全業(yè)務背景下的集團客戶業(yè)務思考

1、IT+CT=ICT。當中國移動高喊著“不差錢”沖入原本屬于IT廠商領地的時候，問題產(chǎn)生了，客戶先懵了：啥時候中國移動也能做信息化了?IT廠家也懵了：先是信息機，然后又是MAS、又是ADC的，移動要干啥?來砸場子?其實移動的人也挺懵：信息化咋做呀，送手機、送話費吧，反正先把指標完成再說?以上是信息化開展初期的寫照，現(xiàn)在當然沒有這么明顯了，但是在中國移動揮舞成本大棒進行競爭的時候，我們同時更要考慮成本運用的效果問題，這里不想討論我們運用成本優(yōu)勢砸出的示范項目其產(chǎn)出是否經(jīng)得起投資回收的評估，那樣就太局限了，而是希望對行業(yè)信息化推進過程中移動的自身定位和手段運用進行探討，并且基于“只有統(tǒng)付收入才是真正

2、的新增收入”及“集團客戶業(yè)務掙的是本不屬于移動的錢”兩個基本觀點（兩個觀點詳見我的上篇博客）就如何迅速發(fā)揮信息化的作用進行探討。首先談定位：我們在很多場合都說要掌控價值鏈，中國移動在夢網(wǎng)業(yè)務上、無線音樂領域一直在制定規(guī)則并根據(jù)我們的需要改變規(guī)則，而且從目前看似乎確實“一切盡在掌握”，但是危機也是顯而易見的，iphone入華和TD終端缺乏，說明即使在CT領域，也不是所有的環(huán)節(jié)我們都能掌控。CT領域的“藍色巨人”（移動應該算得上）現(xiàn)在要進入IT領域，我們要掌控什么？這里就要提到去年看的一個訪談，IT領域的藍色巨人IBM的一個觀點我非常認同，大意為：IBM要讓其服務成為整個價值鏈中的“重要組件”。I

3、BM用了component這個詞，說明其雖然希望占有更重要的位置，但是也只是去影響產(chǎn)業(yè)鏈，而不是控制產(chǎn)業(yè)鏈，那么中國移動介入這個產(chǎn)業(yè)鏈所憑持的“底氣”又是什么呢?別說因為“不差錢”，再撥走500億試試!所以移動公司要想健康的發(fā)展信息化，就一定要摒棄制定規(guī)則的陋習，更多的融入這個產(chǎn)業(yè)鏈，然后在確保產(chǎn)業(yè)鏈“和諧”的前提下，盡可能的施加影響。（具體下面分析）接著說說奶酪的問題，前兩年一本小說圈子圈套紅極一時，寫的是IT行業(yè)商戰(zhàn)的內(nèi)幕，里面對于商戰(zhàn)中利益的分配進行了充分描寫，我不敢說小說對分“奶酪”的描述真實性多少，相信大家（特別是做過IT銷售的）心里都有數(shù)。這里我想從一個電信運營商的角度談談IT企業(yè)

4、和CT企業(yè)營銷模式的不同：作為電信運營商，我們希望通過豐富的功能對客戶進行綁定，最大程度的爭取客戶在網(wǎng)，所以我們在提供行業(yè)信息化解決方案的時候經(jīng)常是由移動公司來進行前期投資（不論軟硬件投入還是開發(fā)），客戶分期付款的方式，總體在幾年內(nèi)收回投資即可，客戶的綁定是核心訴求?？墒荌T企業(yè)呢認家見過幾個項目可以讓客戶分3年或5年付款的？傳統(tǒng)的IT企業(yè)實行的是“一把一利索”，首先投入當年或者說終驗后就要回收，然后每年再收取維護費用，看不到錢就停止服務了。兩種模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，運營商更看重的是客戶綁定，即“合同外的利潤”，集成商看重的是直接的銷售額，是“合同里的利潤”。兩種模式的鏈條里我們不能忽略的就是客戶

