某有限公司營銷體系設(shè)計(jì)說明

1、WORD.51/51第一章項(xiàng)目背景情況介紹第一節(jié)中收農(nóng)機(jī)股份簡介中收農(nóng)機(jī)股份（以下簡稱中收股份）是中國收獲機(jī)械總公司（以下簡稱中收總公司）的控股子公司。2000年7月，中國收獲機(jī)械總公司下屬的新聯(lián)集團(tuán)聯(lián)合烏魯木齊國有資產(chǎn)經(jīng)營公司、中國農(nóng)機(jī)院、機(jī)械工業(yè)部第四設(shè)計(jì)研究院、輝南車輪總廠、五菱柴油機(jī)、拖拉機(jī)廠、輪胎橡膠公司、市中良橡膠化工公司作為發(fā)起人設(shè)立了中收農(nóng)機(jī)股份，股份公司注冊資本1.9億元，資產(chǎn)總額7.06億元。股份公司已獲得國家機(jī)械工業(yè)局的上市推薦，在得到國家有關(guān)部門批準(zhǔn)后，將于今年向社會公開發(fā)行A股股票。中收總公司的歷史最早可上溯建于1898年的機(jī)器局，1949年以前生產(chǎn)兵工武器，1949

2、年以后以生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機(jī)械、牧業(yè)機(jī)械為主，產(chǎn)品有收割機(jī)、牧草收獲機(jī)械、鋪膜播種機(jī)、剪羊毛機(jī)、油桶、沙漠系列野營房等近百種。1986年開始研究開發(fā)聯(lián)合收割機(jī)，到1992年，主導(dǎo)產(chǎn)品為-3聯(lián)合收割機(jī)。但由于產(chǎn)品質(zhì)量和型號不適應(yīng)于當(dāng)時(shí)國營大農(nóng)場的要求，不敵競爭對手聯(lián)合收割機(jī)廠、聯(lián)合收割機(jī)廠而在競爭中處于下風(fēng)。1992年，原新聯(lián)集團(tuán)新任總經(jīng)理郎中強(qiáng)上任后，進(jìn)行了市場戰(zhàn)略的調(diào)整，將目標(biāo)市場從國營大農(nóng)場轉(zhuǎn)移到了廣大農(nóng)村市場，隨之又將產(chǎn)品定位于小型聯(lián)合收割機(jī)產(chǎn)品上，選定了適合農(nóng)民需要的-2聯(lián)合收割機(jī)，實(shí)行市場和產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。采取OEM的生產(chǎn)方式，實(shí)行控股、租賃、合作等方式在全國建立了10個組裝分廠，通過OEM廠家

3、和100多個協(xié)作廠、400多個零部件配套廠來組織生產(chǎn)。這一生產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，使原新聯(lián)集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模從1993年的100臺增加到1997到1999年的連續(xù)三年上一萬臺，自走式聯(lián)合收割機(jī)市場占有率達(dá)到60%以上，確立了在全國收獲機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。1998年，原新聯(lián)集團(tuán)并購原中國農(nóng)牧業(yè)機(jī)械總公司后，組建了原國家機(jī)械工業(yè)部中國收獲機(jī)械總公司，公司總部也從烏魯木齊遷移到了，使決策中心轉(zhuǎn)移到了全國政治、文化、信息中心。第二節(jié)本項(xiàng)目背景簡介2000年，由于市場的萎縮與競爭的加劇，也由于企業(yè)在持續(xù)高速的發(fā)展中所積累的部管理上的問題，中收股份的主導(dǎo)產(chǎn)品小麥聯(lián)合收割機(jī)的銷量與市場占有率急劇下跌，銷量降到了5362

4、臺，市場占有率降到了30%左右，公司的經(jīng)營遇到了前所未有的困難。同時(shí)，由于中收股份正在申請上市，公司的財(cái)務(wù)狀況、銷售業(yè)績、市場地位以與能否建立一套規(guī)的銷售體系也將直接影響到公司上市的成功與否。正是在這一背景之下，為了保持并鞏固中收股份公司的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，規(guī)公司的營銷體系，增強(qiáng)公司的營銷競爭力與盈利能力，以與確保中收股份的上市成功，中銀匯豐投資顧問中收營銷項(xiàng)目小組從2001年2月至5月對中收股份的市場營銷活動，尤其是營銷體系進(jìn)行了全面的調(diào)研。本項(xiàng)目小組在外部共實(shí)地調(diào)查了、等省市的十幾個地、市的農(nóng)機(jī)市場、農(nóng)機(jī)公司與農(nóng)機(jī)推廣站，在部調(diào)查了中收股份的銷售中心、中收控股的、藁城、農(nóng)機(jī)銷售公司以與中收分廠

5、和分廠的銷售部。然后結(jié)合市場與競爭形勢，撰寫了這份報(bào)告，期望對中收達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)提供理論依據(jù)和實(shí)踐指導(dǎo)。營銷體系，這里定義為一個公司營銷職能部門的組織建設(shè)，它包括三個方面：一、銷售體制；二、營銷渠道；三、營銷管理。這其中，前兩項(xiàng)是營銷體系中的硬件部分，后一項(xiàng)是營銷中體系的軟件部分。營銷體系是一個公司進(jìn)行營銷活動的根本所在，只有建立了一套良好的營銷體系，公司的各項(xiàng)營銷戰(zhàn)略、策略、政策才能依托于這套體系得以貫徹實(shí)施。第二章聯(lián)合收割機(jī)市場與競爭形勢分析第一節(jié)聯(lián)合收割機(jī)市場形勢分析中國聯(lián)合收割機(jī)市場上銷售量大的機(jī)型均是物美價(jià)廉的機(jī)型，符合現(xiàn)階段中國國情。從收獲作物的品種上，主要有三種機(jī)型：小麥?zhǔn)崭顧C(jī)、

6、水稻收割機(jī)、玉米收割機(jī)，其中有的是稻麥兩用型收割機(jī)；從收割機(jī)行走機(jī)構(gòu)來分，分為自走式聯(lián)合收割機(jī)、與拖拉機(jī)配套的背負(fù)式聯(lián)合收割機(jī)和割曬機(jī)。下面分別對這幾種主要機(jī)型的市場形勢做一下簡要的分析。一、小麥?zhǔn)崭顧C(jī)已處成熟期經(jīng)過20年的發(fā)展，小麥作為農(nóng)機(jī)化第一大戰(zhàn)役已基本完成。中國農(nóng)村的小麥聯(lián)合收割機(jī)市場，以2進(jìn)入市場作為標(biāo)志，從1992年開始啟動，經(jīng)歷了一個高速成長到成熟的過程。小麥聯(lián)合收割機(jī)歷年的銷量如圖2-1所示。（一）目前小麥聯(lián)合收割機(jī)市場呈現(xiàn)以下幾個特點(diǎn)：1、機(jī)型以中小型為主小麥主產(chǎn)區(qū)集中在黃淮海以與鄂北、川北地區(qū)，種植面積占全國的68%，幾乎覆蓋了所有的冬小麥區(qū)域，這里主要是中小型機(jī)的市場。其

7、它產(chǎn)麥區(qū)主要用大型機(jī)，隨著農(nóng)場規(guī)模的減小與中國將加入WTO，國產(chǎn)大型機(jī)市場將更蕭條。2000年大型機(jī)占全國聯(lián)合收割機(jī)市場份額不足5%。2、自走式成為主流，但不能取代背負(fù)式隨著跨區(qū)收割作業(yè)的盛行，自走式聯(lián)合收割機(jī)成為市場的主流。背負(fù)式與其它一些配套收割機(jī)械在本區(qū)作業(yè)比較穩(wěn)妥，作為輔助仍將存在一段時(shí)間，但其市場需求會逐步減少。3、銷售趨緩聯(lián)合收割機(jī)行業(yè)生命周期經(jīng)歷了從啟動期、成長期、成熟期的過程。從2001年的情況來看,截至6月18日晚，全國已收獲小麥2.9億畝，約占全國小麥播種面積的八成以上，其中完成機(jī)收小麥面積2.13億畝，機(jī)收比例達(dá)到73.8%。小麥?zhǔn)斋@基本實(shí)現(xiàn)機(jī)械化。聯(lián)合收割機(jī)的銷售已轉(zhuǎn)入

