì)的冰山

21、模型技藝知識社會角色、價值觀自我籠統(tǒng)質(zhì)量動機(jī)1。素質(zhì)的冰山模型技藝知識社會角色、價值觀自我籠統(tǒng)質(zhì)量動機(jī)“江山易改“本性難移五、績效管理成就導(dǎo)向靈敏性組織認(rèn)識演繹思想影響才干獻(xiàn)身精神歸納思想搜集信息關(guān)系建立效力精神自動性自信培育人才老實耿直指點才干監(jiān)控才干人際了解才干協(xié)作精神1、素質(zhì)：每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)普通可分為五級五、績效管理2、素質(zhì)的層級：技藝：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告；知識：指一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如：根本會計原理；社會角色：指一個人留給大家的籠統(tǒng)。它反映一個人的價值觀，即他所堅信要做的如培育他人或提供使命感和方向感； 自我籠統(tǒng)：是一個人

22、對本人的看法即內(nèi)在本人認(rèn)同的本我，如視本人為教師或指點； 質(zhì)量：指一個人繼續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或能經(jīng)過似乎無關(guān)的要素認(rèn)識方式； 動機(jī)：指在一個特定領(lǐng)域的自然而繼續(xù)的想法和偏好如：成就、親和、影響力，它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決議一個人的外在行為。出色績效者的關(guān)鍵素質(zhì)五、績效管理3、不同的職位對人的動機(jī)要求不同獨(dú)立奉獻(xiàn)者成就親和影響力510510成就親和影響力管理者510成就親和影響力指點者五、績效管理4、組織氣氛：員工積極性發(fā)揚(yáng)程度關(guān)鍵取決于組織氣氛 組織氣氛有六個衡量規(guī)范：責(zé)任性：員工任務(wù)自主性及敢冒風(fēng)險的程度進(jìn)取性：管理層鼓勵員工不斷改良追求杰出的程度靈敏性：官僚最小化及鼓勵員

23、工創(chuàng)新的程度凝聚性：員工之間同心同德相互協(xié)作情愿付出額外 努力的程度明確性：員工明晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的 程度獎勵性：管理層評價員工時對績效導(dǎo)向及認(rèn)可和表揚(yáng) 的程度五、績效管理5、管理風(fēng)格：組織氣氛70%取決于管理者的管理風(fēng)格 美國管理巨匠麥克利蘭以為管理風(fēng)格有以下六種：權(quán)威型：提供長久目的和愿景親和型：注重建立調(diào)和的人際關(guān)系民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想定步速型：以自我為典范，追求高規(guī)范教練型：以對下屬長期的職業(yè)開展培育為出發(fā)點強(qiáng)迫型權(quán)威型親和型民主型定步速型教練型五、績效管理績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目的強(qiáng)化公司價值導(dǎo)向為員工改良績效提供指導(dǎo)和鼓勵為報酬制度和人力資源管理

24、提供根據(jù)績效方案實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理方案輔導(dǎo)檢查反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理 績效考核五、績效管理支持成就咨詢建議教練方案評價薪酬目的設(shè)定評價薪資程度 決議獎金或基薪的漲幅搜集數(shù)據(jù)績效管理循環(huán)圖：五、績效管理1、為實現(xiàn)目的的決心：1、為實現(xiàn)目的的決心： 清楚的目的和堅強(qiáng)的組織決心給予管理者自信心，管理者會覺得為績效評價花 清楚的目的和堅強(qiáng)的組織決心給予管理者自信心，管理者會覺得為績效評價花點時間和精神是值得的，員工也會感興趣用績效評價來進(jìn)展為和績效。點時間和精神是值得的，員工也會感興趣用績效評價來進(jìn)展為和績效。勝利的績效評價系統(tǒng)的三個要素：2、績效分析：2、績效分析：