5、，客戶的決策者是項目成敗的關鍵人，影響決策人的因素很多，比如上級領導的指示、能否為個人帶來榮譽、長期合作的慣性、應標者與決策人的關系（同學、親屬等），最后還可能有利益驅(qū)動等等。事實上我們說產(chǎn)業(yè)鏈的時候往往提到集團客戶、集成商、軟硬件供應商，但是往往忽略了集團客戶里的決策者（這里的忽略是從價值鏈角度說的），因為我們無法堂而皇之的將其定位為集團客戶之外的一環(huán)，而且這種定位又是基于某種陰暗的假設，所以我們制定的營銷政策中往往與他們無關，而是采用一些贈送手機、提供充值卡、禮品饋贈等手段提供一些回報，卻忽略了這樣做其實打破了潛規(guī)則，沒有想到你送的東西可能根本不是人家真正需要的，甚至影響了這些決策者在以往

6、同類事物中的精神獎勵或物質(zhì)所得。移動的同事可以看看我們經(jīng)手的項目為什么大多投入高、產(chǎn)出小，社會效益高，經(jīng)濟效益小?這里又要提到我的觀點“集團客戶業(yè)務掙的是本不屬于移動的錢”了，既然掙的就是本不屬于我們的錢，為什么我們總是按照老的思維方式進行衡量和評估呢?我們能不能在保持“奶酪分配和諧”的前提下影響這個產(chǎn)業(yè)鏈呢?筆者一直持有個體會：上感子不是買賣!客戶分兩種：有錢的客戶和沒錢的客戶。當客戶有錢想花的時候你不能及時了解需求，非要免費送，要給客戶無償提供;最后導致客戶還要再找項目去花錢，結(jié)果因為我們的項目不能幫助客戶實現(xiàn)花錢的目標，最終客戶開始更關心幫助他花錢的項目了，白白把有錢客戶變成了沒錢的客戶

7、。而對于沒錢的客戶我們還要分清是“真沒有”還是“可以有”，這方面政府和一些事業(yè)單位最典型，只要策略得當，深入了解客戶需求，從客戶工作角度提出建設性解決方案，就可以實現(xiàn)兩個狀態(tài)的轉(zhuǎn)化，可以通過申請到財政撥款或者政府扶持的資金變?yōu)椤翱梢杂小?。但是不論那種情況，我都堅持反對低價賤賣的做法，因為不論是我們和SI的分成，還是我們的投資回收評估，都是以收入為計算基礎的，自己沒有掙到錢，拿什么分給合作伙伴?拿什么讓人跟隨中國移動搞“移動信息化”?既然這部分“本不屬于移動的錢”是集團客戶原來支出到IT集成商的，現(xiàn)在我們要給人家提供OA、提供CRM，我們要做集成商，我們要讓客戶把錢付給中國移動，那么我們就一定要

8、讓這個價值鏈的各個環(huán)節(jié)保持穩(wěn)定，我們替換的是給客戶的產(chǎn)品，但不是給客戶的所有集成服務，所以我們不要太過于在意和SI合作的分成比例，而是應該將精力放在如何篩選和幫助SI上面，其實將我們的收入分給沒有合作前景的SI才是浪費時間而且可悲的。（這個問題以后還會再詳細說）客戶需要的是“信息移動化”，我們想做的是“移動信息化”，兩者貌似，本質(zhì)還是差距很大，國外的微軟、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各種各樣的解決方案，如果這些方案僅僅局限在“信息移動化”倒還是非常理想的，但是不幸的是，涵蓋語音、位置、終端、郵件的各種方案一個接一個，戰(zhàn)火燃燒在每個角落，我本人都已經(jīng)訂閱了google的免費天

9、氣預報（呵呵，天知道我們每年依靠天氣預報賺多少信息費）。這些大企業(yè)對未來的趨勢研究的非常深遠，他們可能從來就沒有把運營商掌握的無線接入資源看成其業(yè)務拓展的瓶頸，反正有國家導演的電信競爭大戲，反正有越來越多的免費上網(wǎng)資源提供，反正有越來越新的技術減少流量，我只要把我的產(chǎn)品功能做得越來越優(yōu)秀就夠了，但是中國移動的核心競爭力是什么？未來的核心競爭力又是什么？現(xiàn)在繁榮的移動信息化建設成果會不會一夜坍塌？企業(yè)信息化還是一個大蛋糕，我們都想去分點奶酪，我不去搶別人的，就會有人來搶我的，蛋糕不能無限大，注定有人出局，我們不能改變的是別人的目標，我們能做的就是調(diào)整自己的策略，在此筆者有如下建議：1、與現(xiàn)有的I

