管理基礎知識大綱

1、第一章一、管理具有六點基本含義。1、管理是以管理者為主體進行的活動。2、管理是在一定的環(huán)境下進行的。3、管理是為了實現(xiàn)特定的目標。4、管理需要動員和配臵有效資源。5、管理具有基本的職能。6、管理是一種社會實踐活動。二、管理的特性管理的基本特性是：兩重性，即管理的生產(chǎn)力屬性和生產(chǎn)關系屬性（也指管理的科學性和藝術(shù)性。其中管理的藝術(shù)性即管理的實踐性，集中體現(xiàn)在管理活動對于“度”的把握，還體現(xiàn)在管理是一種創(chuàng)造性的活動。）；目標性、創(chuàng)新性最早系統(tǒng)并明確分析管理職能的是20世紀初期法國管理學家亨利法約爾提出，三、 計劃工作的程序：活動條件研究-制定業(yè)務決策-編制行動計劃。四、 組織工作的程序：設計組織-人

2、員配備-組織變革。五、 控制工作的程序：衡量組織成員工作績效-發(fā)現(xiàn)偏差-采取矯正措施六、公共管理是以公共組織為依托， 運用公共權(quán)力，為有效實現(xiàn)公共利益而進行的管理活動。七、公共管理具有如下基本特點：1、公共管理以公共利益的實現(xiàn)為目標。2、公共管理以公共組織為依托。3、公共管理過程是公共權(quán)力的運用過程。4、公共管理具有獨占性。5、公共管理接受公眾監(jiān)督。企業(yè)是以贏利為目的 而進行生產(chǎn)和服務的經(jīng)濟組織八、企業(yè)的基本特點：1、企業(yè)管理目標相對單一。2、企業(yè)管理具有競爭性。3、企業(yè)管理具有典型的經(jīng)濟理性。4、企業(yè)管理權(quán)力來源于生產(chǎn)資料的所有權(quán)以及由此委托的經(jīng)營管理權(quán)。九、管理者角色與類型人際關系（掛名領

3、導、聯(lián)絡者、領導者）、信息傳遞（信息堅挺著、傳播者和發(fā)言者）和決策制定（企業(yè)家、故障處理這、資源分配者、談判者）。十、組織環(huán)境分成三大類：一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境。十一、組織的一般環(huán)境 大致可歸納為政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然等五個方面。具體組織的特殊環(huán)境（以企業(yè)為例）主要包括現(xiàn)有（美國學者波特）競爭對手、潛在競爭對手、替代品生產(chǎn)廠家、用戶、供應商等五個方面古代巴比倫頒布的 漢穆拉比大法典 體現(xiàn)了管理的思想。、1、儒家的管理思想。儒家思想的核心是反映倫理道德的“仁、義、禮、智、信”，其管理思想也貫穿著這些精神。孔子：“仁者愛人”、“修身齊家治國平天下”；孟子：“以和為貴“性

4、善論”；荀子：“性惡論”2、道家的管理思想?！盁o為而治”是道家管理思想的核心。3、 法家的管理思想。法家管理思想的核心是“法治”，“法”術(shù)、勢最早對資本主義管理思想做出貢獻的是英國古典經(jīng)濟學家亞當斯密國富論中闡述了勞動分工的作用：英國劍橋大學教授 查爾斯.巴貝奇較早將科學方法應用于管理實踐 科學管理的啟蒙者。 英國空想社會主義者羅伯特 歐文在管理思想上獨樹一臶。歐文主張對人力資源進行投資， 開辟了人際關系和行為管理理論的先河美國泰勒，科學管理原理。被稱為“科學管理之父”。古典組織理論的代表人物主要有法約爾、韋伯等。亨利.法約爾，法國人。歐洲偉大的管理學先驅(qū)，1916年工業(yè)管理與一般管理。馬克斯

5、韋伯，提出了所謂的“理想的行政組織體系”理論，這幾種反映在他的著作“社會 組織與經(jīng)濟組織”中。被稱為“組織理論之父”。梅奧參與策劃了霍桑試驗總結(jié)主要集中在他的兩本著作工業(yè)文明的人類問題（1933年）和工業(yè)文明的社會問題 （1945年）中巴納德的社會系統(tǒng)的組織觀點從 心理學和社會學的角度來研究組織問題美國尼布拉加斯大學教授盧桑斯在其著作管理導論-一種權(quán)變學中，闡述了權(quán)變管理理論的內(nèi)容。管理科學學派伯法的代表作是現(xiàn)代生產(chǎn)管理第二章十二、管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論和方法、決策信息和決策結(jié)果等要素構(gòu) 成的一個有機整體。十三、決策的原則滿意原則系統(tǒng)原則信息原則。預測原則。比較優(yōu)選原則反饋原

