海爾集團的橫向一

1、小組成員：鄂容士，張傳美，羅楨，余潔，肖元元1案例：從1991年起，海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，集團資產(chǎn)從幾千萬元迅速增長至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。其中，海爾內(nèi)部認(rèn)為購并紅星是所有購并中最成功，所以這里的案例分析主要以它為對象，并在部分內(nèi)容涉及海爾對順德愛德的購并和整合。 1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。其后，采取了一系列整合活動，海爾自己將之稱為“以企業(yè)文化激活休克魚”。這里有些數(shù)據(jù)還是

2、比較有說服力的。紅星被購并后第三個月里（1995年9月），就盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5 位；全國市場占有率增長3.7%。截止到12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)首位。順德愛德的情況也比較好，在1996年7月時，原公司已經(jīng)完全停產(chǎn)。從1997年5月28日，順德海爾電器有限公司正式掛牌成立，到1997年底完成產(chǎn)量 10萬臺，實現(xiàn)利潤260萬元。 2企業(yè)橫向并購?fù)ǔＳ?/p>

3、于以下幾個原因：（1）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。即通過企業(yè)并購活動，有利于實現(xiàn)企業(yè)一體化經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)。所謂協(xié)同效應(yīng)是指并購后企業(yè)的總體效益超過原來獨立企業(yè)的效益之和，即 “112”。并購對企業(yè)效率的最明顯作用，表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟效益的取得，包括工廠規(guī)模經(jīng)濟和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟兩個層次。3企業(yè)橫向并購?fù)ǔＳ捎谝韵聨讉€原因：（2）企業(yè)發(fā)展動機。并購?fù)韧ㄟ^內(nèi)部投資新建方式能更有效地擴大生產(chǎn)能力。因為并購可能會降低進入新行業(yè)、新市場的壁壘；或是降低了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險和成本；也可能取得經(jīng)驗成本曲線效應(yīng)。 4企業(yè)橫向并購?fù)ǔＳ捎谝韵聨讉€原因：（3）市場份額效應(yīng)。通過并購，企業(yè)的市場份額擴大，對市場的控制能力增強，可以使企業(yè)

4、獲得某種形式的壟斷，它能給企業(yè)帶來壟斷利潤和競爭優(yōu)勢。 5海爾70多萬臺的滾筒為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴大生產(chǎn)能力。而紅星電器則屬于張瑞敏所說的“休克魚”硬件良好，軟件（管理）欠缺。它曾是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機生產(chǎn)企業(yè)，但海爾沒有直接奔著產(chǎn)品線而去，而是注意做一些基礎(chǔ)性、引導(dǎo)性的工作。這就是海爾能夠勝人一籌的地方，可以說抓住了整合的關(guān)鍵所在。這些是海爾獲得經(jīng)營協(xié)同的重要基礎(chǔ)，同時，購并后的整合是獲得經(jīng)營協(xié)同的關(guān)鍵所在。其中，海爾對紅星的愿景與戰(zhàn)略整合為協(xié)同提供了導(dǎo)向，在運行機制和社會資本方面創(chuàng)建方面整合也為橫向合并提供的支持。 6（1）愿景

5、與戰(zhàn)略協(xié)同是橫向一體化的導(dǎo)向海爾不斷在紅星電器的管理人員和普通員工之中宣講其愿景，即海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。海爾常務(wù)副總楊綿綿，這位一直抓管理抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)，講述了海爾強調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競爭才能讓他們生存下去，并強調(diào)工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80%的責(zé)任。也許，有些人不以為然，認(rèn)為是說說而已，但是業(yè)界評價卻非常認(rèn)同?？紤]到當(dāng)時海爾的發(fā)展?fàn)顩r發(fā)展迅速，雄心勃勃，而紅星每況愈下，幾近停產(chǎn)，以及它們身處同一行業(yè)的條件，采取同化型，即以自己的戰(zhàn)略來統(tǒng)領(lǐng)紅星是自然而然的選擇。那么，海爾的戰(zhàn)略是什么呢？在19