8、買方市場，行情已趨平緩。預(yù)計(jì)未來幾年自走式聯(lián)合收割機(jī)的年銷量將保持在1.21.5萬臺。（二）小麥聯(lián)合收割機(jī)市場將持續(xù)疲軟動因分析1、國家對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整國家對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)施退耕還林，支持高效農(nóng)業(yè)、綠色農(nóng)業(yè)和環(huán)保農(nóng)業(yè)的發(fā)展，糧食播種面積大幅減少，2000年減少4千萬畝。2、糧食減產(chǎn)近年糧價(jià)偏低，種糧成本居高不下，氣候持續(xù)干旱，再加上面臨入世后國外低價(jià)農(nóng)產(chǎn)品的沖擊，農(nóng)民種糧的積極性下降。3、農(nóng)民購買力不足近年來農(nóng)民實(shí)際收入持續(xù)下降。目前我國半數(shù)以上農(nóng)村居民家庭人均純收入不足2000元，購買力嚴(yán)重不足。4、收割機(jī)市場趨于飽和收割機(jī)保有量增加，趨于飽和，由原來的賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場。二、水稻

9、收割機(jī)正處在成長期（一）水稻收割機(jī)市場現(xiàn)狀現(xiàn)在中國的農(nóng)機(jī)化正轉(zhuǎn)入第二大戰(zhàn)役，即集中力量突破水稻機(jī)械化的難關(guān)。全國水稻種植面積達(dá)4.7億畝（3300萬公頃hm2），機(jī)收率僅約10%，主要原因一是中國耕地與耕作制度復(fù)雜，實(shí)行機(jī)械化技術(shù)上難度較大，二是水稻聯(lián)合收割機(jī)價(jià)格較高?？刂苾r(jià)格和提高機(jī)器可靠性是首要任務(wù)。（二）水稻收割機(jī)的優(yōu)勢在跨區(qū)作業(yè)上水稻機(jī)收比小麥機(jī)收有一定效益優(yōu)勢1、機(jī)械利用率高機(jī)收作業(yè)可以從7月初一直收到12月底，可充分發(fā)揮機(jī)械的利用率。2、機(jī)收作業(yè)費(fèi)較高北地區(qū)50元/畝，南地區(qū)7080元/畝，這樣的價(jià)格是小麥機(jī)收（1530元/畝）無法相比的。（三）水稻收割機(jī)的發(fā)展趨勢看好從長遠(yuǎn)看水稻

10、聯(lián)合收割機(jī)是個巨大的市場，也是外商研制、開發(fā)、轉(zhuǎn)讓技術(shù)和銷售機(jī)器最有希望的領(lǐng)域，預(yù)計(jì)四、五年后水稻聯(lián)合收割機(jī)的銷量將超過小麥聯(lián)合收割機(jī)。三、玉米收割機(jī)剛處在孕育期玉米是中國第三大作物，我國玉米總播種面積3.6億畝，是僅次于水稻、小麥的第三大作物。玉米機(jī)收率僅在2%左右。據(jù)農(nóng)業(yè)部統(tǒng)計(jì)，全國目前玉米收獲機(jī)械的市場保有量不足1萬臺，年產(chǎn)量也只有3000臺左右。據(jù)專家預(yù)測：我國玉米機(jī)收面積2005年為1.4億畝，2010年為2.5億畝；機(jī)收率2005年將達(dá)到40%，2010年達(dá)70%；玉米收獲機(jī)2005年可達(dá)14萬臺，2010年可達(dá)24萬臺。這些情況都意味著玉米收獲機(jī)械存在著廣闊的發(fā)展空間。由于受傳統(tǒng)

11、農(nóng)業(yè)思想的束縛，我國至今未能很好解決農(nóng)機(jī)農(nóng)藝一體化問題，使玉米收割機(jī)難以普遍對行作業(yè)。另一個需要解決的主要問題是玉米秸稈處理。只有解決這兩個問題，玉米收獲機(jī)械化才能走上市場。要發(fā)展玉米聯(lián)合收割機(jī)，各生產(chǎn)廠家和科研單位一定要結(jié)合我國國情，努力提高整機(jī)質(zhì)量。第二節(jié)消費(fèi)者分析一、消費(fèi)者主要由農(nóng)戶與個人構(gòu)成聯(lián)合收割機(jī)的消費(fèi)者市場主要可劃分為農(nóng)戶個人市場和國有或集體農(nóng)場市場兩大消費(fèi)者市場。隨著改革開放的深入以與農(nóng)村私有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)村農(nóng)業(yè)機(jī)械所有制發(fā)生了變化，改變了農(nóng)業(yè)機(jī)械以國家、集體所有制為主的模式，形成以農(nóng)民擁有為主，自主經(jīng)營管理的新體制。農(nóng)業(yè)機(jī)械的選擇購置對象已不再是國家、集體為主而是千百萬農(nóng)民。

12、因此農(nóng)機(jī)市場就更廣闊，更活躍，更充滿生機(jī)。二、消費(fèi)者在地理主要分布于小麥主產(chǎn)區(qū)消費(fèi)者在地理上的分布較廣，主要分布在我國小麥的主產(chǎn)區(qū)，即黃淮海以與鄂北、川北與東北部分地區(qū)。、三個省份以與東北的國營大農(nóng)場的聯(lián)合收割機(jī)擁有比例較高，而在、等省份相對比例較小，但近幾年普與的速度也很快。三、消費(fèi)者購機(jī)的主要動機(jī)是利益驅(qū)動利潤是農(nóng)機(jī)發(fā)展的動力，效益是農(nóng)民選擇農(nóng)業(yè)機(jī)械的最重要因素。近年來，我國受經(jīng)濟(jì)發(fā)展大氣候的影響，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)普遍不景氣，個體私營經(jīng)濟(jì)發(fā)展困難，投資風(fēng)險(xiǎn)加大，農(nóng)村勞動力出路受制約。農(nóng)民轉(zhuǎn)而對投資聯(lián)合收割機(jī)的熱情有增無減，加上政府政策引導(dǎo)，聯(lián)合收割機(jī)逐漸成為越來越多的農(nóng)戶，尤其是擁有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的

13、農(nóng)村私營業(yè)主投資的對象，成為致富手段。但近幾年跨區(qū)作業(yè)收割機(jī)數(shù)量加大，平均收益下降。四、消費(fèi)者素質(zhì)差異較大消費(fèi)者素質(zhì)包括文化技術(shù)素質(zhì)和經(jīng)營素質(zhì)兩個方面。消費(fèi)者是聯(lián)合收割機(jī)的直接使用者和經(jīng)營者，其素質(zhì)決定著機(jī)械優(yōu)良性能發(fā)揮程度和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)績。農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展實(shí)踐表明，率先勤勞致富的農(nóng)民往往具有相對較高的素質(zhì)和能力。這些用戶文化程度較高，又有從事農(nóng)業(yè)機(jī)械的多年經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過培訓(xùn)后很快就掌握了機(jī)器的性能、特點(diǎn)，在使用中得心應(yīng)手，故障少，充分發(fā)揮了技術(shù)上的優(yōu)勢，進(jìn)行跨區(qū)作業(yè)，生意紅火，效益甚佳。有些農(nóng)民在購買聯(lián)合收割機(jī)時(shí)存在著盲目性，憑著一時(shí)的熱情和主觀愿望，帶著某種偏見性和攀比性進(jìn)行投資，卻不認(rèn)真考

14、慮自身的文化技術(shù)素質(zhì)偏低，又不熟悉農(nóng)業(yè)機(jī)械知識。購機(jī)后雖經(jīng)過了一定的培訓(xùn)，但由于文化技術(shù)基礎(chǔ)差難以盡快熟悉機(jī)器的原理、結(jié)構(gòu)、操作、保養(yǎng)、檢查、調(diào)整，使投入使用不久的機(jī)器就發(fā)生故障而且頻率高，一些不該產(chǎn)生的故障也時(shí)常出現(xiàn)，致使先進(jìn)機(jī)器的優(yōu)良性能得不到發(fā)揮，效益不能產(chǎn)生，投資難以收回。所以，收割機(jī)生產(chǎn)、流通部門加強(qiáng)對農(nóng)民的素質(zhì)教育可以有效地推動收獲機(jī)械化的健康發(fā)展，是提高行業(yè)盈利水平和競爭能力的戰(zhàn)略之舉。五、消費(fèi)者對產(chǎn)品的功能需求通過本次調(diào)查、訪談以與我們所收集到的行業(yè)資料，我們分析認(rèn)為，消費(fèi)者對收割機(jī)產(chǎn)品的功能需求的順序依次為：（一）可靠性能（二）收割質(zhì)量（三）生產(chǎn)效率（四）服務(wù)（五）安全性（六