6、則。效益原則十四、決策的基本步驟問題的發(fā)現(xiàn)和診斷確定目標擬定備選方案分析方案選擇方案 卜五、預測的程序:確定預測目標收集和分析有關資料一在收集資料的過程中，應注意資料的真實性和可靠性。選擇預測方法一選定適當?shù)念A測方法是預測的關鍵。評價預測結(jié)果編寫預測報告十六、群體決策的利弊優(yōu)點：提供更完整的信息。產(chǎn)生更多的方案。增加決策的可接受性。提高決策的合法性。缺點：消耗時間長。不能避免少數(shù)人統(tǒng)治。屈從壓力。責任不清。十七、參與決策的優(yōu)缺點：參與決策的員工會感覺到自己在集體中是受到重視的。參與決策能使員工從公司或部門那兒直接獲取準確信息。 參與決策的員工會把做出決策當作自己的切身責任，有了這種責任，即便決

7、策實施在后期變得很糟，他們也會竭盡所能來改善它，使其有所轉(zhuǎn)機。參與決策的員工將更會注意如何培養(yǎng)自己解決遠景發(fā)展方向問題的能力，而不是譴責當前本單位管理上的某些不合理的問題。參與決策的員工做出的決策，若能對工作有很強的推動力，團里這就有了更多精力致力于部門的發(fā)展性問題。參與決策的缺點：在參與決策中，由于每個群體成員的知識水平、認知能力、實踐經(jīng)驗等的不同，因而有些人參與決策的積極性很高，擔憂相當多的人存在著事不關己高高掛起的消極態(tài)度。十八、典型的擇案規(guī)則 大致有以下4種：完全一致、商議一致、多數(shù)通過 和等級決定程序， 十九、計劃的意義：計劃是一種協(xié)調(diào)過程計劃可減小不確定性計劃可以減少重疊性和浪費型

8、的活動計劃設立目標和標準以便進行控制二十、計劃的作用：為組織的穩(wěn)定發(fā)展提供保證明確組織成員行動的方向和方式為有效籌集和合理配臵資源提供依據(jù)為檢查、考核和控制組織活動奠定基礎5.第三章二十一、組織的特征目標的一致性原則的統(tǒng)一性資源的整合性活動的協(xié)作性結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性二十二、正式組織特點：組織目標具有明確性、組織權(quán)力具有合法性和強制性、組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化和等級化、 組織溝通渠道正規(guī)化、組織管理制度化、組織決策程序化等。優(yōu)點：等級結(jié)構(gòu)明確、組織決策流程化、組織行為可預見性強等 缺點：組織籌建成本與運行成本高、適應變化能力差、容易形成官僚主義等。二十三、非正式組織特點： 組織形成具有自發(fā)性、組織權(quán)力來自于成員

9、的委托、組織領袖自然形成、組織結(jié)構(gòu) 具有松散性、組織規(guī)則的軟約束性等。優(yōu)點：成員自主意識強、組織溝通良好、員工容易得到滿意感等。 缺點：有可能傳播流言蜚語、鼓勵消極態(tài)度和形成角色沖突等。二十四、機械式組織特點： 通過職務專門化， 制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能為基礎劃分工作任務；實現(xiàn) 集權(quán)式?jīng)Q策，管理跨度較窄，管理層次較多； 通過命令鏈進行指揮，以維持正常業(yè)務管理活 動的開展等。優(yōu)點：職責界限明確、工作程序精確、責權(quán)關系固定、組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、標準化程度高等 缺點：過于非人格化和組織僵化，壓抑創(chuàng)新，不利于提高組織成員的積極性和創(chuàng)造性。二十五、有機式組織有機式組織又稱為適應性組織， 是指一種相對分

10、散、 分權(quán)化的、 具有靈活性和適應性的組 織形態(tài)。優(yōu)點： 以人為本、靈活多變 ；缺點： 穩(wěn)定性和可預見性差。二十六、組織的功能整合功能 組織的核心功能凝聚功能服務功能管理功能激勵功能 二十七、組織設計的原則目標一致原則分工協(xié)作原則精簡高效原則權(quán)責對等原則動態(tài)適應原則 二十八、直線型組織結(jié)構(gòu) 直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線式組織結(jié)構(gòu)，是最早使用，也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。特點： 每個主管人員對其直接下屬有直接管理權(quán)； 每一個人只能向一位直接上級報告； 主管 人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的管理權(quán)或完全的管理權(quán)。優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)比較簡單，責任與職權(quán)明確，上層主管做出決定可能比較容易和迅速。 缺點 ：對最