6、95年8月，張瑞敏親自概括了海爾洗衣機戰(zhàn)略的幾個要點：7（1）愿景與戰(zhàn)略協(xié)同是橫向一體化的導(dǎo)向以市場為中心，海爾洗衣機應(yīng)銷售信譽，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。降低成本提高收入，產(chǎn)出最大化投入最小化。8（1）愿景與戰(zhàn)略協(xié)同是橫向一體化的導(dǎo)向 每個人必須制定切實的計劃和明確的目標(biāo)，在23年中朝著將海爾洗衣機建成中國洗衣機第一制造商的總目標(biāo)奮斗。在這一戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，海爾很快就確定了整合的計劃，即整合的價值創(chuàng)造規(guī)劃。9（1）愿景與戰(zhàn)略協(xié)同是橫向一體化的導(dǎo)向在這個規(guī)劃中，顯然整合焦點有兩個：市場營銷和成本壓縮。將市場營銷和成本壓縮作為整合焦點，并不意味著直接派人接管，或者僅僅針對該

7、職能采取行動，海爾采取的是一個系統(tǒng)的整合方案。購并之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。因此，在購并宣布的次日，海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。后來這種方式成為一種模式，幾乎在每一個購并后都是如此運作的。10（2）產(chǎn)品市場組合整合 這部分整合工作與下面的基本業(yè)務(wù)流程整合是潛在協(xié)同的來源。首先是產(chǎn)品市場組合的調(diào)整。紅星原來的主導(dǎo)產(chǎn)品是雙桶洗衣機，后與海爾集團的研究人員合作，第

8、一個月就搞了36種新產(chǎn)品樣品，其中有后來成為市場暢銷品牌的兩個新產(chǎn)品：“小神童”和“小神泡”。其中也涉及市場組合的調(diào)整，比如“小神童”這樣的全自動洗衣機，過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內(nèi)市場。產(chǎn)品市場組合的調(diào)整，只是第一步，能不能被市場接受，實現(xiàn)其市場價值，需要一些條件。流程的重組（主要是營銷流程，并涉及基本業(yè)務(wù)流程）、營銷組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、基本資源組合的支持、中間商與顧客的認(rèn)同。11（2）產(chǎn)品市場組合整合 在營銷流程和營銷組織結(jié)構(gòu)上，因為海爾已經(jīng)建立了非常完善的流程和結(jié)構(gòu)，所以，紅星的調(diào)整有一個很好的對接平臺。至于基本資源組合，主要是其中的“人”。人可能還是那批人，重要

9、的是改變與其工作態(tài)度的營銷理念和制度。紅星原來的營銷理念是比較消極被動的，看天吃飯。海爾集團針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因為過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。針對銷售及分銷隊伍，整合負(fù)責(zé)人柴永森迅速采取了行動。為了起到震動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們

10、“淡”、“旺”季思想。柴永森還通過宣傳，傳播海爾洗衣機銷售人員如何展示其奉獻(xiàn)精神努力工作以及延長工作時間的事例（這些銷售人員有的家中有病人或其他困難），柴永森重獎他們并號召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。在與中間商的關(guān)系上，紅星原來做的很差，重建碰到了很多困難，但柴永森及其員工最終說服商家再給海爾洗衣機一次機會。作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。這與后面將要討論的針對員工的整合，共同構(gòu)成了以“利益相關(guān)者認(rèn)同”為焦點的經(jīng)營協(xié)同支持。成本壓縮是另外一個整合焦點。海爾利用成熟的采購管理系統(tǒng)大幅度降低了紅星的采購成本。企業(yè)在劃歸