25、 為組織提供綜合、準(zhǔn)確的任務(wù)崗位職責(zé)。搜集詳細(xì)的任務(wù)信息。信息 為組織提供綜合、準(zhǔn)確的任務(wù)崗位職責(zé)。搜集詳細(xì)的任務(wù)信息。信息的種類、來源、搜集方法和時間。的種類、來源、搜集方法和時間。3、績效丈量：3、績效丈量： 績效丈量結(jié)果給決策者提供有效的信息。 績效丈量結(jié)果給決策者提供有效的信息。五、績效管理1.1.效度：評價丈量的準(zhǔn)確程度，即所丈量的結(jié)果能效度：評價丈量的準(zhǔn)確程度，即所丈量的結(jié)果能正確反映任務(wù)績效的程度。正確反映任務(wù)績效的程度。2.2.信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次丈量信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次丈量評價的分?jǐn)?shù)能否根本一致。評價的分?jǐn)?shù)能否根本一致。3.3.區(qū)分度：表現(xiàn)

26、區(qū)別出員工間的差距。區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4.4.沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正準(zhǔn)確的評價方法。公正準(zhǔn)確的評價方法。量度準(zhǔn)那么：五、績效管理華為公司的價值評價體系1.職位評價-職位的相對價值2.勞動態(tài)度考核-價值觀與文化認(rèn)同3.績效改良考核-績效改良4.任職資歷評價-職業(yè)行為與才干5.中期述職制度-運(yùn)營改善公司的戰(zhàn)略目的分析公司戰(zhàn)略目的 技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造IT技術(shù)客戶效力人員利潤與增長市場KPI目的體系市場領(lǐng)先市場份額產(chǎn)品占有率產(chǎn)品市場增長率銷售增長率品牌品牌籠統(tǒng)市場宣傳的有效性商譽(yù)的價值銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售方案完成率貨款

27、回收率市場銷售本錢工程勝利率客戶效力KPI目的體系客戶效力呼應(yīng)速度效力態(tài)度問題及時回答率自動效力1.巡檢方案完成率2.客戶訪問方案完成率3.現(xiàn)場培訓(xùn)效果及時性工程及時完成率效力及時性1.維修及時性2.問題處置及時性質(zhì)量工程質(zhì)量問題處置的徹底性1.一次修復(fù)率2遺留問題完成率效力本錢1.窩工率2.人均裝機(jī)維護(hù)量人員KPI目的體系人 員員工質(zhì)量/素質(zhì)任職資歷平均程度學(xué)習(xí)才干員工稱心員工稱心綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性人力資源系統(tǒng)/程序前攝人力方案招聘效率與效果績效管理體系的有效性績效改良HR信息系統(tǒng)要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)市場份額精確把握細(xì)分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。

28、1市場和產(chǎn)品份額的增長程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動3 產(chǎn)品組合在新市場的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費(fèi)，銷售成本2顧客增長率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請求的時間5贏得競爭對手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度市場領(lǐng)先公司人力資源部考核制度的制定人力資源部考核制度的細(xì)化考核部門特征HR及管理者共同的責(zé)任績效規(guī)范的建立落實到每個職位各級管理者與員工績效管理的實施(方案、交流、察看、評價、輔導(dǎo)、

29、溝通)績效管理真正的主角是各級管理者和員工哪！績效管理中各自的角色績效輔導(dǎo)績效目的每季度初季度中是總目的的分解，符合SMART原那么是績效管理的真正中心設(shè)立監(jiān)控點和信息搜集、反響渠道績效管理的流程績效評價每季度末不是簡單地給個結(jié)果，生長才是最重要的績效溝通是提高員工績效的有一個時機(jī)對照考核目的與任務(wù)結(jié)果找出差距，明確下階段績效目的和改良目的獎勵季度末,年終是重要的內(nèi)容績效管理實施能夠失敗的八大緣由管理者對績效考核的意義不夠了解考核目的沒有從上至下進(jìn)展有效分解管理者沒有把績效考核的工具運(yùn)用到管理任務(wù)中管理者給下屬績效目的的設(shè)定可衡量性差管理者沒有掌握績效考核技藝管理者缺乏對員工實踐績效的了解考核

30、結(jié)果沒有與其它人力資源制度相結(jié)合考核結(jié)果沒有及時與員工溝通PBCPersonal Business Commitment即個人業(yè)績承諾包括方案、輔導(dǎo)、評價三部分。 PBC方案經(jīng)過由上至下設(shè)定明確、可衡量、簡約和結(jié)果導(dǎo)向的個人業(yè)績目的來確保每位員工的任務(wù)目的與公司的目的堅持一致，以促成公司和部門的勝利。 PBC輔導(dǎo)經(jīng)過繼續(xù)不斷的溝通 PBC評價PBC的結(jié)果的衡量和評價基于設(shè)定的個人業(yè)績目的的達(dá)成程度。他山之石學(xué)習(xí)IBM的績效管理結(jié)果目的承諾：-做什么，做到什么程度員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績效結(jié)果目的，以支持部門或工程組總目的的實現(xiàn)。執(zhí)行措施承諾：-如何做 為達(dá)成果效目的，員工與考核者對