11、高管理者的能力要求比較高；難以找到合適的替代者；部門間協(xié)調(diào)性差。 直線型組織結(jié)構(gòu)適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或者應用于現(xiàn)場作 業(yè)管理。 二十九、職能型組織結(jié)構(gòu) 特點： 采用按職能分工實行專業(yè)化的管理來代替直線型的全能管理。 優(yōu)點： 具有適應管理工作分工較細的特點， 能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用； 由于吸收 專家參與管理，減輕了上層主管人員的負擔，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責。缺點： 多頭領導，易造成管理混亂；責權(quán)不明；缺乏相互配合，橫向聯(lián)系差；對環(huán)境發(fā)展變 得適應性較差；強調(diào)專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者。三十、直線 - 職能參謀型組織結(jié)構(gòu)特點： 按組織職能來劃

12、分部門和設臵機構(gòu)，實行專業(yè)分工，并實行統(tǒng)一指揮；將管理機構(gòu)和 人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部門和人員；實行高度集權(quán)。優(yōu)點： 各級直線主管人員能對本部門進行有效管理； 每一個部門都有直線人員統(tǒng)一指揮， 滿 足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點 :下級部門主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；個 三十一、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱為事業(yè)部制， 是指在總部下面設立有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行 管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，是一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：優(yōu)點： 缺點： 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品品類多、銷售范圍廣的大型

13、企業(yè)，例如跨國或跨地區(qū)企業(yè)。 三十二、矩陣型組織結(jié)構(gòu)特點： 矩陣結(jié)構(gòu)中的志愿接受雙重領導， 形成了雙道命令系統(tǒng)； 項目小組根據(jù)任務的需要而 隨時成立或者解散。優(yōu)點： 靈活性、適應性強； 有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好的結(jié)合起來，加強各職 能部門之間的協(xié)作。缺點： 穩(wěn)定性較差；實行雙重領導，可能會出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)適用于需要集中各方面的專業(yè)人員參加完成的項目或者任務。 三十三、虛擬網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu) 適用于自身資源較少、業(yè)務不穩(wěn)定、管理信息系統(tǒng)發(fā)達的中小型組織。 三十四、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)的扁平化網(wǎng)絡經(jīng)濟下企業(yè)組織變革最顯著的特征。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu)的虛擬化組織

14、結(jié)構(gòu)的柔性化組織結(jié)構(gòu)的多元化組織結(jié)構(gòu)的分立化 - 三十五、人員配備的原則經(jīng)濟效益原則任人唯賢原則因事?lián)袢嗽瓌t量才適用原則制度規(guī)范原則促進發(fā)展原則三十六、管理人員的選聘標準較高的政治素質(zhì)良好的道德品質(zhì)相應的業(yè)務知識和水平良好的決策能力較強的組織協(xié)調(diào)能力富于創(chuàng)新精神健康的身心素質(zhì)三十七、管理人員的選聘程序制定選聘計劃進行職務分析發(fā)布招聘信息搜集相關信息測試與篩選正式聘用人員對組織管理者而言，主要從道德品質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、個性特征等五方面 予以考評。三十八、管理人員培訓的作用可以轉(zhuǎn)變管理者的管理理念，植入管理新思想可以進一步提高管理人員的管理水平可以增強組織的運作效率可以增強組織的競

15、爭力可以增加潛在管理者的管理知識和管理經(jīng)驗三十九、管理人員培訓的內(nèi)容業(yè)務技能培訓管理理論培訓管理能力培訓交際能力及心理素質(zhì)培訓四十、組織文化的特征無形性實踐性獨特性傳承性可塑性四一、組織文化的結(jié)構(gòu)物質(zhì)層文化物質(zhì)文化是組織文化的表層制度層文化制度層文化是組織文化的中間層次精神層文化精神層文化是組織文化的核心和靈魂四十二、組織文化的功能導向功能凝聚功能激勵功能約束功能輻射功能第四章四十三、領導的構(gòu)成要素（一）權(quán)力或影響力（二）營造組織氣氛，建構(gòu)組織文化（三）對人的理解和激勵法定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)屬于職務權(quán)力，而專長權(quán)和個人影響權(quán)屬于個人權(quán)力范疇。 四十四、領導者用權(quán)應遵循的基本原則(1)合法原則(