15、）外觀六、消費(fèi)者做購買決策時(shí)的主要信息來源通過調(diào)查、訪談，我們分析認(rèn)為，消費(fèi)者做購買決策的主要信息來源依次為：（一）親朋好友、其他用戶的介紹；（二）農(nóng)機(jī)經(jīng)營單位的宣傳；（三）農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)人員的宣傳；（四）電視、廣播、報(bào)紙等媒體的宣傳。七、消費(fèi)者對價(jià)格敏感性強(qiáng)我國農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)仍不發(fā)達(dá)，農(nóng)民一般經(jīng)濟(jì)并不寬裕，收入增長較慢。他們在購買生產(chǎn)資料、耐用消費(fèi)品，特別是價(jià)格比較昂貴的聯(lián)合收割機(jī)時(shí)，籌資的能力相當(dāng)薄弱。他們的資金部分來自貸款、借款或政府的補(bǔ)貼，因此往往對價(jià)格比較敏感。第三節(jié)行業(yè)競爭形勢分析一、國競爭形勢分析（一）國自走式收割機(jī)市場的競爭日趨激烈由于前幾年收割機(jī)的產(chǎn)銷狀況在全國農(nóng)機(jī)行業(yè)一枝獨(dú)秀，在

16、加上進(jìn)入的低門檻，吸引了大批的新進(jìn)入者。生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場需求量，競爭異常激烈。目前全國聯(lián)合收割機(jī)生產(chǎn)企業(yè)有近200家，真正上檔次、上規(guī)模的廠不多，形成批量的有六、七家，有中收、福田、迪爾佳聯(lián)、常柴、中原、宇康等，一拖的“紅”2型機(jī)也在今年進(jìn)入了市場。這幾個廠家占據(jù)了絕大部分收割機(jī)市場，競爭也主要在他們之間展開。這幾個廠家近年自走式收割機(jī)產(chǎn)品的銷量見表2-1：表2-1自走式收割機(jī)主要生產(chǎn)廠近年的銷量表廠家年份中收福田迪爾佳聯(lián)常柴中原宇康一拖19922511993200199460519951523199646961997107271526199812712243419991179030022

17、2472000536242052001年上半年合計(jì)（二）中收地位岌岌可危的市場領(lǐng)導(dǎo)者由上表可以看出，與競爭對手相比，中收收割機(jī)在總的產(chǎn)量和銷量上占有絕對優(yōu)勢，也就是具有先發(fā)的優(yōu)勢，但是從2000年開始，銷量下跌得比較厲害，而且市場份額也由原來的60%下降到了30%，其中原因除了有前面所說的宏觀的、外部的原因之外，最主要的原因還是存在于部，概括起來有以下幾點(diǎn)：在規(guī)模上高速擴(kuò)時(shí)，基礎(chǔ)管理工作沒有跟上；在市場進(jìn)入成熟期時(shí)，傳統(tǒng)的管理體制和經(jīng)營機(jī)制難以適應(yīng)轉(zhuǎn)型期市場的要求；在運(yùn)用OEM方式實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)擴(kuò)時(shí)，沒有對具有知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品技術(shù)事先給予良好保護(hù)，而使得技術(shù)外流，OEM廠家出現(xiàn)叛離；OEM的戰(zhàn)略缺陷使

18、得對產(chǎn)品質(zhì)量、成本的控制受到限制，削弱了競爭力；公司在營銷體系的建設(shè)上缺陷較大；5、公司以用戶為導(dǎo)向的市場意識薄弱；6、新產(chǎn)品研制、技術(shù)創(chuàng)新緩慢；新產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障。（三）福田咄咄逼人的市場挑戰(zhàn)者北汽福田從1997年開始，著手進(jìn)入聯(lián)合收割機(jī)行業(yè)，1999年產(chǎn)品首次投放市場，目前的市場份額已接近中收。北汽福田目標(biāo)是要成為中國收割機(jī)市場上的領(lǐng)導(dǎo)者。北汽福田利用農(nóng)用車形成的品牌優(yōu)勢與經(jīng)營管理基礎(chǔ)，以與在資本市場上取得的資金優(yōu)勢，從一開始在研發(fā)、生產(chǎn)與營銷上就進(jìn)行非常規(guī)的運(yùn)作。北汽福田在研發(fā)上推出福田谷神虎豹系列產(chǎn)品，力改外形裝飾，但在核心部分還是以模仿為主，競爭力增加有限。在生產(chǎn)上形成了年產(chǎn)萬臺聯(lián)

19、合收割機(jī)的流水裝配線，通過了ISO9001質(zhì)量體系和收獲機(jī)械產(chǎn)品質(zhì)量雙認(rèn)證。在營銷上形成了一套統(tǒng)一的地區(qū)專營的分銷體系，在銷售人員的素質(zhì)與數(shù)量上形成優(yōu)勢，注重廣告宣傳，在宣傳上突出公司的文化與產(chǎn)品的品牌形象。從近年的銷售情況來看，北汽福田已成為中收最大的競爭對手。至2001年1月止，北汽福田濰坊農(nóng)業(yè)裝備分公司固定資產(chǎn)10,570萬元，員工1,532人，高中級工程技術(shù)人員160名，占地154,481平米。產(chǎn)品有小麥、水稻、玉米等10個系列80個變型產(chǎn)品的聯(lián)合收割機(jī)；FT500、600、700三大系列十幾種變型拖拉機(jī)。企業(yè)下設(shè)七部、一公司、一中心。目前，已建成集產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)制造與質(zhì)量檢

20、驗(yàn)、市場營銷與售后服務(wù)于一體相對獨(dú)立型的事業(yè)部，是福田公司三大產(chǎn)業(yè)之一。北汽福田濰坊農(nóng)業(yè)裝備分公司今年（2001年）的目標(biāo)是銷售6500臺，實(shí)現(xiàn)銷售總收入40788萬元，利潤1004.83萬元。中收股份與北汽福田2000年的實(shí)力上的簡單對比見表2-2。（資料來源：福田2000年年報(bào)與中收2000年年報(bào)）：表2-2：中收農(nóng)機(jī)股份與北汽福田股份與其濰坊農(nóng)業(yè)裝備分公司實(shí)力對比表公司項(xiàng)目中收股份北汽福田福田農(nóng)業(yè)總資產(chǎn)（萬元）265750凈資產(chǎn)（萬元）92626銷售收入（萬元）33219524884毛利（萬元）345422877凈利（萬元）9076現(xiàn)金流（萬元）10695資產(chǎn)負(fù)債比（）65凈資產(chǎn)收益率（

21、）9.8（三）約翰迪爾佳聯(lián)高端市場的領(lǐng)導(dǎo)者約翰迪爾佳聯(lián)收獲機(jī)械是在1997年由世界上最大的農(nóng)機(jī)制造公司之一的美國約翰迪爾公司與聯(lián)合收割機(jī)廠合資建立的。雖然近年來產(chǎn)品的銷量不大，但很穩(wěn)定，且基本上占領(lǐng)了收割機(jī)產(chǎn)品的高端市場。在大型自走式市場上迪爾佳聯(lián)的1000系列收割機(jī)的市場份額占統(tǒng)治地位，在中型自走式市場上迪爾佳聯(lián)的3060雖然份額不大，但已在國市場樹立了優(yōu)質(zhì)高價(jià)的產(chǎn)品的形象。他們在今年推出了一種新的3518CTX型水稻聯(lián)合收割機(jī)，首先在地區(qū)銷售。迪爾佳聯(lián)的經(jīng)營宗旨為“讓用戶滿意”；其經(jīng)營管理的兩條主線為“提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本”。其質(zhì)量方針為“為用戶開發(fā)制造技術(shù)先進(jìn)、性能可靠并具有真正價(jià)值的

22、聯(lián)合收割機(jī)”。在提高質(zhì)量上按照ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量保證體系，并于1999年10月通過質(zhì)量體系認(rèn)證。在降低成本上采用MRP9000計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從采購供應(yīng)、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷售到財(cái)務(wù)結(jié)算的全部計(jì)算機(jī)管理，為公司以銷定產(chǎn)減少庫存、降低成本提供了有力的保證。隨著中國將加入WTO，迪爾佳聯(lián)將更充分利用美國迪爾公司在世界圍的技術(shù)、市場、管理、資金和全球經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，力爭成為世界一流的農(nóng)業(yè)收獲機(jī)械制造公司。（四）其他競爭對手市場的跟隨者其他競爭對手一般采取在技術(shù)上模仿，在價(jià)格上跟進(jìn)的策略，各占有一部分的市場份額。常柴是中國農(nóng)用柴油機(jī)行業(yè)的老大，進(jìn)入聯(lián)合收割機(jī)行業(yè)多年，但由于產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量