31、完成目的的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目的的最終達(dá)成。 團(tuán)隊協(xié)作承諾：-配合誰、需求誰的支持為保證團(tuán)隊整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目的的達(dá)成，員工須就交流、參與、了解和相互支持等方面進(jìn)展承諾。小結(jié)：績效管理體系設(shè)計要思索的重要要素思索的基點：如何有效落實公司的戰(zhàn)略目的，使公司的戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T和員工的行動方向和行為動力？如何經(jīng)過正確有效的績效管理系統(tǒng)提升組織的中心競爭力和管理程度。一、方法論要素系統(tǒng)思索：運(yùn)用平衡計分卡，全面系統(tǒng)地思索公司的運(yùn)營管理問題；鎖定主線：戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略重點/勝利驅(qū)動要素公司級KPI部門分子公

32、司KPI職位KPI。二、針對性要素強(qiáng)化優(yōu)勢并關(guān)注處理管理上短木板的問題；深化了解業(yè)務(wù)運(yùn)作，經(jīng)過績效管理體系提升各系統(tǒng)的“業(yè)務(wù)競爭力；基于公司實踐運(yùn)作，對“戰(zhàn)略+職責(zé)功能定位+流程進(jìn)展有機(jī)整合，使其一體化、一致化，以支持公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)和中心才干的提升；讓每一個崗位的員工清楚該崗位對組織的價值和奉獻(xiàn)是什么；充分思索績效管理的過程和績效評價結(jié)果的運(yùn)用，不斷優(yōu)化和強(qiáng)化績效文化。華為公司的人力資源管理實際 六、任職資歷管理六、任職資歷管理區(qū)別任職資歷績效考核根底職類的劃分與行為規(guī)范考核目的與考核規(guī)范關(guān)注點偏重于行為，同時關(guān)注結(jié)果偏重于結(jié)果-任職者的奉獻(xiàn)，同時關(guān)注行為管理對象任職者在任務(wù)中表達(dá)的才干/

33、技藝任職者的績效改良/實踐奉獻(xiàn)管理過程規(guī)范建立/資歷認(rèn)證/培訓(xùn)方案/輔導(dǎo)/檢查/反響結(jié)果達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀/良好/正常/需改良任職資歷與績效考核：績 效任職資歷績效不佳的緣由之一能夠是技藝需改良資歷認(rèn)證的主要根據(jù)是績效輸出2.1 華為任職資歷演化過程試行行為認(rèn)證推行資歷認(rèn)證優(yōu)化資歷管理關(guān)注行為規(guī)范化在部分職類上試行關(guān)注職位勝任才干及認(rèn)證結(jié)果的運(yùn)用嘗試建立全面資歷規(guī)范并進(jìn)展認(rèn)證與職位管理、績效管理相結(jié)合優(yōu)化規(guī)范和認(rèn)證方法明確上崗認(rèn)證與例行認(rèn)證第一階段第二階段第三階段1998- 1999.61999.6- 20012001六、任職資歷管理建立任職資歷管理體系的目的規(guī)范人才的培育和選拔，推進(jìn)做實的人不

34、斷提高程度，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價。鼓勵員工不斷提高其職位勝任才干，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資歷規(guī)范牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改良，堅持繼續(xù)性開展為職位提升、薪酬等人力資源管理任務(wù)提供重要的根據(jù) 六、任職資歷管理素質(zhì)績效品德技藝行為閱歷任職資歷衡量要素六、任職資歷管理七任職資歷雙重提升通道指點者資深專家管理者高級專家監(jiān)視者專家有閱歷者初做者六、任職資歷管理管理類任職資歷規(guī)范構(gòu)成：職業(yè)素養(yǎng)與任務(wù)態(tài)度資源有效利用流程執(zhí)行團(tuán)隊建立義務(wù)管理與執(zhí)行監(jiān)視者3級職業(yè)素養(yǎng)與任務(wù)態(tài)度干部培育組織與流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)組織文化建立目的管理與促進(jìn)決策管理者4級職業(yè)素養(yǎng)與