16、2)公正原則(3)民主原則(4)例外原則四十五、領導藝術(shù) 具有三個方面的特征：創(chuàng)造性；應變性；綜合性。 四十六、領導者素質(zhì) 具有綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性的特征。四十七、公共部門領導者應具備的素質(zhì)政治素質(zhì)業(yè)務素質(zhì)身體素質(zhì)心理素質(zhì)關懷維度書中提出的,結(jié)構(gòu)維度是指為了達到阻止目標，領導者界定和構(gòu)造自己與下屬角色的傾向程度。是指領導者信任和尊重下屬的觀點和情感的程度。一、管理方格理論是美國德克薩斯大學教授 羅伯特.布萊克和簡.穆頓在他們的管理方格- 他們認為管理工作應歸結(jié)為對生產(chǎn)的關心和對人的關心兩大方面， 有5中典型的領導方式，貧乏型，不關心人也不關心生產(chǎn)，以最小的努力完成必須做的工作，維持組

17、織成員的身 份任務型，只強調(diào)工作效率，忽視人的因素鄉(xiāng)村俱，樂部型關懷備至，創(chuàng)造友好的工作氛圍，缺乏對工作的計劃和安排中庸型，團隊型：相互依賴創(chuàng)造信任和尊重的關系二、領導風格理論是由 美籍德國心理學家勒溫 提出來的。他根據(jù)領導者控制的力度和影響被領導者方式不同， 分為專制型民主型自由放任型美國管理學者赫塞和布蘭查德共同提出的領導權(quán)變理論命令型（高任務 - 低關系）說服型（高任務 - 高關系）參與型（低任務 - 高關系）授權(quán)型（低任務 - 低關系）三、途徑-目標理論是羅伯特 .豪斯 以期望理論為依據(jù)創(chuàng)造的，豪斯將領導行為分為四種類型：支持型參與型指令型成就型四、領導替代理論 領導替代理論是 由史蒂

18、文 .克爾和約翰 .杰邁爾 兩人提出的。激勵是指針對的人的各種需要而給予適當滿足， 從而激發(fā)、 加強和維持人的行為并指引行為 指向特定目標的一個過程。I -努力組織的目標4.人性假設與領導理論X-Y 理論這是 美國社會心理學家麥格雷戈 于 1957 年在其 企業(yè)中的人性方面 一文中提出的。 二）從經(jīng)濟人到復雜人的四種假設 沙因1“ “理性經(jīng)濟人”假設2“社會人”假設3“自我實現(xiàn)人”假設4“復雜人”假設激勵理論需要層次理論美國心理學家 馬斯洛在1 9 4 3年出版的 人的動機理論一書中，提出了需要層次理論。 雙因素理論又叫“激勵一保健因素”理論，是由美國心理學家赫茨伯格于1 9 5 9年 提出的

19、。期望理論維克多.弗洛姆于1 9 6 4年在他的著作 工作于激勵一書中首先提出了比較完備的期望 理激勵力量（M）=效價（V）*期望值（E）公平理論公平理論又叫社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯提出來的，主要側(cè)重于研究報酬對個體工作的影響。強化理論強化理論是美國心理學家斯金納提出的。四十八、激勵技巧（一）了解人的真實需要，預見和引導人的行為（二）激發(fā)人們積極性的管理技巧四十九、溝通基本含義包括以下兩個方面：溝通時一個關于意義或信息的分享活動；溝通是一個完整的過程。在人與人的交流中，語言是最基本的工具。語言是人際溝通的根本特點，語言溝通包括口頭溝通和書面溝通兩種五十、溝通的主要功能控制激勵情緒表

20、達傳遞信息橫向溝通即平行溝通，是指發(fā)生在內(nèi)部統(tǒng)計層級成員之間相互的信息溝通。在組織中，橫向溝通比縱向溝通更經(jīng)常，原因是橫向溝通通常被認為要少一些障礙?？v向溝通縱向溝通是指在等級組織中， 按照上下級隸屬關系所進行的信息溝通。 縱向溝通包括自上 而下的溝通和自下而上的溝通。 在實踐中，大多數(shù)組織較重視自上而下的溝通， 而忽視了自 下而上的溝通。成功的溝通應該在兩種之間實現(xiàn)平衡。五十一、溝通的障礙個人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素、技術(shù)因素個人因素人際因素結(jié)構(gòu)因素技術(shù)因素五十二、沖突產(chǎn)生的原因溝通差異結(jié)構(gòu)差異。個體差異沖突的管理謹慎的選擇你想處理的沖突仔細研究沖突雙方的代表人物深入了解沖突的根源妥善選擇處

