廣告培訓(xùn)整合營(yíng)銷管理的操作系統(tǒng)和應(yīng)用系統(tǒng)

1、.：.； HYPERLINK emkt/ t _top 中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng) 精彩文章保管版： 整合營(yíng)銷管理的操作系統(tǒng)和運(yùn)用系統(tǒng)某中型企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)重組案例中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)， 2002-09-04， 作者: HYPERLINK emkt/cgi-bin/author.cgi?author=%D5%C5%EA%AA 張戟前言 由于缺乏成熟的營(yíng)銷管理方式，在競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)的壓力下，許多企業(yè)只好將希望寄托于戰(zhàn)術(shù)性的營(yíng)銷謀劃，經(jīng)過這種“短、平、快的操作手段在短期內(nèi)提高產(chǎn)品銷量。在企業(yè)開展的初級(jí)階段，這種方式是有效的，但現(xiàn)實(shí)中的問題是，企業(yè)往往以為以前獲得勝利的方式同樣也適用于如今或未來。這樣的后果就是企業(yè)一如既往

2、地追求戰(zhàn)術(shù)性的營(yíng)銷謀劃手段，以此來獲得企業(yè)的超速開展。結(jié)果不言而喻，采取這種運(yùn)營(yíng)方式的企業(yè)沒有一家可以得到繼續(xù)性地開展。 經(jīng)過大量的實(shí)際和研討，上海至匯營(yíng)銷咨詢公司以為，戰(zhàn)術(shù)性的營(yíng)銷謀劃只是營(yíng)銷管理的運(yùn)用系統(tǒng)，它發(fā)揚(yáng)作用的前提是企業(yè)必需擁有完善的營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)，只需建立成熟的營(yíng)銷管理方式，企業(yè)才可以擁有繼續(xù)開展的根底和動(dòng)力，也才干產(chǎn)生更加有效的戰(zhàn)術(shù)性營(yíng)銷謀劃。本文是至匯營(yíng)銷咨詢公司對(duì)某中型企業(yè)的營(yíng)銷管理方式進(jìn)展重組的一個(gè)案例，希望能給寬廣企業(yè)提供一個(gè)博得繼續(xù)開展的范本。 一、企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的構(gòu)造描畫 1、企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的組織方式引見最有代表性的三種 1以銷售為中心的組織方式 2以營(yíng)銷為中

3、心的組織方式 3以產(chǎn)品為中心的組織方式 2、企業(yè)不同開展階段的組織變化 1創(chuàng)建階段：根本采取以銷售為中心的營(yíng)銷組織方式，企業(yè)的總體規(guī)模較小，因此采取的組織方式也很簡(jiǎn)單，目的是為了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。 2生長(zhǎng)階段：隨著企業(yè)規(guī)模和銷售額的增長(zhǎng)，單純依托銷售人員的力量已不能順應(yīng)企業(yè)快速開展的要求，而要依托整體的營(yíng)銷管理來博得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此要采用以營(yíng)銷為中心的組織方式。 3成熟階段：企業(yè)的運(yùn)營(yíng)范圍和產(chǎn)品種類迅速擴(kuò)張，原有的體系無法照顧好每個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的開展，因此要在原有根底上把不同的產(chǎn)品劃分出來，由專業(yè)部門管理，構(gòu)成了以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷組織方式，但是依然歸屬于市場(chǎng)部管理。 3、企業(yè)開展過程中的普遍問題

4、 1組織構(gòu)造精簡(jiǎn)但專業(yè)職能缺乏：發(fā)生在以銷售為中心的組織方式，銷售部以銷售人員管理為重點(diǎn)，銷售效力部門之下沒有再細(xì)分職能部門，只是設(shè)立了職能人員，主要是儲(chǔ)運(yùn)職能，但是銷售方案、物流和事務(wù)性職能那么很欠缺。 2組織構(gòu)造規(guī)范但效率低下：發(fā)生在以營(yíng)銷為中心和以產(chǎn)品為中心的組織方式，部門設(shè)置比較完善，分工也比較專業(yè)，但是由于部門內(nèi)部和不同部門之間需求協(xié)調(diào)的事務(wù)大量添加，呵斥對(duì)市場(chǎng)的反響速度降低。 3企業(yè)上級(jí)與下級(jí)職能不對(duì)稱：主要發(fā)生在以營(yíng)銷為中心和以產(chǎn)品為中心的組織建立初期，由于企業(yè)總部和分部之間在責(zé)權(quán)方面的不同，呵斥上下級(jí)在執(zhí)行營(yíng)銷方案時(shí)無法做到有效地配合。 4市場(chǎng)部與銷售部專業(yè)性分工不明確：主要發(fā)