35、任務(wù)態(tài)度方針管理干部培育組織與文化建立指點者5級單元5單元4單元3單元2單元1對象級別干部任職資歷干部輪換備份與評價體系述職會和民主生活會組織氣氛調(diào)查華為干部任免的機(jī)制三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)援助、制造 .方案、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、工程管理、秘書 .任職資歷分類與職位分類堅持一致，沒有資歷規(guī)范的職位類別，參照職位闡明書的任職要求進(jìn)展資歷認(rèn)證任職資格體系管理類技術(shù)類營銷類操作類產(chǎn)品、銷售、營銷謀劃、市場財經(jīng)、公共關(guān)系任職資歷規(guī)范適用的職位管理職位技術(shù)族職位營銷族職位專業(yè)族職位專業(yè)類事務(wù)、司機(jī)、保安、基層管理、現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測操作族職位 專

36、家 閱歷豐富的骨 干 業(yè)務(wù)虛施的基層主 體6級5級4級3級2級1級職業(yè)等普通等根底等預(yù)備等任職資歷等級與角色1、技術(shù)任職資歷分為6個級別：1級6級2、營銷任職資歷分為5個級別：1級5級3、專業(yè)任職資歷分為5個級別：1級5級4、干部任職資歷分為3個級別：3級5級每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、根底等、預(yù)備等任職資歷規(guī)范開發(fā)步驟職位分析資歷分類分級級別角色定義確定標(biāo)桿人物總體任務(wù)分析提取關(guān)鍵任務(wù)要項定義關(guān)鍵任務(wù)要項的勝利行為知識技藝行為規(guī)范規(guī)范項典型職位評價典型職位等級非典型職位安插規(guī)范職位稱號 職位定級：典型職位職級圖職位職級圖規(guī)范的職位職級圖 任職資歷認(rèn)證程序個人懇求懇求審核技藝測試知識考試

37、行為認(rèn)證評審+結(jié)果反響頒證主管引薦華為公司的人力資源管理實際 七、薪酬管理七、薪酬管理一任務(wù)文化特征行為基于職位的薪酬市場績效職位功能型等級差別細(xì)小，根據(jù)實踐任務(wù)情況評價基于目的管理的績效評價系統(tǒng)：與勝利的方案相結(jié)合基于研討結(jié)果，與任務(wù)直接相關(guān)的才干由內(nèi)外部協(xié)作者，同盟及效力合同協(xié)商決議。市場績效職位網(wǎng)絡(luò)型由在公司所占的產(chǎn)權(quán)決議和長期結(jié)果掛鉤-股份。行為較高的薪酬和個人的主要才干掛鉤，引向更高的個人化報酬包/雇傭高級人才市場績效職位時效型根據(jù)工程管理角色和類型決議-職位根據(jù)工程變量和里程碑方案而差異非常大的報酬行為基于角色族的靈敏的薪酬范圍市場績效職位流程型寬帶，基于由職位和素質(zhì)規(guī)范綜合決定的

38、兩個或兩個以上技術(shù)步驟基于行為規(guī)范和團(tuán)隊目的綜合考慮的不同的獎金行為極強(qiáng)的個人影響力；知識產(chǎn)權(quán)獎面向成果流行效果的公司中心競爭速率穩(wěn)定的獨(dú)裁主義類型任務(wù)文化與報答設(shè)計根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級，重點放在基于奉獻(xiàn)和價值觀，綜合評價的客戶效力，團(tuán)隊協(xié)作，事業(yè)開展七、薪酬管理二影響報酬制度鼓勵效果的要素：個人必需了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必需準(zhǔn)確地了解什么樣的行為可以得到本人的期望及報酬；個人必需感到本人有才干產(chǎn)生這種行為；個人必需看到行為與報酬之間有直接的關(guān)系；個人必需看到本人的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確、公正的評價。七、薪酬管理三評價與分配的關(guān)系責(zé)任任職情況素質(zhì)績效工資崗位或角色的奉獻(xiàn)度到達(dá)