23、存在問題，產(chǎn)量上得慢；一拖是中國最大的農(nóng)機(jī)企業(yè)，其“紅”品牌在中國農(nóng)機(jī)市場具有較大的知名度，今年第一次進(jìn)入聯(lián)合收割機(jī)市場，也取得了不凡的銷售業(yè)績，一拖（）收獲機(jī)械也已經(jīng)開始生產(chǎn)半喂入式水稻聯(lián)合收割機(jī)；中原、富浪試圖提高產(chǎn)品的性能，在改動了某些部位而沒有經(jīng)過幾個季節(jié)的試驗(yàn)研制便匆匆上馬，不幸陷入了質(zhì)量糾紛。二、在加入WTO之后將要面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)國際化、機(jī)械化顯然已成為我國農(nóng)業(yè)發(fā)展的一個基本趨勢，加入世貿(mào)組織，將是我國農(nóng)業(yè)向國際化、機(jī)械化邁進(jìn)的極為關(guān)鍵的一步，它有利于我國農(nóng)業(yè)更好地進(jìn)入世界市場，同時(shí)也將給農(nóng)機(jī)業(yè)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。就收割機(jī)行業(yè)來說，挑戰(zhàn)來自以下兩點(diǎn)：（一）國聯(lián)合收割機(jī)行業(yè)的質(zhì)量以與營銷戰(zhàn)

24、略與國外先進(jìn)水平存在較大的差距1、硬件差距在加大國外機(jī)平均無故障率為5080小時(shí)，國產(chǎn)機(jī)只有2030小時(shí)。有關(guān)部門5年前提出要在2000年實(shí)現(xiàn)4050小時(shí)的目標(biāo)，至今還沒有一家廠家能達(dá)到。由于技術(shù)進(jìn)步投入少，技術(shù)儲備自然也少，因此有專家斷定，我國現(xiàn)有農(nóng)機(jī)產(chǎn)品技術(shù)水平與國外機(jī)要相差24代。2、軟件開發(fā)觀念落后中國農(nóng)機(jī)企業(yè)在營銷觀念和行為方面落后于歐美同行1030年。這主要表現(xiàn)在：廠商間很少建立長期的合作關(guān)系；售后服務(wù)僅僅體現(xiàn)為“臨陣磨槍”；廠商還沒有把配件供應(yīng)作為企業(yè)利潤的重要組成部分，提不出配件需求計(jì)劃，至于像國外那樣用電腦建立用戶檔案和配件聯(lián)網(wǎng)者就更少了。（二）最大的威脅來自世界各大農(nóng)機(jī)生產(chǎn)

25、廠商對中國農(nóng)機(jī)市場的強(qiáng)烈關(guān)注加入WTO后，市場將進(jìn)一步開放。世界上沒有一家大農(nóng)機(jī)廠商不想進(jìn)入中國。約翰迪爾、洋馬、久保田等3家公司已捷足先登，在中國設(shè)立了合資、獨(dú)資企業(yè)，國一家廠商也在落戶。他們深知其產(chǎn)品進(jìn)入中國市場的最大難點(diǎn)是產(chǎn)品價(jià)格與農(nóng)民現(xiàn)實(shí)購買力的差距大，因此，深入仔細(xì)地調(diào)查市場，計(jì)劃通過產(chǎn)品制造的本地化來降低造價(jià)，開發(fā)適合中國使用要求和經(jīng)濟(jì)水平的機(jī)型，逐步占有更多的市場。當(dāng)前一些國外企業(yè)已采取了積極的對策，如日本洋馬公司為了降低產(chǎn)品造價(jià)，在我國成立了控股合資企業(yè)，把先進(jìn)技術(shù)與我國的生產(chǎn)相結(jié)合，使國產(chǎn)化率在30%以上，有效地降低整機(jī)和配件的售價(jià)，迅速擴(kuò)大了市場，銷售形勢看好。又如日本久保

26、田公司為適應(yīng)我國農(nóng)村市場和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)，進(jìn)行數(shù)次改進(jìn)設(shè)計(jì)，在保持其先進(jìn)性和基本特色的基礎(chǔ)上，省略了成本較高的一些機(jī)構(gòu)、部件，使成本大幅度回落，售價(jià)由原三十幾萬元降到二十幾萬元，為贏得市場創(chuàng)造了條件。第四節(jié)聯(lián)合收割機(jī)流通渠道分析聯(lián)合收割機(jī)的分銷基本上是通過農(nóng)機(jī)流通體系完成的，目前的農(nóng)機(jī)流通體系有以下三個特點(diǎn)：一、渠道體系基本建立（一）網(wǎng)絡(luò)密集由于歷史形成的原因，中國縣以上國有農(nóng)機(jī)公司、農(nóng)機(jī)推廣站有2600多個，縣以下農(nóng)機(jī)銷售網(wǎng)點(diǎn)有9000多個，再加上兼營農(nóng)機(jī)商品的國有流通企業(yè)和集體、私營、個體農(nóng)機(jī)戶，已形成遍布全國城鄉(xiāng)的農(nóng)機(jī)流通網(wǎng)絡(luò)，可以滿足用戶就地就近購買農(nóng)機(jī)的需要。（二）服務(wù)體系還不完善經(jīng)

27、過長期建設(shè)，農(nóng)機(jī)化系統(tǒng)已形成了比較健全的集農(nóng)機(jī)銷售、維修、培訓(xùn)、推廣和組織機(jī)械化作業(yè)與一體的農(nóng)機(jī)化服務(wù)體系，但是目前這個體系的結(jié)構(gòu)布局、運(yùn)行機(jī)制和服務(wù)水平還不太適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)機(jī)流通服務(wù)體系將向著更加社會化、市場化和規(guī)化的方向發(fā)展完善。二、渠道整體上實(shí)力較弱（一）傳統(tǒng)國有農(nóng)機(jī)銷售主渠道沒落目前全國農(nóng)機(jī)公司系統(tǒng)幾乎90%以上處于虧損狀態(tài)，其原因一是中國經(jīng)濟(jì)仍處在市場經(jīng)濟(jì)的初級階段，國有企業(yè)體制舊，機(jī)制不靈，經(jīng)營不善，紛紛倒閉；二是隨著集體和私營企業(yè)的逐步進(jìn)入，農(nóng)機(jī)流通領(lǐng)域的競爭更加激烈，；三是農(nóng)機(jī)產(chǎn)品薄利，整個農(nóng)機(jī)流通行業(yè)利潤率很低。（二）新興的個體、私營流通渠道實(shí)力有

28、限新興的個體、私營流通渠道在規(guī)模上、資金上、技術(shù)上、管理上，尤其在營銷上以與地方政府的支持上仍然處于弱勢。三、生產(chǎn)企業(yè)行使著相當(dāng)一部分的渠道功能正是由于農(nóng)機(jī)流通渠道整體上的實(shí)力較弱，使得聯(lián)合收割機(jī)企業(yè)在建立銷售渠道時(shí)不得不考慮更多的因素，賦予其更多的營銷涵。這就是說，中國聯(lián)合收割機(jī)的渠道建設(shè)被更多賦予廠商的意志。聯(lián)合收割機(jī)生產(chǎn)企業(yè)在市場研究、收集信息、客戶信用評價(jià)、營銷推廣、售后服務(wù)等方面往往要依賴企業(yè)自身的力量。比如大部分聯(lián)合收割機(jī)廠家的零售主要依靠廠家在經(jīng)銷商處的駐點(diǎn)銷售人員來完成，而很少完全依靠經(jīng)銷商的銷售人員，而北汽福田的聯(lián)合收割機(jī)的零售更是完全依靠其自身的銷售人員。第五節(jié)中收面臨機(jī)遇