10、T巨頭合作，并與這些強者的競爭對手合作（除非他們能簽字不與我們的競爭對手合作），雖合作但不盲目擴大合作規(guī)模。2、扶植本地的集成廠商，通過政策將本地集成渠道對IT巨頭的依賴轉(zhuǎn)化為對移動的依賴。（具體以后再講）3、制定開放、規(guī)范的合作策略，讓SI看到和移動合作的前景。（這部分是我們非常缺失的，外人的眼中移動信息化似乎還是一個寡頭在制定一些看不懂的游戲規(guī)則，參與的廠商還是“那個圈子”里面的“老面孔”）4、在以上三個來不及實現(xiàn)的時候，一定不要動客戶決策人的奶酪。5、一切談判的基礎還是老人家倡導的“自立更生，艱苦奮斗”，搶奶酪的最終還是看誰的胳膊粗。、品牌營銷的商業(yè)模式游戲規(guī)則中國移動在個人市場的成功得

11、益于品牌戰(zhàn)略。品牌營銷的商業(yè)模式，特別是在IT界被證明需要多渠道營銷，特別是分銷和代理制。面向集團客戶的業(yè)務是否也是這樣呢?答案的假設是肯定的。特別是在CT、ICT、MICT等越來越多的融合概念的討論下，電信的品牌營銷的商業(yè)模式應該是殊途同歸，游戲規(guī)則也應該是融合的。二、集團客戶的渠道營銷集團客戶是關系營銷。先說信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，總體的劃分應該以是否介入集團客戶的系統(tǒng)為原則，通常是不介入地，即提供物理接口、通信協(xié)議等;從趨勢上看，移動希望做集成，就是要進入集團客戶的系統(tǒng)，這是極其艱難的過程，關鍵是沒有核心技術和創(chuàng)造核心技術的機制，說白了就是動嘴的不會動手，

12、說到底就是根本不知其所以然。顯然，無論是與已有的系統(tǒng)做通道的互聯(lián)，還是介入系統(tǒng)進行開發(fā)集成，集團客戶原有的系統(tǒng)供應商是成為共贏價值鏈還是成為利益矛盾體，當然我們選擇多贏，那么這些供應商是否就是比較理想的SA呢?這是不掌握壟斷核心技術者的一種選擇，相對明智的選擇，至少在短期內(nèi)是可以行的通的，但并不構(gòu)成根本的競爭門檻，因為這個關鍵價值鏈環(huán)節(jié)還可以和運營商的競爭對手們共盟，可能概念和應用上領先了，但從使用的普及率出發(fā)，對手不費吹灰力即可實現(xiàn)。再說非信息化，語音業(yè)務是看家本領，移動終端是長期競爭的焦點。但做為關系營銷，集團客戶市場是比較容易培養(yǎng)出來SA的。而語音，特別是基于專線、專網(wǎng)的語音、視頻的解決

13、方案，似乎也應該納入客戶的“弱電類項目”管理中或者與電腦部、信息中心等部門相關才是正途。我們還會發(fā)現(xiàn)，越是通信費大單子的（年度支出費用以百萬、千萬、億元人民幣計算）單位，其實這個金額與其年度的預算支付對比真是九牛一毛。運營商是否可以將從終端到應用的消費，與電腦、軟件、系統(tǒng)等從開發(fā)、采購到維護的全過程相結(jié)合，相復制，形成新的游戲規(guī)則，代理分銷的商業(yè)模式將形成新的游戲規(guī)則。三、集團客戶的直銷與分銷關于直銷和分銷，我們將來一定用專題來討論。但有一點可以肯定，大公司應該有很強大的直銷團隊和一批關系硬梆梆、業(yè)務響當當?shù)募瘓F客戶，從公司各級領導到客戶經(jīng)理都引為自豪的案例集、如數(shù)家珍。同時我們又必須承認，中