39、高績效的關(guān)健行為KPIs+目的獎金KPIs+目的股票崗位或角色的奉獻(xiàn)度到達(dá)高績效的關(guān)健行為繼續(xù)性績效貢獻(xiàn)保證要素鼓勵要素開展要素任職情況指職位任職要求，并包括了任務(wù)態(tài)度的考核要求根本行為準(zhǔn)那么、敬業(yè)、團(tuán)隊七、薪酬管理四薪酬制度：平衡職位的奉獻(xiàn)與人的奉獻(xiàn)職位對公司的相對奉獻(xiàn)：典型職位評價法任職者對公司的相對奉獻(xiàn)：任職資歷衡量七、薪酬管理五薪酬制度的目的：對外公平對外公平勞動力市場的界定，市場的調(diào)查勞動力市場的界定，市場的調(diào)查薪金程度的政策薪金程度的政策對內(nèi)公平對內(nèi)公平任務(wù)分析、任務(wù)描畫任務(wù)分析、任務(wù)描畫任務(wù)評價、薪金構(gòu)造及薪酬包政策任務(wù)評價、薪金構(gòu)造及薪酬包政策員工公平員工公平績效考核、任職資歷

40、認(rèn)證、績效考核、任職資歷認(rèn)證、薪酬政策薪酬政策增進(jìn)任務(wù)效益增進(jìn)任務(wù)效益與效率與效率七、薪酬管理六薪酬方式：職位族級ABCABC0任職資歷規(guī)范工資中間線工資規(guī)范績效管理七、薪酬管理七工資框架： 華為的長期鼓勵方案概述華為公司的長期鼓勵方案1990內(nèi)部員工股方案20012002虛擬股票期權(quán)和虛擬受限股方案如今對關(guān)鍵人才的鼓勵 華為內(nèi)部員工股方案的內(nèi)容授予對象授予時機(jī)授予數(shù)量購買價錢股票來源權(quán)益義務(wù)全體員工年度績效考核后，第二年的78月當(dāng)年凈資產(chǎn)的增量；任職職位、任職才干和績效表現(xiàn)1元/股每年凈資產(chǎn)的增量權(quán)益：1、股票分紅權(quán)，2、分開公司時按1元/股的退股權(quán)；義務(wù)：1、嚴(yán)密條款，2、競業(yè)條款，3、交

41、納認(rèn)購資金可無息貸款。對關(guān)鍵人才的鼓勵提高員工績效 促進(jìn)組織生長 實現(xiàn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略中心價值觀基于組織戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略職責(zé)體系任職才干工資體系業(yè)務(wù)運(yùn)作 特點績效導(dǎo)向獎金體系未來價值 奉獻(xiàn)人才保管長期鼓勵法定員工個性 需求特殊人才福利體系 運(yùn)營環(huán)境分析組織中心競爭力小結(jié)：薪酬管理體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計模型：思索的基點：如何經(jīng)過科學(xué)客觀的價值分配體系工資體系、獎金體系、長期鼓勵等，鼓勵員工不斷提升任務(wù)業(yè)績，從而促進(jìn)組織的生長，提高組織競爭力。一、方法論要素系統(tǒng)思索：運(yùn)用薪酬設(shè)計模型，全面系統(tǒng)地處理組織的價值分配問題；鎖定主線：公司價值取向薪酬戰(zhàn)略關(guān)鍵職位選擇職位評價外部市場分析工資曲線設(shè)計獎金體系設(shè)

42、計。二、針對性要素處理價值發(fā)明的評價問題，處理公平和公正問題；關(guān)注績效導(dǎo)向問題；關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的鼓勵問題；短期鼓勵與長期鼓勵的平衡問題；薪酬體系與人力資源其他模塊的匹配問題。薪酬體系設(shè)計思索的重要要素市場程度價值評價取向奉獻(xiàn)特點小結(jié)：薪酬管理體系設(shè)計與管理華為公司的人力資源管理實際 八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)一招聘管理系統(tǒng)詳細(xì)用人部門各干部部處人力資源部審核用人需求維持人力資源挑選所需人員匯總審核用人需求技藝考核復(fù)審挑選初審分流明確用人需求尋覓適宜人力資源八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)二招聘調(diào)配原那么、工具：招聘調(diào)配原那么招聘調(diào)配原那么高層干一行愛一行實行崗位輪換高層干一行愛一行實行崗位輪換基層愛一行干一行基層愛一行干一