29、與挑戰(zhàn)盡管面臨如此嚴(yán)峻的市場與競爭環(huán)境，中收依然是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，困難與希望同在。一、機(jī)遇方面（一）農(nóng)機(jī)發(fā)展的宏觀環(huán)境將會好轉(zhuǎn)在“十五”期間我國農(nóng)機(jī)將高速發(fā)展。根據(jù)農(nóng)業(yè)部的測算和規(guī)劃，從1996年至2000年，國家對農(nóng)業(yè)固定資產(chǎn)的投資累計(jì)達(dá)4360億元，年投資800億元。到2010年，國家對農(nóng)業(yè)固定資產(chǎn)的投資將達(dá)到1.7萬億元，年投資1000多億元。在固定資產(chǎn)投資中，大部分將用于購置農(nóng)業(yè)機(jī)械。其中田間作業(yè)機(jī)械裝備、農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施裝備的潛在市場最大。另外，集約持續(xù)農(nóng)業(yè)的推行和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化都非常需要新型農(nóng)業(yè)機(jī)械、農(nóng)副產(chǎn)品加工技術(shù)設(shè)備等。（二）聯(lián)合收割機(jī)仍有廣闊的潛在市場今年雖然全國小麥播種面積比去年有

30、所調(diào)減，但投入機(jī)具數(shù)量比去年增加3萬臺以上，機(jī)收小麥面積比去年有所增加。目前已完成小麥機(jī)收面積2.13億畝，機(jī)收比例達(dá)到73.8%，比去年同期增加了7個百分點(diǎn)。隨著小麥機(jī)收比例的增加，以與大量聯(lián)合收割機(jī)將進(jìn)入報(bào)廢更新期，聯(lián)合收割機(jī)市場依然有廣闊的潛在市場。據(jù)估計(jì)，今后國自走式聯(lián)合收割機(jī)的市場容量將保持在1.21.5萬臺，這仍然是一個不可忽視的市場；而水稻、玉米聯(lián)合收割機(jī)的市場前景將更為廣闊。這都為中收的發(fā)展提供了空間。（三）各項(xiàng)與收割機(jī)銷售相配套的服務(wù)體系逐步健全國家與各地政府重視對跨區(qū)聯(lián)合收割作業(yè)的管理，今年農(nóng)機(jī)、公安、交通部門緊密配合，實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合收割機(jī)的順利轉(zhuǎn)移，基本沒有發(fā)生大規(guī)模的攔機(jī)截

31、機(jī)現(xiàn)象，是歷年來秩序最好的一年。銀行、保險(xiǎn)公司等也聯(lián)合出臺農(nóng)機(jī)消費(fèi)信貸政策，為解決因購買力低下而產(chǎn)生的供需矛盾找到了出路。國家數(shù)次降低存貸款利率，大大刺激了農(nóng)戶貸款購買收割機(jī)的積極性，今年農(nóng)業(yè)信貸用于農(nóng)機(jī)的資金有所增加，廣大農(nóng)機(jī)戶得到了實(shí)惠。收割機(jī)作業(yè)市場的廣闊前景，也吸引了保險(xiǎn)行業(yè)進(jìn)入這一領(lǐng)域，從而使機(jī)手解除了后顧之憂，萬一有什么不測，可以獲得合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，保障了收割機(jī)所有者的經(jīng)濟(jì)利益，從而確保其生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。這些與收割機(jī)銷售相配套的服務(wù)體系逐步健全有利于提高農(nóng)民購機(jī)的積極性。（四）加入WTO帶來進(jìn)軍國際市場的機(jī)遇加入WTO在帶來許多挑戰(zhàn)的同時(shí)，還給農(nóng)機(jī)產(chǎn)品提供了大步走向國際市場的機(jī)遇

32、。農(nóng)機(jī)產(chǎn)品不僅可以繼續(xù)對更多的亞、非、拉美國家擴(kuò)大出口，而且可以利用發(fā)達(dá)國家給予發(fā)展中國家比優(yōu)惠關(guān)稅低的普惠制待遇，將在國際市場具有競爭力的中小型農(nóng)機(jī)推向更多的歐美國家，爭得更多的市場份額。（五）中收部已經(jīng)開始變革市場已經(jīng)給中收的干部職工上了一課，中收的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到了危機(jī)，產(chǎn)生了變革的動力，并已開始行動，這也將是中收走出困境的關(guān)鍵所在。（六）資本市場將為中收緩解資金難題中收今年如果上市成功，將緩解公司資金上的困難。（七）中收具有先發(fā)優(yōu)勢與競爭對手相比，中收在“2”品牌、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)布局、銷售網(wǎng)絡(luò)以與人員方面仍具有一定的先發(fā)優(yōu)勢。二、挑戰(zhàn)方面（一）激烈的競爭將會持續(xù)整個收割機(jī)市場激烈競爭的格

33、局在短期不會改變，收割機(jī)廠家將繼續(xù)優(yōu)勝劣汰。各生產(chǎn)廠商之間的競爭將由以前單純的價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向技術(shù)、質(zhì)量、營銷、服務(wù)等方面的綜合實(shí)力的較量，這對中收也提出了更高的要求。（二）變革將會遇到阻力中收在以前發(fā)展的過程中所形成的產(chǎn)供銷的格局已經(jīng)不適應(yīng)新形勢的需要，而在變革的過程中肯定會遇到很大的阻力，這需要中收決策層付出很大的智慧、決心與魄力。（三）管理人才匱乏中收的基礎(chǔ)管理薄弱，而要建立起各項(xiàng)專業(yè)管理體系，對管理者的素質(zhì)提出了更高的要求。目前中收的人才結(jié)構(gòu)以技術(shù)型人才為主，缺乏執(zhí)行層的管理人才。而整個企業(yè)管理水平的提高又不是一朝一夕可以改變的，這要求中收既要在部的人才培養(yǎng)使用上加強(qiáng)造血功能，又要從外部引

34、進(jìn)高素質(zhì)的管理人才。（四）新產(chǎn)品上市失誤，品牌受到影響中收在今年的新產(chǎn)品上市過程中出現(xiàn)了很大的問題，比如新產(chǎn)品遲遲不能供應(yīng)市場，用戶交了定金卻提不到貨，新產(chǎn)品在使用中出現(xiàn)了比較大的質(zhì)量問題等，這影響了中收的品牌形象。新產(chǎn)品上市的成功與否將直接影響到公司今后的發(fā)展。這要求以后新產(chǎn)品上市的規(guī)劃更周密，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷部門的配合更緊密。第三章中收銷售體制分析與設(shè)計(jì)第一節(jié) 銷售體制分析一、銷售體制的演變由產(chǎn)銷結(jié)合型到產(chǎn)銷分離型從銷售與生產(chǎn)的關(guān)系看，制造業(yè)銷售體制可分為兩種類型：產(chǎn)銷結(jié)合型與產(chǎn)銷分離型。所謂產(chǎn)銷結(jié)合型體制，就是生產(chǎn)與銷售分別由一家統(tǒng)一核算的公司（法人）的不同職能部門負(fù)責(zé)。所謂產(chǎn)銷分離體制

35、，就是生產(chǎn)和銷售分別由兩個獨(dú)立核算的實(shí)體（一般為企業(yè)法人）負(fù)責(zé)。一般說來，一個企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小的時(shí)候，或未意識到銷售的重要性，企業(yè)屬于生產(chǎn)導(dǎo)向型，會采用產(chǎn)銷結(jié)合體制。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，銷售狀況的好壞關(guān)系到企業(yè)能否進(jìn)一步成長和壯大，企業(yè)會轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向型，并把市場營銷放在極其重要的地位，會實(shí)行產(chǎn)銷分離體制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身不同發(fā)展階段的要求，與時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。國外著名企業(yè)如IBM、微軟、通用汽車、福特汽車，國著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾、東風(fēng)汽車、一汽等都經(jīng)歷了這段過程。二、案例分析海爾公司銷售體制的演變下面我們從海爾公司組織結(jié)構(gòu)的變革看一看它的銷售體制的變革。（一）原來的產(chǎn)

36、銷結(jié)合型的銷售體制阻礙了企業(yè)的發(fā)展海爾原來的組織結(jié)構(gòu)為各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的全部流程，總部高高在上遙控一大批各自為政的事業(yè)部（這頗類似以前中收總部與各OEM分廠的關(guān)系），逐漸厭倦各個事業(yè)部成堆的報(bào)表。從采購到銷售，總部很難根據(jù)市場信息靈活調(diào)配資源。變革前的組織結(jié)構(gòu)見圖3-1：圖3-1 海爾變革前組織結(jié)構(gòu)（二）經(jīng)過拆分后形成了產(chǎn)銷分離的銷售體制1999年8月進(jìn)行第一次拆分，分屬各個事業(yè)部的采購、銷售、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的集團(tuán)物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部。這次拆分出來的業(yè)務(wù)流程只是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程。接著，集團(tuán)進(jìn)行了第二次拆分，把所有的支持