21、理辦法：通常的處理辦法有五種：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作 談判有兩種基本方法：零和談判和雙贏談判管理者實現(xiàn)有效的談判，一般要堅持一下原則：理性分析談判的時間了解談判對手抱著誠意開始談判原則性與靈活性相結(jié)合第五章（一）控制的概念控制是保證組織計劃與實際運行狀況動態(tài)適應的一項基本管理職能。 管理控制工作的主要目標在于：限制偏差的擴大。適應環(huán)境的變化。（二）控制的必要性組織環(huán)境的不確定性組織活動的復雜性管理失誤的不可避免性一）控制的基本條件制定科學的、切實可行的計劃建立專門履行控制職能的組織機構(gòu)建立暢通的信息溝通渠道（二）控制的特點控制具有整體性管理控制具有動態(tài)性管理控制是作為人的控制并主要由人來

22、控制。管理控制是提高職工能力的重要手段三）控制的基本功能監(jiān)督功能糾偏功能協(xié)調(diào)功能激勵功能一、有效控制的基本要求（一）控制應該同計劃與組織相適應（二）控制應該突出重點，強調(diào)例外（三）控制應該具有靈活性、及時性和適度性（四）控制應該具有客觀性、精確性和具體性（五）控制過程應避免出現(xiàn)目標扭曲問題（六）控制工作應注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力控制標準是控制目標的表現(xiàn)形式，是測定試劑工作績效的基礎。制定控制標準是控制工 作的起點。一、行之有效的控制標準需要滿足一下基本特性的要求：簡明性適用性一致性可行性可操作性相對穩(wěn)定性前瞻性五十五、創(chuàng)新的類型局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新消極防御型創(chuàng)新和積極攻擊型創(chuàng)新系統(tǒng)初建期的

23、創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新自發(fā)創(chuàng)新和有組織的創(chuàng)新從創(chuàng)新的內(nèi)容看，包括概念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新與市場創(chuàng)新、 制度創(chuàng)新等。（一） 創(chuàng)新的特征創(chuàng)造性風險性效益性動態(tài)性時效性綜合性一、 創(chuàng)新的作用（一）創(chuàng)新是組織生存和發(fā)展的根本之道（二）創(chuàng)新是提高效率之途（三）創(chuàng)新是獲得高效益之法（四）創(chuàng)新是加強管理之路（五）創(chuàng)新是國家、民族興旺發(fā)達之本創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容一、概念創(chuàng)新二、組織創(chuàng)新三、技術(shù)創(chuàng)新四、產(chǎn)品創(chuàng)新與市場創(chuàng)新五、制度創(chuàng)新概念創(chuàng)新需要具備三個條件， 即專業(yè)知識、自身的力量以及市場的動力。 概念創(chuàng)新的兩項知識的組合。 其一是自己所擅長，其二是可能相關的任何方面。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方式有三種：兼并分割

24、創(chuàng)新全新組織 企業(yè)價值官的演變大體經(jīng)歷了三個階段： 最大利潤價值觀、 委托管理價值觀以及工作生活質(zhì) 量價值觀。組織創(chuàng)新主要表現(xiàn)在兩個層面： 一是企業(yè)組織創(chuàng)新；二是企業(yè)內(nèi)部組織體制構(gòu)造的創(chuàng)新。 技術(shù)創(chuàng)新有五個特征， 即技術(shù)創(chuàng)新的市場性、 技術(shù)創(chuàng)新收益的非獨占性、 技術(shù)創(chuàng)新的系統(tǒng)性、 技術(shù)創(chuàng)新的不確定性以及投機的高風險性。最能激發(fā)管理者創(chuàng)新思維的因素是 目標、意志、興趣、情感。 目標是構(gòu)成管理者創(chuàng)新活動經(jīng)久不衰的動機和動力，意志是創(chuàng)新思維的保證因素， 興趣可以引發(fā)管理者的創(chuàng)新思維。（一）創(chuàng)新思維的特征新穎性靈活性藝術(shù)性探索性（一）創(chuàng)新思維的重要作用創(chuàng)新思維是一切管理知識和經(jīng)驗的源泉創(chuàng)新思維是提高管