5、生在以營(yíng)銷為中心的組織方式，由于企業(yè)開展過程中的歷史或遺留緣由，呵斥市場(chǎng)部或銷售部的職能欠缺，或者該由市場(chǎng)部承當(dāng)?shù)穆毮軈s由銷售部承當(dāng)。 5組織構(gòu)造不能隨企業(yè)開展及時(shí)應(yīng)變：發(fā)生在三種組織方式的變卦期間，企業(yè)沒有及時(shí)對(duì)原有組織方式進(jìn)展調(diào)整，從而呵斥管理上的瓶頸。 6人員素質(zhì)無法順應(yīng)組織變革的要求：由于組織方式發(fā)生了根本性的變革，不同部門的職能范圍和責(zé)權(quán)益發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，而原有人員卻無法順應(yīng)，呵斥企業(yè)的管理任務(wù)無法按新組織架構(gòu)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。 二、某企業(yè)背景描畫 1、企業(yè)性質(zhì)：國(guó)有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。 2、產(chǎn)品種類：調(diào)味品 3、銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國(guó)市場(chǎng)擁有9個(gè)區(qū)域辦事處 三、企業(yè)營(yíng)銷組織架構(gòu)

6、 1、營(yíng)銷組織架構(gòu)表示圖 2、營(yíng)銷各部門的人員分配 1企劃部：經(jīng)理1人；廣告人員2人；調(diào)研人員2人。 2銷售公司：經(jīng)理1人；辦事處9個(gè)，每處1人；儲(chǔ)運(yùn)部2人。 3、營(yíng)銷各部門的職能要求 1企劃部：受營(yíng)銷副總直接指點(diǎn)，擔(dān)任：執(zhí)行公司下達(dá)的營(yíng)銷方案；擔(dān)任詳細(xì)的市場(chǎng)推行和廣告?zhèn)鞑セ顒?dòng)；對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)展調(diào)查；對(duì)空白市場(chǎng)進(jìn)展開發(fā)。 1廣告：主要承當(dāng)公司的整體宣傳和區(qū)域市場(chǎng)的部分宣傳，廣告費(fèi)用和決策的支配權(quán)在于企劃部，辦事處只能提出本人的要求或者方案，經(jīng)企劃部審批后由企劃部直接執(zhí)行或者由企劃部授權(quán)執(zhí)行。 2調(diào)研：主要承當(dāng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)推行效果的調(diào)查，一方面了解市場(chǎng)的開展情況，另一方面那么對(duì)辦事處的任務(wù)做出評(píng)價(jià)，

7、并由此向公司總部提供相關(guān)的報(bào)告。 2銷售公司：受營(yíng)銷副總直接指點(diǎn)，擔(dān)任：銷售產(chǎn)品，完成公司規(guī)定的銷售目的；開發(fā)經(jīng)銷商并進(jìn)展管理；貨物運(yùn)輸；貨款回收；管理銷售人員，處置銷售問題，處理銷售糾紛等。 1辦事處：主要承當(dāng)產(chǎn)品銷售額的完成，相應(yīng)地對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)展管理，并擁有一定比例的費(fèi)用支配權(quán)。 2儲(chǔ)運(yùn)部：主要承當(dāng)產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送，按照經(jīng)銷商的要求及時(shí)保證產(chǎn)品供應(yīng)，防止市場(chǎng)的斷貨，充分配合銷售人員的任務(wù)。 四、企業(yè)營(yíng)銷組織的運(yùn)作方式 1、營(yíng)銷操作系統(tǒng)的運(yùn)作方式 1營(yíng)銷操作系統(tǒng)的組成：該企業(yè)的營(yíng)銷操作系統(tǒng)是由企劃部和銷售公司構(gòu)成，屬于以營(yíng)銷為中心的組織方式。 2企劃部的運(yùn)作方式： 1以市場(chǎng)推行活動(dòng)為中心任