37、業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司，即可向，也可對外提供服務(wù)。經(jīng)過這兩次拆分，海爾原來的垂直結(jié)構(gòu)變成了水平結(jié)構(gòu)，形成了產(chǎn)銷分離的銷售體制。海爾變革后的組織結(jié)構(gòu)見圖3-2。（三）新的組織結(jié)構(gòu)的作用1、為海爾下一步的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做好了準(zhǔn)備（1）開展大規(guī)模按需定制（2）開展大規(guī)模按單采購（3）開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售（4）向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型（5）新經(jīng)濟(jì)企業(yè)武漢海爾商用空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部海外推廣本部資金流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部信息產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部制冷產(chǎn)品本部文化中心技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開

38、發(fā)中心推進(jìn)本部產(chǎn)品本部職能中心圖3-2：海爾變革后的組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)2、專家們對“海爾”革命的評價(jià)：（1）市場反應(yīng)速度加快（2）與用戶的距離縮短（3）采購與銷售成本降低，效率提高（4）管理集約化和市場化（5）減了原料和成品庫存（6）改變了行政性的企業(yè)制度（7）精簡了機(jī)構(gòu)和人員（三）其他案例大眾汽車、北汽福田銷售體系圖3-3：XX大眾汽車的產(chǎn)銷分離體制實(shí)行產(chǎn)銷分離體制的例子還有大眾汽車（圖3-3）與北汽福田（圖3-4）等。圖3-4：北汽福田的產(chǎn)銷分離體制第二節(jié)中收銷售體制分析與設(shè)計(jì)一、沿革（一）2000年以前實(shí)行產(chǎn)銷結(jié)合的銷售體制中收各OEM組裝廠即負(fù)責(zé)產(chǎn)品的組裝生產(chǎn)，又負(fù)責(zé)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐匿N售。（

39、二）從2001年開始推行產(chǎn)銷分離的銷售體制中收設(shè)立了、等四個銷售公司，它們由中收股份控股、地方OEM組裝廠或地方農(nóng)機(jī)公司參股，并接受股份公司銷售中心直接管理，分別負(fù)責(zé)所劃分區(qū)域的銷售。同時(shí)，各OEM組裝廠不再負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售。另外，由中收控股的、分廠的銷售部未組建銷售公司，而是受OEM組裝廠與中收銷售中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)。二、中收原有的產(chǎn)銷結(jié)合型體制分析（一）產(chǎn)銷結(jié)合體制的優(yōu)勢1、利于在市場開拓期占領(lǐng)市場由于各OEM廠家即生產(chǎn)，又銷售，具有充分的自主性與靈活性，在利益的驅(qū)使下各OEM廠家銷售的積極性都很高，這在中收將收割機(jī)導(dǎo)入市場時(shí)最大限度地促進(jìn)了市場的開拓。2、利于產(chǎn)銷關(guān)系的銜接和協(xié)調(diào)產(chǎn)銷職能部門都

40、由OEM廠的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不需要一套復(fù)雜的協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu)，產(chǎn)銷關(guān)系協(xié)調(diào)容易，管理成本較低。3、產(chǎn)銷矛盾沖突小產(chǎn)銷兩個部門生產(chǎn)經(jīng)營活動融為一體，兩部門間對相互采取的政策和策略容易了解和理解，因此矛盾沖突小（二）產(chǎn)銷結(jié)合體制的劣勢1、不利于中收的整體利益由于各OEM分廠都是獨(dú)立的法人實(shí)體，他們掌握了銷售權(quán)，為了各自的利益驅(qū)動可能會在市場競爭中產(chǎn)生不利于中收整體利益的行動，比如跨區(qū)銷售、不當(dāng)降價(jià)等。2、不利于產(chǎn)銷各自集中精力，形成核心能力由于OEM分廠產(chǎn)銷一體化，生產(chǎn)部門和銷售部門責(zé)任界限不清，生產(chǎn)部門不能致力于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、保證質(zhì)量、控制成本等生產(chǎn)活動；銷售部門不能致力于各種營銷活動和銷售管理，不利于提高各

41、自的核心能力。3、不利于調(diào)動產(chǎn)銷各自的積極性生產(chǎn)和銷售沒有分開實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，不利于從財(cái)務(wù)上加強(qiáng)管理，堵住漏洞。影響各自控制成本、提高收益的努力，進(jìn)而影響各自效益乃至整個企業(yè)的效益。4、不利于形成以市場需求為導(dǎo)向的觀念成熟的市場要求企業(yè)樹立以市場需求為導(dǎo)向的觀念。在產(chǎn)銷一體化的體制下銷售依附于生產(chǎn)，企業(yè)依然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，不利于以市場需求為導(dǎo)向的觀念的形成。三、中收現(xiàn)有的產(chǎn)銷分離型體制分析（一）產(chǎn)銷分離體制的優(yōu)點(diǎn)1、利于中收整體利益實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，中收抓住了銷售這一企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最重要的環(huán)節(jié)，可以有效減少以前各OEM分廠在銷售中的無序競爭行為，有利于中收的整體利益。2、發(fā)揮分工優(yōu)

42、勢產(chǎn)銷各自成為經(jīng)營實(shí)體，利用分工的優(yōu)勢，調(diào)動產(chǎn)銷各自的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)展核心能力。生產(chǎn)體系致力于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、保證質(zhì)量、控制成本；銷售體系可以致力于各種營銷活動和銷售管理，提高銷售體系的核心能力和市場競爭力。3、有利于企業(yè)真正轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向中收早期是生產(chǎn)導(dǎo)向的，當(dāng)市場走向成熟后要求企業(yè)轉(zhuǎn)向營銷導(dǎo)向。產(chǎn)銷分離體制使中收的銷售和營銷職能從組織上加以分離，有利于真正轉(zhuǎn)向營銷導(dǎo)向，適應(yīng)成熟市場競爭的需要。4、有利于發(fā)展?fàn)I銷的核心能力目前中收的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其銷售量，公司應(yīng)當(dāng)把營銷作為經(jīng)營的重點(diǎn)，解除銷售瓶頸是公司走出困境的關(guān)鍵。產(chǎn)銷分離體制能突出營銷的地位和作用，有利于調(diào)動營銷的積極性和發(fā)展核心能力，有

43、利于營銷局面的打開。5、加強(qiáng)管理產(chǎn)銷兩個部門獨(dú)立核算，分清責(zé)權(quán)利，利于各自從財(cái)務(wù)上加強(qiáng)管理，減少浪費(fèi)，提高效益。避免帳款不清、成本不分、利潤不分的局面。（二）產(chǎn)銷分離體制的缺點(diǎn)1、資金相對分散生產(chǎn)與銷售體系資金相對獨(dú)立，相互間資金融通的難度加大，要求中收籌措資金的能力更強(qiáng)。2、協(xié)調(diào)難度加大產(chǎn)銷分離使生產(chǎn)體系與銷售體系之間要有一套協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，如果協(xié)調(diào)不好的話，中收的決策和執(zhí)行效率會受到一定程度的影響。3、生產(chǎn)體系與銷售體系會產(chǎn)生矛盾由于生產(chǎn)體系和銷售體系相互參與對方活動的程度較少，易對對方的政策、策略等感到不理解和產(chǎn)生抵觸情緒。生產(chǎn)體系和銷售體系各自形成利潤中心，企業(yè)效益、收入和分配機(jī)制有差別，可

44、能引起中收部矛盾。四、中收銷售體制的理想選擇雖然產(chǎn)銷分離體制具有上述的優(yōu)點(diǎn)，但在一個以顧客為導(dǎo)向的成熟的市場上，它表現(xiàn)的優(yōu)勢是十分明顯的。采用產(chǎn)銷分離體制的制造企業(yè)如大眾、北汽福田等，實(shí)踐證明取得的成效非常之大。中收股份今年開始實(shí)施產(chǎn)銷分離體制，雖然在執(zhí)行中遇到了阻力和困難，但從中收的整體上來看，它帶來的正面作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面作用。根據(jù)上面對銷售體制的理論與案例分析，以與對中收銷售體制的分析，我們認(rèn)為，目前中收實(shí)行的產(chǎn)銷分離的銷售體制，符合市場的需求，符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)，符合公司目前的發(fā)展階段的要求，符合中收的整體利益和長期利益，是在現(xiàn)階段和相當(dāng)長一段時(shí)期適合中收提高競爭力的選擇。中收新的產(chǎn)銷分離體