14、國移動與其它運營商不同，就是直銷團隊的規(guī)模小、員工邊緣化忠誠度低，面對這樣的現(xiàn)實，如果想做事、做大事、大做事，分銷是必然的選擇。這兩種銷售必將是沖突的，但在特定的歷史時期各有千秋，互有短長。中國移動以直銷為主、分銷為輔，在某些業(yè)務上甚至是分銷為主，在某個階段中甚至是分銷與直銷兩分天下，但營銷至少是市場行為做基礎，以“賺錢”為基本目的行為至少不賠錢，如果做的比較興旺將不差錢。中國移動在集團客戶市場中取勝，商業(yè)模式的創(chuàng)新至關重要，代理制也許可以為新服務提供新動力。在全業(yè)務和移動3G時代到來之際，中國移動集團客戶的戰(zhàn)略是客戶和信息化工作，策略是守拓攻。結(jié)合小湯山的干訓班的學習和思考。結(jié)合科學發(fā)展觀工

15、作，特別是解放思想大討論。結(jié)合個人的多年工作實踐。談談自己的理解，供大家討論。第一、要明確集團客戶定義。工作對象是我們的工作方向。集團客戶和集團客戶成員，關鍵是確定目標客戶和目標客戶的成員。在這個基礎上才有明確的需求，設計業(yè)務和服務，形成營銷和服務，進行市場評估。從個人市場到集團市場，這個根本基礎的變化是深刻的。即個人市場的商業(yè)價值過程是個人消費，個人支付;集團市場是個人消費，單位支付。單位支付（或日集團統(tǒng)付）是中國移動一慣強調(diào)的工作重點，但還是力度不夠，工作不系統(tǒng)，沒有上升到一定的高度。當前是單位客戶、個人客戶混雜視同，一線工作不集中，精力分散。明確集團客戶的定義的意義是重大的，這是方向問題

16、。這個轉(zhuǎn)身必須要做，早做早收益。我們看看對手在做什么，對手是如何界定這個市場的。最終，集團市場也是要評做占有率的，即集團客戶占有率和集團客戶收入占有率，我們必須有清晰的客群市場和相應收入的界定，否則就是亂戰(zhàn)、亂仗、亂帳。這樣做，我們會發(fā)現(xiàn)從數(shù)字上看集團客戶的規(guī)模變小了，甚至很大;但從另一個角度看，這個底數(shù)就比較清晰了。集團客戶工作戰(zhàn)線的同仁必須明確，中國移動在集團客戶領域是非領先的，是非主流的;但是可以做成領先的，至少在局部區(qū)域和某些行業(yè)。梳理工作是要有一個過程。強化這個目標在當現(xiàn)有的工作基礎上可以經(jīng)歷12-24月的過渡期。即先強化AB類客戶的單位支付的純度，營銷服務工作轉(zhuǎn)型為面向這樣的單位和

17、單位的成員。存量逐步理清，增量要從頭開始。第二、面向集團客戶和單位支付進行服務業(yè)務的設計。集團客戶是接受單位支付這種價值模式的。我們要大力宣傳，特別是商務客戶，重點是營銷類崗位，號碼是單位資源，應該通過支付方式強化管理起來。包括集團積分等，集團客戶是可以經(jīng)過比較、被說服接受單位支付的。中國移動是可以優(yōu)化對單位支付的營銷和服務要素。單位支付有許多可以選擇的方式，包括全額銀行托收、分帳、單位戶名等。我們應該力推這樣的方案。特別是單位戶名實現(xiàn)混合計費是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUPSERVICE就是這樣設計的（05年筆者在其澳洲商店見過相關的宣傳單頁，從3個人開始，多重組合）。中國移