25、理水平的有效途徑創(chuàng)新思維可以開辟管理活動的新局面（二）創(chuàng)新思維的意義知識和經(jīng)驗為創(chuàng)新思維提供契機知識和經(jīng)驗為管理者確定創(chuàng)新思維的聚焦方向知識和經(jīng)驗決定著管理者創(chuàng)新思維的質(zhì)量一、 創(chuàng)新的過程（一）尋找機會（二）提出構(gòu)想（三）米取行動（四）持之以恒 五十七、對創(chuàng)新的組織要求：1正確理解和扮演“管理者”角色創(chuàng)造促進創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍 3定彈性工作計劃 4正確對待失敗建立科學合理的獎勵制度處理好維持和創(chuàng)新的關系第七章管理：行政方法、法律方法、經(jīng)濟方法等。剛性管理以經(jīng)濟人為基礎；柔性管理以社會人、復雜人、自我實現(xiàn)人為基礎 剛性管理方法：法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法 柔性管理方法：傳播方法、情感方法、心理方

26、法五十八、剛性管理與柔性管理的主要區(qū)別基礎不同剛性管理的基礎是組織權(quán)威，依靠的主要是組織制度和職責權(quán)力，管理者的作用主要在 于命令、監(jiān)督和控制。柔性管理的基礎則是 員工對組織行為規(guī)范、 規(guī)章制度的認知、理解與 內(nèi)化，它所依靠的是組織的 共同價值觀和心理文化氛圍 。管理者的作用主要在 于啟發(fā)、引導 和支持。適用對象不同剛性管理適用于主要追求低層次需求的員工，適用于對創(chuàng)造性要求較低的、衡量標準容 易量化的工作。這類員工往往希望有正規(guī)的組織與規(guī)章條例來要求自己，而不愿參與問題的決策并承擔責任。柔性管理：當員工低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優(yōu)勢動機， 工作標準不易量化且對革新要求較高時 ，員工

27、往往歡迎柔性管理以 獲得更多的自治責任和發(fā) 揮個人創(chuàng)造性的機會。五十九、剛性管理的長處主要有：某項規(guī)章制度的嚴格執(zhí)行，便于協(xié)調(diào)員工個體之間以及 員工與組織之間的關系， 易于維持組織正常的工作秩序。 制定了一定的工作標準對員工的 工作績效進行量化，極大方便了考核。缺陷有：降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。責權(quán)利不可能完全對 等。員工臵于消極被管理的狀態(tài)，限制了其積極性與創(chuàng)造性。員工一味只求完成份內(nèi)的工作。六十、柔性管理其長處是：柔性管理滿足員工的高層次需求，因而能深層地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感， 使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘其潛能，發(fā)揮其天賦，做出

28、超常的工作成就。柔性管理有利于組織內(nèi)部形成集體主義和相互協(xié) 作的精神，有利于對種種失范現(xiàn)象形成一種“防患于未然”的機制。缺點：柔性管理缺乏嚴格的工作職責分工，容易形成沖突。柔性管理缺乏明確的工 作標準，工作績效不易考核、評估等等。剛性管理與柔性管理的綜合運用在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎。柔性管 理是管理工作的“潤滑劑” ，是慣性管理的升華。二者的有機結(jié)合才是高效益管理的源泉。 一個組織是以剛性管理為主， 還是以柔性管理為主， 則完全取決于組織員工的素質(zhì)、 工作的 性質(zhì)和組織的文化傳統(tǒng)。六十一、運用法律方法主要包括以下幾種形式：立法司法準司法 六十二、法律

29、方法的特點權(quán)威性規(guī)范性強制性穩(wěn)定性預防性 六十三、法律方法的作用保證必要的管理秩序調(diào)整管理因素之間的關系使管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道 六十四、法律方法的局限性與正確使用謹慎使用法律方法法律方法必須與其他方法綜合使用多級并存、 多類結(jié)合的立法權(quán)限劃分國務院及其部門立法、 一般地方立 其中全國人民代表大會立法是中國的創(chuàng)造條件，促使宏觀法規(guī)的順利實施 中國現(xiàn)行立法體制 是中央統(tǒng)一領導和一定程度分權(quán)的， 體制。中國立法 ：包括全國人民代表大會及其常務委員會立法、 法、民族自治地方立法、 經(jīng)濟特區(qū)和特別行政區(qū)立法。國家立法 ，是中國的中央立法的首要組成部分。 它在中國立法體制中， 以具有最高性、 根

30、本 性、完整性和獨立性為顯著特征。司法應具有如下特點： 司法是立法相對應的活動， 司法的主要職責是執(zhí)行法律，即在司法裁判過程中， 將立法機關指定的法律具體運用于特定的案件裁判之中。 司法是由專門的機 構(gòu)所從事的適用法律的活動。 司法是以依法公正的解決具體爭議和沖突為目的的。 司法 以依法公正裁決糾紛為目的。準司法：仲裁行為、證明行為、公正行為準司法與司法活動緊密相連。 準司法行為直接為司法活動服務。 準司法行為具有與司法 活動相類似的功能。 從準司法行為的顯著特征看， 與司法行為一樣， 其最大價值是能夠體現(xiàn) 公正性，因此 公正性是準司法行為最重要的特征 。 準司法與司法行為的主要區(qū)別 ：準司法