45、制的組織結(jié)構(gòu)如圖3-5所示：圖3-5新的中收股份產(chǎn)銷分離體制五、實(shí)施新型銷售體制的整合與注意事項(xiàng)（一）將、分廠的銷售部改組為銷售公司為了中收營銷中心在統(tǒng)一管理上的需要，應(yīng)將、分廠的銷售部改組為銷售公司，受銷售中心直接領(lǐng)導(dǎo)。（二）中收必須注意高級營銷管理人才的培養(yǎng)、引進(jìn)與使用實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，中收營銷部門的職責(zé)更重了。原來是由各個分廠根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌雠c競爭情況靈活調(diào)整競爭策略。現(xiàn)在是由中收營銷中心對各地的銷售公司實(shí)行垂直管理，即要求統(tǒng)一的指揮又要求靈活的應(yīng)變，管理的難度與挑戰(zhàn)性都加大了。因此，中收公司能否培養(yǎng)、引進(jìn)與使用高級的營銷管理人才將成為中收新型銷售體制能否成功的關(guān)鍵因素。（三）建立產(chǎn)銷

46、聯(lián)席會議制度實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，銷售部門與生產(chǎn)部門之間相互的理解、溝通、合作將是這種體制能否運(yùn)行成功的必要保證。在地方生產(chǎn)廠與地方銷售公司之間建立定期的產(chǎn)銷聯(lián)席會議制度，使他們之間有一個固定的、正常的溝通渠道，利于相互之間的理解與合作，攜手向目標(biāo)邁進(jìn)。第四章中收營銷渠道分析與設(shè)計(jì)第一節(jié) 營銷渠道概述一、營銷渠道的重要性營銷渠道，或者說分銷體系是使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費(fèi)而配合起來的一系列獨(dú)立組織的集合。營銷渠道對于中收的重要性體現(xiàn)在：（一）營銷渠道是一項(xiàng)關(guān)鍵性的外部資源營銷渠道是一項(xiàng)關(guān)鍵性的外部資源，通常需要許多年時(shí)間才能建立起來，而且不易改變。在重要性上它和重要的部資源如制造、研究、工程和

47、外勤銷售人員與設(shè)施可以并駕齊驅(qū)。在企業(yè)發(fā)展過程中，渠道建設(shè)是企業(yè)必須首先考慮的環(huán)節(jié)。在競爭性的市場上，掌握渠道，就扳住了商品流通的咽喉；誰握有渠道，誰就擁有致勝的武器。（二）渠道已成為企業(yè)間競爭的主要戰(zhàn)場現(xiàn)在隨著市場競爭的日趨激烈和速度經(jīng)濟(jì)的到來，對于渠道的爭奪已成為目前大多數(shù)中國企業(yè)攻掠市場的重要手段。特別是中國即將加入WTO，在全球經(jīng)濟(jì)日趨一體化的形勢下，國外農(nóng)機(jī)行業(yè)的巨頭無不對中國市場虎視眈眈，比如迪爾、凱斯紐荷蘭、洋馬、久保田公司都已經(jīng)在國設(shè)立了獨(dú)資或合資企業(yè)，與他們相比，國的企業(yè)在人才、品牌、技術(shù)、質(zhì)量、資金等方面均處于劣勢，而最能發(fā)揮優(yōu)勢的地方就在于營銷渠道了。這方面有一個最明顯的

48、例子國的家電、個人電腦行業(yè)能夠在與來自國外的競爭中立于不敗之地，一個發(fā)展完善的營銷渠道在其中起著至關(guān)重要的作用。二、中收營銷渠道的功能整車銷售零配件供應(yīng)售后服務(wù)信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)融資三、渠道設(shè)計(jì)容渠道設(shè)計(jì)一般包括以下幾方面的容：（一）渠道組建方式渠道組建方式，即渠道是自建，即以控制力強(qiáng)的自銷體系為主，還是他建，即以中間商體系為主。（二）渠道長度渠道長度，即商品由生產(chǎn)者到最終用戶手中要經(jīng)過的中介機(jī)構(gòu)的層次數(shù)目。（三）渠道寬度渠道寬度，即每一層次上渠道成員的數(shù)目。四、渠道設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素（一）影響渠道設(shè)計(jì)主要因素影響渠道設(shè)計(jì)的主要因素有：1、客戶特點(diǎn)2、行業(yè)特點(diǎn)3、企業(yè)特點(diǎn)4、產(chǎn)品特點(diǎn)5、市場特點(diǎn)6

49、、競爭形勢等（二）客戶對渠道的需求渠道設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)傳統(tǒng)的分銷模式是以產(chǎn)品鏈為中心的，而今天的分銷是以價(jià)值鏈為核心的，價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)是以客戶為中心。所以客戶的需要就成了渠道設(shè)計(jì)基本的出發(fā)點(diǎn)。在這里我們將聯(lián)合收割機(jī)用戶對渠道的需要分析一下：1、消費(fèi)者一次購買的批量較少消費(fèi)者一次僅購買一臺或數(shù)臺。批量越小，零售商提供服務(wù)的量越大，水平越高。2、等待交貨時(shí)間短前幾年在市場競爭不充分的情況下，消費(fèi)者一般提早訂貨，他們對等待交貨的時(shí)間有一個較長的心理預(yù)期。隨著競爭的加劇，消費(fèi)者開始持幣待購，貨比三家，而當(dāng)麥?zhǔn)张R近時(shí)，消費(fèi)者要求越快交貨越好。如果某品牌的收割機(jī)不能與時(shí)交付，他們會轉(zhuǎn)而購買其它品牌的收割機(jī)。這要求

50、渠道對客戶的要求有一個迅速的響應(yīng)。3、對空間的便利性要求不強(qiáng)消費(fèi)者不一定就近提貨，他們往往在本地與附近地區(qū)的幾家經(jīng)銷商比較品牌、價(jià)格、服務(wù)等因素后再做決定，甚至希望直接去廠家購買。4、要求經(jīng)銷點(diǎn)的商品多樣化消費(fèi)者往往會去擁有眾多品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機(jī)市場那里，而不會去找只有一個品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機(jī)市場5、對服務(wù)支持的要求高消費(fèi)者要求得到與時(shí)、專業(yè)、可靠的服務(wù)，包括技術(shù)咨詢、培訓(xùn)、長期信用保證、維修、零配件供應(yīng)等。第二節(jié)中收營銷渠道描述一、中收舊的營銷渠道中收在2000年以前的渠道是采取各OEM分廠自建的形式，如圖4-1所示。圖4-12000年以前中收的營銷渠道二、中收現(xiàn)行的營銷渠道（一）現(xiàn)行的營銷渠

51、道2000年10月以后，中收進(jìn)行了營銷制度的改革，新的營銷渠道如圖4-2。圖4-2中收現(xiàn)行的營銷渠道（二）現(xiàn)行營銷渠道特點(diǎn)與舊的營銷渠道相比，現(xiàn)行的營銷渠道具有兩個特點(diǎn)：1、產(chǎn)銷分離的銷售體制銷售部門從生產(chǎn)部門獨(dú)立出來，以前歸生產(chǎn)部門所有的銷售權(quán)被劃歸銷售部門。2、公司式的垂直市場營銷系統(tǒng)中收組建了由其控股，地方制造廠與農(nóng)機(jī)公司參股的銷售公司作為批發(fā)渠道。中收營銷渠道設(shè)計(jì)一、中收營銷渠道的組建方式（一）營銷渠道組建方式概述1、營銷渠道的兩種組建方式“他建”與“自建”一般說來，企業(yè)組建營銷渠道的方式不外乎有兩種：一種是由批發(fā)商或大的經(jīng)銷商主導(dǎo)，面對終端商，即所謂“他建”；（2）一種是由廠商自主獨(dú)

52、立經(jīng)營，直接面對經(jīng)銷商、終端商，即所謂“自建”。2、“他建”還是“自建”？關(guān)鍵在于誰做得更有效率制造商愿意把部分銷售工作委托給市場營銷中介機(jī)構(gòu)，至于由誰來執(zhí)行不同的渠道任務(wù)，關(guān)鍵在于誰做得更有效率。在公司發(fā)展的不同階段，以與對于渠道的不同層次，營銷渠道可采用不同的組建方式。（1）渠道的批發(fā)層次“自建”或“他建”均可生產(chǎn)者由于受財(cái)力資源的限制，或?yàn)榱双@得大規(guī)模分銷的好處，借助于中介組織，是一種經(jīng)濟(jì)合理的做法。例如，小松、約翰迪爾等重工業(yè)制造商在印度尼西亞的銷售都由阿斯特拉來承擔(dān)。長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)在發(fā)展的初期批發(fā)業(yè)務(wù)都是交給各地的“大戶”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定程度，或者中介機(jī)構(gòu)組織自身存在