8、務(wù)內(nèi)容，主要是廣告和促銷。 2承當(dāng)了新市場(chǎng)開發(fā)的職能，即在空白市場(chǎng)幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。 3為決策層提供營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的根據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動(dòng)的方案，并承當(dāng)營(yíng)銷方案的詳細(xì)執(zhí)行任務(wù)。 3銷售公司的運(yùn)作方式 1采取銷售責(zé)任承包的運(yùn)作方式，銷售人員在一定費(fèi)用的支持下，擔(dān)任完成公司規(guī)定的銷售目的，并由此獲得根本工資和提成，提成分為兩種層次：一為根本目的，另一那么為優(yōu)秀目的，實(shí)行不同的提成規(guī)范。 2承當(dāng)區(qū)域市場(chǎng)的部分常規(guī)推行活動(dòng)，主要是針對(duì)經(jīng)銷商的炒作。 3銷售人員的實(shí)踐任務(wù)重點(diǎn)是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開發(fā)新客戶。 4銷售人員只對(duì)整體銷售額擔(dān)任，而不對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額擔(dān)任

9、。 5公司以銷量作為銷售人員的獨(dú)一考核規(guī)范。 2、營(yíng)銷運(yùn)用系統(tǒng)的運(yùn)作方式 1市場(chǎng)調(diào)研的運(yùn)作：由企劃部擔(dān)任，依托企劃部人員本身的力量對(duì)一線市場(chǎng)進(jìn)展調(diào)查，市場(chǎng)調(diào)研時(shí)間根據(jù)公司總部的要求確定，調(diào)研偏重于定性調(diào)查。 2廣告?zhèn)鞑サ倪\(yùn)作：由企劃部擔(dān)任，主要是進(jìn)展媒體廣告的投放方案。 3促銷活動(dòng)的運(yùn)作：企劃部擔(dān)任整體的促銷活動(dòng)，而辦事處擔(dān)任區(qū)域性的常規(guī)促銷活動(dòng)。 4客戶開發(fā)的運(yùn)作：由辦事處和企劃部擔(dān)任，但實(shí)踐上根本都是由企劃部在運(yùn)作。 5渠道管理的運(yùn)作：由辦事處擔(dān)任對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)展管理。 6人員管理的運(yùn)作：由銷售公司擔(dān)任銷售隊(duì)伍的管理。 7物流管理的運(yùn)作：由銷售公司下儲(chǔ)運(yùn)部擔(dān)任產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和配送。 五、企業(yè)面臨的

10、問題和困惑 1、經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品銷售的關(guān)注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶 1經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品較多，對(duì)本產(chǎn)品的注重程度遭到影響 2經(jīng)銷商只注重名牌產(chǎn)品和差價(jià)大的產(chǎn)品，中檔品牌那么遭到冷遇 3經(jīng)銷商只注重當(dāng)前利益，不愿下功夫推行新產(chǎn)品 2、銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性 1銷售人員缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由由企劃部協(xié)助開發(fā) 2銷售人員只情愿經(jīng)過現(xiàn)有客戶來完成銷售目的 3、銷售人員業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)幅度不大，如何實(shí)施有效的績(jī)效考核 1市場(chǎng)區(qū)域的開發(fā)不夠廣度和深度 2銷售人員的積極性不高 4、企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益加劇，如何提高營(yíng)銷推行活動(dòng)的效果 1銷售人員在推行方面缺乏專業(yè)性 2企劃人員無法應(yīng)

11、付大量的市場(chǎng)需求 5、銷售人員對(duì)新產(chǎn)品推行的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推行的勝利率 1銷售人員只關(guān)懷能帶來最大銷量的產(chǎn)品 2銷售人員將資源傾向于銷量最大的老產(chǎn)品 六、呵斥問題的緣由分析 1、銷售人員缺乏對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理 1在渠道管理方面，該公司銷售人員依然采取的是落后的傳統(tǒng)方式，只注重和經(jīng)銷商搞好個(gè)人關(guān)系，任務(wù)重點(diǎn)以拉回款為中心。 2對(duì)于市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的完善和引導(dǎo)經(jīng)銷商做好細(xì)致的推行任務(wù)，銷售人員并沒有這方面的認(rèn)識(shí)，公司也沒有嚴(yán)厲的規(guī)定和要求，因此在整個(gè)渠道管理上非常粗放，當(dāng)然經(jīng)銷商也不會(huì)自動(dòng)站在廠家的立場(chǎng)思索，呵斥銷售業(yè)績(jī)無法大幅提升。 2、缺乏完善的銷售績(jī)效考核體系 1由于該公司實(shí)行的是責(zé)任承