18、動可以推動更多的面向集團客戶和集團成員的信息化業(yè)務。我們許多集團業(yè)務有明顯的集團屬性。普及型的業(yè)務是V網(wǎng)和彩鈴，特別是集團彩鈴可以直接確定這個號碼是否與相關的單位相關性。手郵和MOA等業(yè)務更是可以體現(xiàn)B-B-E的業(yè)務，當然這個目前還是比較陽春白雪。M2M業(yè)務方興未艾。固定的語音和寬帶業(yè)務是面向集團客戶的大市場，這是對手的紅海，是移動的“藍?！?。移動的固定的語音方案應該是全光纖的、IP的、視頻的。這個領域天地寬，別有洞天。中國移動是成功過的公司，口號是“我能”;集團客戶市場需要復制這種成功。共產(chǎn)黨人是講實事求是，科學發(fā)展觀的。這兩方面我們要有機地結(jié)合起來。大學：“物有本末,事有終始,知所先后,則

19、近道矣。”我們是大公司在大市場中的復制過程，方向比激情更重要;要服務已有的游戲規(guī)則，在競爭中先學習再創(chuàng)新;要有先扎實，再逐步做大的信心和耐心。做集團客戶市場，我們很容易考慮到行業(yè)的差異，并迅速劃分了行業(yè)，意圖完成行業(yè)解決方案，但是實際我們發(fā)現(xiàn)行業(yè)的營銷服務屬性并不明顯，特別是沒有規(guī)?；奶卣?。這是為什么?這是由當前的運營商所提供的服務和對象的需求的結(jié)合度所決定的。即一方面集團客戶認為運營商就是語音、數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)和寬帶傳輸?shù)姆照撸踔僚c承載類業(yè)務直接相關的硬件、軟件類服務也不能與集團客戶成交，集團客戶認為這類服務提供有更專業(yè)的公司來操作。另一方面運營商計劃在做“移動通信專家”的基礎上，實現(xiàn)“移

20、動信息專家”，而在全業(yè)務的環(huán)境下還要做全業(yè)務解決方案的提供商，并且圖謀在集團市場的“領先”，這種訴求與實際自身可以提供的業(yè)務、服務、技術有相當大的差距，就是意識和能力的不協(xié)調(diào)性制約了自身的發(fā)展。那么當前應該如果經(jīng)歷這個過程呢?我想應該是行業(yè)走精品效應之路，區(qū)域走規(guī)模效應之途;且應先區(qū)域后行業(yè)，或是重區(qū)域輕行業(yè)。集團客戶的需求，在通信類、信息類，或者說是信息化類和IT類，在我們不斷放大內(nèi)涵和外延定義的領域有著廣泛地需求、巨額地投入，當然這個價值鏈自然依附了眾多的利益群體。我們的從看家本領做起，這就是我們可以滿足集團客戶的需求的能力。這種能力是要可以快速復制的東東。顯然，語音類、互聯(lián)網(wǎng)類、寬帶類和

21、傳輸類，從無線到有線，這就是移動做為通信運營商的基本功。例如一家藥廠生產(chǎn)兩類藥品，實際的醫(yī)藥代表是不同的，針對的學科也是不同的，雖然是訪問同一醫(yī)院，但這種重復成本是必須的。但我們客戶經(jīng)理營銷的產(chǎn)品和業(yè)務是同質(zhì)化的，所以可以就近訪問客戶對象，而不必一開始就強調(diào)客戶的行業(yè)屬性。因為我們的基礎服務方面，沒有明顯的行業(yè)屬性。這類業(yè)務顯然不是“個性化”的，應該是“共性化”的，已經(jīng)太成熟了，成熟到了標準化產(chǎn)品業(yè)務（競爭對手甚至可以窗口受理），我們的客戶經(jīng)理要把這些業(yè)務在區(qū)域內(nèi)復制，規(guī)模復制，在短時間（超越對手的）內(nèi)規(guī)模復制。這是保有和提高集團客戶純度的根本保障和基本所在。在這個“規(guī)定動作”的基礎上，結(jié)合重點行業(yè)（即我們通常說的有影響的、有錢的）集團客戶中探索“自選動作”的行業(yè)應用。這個的溝通過程是漫長的、技巧是相對復雜的。但我們一方面要相信，中國的政府、企業(yè)（特別是國有企業(yè)）的信息化水平是相當?shù)偷?，即市場是相當廣闊的;一方面還要相信，中國移動的商業(yè)模式，即我們可以與價值鏈的利益相關體形成開放的共贏格局，我們的品牌優(yōu)勢，我們自信可以成