31、行為不具有國家強制力準司法機構(gòu)不是國家司法機構(gòu)的組成部分 但是人在選擇準司法機構(gòu)方面有自主權(quán)。（一）行政方法的內(nèi)容與形式 行政方法是指依靠行政組織的法定職權(quán)，運用決定、命令、指示、指導等行政手段，按 照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。 行政方法的主要形式 是行政決定、行政命令、行政強制、行政指示、行政指導 等。（二）行政方法的特點權(quán)威性強制性層級性針對性（三）行政方法的作用行政方法是處理重大突發(fā)事件的有效手段行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段行政方法可以增加管理的連續(xù)性和協(xié)調(diào)性 s（四）行政方法的局限性與正確運用行政方法的運用必須遵循客觀規(guī)律行政方法必須與

32、其他方法綜合使用管理者必須充分認識行政方法的本質(zhì)是服務經(jīng)濟方法主要包括預算、稅收、信貸、價格、工資、獎金等。 主要包括預算、稅收、信貸、價格、工資、獎金等。（一）經(jīng)濟方法的特點誘導性間接性靈活性平等性經(jīng)濟方法的局限性與正確運用要注意將經(jīng)濟方法與心理、情感等方法有機結(jié)合起來要注意各種經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善 柔性管理方法 主要有傳播方法情感方法 心理方法 。一、傳播方法 傳播活動特點： 首先， 傳播是一個完整的過程。其次， 傳播的實質(zhì)是明確傳播者和接受者雙 方的利益關系。 最后，傳播的目的是使傳播者和接受者雙方的認識趨于一致。 傳播方法在管理中運用的常見形式有 ：新聞發(fā)布會溝通性會議公務談判

33、游說策動 -政務信息公開 傳播在管理中的作用傳遞信息培養(yǎng)積極的態(tài)度產(chǎn)生期望的行為 傳播方法的局限性和作用注重雙向性 指 .體現(xiàn)共享性 .突出快速性確保真實性二、情感方法（一）情感方法的內(nèi)容與形式情感方法主要包括 尊重、信任和關懷 等形式。 實施情感管理的意義情感方法的運用是管理實踐發(fā)展的必然情感方法的運用是發(fā)揚中國優(yōu)秀管理傳統(tǒng)的繼承情感方法的運用是學習西方先進管理經(jīng)驗的總結(jié)情感方法是開發(fā)組織人力資源，調(diào)動管理對象積極性的重要手段（三）情感方法的運用關心生活，溫暖心靈發(fā)端于心，熱誠待人互相理解，順暢溝通開誠布公，傾聽意見三、心理方法 1. 暗示 2. 培訓（二）在管理中運用心理方法的必要性運用心

34、理方法，是由人的生理、心理特點所決定的運用心理方法，是由人的“社會性”所決定的（三）運用心理方法的局限性從其作用效果的可靠性方面來看，難以保證管理活動能有效進行從其作用效果的有效性方面來看，運用心理方法有一定難度 培訓對管理的意義：培訓是強化員工責任意識的過程培訓是提高員工業(yè)務能力的過程培訓是管理的重要手段（二）運用心理方法應當注意的問題管理者需要系統(tǒng)地學習管理心理學的相關知識，做到心中有數(shù)，同時還要在實踐中不斷積累經(jīng)驗。管理者需要善于審時度勢，注意把握人們的心理活動特點，根據(jù)具體的管理環(huán)境、 管理目標和管理對象，有針對性地采取不同的方法。管理者還應當善于將心理方法與其他方法等結(jié)合起來使用，才

35、能更好的發(fā)揮作用。第八章管理成本理論的四個主要組成部分，即內(nèi)部的組織成本、外部的交易成本、管理者的機會成 本和委托代理成本。（一）內(nèi)部的組織成本（二）外部的交易成本組織外部的交易成本可以分為搜尋成本、談判成本和履約成本 三部分。管理的機會成本。（三）委托管理成本由委托代理關系所產(chǎn)生的委托代理成本在組織管理中表現(xiàn)為監(jiān)督激勵成本、承諾成本和剩余損失。一、管理成本的變動及其原因：1.組織規(guī)模2.產(chǎn)權(quán)制度3.組織環(huán)境4.組織結(jié)構(gòu)（一）管理效率的定義 是指管理者從事管理勞動的效用性的效率。（二）管理效率的特征管理效率的多重化管理效率的集約化管理效率的綜合化一、管理成本與管理效率從管理效率定義的公式來看，