11、后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產(chǎn)量計算，1年可降低成本近1000萬元。 12（3）運行機制的整合 首先是管理高層的調(diào)整。事實上，可以說張瑞敏是整合的總負(fù)責(zé)人，提出整合的總體規(guī)劃，楊綿綿統(tǒng)領(lǐng)的各個部門對整合的支持作用也不容低估，但是，還必須有一個人作具體的執(zhí)行工作。海爾委派到紅星擔(dān)任具體執(zhí)行者角色的是柴永森，他1984年畢業(yè)于上海機械學(xué)院。95年時他只有32歲，這位年輕的管理者思路敏銳，行動迅速，能夠準(zhǔn)確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略布署。這是一個互補而高效的整合領(lǐng)導(dǎo)團隊。這構(gòu)成了以“領(lǐng)導(dǎo)”為焦點的支持邏輯。13（3）運行機制

12、的整合 其次是管理制度的調(diào)整，尤其是針對管理者的管理。海爾在其經(jīng)營過程中形成了獨具特色的管理理念。比如80/20原則：企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任， “范萍事件”是一個標(biāo)志性的事件。在人才選拔上，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。此舉較好地調(diào)動了干部的積極性。另外值得一提的是健全了質(zhì)量保障體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。這些制度的變革即構(gòu)成了以“管理系統(tǒng)”為焦點的支持邏輯。員工抵制問題需要重點提出。在海爾的幾個購并以及其他我們見到的很

13、多案例中，這個問題都很突出（整合黃山電子甚至發(fā)生暴力事件，即“六二”事件）。這是整合工作順利展開必需要解決的一個問題。員工抵制的消解是一個系統(tǒng)問題，需要借助利益契約和心理契約的重構(gòu)。利益契約重構(gòu)的重點是“利益”。在這方面，消解員工抵制的一個“秘訣”就是，盡快取得成果，為公司和員工個人迅速帶來可見的業(yè)績（收入）提升。前面提到的，柴永森在第一個月就開發(fā)了34 種產(chǎn)品，其中產(chǎn)生兩個暢銷品，并在購并之后的第三個月就扭虧為盈。在員工利益上，因為原來基本上發(fā)不出工資，所以購并之后尤其是整合初見效果之時收入有較大改善是很自然的。最后是組織結(jié)構(gòu)重組。撤銷34個處室，成立銷售部，財務(wù)部，制造部，技術(shù)質(zhì)量部，綜合

14、部和科研所，實行“五部一所”管理。實際上是按海爾組織結(jié)構(gòu)重組紅星電器組織結(jié)構(gòu)，并由集團職能部門直線指揮。14（4）社會資本的創(chuàng)建與整合 這里涉及個體心理契約的重構(gòu)、企業(yè)文化整合。這兩者實際上是兩個層面構(gòu)成的有機機構(gòu)：個體的改變?nèi)绻容^普遍的話，就表現(xiàn)為企業(yè)文化的變化。當(dāng)然此間過程不是如此簡單，因為涉及復(fù)雜的人際互動。但不能否認(rèn)，社會資本的創(chuàng)建與整合中真正的重心是員工個體的心理契約，它的關(guān)鍵詞是“認(rèn)同”。我們往往可以看到，需要兩種互有側(cè)重和補充的方式：以整合負(fù)責(zé)人為核心的高層經(jīng)理團隊，以及專門的工作團隊。而在海爾的案例中，這兩點都非常突出，做的比較好。前者除了有張瑞敏的個人魅力，楊綿綿的鐵面無私之外，柴永森的作用也非常重要（他領(lǐng)導(dǎo)了對紅星和順德愛德的整合），在案例描述中，經(jīng)常能夠看到他身先士卒的去做工作。海爾有著專門的工作團隊，通過培訓(xùn)、講演等方式，來影響和矯正員工的價值觀和行為方式。前面提到，在購并紅星第二天，楊綿綿就率領(lǐng)包括企業(yè)文化中心的團隊來展開工作。而且，在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)在海爾內(nèi)部存在非常多的以矯正員工價值觀和行為的方式，比如海爾報，而且很頻繁。這里的工作與在運行機制的整合中涉及員工抵制和利益契約重構(gòu)的內(nèi)容聯(lián)合在一起，共同構(gòu)成了以“利益相關(guān)者的認(rèn)同”為焦點的經(jīng)營協(xié)同支持，