12、包制度，銷售人員的動(dòng)力在于銷售提成，雖然該公司采取了兩個(gè)檔次的提成規(guī)范，但由于公司缺乏綜合考核規(guī)范，給銷售人員的壓力不夠，往往銷售人員傾向于用較少的精神來獲得根本提成目的，不愿多付出去博得更大的收獲，而這也足夠讓他們豐衣足食了。 2另外在銷售人員的心思中，普遍存在一種“留退路的心思，由于他們知道公司每年都會(huì)提高銷售目的增長(zhǎng)的比例，假設(shè)他們的增長(zhǎng)比例超越目的太多，會(huì)引起公司進(jìn)一步提高增長(zhǎng)比例，因此他們總是控制銷售增長(zhǎng)的節(jié)拍，只需能完成根本義務(wù)，不影響本人的提成就行了，而且這樣還能保證本人的銷售業(yè)績(jī)年年遞增。 3、企劃部和銷售部的職能分工不清 本來市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的深化和完善以及客戶的開發(fā)，這些任務(wù)都應(yīng)該

13、是辦事處的中心任務(wù)內(nèi)容，但卻由企劃部承當(dāng)了客戶的開發(fā)任務(wù)，這勢(shì)必使辦事處產(chǎn)生依賴心思，企劃部也不能將這份任務(wù)做好。 4、企劃部對(duì)銷售一線的專業(yè)支持不夠 由于企劃部承當(dāng)了不屬于本人職能范圍的任務(wù)內(nèi)容，占用了過多的人力和時(shí)間，呵斥無法提升市場(chǎng)推行方面的專業(yè)水準(zhǔn)，外表上看是協(xié)助 了辦事處，但實(shí)踐上并沒有給辦事處帶來真正營(yíng)銷推行方面的專業(yè)支持，無法有效推進(jìn)銷售業(yè)績(jī)的進(jìn)一步提升。 5、缺乏合理的營(yíng)銷政策 1該公司責(zé)任承包制度的中心是單純以銷量為考核目的，相應(yīng)地也是單純以提成作為銷售獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的政策只會(huì)使銷售人員的目光停留在短線思想上，在行為上那么呵斥銷售人員只顧和經(jīng)銷商套交情來獲得銷量，并沒有注重對(duì)市場(chǎng)

14、進(jìn)展系統(tǒng)的推行。 2這種做法反映出該公司高層的思緒是短期的，只思索了銷量的完成，而沒有思索能否獲得繼續(xù)性的增長(zhǎng)，同時(shí)由于沒有很好地對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)展綜合評(píng)價(jià)，呵斥公司無法有效掌控銷售人員的行為，也無法掌握市場(chǎng)的真正信息。 七、對(duì)該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的診斷 1、營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)的欠缺 1外表上看該公司在營(yíng)銷組織架構(gòu)上比較合理，兼顧了市場(chǎng)和銷售兩種專業(yè)職能，但實(shí)踐上這只是“有其形而無其意，兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清，表現(xiàn)出對(duì)市場(chǎng)和銷售任務(wù)的職能沒有明晰的認(rèn)識(shí)，在實(shí)踐任務(wù)中往往抓不住任務(wù)重點(diǎn)，自然效果不明顯。 2渠道管理和市場(chǎng)維護(hù)應(yīng)該是銷售辦事處的中心職責(zé)，但該公司企劃部卻承當(dāng)了直接開