36、管理效率=管理收益/管理成本從管理效率的功能來看，管理效率和管理成本產(chǎn)生和實現(xiàn)的過程相同二、管理效率的影響及其控制（一）管理效率的影響因素產(chǎn)權(quán)與管理效率管理過程與管理效率管理方式與管理效率管理者與管理效率（二）管理效率的控制進行產(chǎn)權(quán)改革，完善治理結(jié)構(gòu)，提高管理效率通過引導和改變?nèi)说男袨椋蛊湎蚪M織所希望的方向發(fā)展提高管理密度和強度，增強管理過程的力度完善市場結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)素質(zhì)高、能力強的管理者 第三節(jié)管理績效的評價一、 績效評價的方法 比較法 量表法比較法 比較法是對評價對象進行相互比較， 從而決定其工作績效的相對水平。 這種方法最為 方便包括： 排序法、配對比較法、人物比較法、強制分配法量表法

37、量表法是根據(jù)各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的一類評價方法。包括： 等級擇一法、行為錨定量法、綜合尺度量表法、行為對照表法、行為觀察量表法。排序法 排序法從好到壞的順序進行排列，得出評價結(jié)論。它具有以下優(yōu)點：設計和應用成本都很低， 填制方法也十分簡單， 不需要投入過多的設計費用和培訓費用。避免寬大化傾向、中心化以及嚴格化傾向。排序法的缺點：無法將評價手段與組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系，無法進行明確的行為引導。很難發(fā)現(xiàn)問題存在的領域，故不適合用來對員工提供建議、反饋和輔導。評價過程主觀性強，容易引發(fā)爭議?？赡軙斐蓡T工中的惡性競爭。排序法主要有兩種類型：直接排序法和交替排序法。配對比較法 配對比較

38、法又稱平行比較法、成對比較法。其操作程序是將所有評價對象一一進行相互 比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次，即兩兩比較，然后排序。優(yōu)點： 能有效地避免寬大化傾向、中心化以及嚴格化傾向。 設計和使用容易當評價的結(jié)果用于評價最佳員工時是一個十分有效的方法。缺點： 沒有明確的評價指標，無法與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系。 評價對象較多時很麻煩，且相互之間的差異大小不明確。評價主要依靠評價者的主觀判斷，隨意性強，沒有客觀依據(jù)。人物比較法 人物比較法又稱標準人物比較法。其實施方法是：在評價之前，先選出一名員工，以他 的各方面表現(xiàn)為標準，將其他員工與之相比較，從而得出評價結(jié)果。優(yōu)點： 能有效地避免寬大化傾向、中心化以及嚴格化

39、傾向。 設計和使用容易，成本很低。比其他方法更能刺激員工的工作積極性。缺點：標準人物的挑選很難。 無法與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系。很難發(fā)現(xiàn)問題存在的領域，不便于提供反饋和指導。主觀性強，容易發(fā)生武斷評價。強制分配法是要求評價者將不同績效水平的員工按百分比歸類，即強制性地將同一部門中所有員工的業(yè)績表現(xiàn)按照一定的概率分布，將其定位到不同的類型中去。強制分配法 同樣具有避免寬大化傾向、中心化以及嚴格化傾向，設計和使用成本低等優(yōu) 點，同時， 也同樣具備無法與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系，而且個評價等級間差異的內(nèi)涵不清，主 觀性強等缺點。此外， 當評價對象人數(shù)太少時就不適用了。 。等級擇一法 使用方便、開發(fā)成本小，而且可以進行員工之間的橫向比較，與組織的戰(zhàn)略 目標缺乏聯(lián)系，無法對員工的行為起到直接的指導作用 。不能體的、易于接受的績效 反饋提供足夠的信息。由于使用的是抽象的等級概念也就是模糊的績效標準，其可靠 性和有效性較差。行為錨定量法五個步驟進行：確定關鍵事件；初步建立績效評價指標。重新分配關鍵事件，確定相應的績效評價指標。確定各關鍵事件的評價等級。建立最終的行為錨定等級量表。優(yōu)點：評價指標之間的獨立性較高。評價尺度更加精確。具有良好的反饋功能。更準確地評價績效水平。缺點是：開發(fā)費時、費力。容易誤導評價者的信息取向，因為評價者往往只回憶起 與“行為錨” 最相符的行為而忽略其