53、較大的缺陷，“他建”的營銷渠道不能給企業(yè)提供滿滿意、有效率的服務(wù)時(shí)，企業(yè)會采取自建營銷渠道的方式。比如長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)取消“大戶制”，在中心城市設(shè)立分公司。通過直營體系，企業(yè)可以直接和零售商接觸，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，滿足各個渠道的不同要求，掌握市場情報(bào)進(jìn)而了解消費(fèi)者行為和競爭對手動態(tài)，同時(shí)對市場作出快速的反應(yīng)，爭取最大的市場份額。（2）渠道的零售層次一般為“他建”對于零售渠道來說，生產(chǎn)企業(yè)采用“他建”可最大程度利用社會分工帶來的好處。零售商憑借自己的各種關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)驗(yàn)、專長、人才等資源，將更有效地推動生產(chǎn)企業(yè)的商品廣泛地進(jìn)入目標(biāo)市場。但現(xiàn)在也有生產(chǎn)企業(yè)采取自建零售渠道的方式。比如戴爾電腦

54、的直銷以與海爾電器、聯(lián)想電腦的專賣店模式。一般來說，自建零售渠道的企業(yè)具有以下特點(diǎn)： 品牌強(qiáng)產(chǎn)品具有較強(qiáng)的品牌形象，顧客的忠誠度非常高。 產(chǎn)品的銷售量、銷售額非常大自建零售渠道的成本非常高，要有大的銷售量、銷售額支撐 零售利潤大企業(yè)能從零售中獲得可觀的利潤，否則企業(yè)就不會直接從事零售了。3、案例分析用友公司渠道組建方式的升級用友軟件股份經(jīng)歷了這樣一個渠道升級的過程：（1）19901993年發(fā)展代理商制選擇在當(dāng)?shù)乇容^有影響的計(jì)算機(jī)公司為代理商，在培養(yǎng)代理商的同時(shí)也開發(fā)了市場。（2）19941999年建立省級分公司和聯(lián)營代理制新渠道更好地貫徹總公司在服務(wù)、實(shí)施等方面的一系列政策，在加大對當(dāng)?shù)厍谰W(wǎng)

55、點(diǎn)控制力量的同時(shí)，也提高了代理商自身的規(guī)模和經(jīng)營水平。（3）2000-2001 收購聯(lián)營公司，實(shí)現(xiàn)渠道升級收購代理商使之成為用友的當(dāng)?shù)胤止?，使代理商由銷售和售后服務(wù)為主的運(yùn)營模式向應(yīng)用方案和增值服務(wù)的提供商升級。這種渠道結(jié)構(gòu)在實(shí)施統(tǒng)一規(guī)，建立企業(yè)品牌形象，保證品質(zhì)的同時(shí)，對用友實(shí)現(xiàn)服務(wù)增值。實(shí)行渠道升級之后，用友公司的代理成員數(shù)量在下降，但收入上升了很多。說明用友改造渠道的方向是正確的。（二）中收股份營銷渠道組建方式分析目前中收公司的渠道有兩個層次，即批發(fā)與零售。其中而批發(fā)渠道經(jīng)歷了一個由“他建”到“自建”的過程，而零售渠道是采取“他建”的方式。 1、中收批發(fā)渠道組建方式分析（1）舊營銷渠道

56、組建方式“他建”分析中收舊的營銷渠道是由中收各OEM組裝廠各自發(fā)展經(jīng)銷商而組建的，由于中收一般對各OEM廠并不控股，所以這種組建方式是“他建”。對于中收來說，“他建”的優(yōu)劣勢分析如下?！八ā钡膬?yōu)勢A、生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商彼此較為了解生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)往來時(shí)間長，熟知彼此的產(chǎn)品、管理、人事、信譽(yù)、業(yè)務(wù)運(yùn)作。B、感情尚存生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商共同開拓市場，成為同舟與共的命運(yùn)共同體。C、生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道生產(chǎn)企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際，發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道，這是中收一項(xiàng)關(guān)鍵性的外部資源，是一筆重要的財(cái)富?！八ā钡牧觿軦、渠道成員向心力弱每個OEM分廠都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它所追

57、求的是自己利潤的最大化，甚至不惜減少整個渠道的利潤。網(wǎng)絡(luò)成員間部無序競爭的情況屢有出現(xiàn)，不能形成集中優(yōu)勢。中收控制力弱，決策的實(shí)施與反饋的效率低下，資金回流不暢。B、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)沒有形成統(tǒng)一規(guī)的特色和模式中收的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)是由各OEM廠組建發(fā)展起來的，各地方特色明顯，不能形成統(tǒng)一規(guī)的特色和模式，各分品牌之間的競爭造成耗，不利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。C、渠道信息傳遞不暢由于整個渠道網(wǎng)絡(luò)的條塊分割嚴(yán)重，用戶、市場與競爭對手的信息在渠道的傳遞較為緩慢，延誤了中收股份決策與行動的時(shí)機(jī)。（2）現(xiàn)行批發(fā)渠道組建方式“自建”分析中收組建了由其控股，地方制造廠與農(nóng)機(jī)公司參股的各大區(qū)銷售公司，再由這些銷售公司發(fā)展經(jīng)銷

58、商。因此，先行營銷渠道的組建方式是“自建”。對于中收來說，“自建”的優(yōu)勢分析如下?！白越ā钡膬?yōu)勢A、股份公司對整個營銷渠道的控制加強(qiáng)股份公司直接控股批發(fā)渠道成員，降低各渠道成員為追求各自利益而造成的沖突，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的實(shí)力和減少重復(fù)服務(wù)獲得效益，營銷中心的各項(xiàng)營銷戰(zhàn)略與政策也可依托整個渠道得以展開。同時(shí)貨款回收有保證。B、營銷渠道成員對股份公司的向心力增加批發(fā)渠道的成員直接隸屬與中收股份，因此渠道成員與中收目標(biāo)一致，營銷渠道成員對股份公司的向心力增加。C、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)容易形成統(tǒng)一規(guī)的特色和模式由于整個營銷網(wǎng)絡(luò)由中收營銷中心統(tǒng)一控制，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)容易形成統(tǒng)一規(guī)的特色和模式，利于樹立中收統(tǒng)一

59、的品牌形象。D、股份公司與用戶之間信息流通更暢由于整個營銷渠道實(shí)現(xiàn)了一體化，用戶、市場與競爭對手的信息通過經(jīng)銷商、中收各銷售公司就到達(dá)中收營銷中心決策層，信息流通較以往快。2、中收零售渠道組建方式分析中收的零售渠道采取的是“他建”的方式。中收利用遍布全國小麥主產(chǎn)區(qū)的廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，在市場導(dǎo)入期與成長期迅速打開了市場，在市場成熟期保持了營銷渠道的競爭力。（三）中收營銷渠道的組建方式設(shè)計(jì)1、批發(fā)渠道應(yīng)以自建為主（1）自建原因 農(nóng)機(jī)流通系統(tǒng)實(shí)力弱對于批發(fā)渠道來說，由于目前農(nóng)機(jī)流通系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效益普遍不好，資金緊，實(shí)力有限，且不規(guī)行為時(shí)有發(fā)生，因此不適宜以他們?yōu)橹鹘⑴l(fā)渠道。 中收具有自建批發(fā)渠道的能

60、力中收經(jīng)過多年的市場開拓，積累了一大批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的市場營銷管理人員，以與品牌、與當(dāng)?shù)卣c社區(qū)的關(guān)系、資金等資源，具有自建批發(fā)渠道的能力。中收的批發(fā)渠道即大區(qū)分銷中心應(yīng)采取以自建為主的方式。 自建批發(fā)渠道符合中收的利益自建批發(fā)渠道可以更好地發(fā)展與控制渠道，執(zhí)行股份公司的各項(xiàng)營銷政策，完成渠道的各項(xiàng)功能。（2）自建方式在成熟的市場成立大區(qū)銷售公司在市場發(fā)展較為完善的地區(qū)，應(yīng)自建批發(fā)渠道，采取成立中收控股的銷售公司的形式。、分廠的銷售部可劃分出來，成立銷售公司。（3）在新興或衰退的市場也可采取他建的形式在市場發(fā)展?jié)摿Σ淮?，或市場?guī)模較小的地區(qū)，可交由當(dāng)?shù)匾?guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的農(nóng)機(jī)企業(yè)作為批發(fā)商，或