15、發(fā)客戶的任務(wù)，其本意是想?yún)f(xié)助銷售部門，實(shí)踐上卻呵斥辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人員有限，也不能夠?qū)⑷蝿?wù)做到位。 3企劃部作為一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要是為決策層提供專業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷方案，并指點(diǎn)和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策，但實(shí)踐任務(wù)中企劃部主要職能是執(zhí)行公司的政策，這就呵斥公司高層作決策時(shí)缺乏專業(yè)部門的支持，依然是憑閱歷決策的方式，無法從根本上提升公司的整體營(yíng)銷運(yùn)作才干。 4企劃部在本身建立上也不完善，一個(gè)完好的戰(zhàn)略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價(jià)錢體系、渠道建立、促銷整合、營(yíng)銷過程控制、費(fèi)用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷方面和部分渠道方面的任務(wù)，其他部分那么完全由公司高

16、層直接操作，這就使企劃部的職能沒有充分得以發(fā)揚(yáng)。 2、營(yíng)銷管理運(yùn)用系統(tǒng)的欠缺 1缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建立方式：表如今該公司辦事處的規(guī)模很薄弱，這種構(gòu)造必需求借助經(jīng)銷商的力量才干運(yùn)轉(zhuǎn)，但該公司卻采取了完全依托經(jīng)銷商的方式，而只需一個(gè)人的辦事處也只能完全依托經(jīng)銷商，在當(dāng)前已發(fā)生了根本變化的市場(chǎng)環(huán)境下，這種方式是沒有生命力的。 2缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理方式：這就是該公司分銷網(wǎng)絡(luò)方式引發(fā)的后果，辦事處不知道該如何對(duì)渠道進(jìn)展管理，只能依托非常落后的方式，在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個(gè)人行為中，市場(chǎng)只會(huì)逐漸萎縮。 3缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)推行方式：辦事處銷售人員擅長(zhǎng)的只需個(gè)人感情關(guān)系聯(lián)絡(luò)，對(duì)應(yīng)該如何提高經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)才干

17、，如何推進(jìn)經(jīng)銷商開展市場(chǎng)推行，銷售人員那么束手無策，而公司也不能提供這方面的方式，一切都是憑閱歷行事。 4缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理方式：公司考核銷售人員的只是一個(gè)銷量，而銷售人員經(jīng)過什么手段來實(shí)現(xiàn)這個(gè)銷量，公司并不知道，那么如何保證銷售人員的任務(wù)是有效率的呢？如何保證銷售人員做好了市場(chǎng)根底任務(wù)呢？現(xiàn)實(shí)上，該公司還真不知道究竟應(yīng)該怎樣來提升銷售人員的任務(wù)效率和業(yè)績(jī)。 八、該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)重組的突破口 1、重建營(yíng)銷管理方式 1調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承當(dāng)起市場(chǎng)開發(fā)和管理的中心職能。 2明確企劃部和銷售公司的職責(zé)：建立企劃部和銷售公司的任務(wù)運(yùn)

18、轉(zhuǎn)方式，嚴(yán)厲規(guī)定各自的任務(wù)職責(zé)，對(duì)任務(wù)內(nèi)容的專業(yè)化和規(guī)范化做出要求。 3改動(dòng)責(zé)任承包的銷售方式：建立完善的目的管理、費(fèi)用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)定的市場(chǎng)根底開展。 4建立綜合的銷售業(yè)績(jī)考核制度：不單純以銷量為考核目的，添加分銷網(wǎng)絡(luò)管理和市場(chǎng)維護(hù)的軟性目的，重點(diǎn)在于市場(chǎng)體系的穩(wěn)定。 5豐富企劃部的任務(wù)職責(zé)：不僅僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動(dòng)，更要強(qiáng)化企劃部在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承當(dāng)起市場(chǎng)研討、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)錢管理、品牌管理、費(fèi)用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策根據(jù)，強(qiáng)化以營(yíng)銷為中心的組織方式，不讓企劃部成為一種方式。 6加強(qiáng)企劃部的專業(yè)人員：

19、提高企劃部的專業(yè)運(yùn)作才干，尤其是市場(chǎng)研討、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。 7添加專門的產(chǎn)品管理人員：對(duì)每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利程度，維護(hù)產(chǎn)品的良性開展，并提高新產(chǎn)品上市的勝利率，建立起一個(gè)完好的產(chǎn)品推行體系。 2、整合營(yíng)銷操作系統(tǒng)和營(yíng)銷運(yùn)用系統(tǒng) 1明確各系統(tǒng)本身的專業(yè)職責(zé)：企劃部要承當(dāng)整個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃和營(yíng)銷推行方案實(shí)施的職責(zé)，而銷售公司要承當(dāng)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建立、客戶管理、資金回籠、銷售隊(duì)伍管理等職責(zé)，使整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的任務(wù)能構(gòu)成一個(gè)整體。 2構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括方案流程、報(bào)告流程

20、、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要經(jīng)過建立這些流程來保證營(yíng)銷體系的高效運(yùn)作。 3對(duì)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)展優(yōu)化、對(duì)接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營(yíng)銷大環(huán)境中來處置不同業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，確定相互之間的影響關(guān)系和責(zé)權(quán)認(rèn)定，經(jīng)過良好的溝通來保證整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)運(yùn)作效率的最優(yōu)化。 4在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴(yán)厲的責(zé)任制度：包括責(zé)任確認(rèn)書、時(shí)間保證、責(zé)任人、仲裁處置和責(zé)任處分等，防止無畏的組織內(nèi)耗。 九、該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的重組方案 1、營(yíng)銷操作系統(tǒng)的重組方案 1導(dǎo)入由上海至匯營(yíng)銷咨詢公司開發(fā)的市場(chǎng)平臺(tái)和銷售平臺(tái)營(yíng)銷管理系

21、統(tǒng)，對(duì)企劃部和銷售公司的運(yùn)作方式、組織方式、職能范圍、部門設(shè)置以及運(yùn)作流程等進(jìn)展重新規(guī)劃，以滿足市場(chǎng)開展對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的要求，為企業(yè)發(fā)明一個(gè)良好的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，保證各種專業(yè)職能的良好運(yùn)作。 2市場(chǎng)平臺(tái)即企劃部的規(guī)劃包括：企劃部的位置和組織構(gòu)成、企劃部的職能范圍、企劃部的任務(wù)內(nèi)容、企劃部的流程管理和互動(dòng)管理、企劃部的績(jī)效評(píng)價(jià)等內(nèi)容。 3銷售平臺(tái)即銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推行體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為中心的銷售運(yùn)作方式。 2、營(yíng)銷運(yùn)用系統(tǒng)的重組方案 1建立綜合的銷售績(jī)效考核制度：包括銷售軟硬目的評(píng)價(jià)、銷售心態(tài)評(píng)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)對(duì)比評(píng)價(jià)等內(nèi)容，全

22、面評(píng)價(jià)銷售人員的績(jī)效和開展?jié)摿Α?2建立完善的分銷管理制度：重點(diǎn)強(qiáng)化銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目的管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價(jià)錢管理、費(fèi)用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)水準(zhǔn)。 3建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改動(dòng)對(duì)銷售人員的任務(wù)要求，提高銷售人員開展任務(wù)的規(guī)范性和專業(yè)性，強(qiáng)化市場(chǎng)拓展的系統(tǒng)性，建立結(jié)實(shí)的市場(chǎng)根底，建立一支顧問型、市場(chǎng)型的銷售隊(duì)伍。 4建立品類管理方式：細(xì)化對(duì)產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利程度，維護(hù)每個(gè)品類和品牌的良性開展，并提升產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。 十、該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)重組的啟示 1、落后的組織方式是妨礙企業(yè)繼續(xù)開展的瓶頸 隨著市場(chǎng)的變化和企業(yè)的開展，要求企業(yè)的組織方式要相應(yīng)地進(jìn)展調(diào)整，無論是市場(chǎng)部門和銷售部門，在職能范圍和任務(wù)要求方面都要順應(yīng)市場(chǎng)的需求，在企業(yè)開展到一定階段，影響企業(yè)繼續(xù)開展最根本的要素就是企業(yè)的組織方式，而許多企業(yè)往往忽視這種企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的建立，組織構(gòu)造總是不能順應(yīng)市場(chǎng)的變化，從根本上妨礙了企業(yè)的開展。 2、完善的營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)高效運(yùn)作的前提 營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)也即營(yíng)銷系統(tǒng)的組織構(gòu)造和運(yùn)作方式，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，而各項(xiàng)