破譯豐田生產(chǎn)體系的DNA

1、.：.；破譯豐田消費(fèi)體系的DNA 2021-06-28 16:34 HYPERLINK blog.163/spur_cheng/blog/static/9784990202152843433794/ l # 分類：技術(shù)細(xì)節(jié) 史蒂文斯比爾(Steven spear) 肯特鮑恩(HKent Bowen)長期以來，豐田消費(fèi)方式或稱豐田消費(fèi)體系(Toyota Production system，TPs)被譽(yù)為是豐田公司杰出制造的奧妙所在。該體系一些獨特的實際方法如“看板(kanban card)和“質(zhì)量管理小組(quality circle)被廣泛運(yùn)用到其他領(lǐng)域?，F(xiàn)實上，在努力向全球最優(yōu)秀的制造公司看

2、齊的過程中，通用汽車(GM)、福特汽車(F0rd)和克萊斯勒公司(chrysler)各自獨立地推出了一些艱苦舉措，以便建立一套類似于豐田的消費(fèi)體系。不但汽車類企業(yè)紛紛效仿，在許多其他領(lǐng)域，如航空航天、消費(fèi)品、金屬加工和工業(yè)制品等等，企業(yè)也嘗試采用這種消費(fèi)方式。 奇異的是，雖然豐田毫無保管地公開了本人的做法，但可以勝利模擬它的制造商卻寥寥無幾。豐田在日本和美國設(shè)有工廠，成千上萬家企業(yè)的無數(shù)經(jīng)理人曾經(jīng)去訪問取經(jīng)，但卻發(fā)現(xiàn)無法復(fù)制豐田的績效。許多人以為豐田的勝利奧妙一定根植于它的日本文化背景之中。但現(xiàn)實并非如此其他的日本企業(yè)，例如日產(chǎn)(Nissan)和本田(H0nda)，也難以望其項背；再者，豐田把

3、它的消費(fèi)方式也勝利移植到了全球各地，其中就包括北美，1999年豐田公司在北美地域的轎車、小型客貨車和輕型卡車的總產(chǎn)量超越了100萬輛。 那么，破解豐田消費(fèi)體系的勝利奧妙為什么這樣困難?我們以為，問題出在人們把觀賞工廠時看到的詳細(xì)工具和做法與消費(fèi)體系本身混為一談了。這使得他們無法了解該體系中一個明顯的悖論豐田工廠中的各種活動、任務(wù)銜接和消費(fèi)流程都有嚴(yán)厲的明文規(guī)定，但實踐操作卻非常靈敏、有很強(qiáng)的順應(yīng)性。而且，這些活動和流程也經(jīng)常在人們的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑之中被推向更高一層的績效程度，使得豐田公司可以繼續(xù)創(chuàng)新和改良。 要洞悉豐田的勝利之道，他必需首先破解這個悖論他必需明白，正是一絲不茍的嚴(yán)厲規(guī)程給豐田帶來了

4、靈敏性和發(fā)明力。這是我們對豐田消費(fèi)體系深化研討之后得出的結(jié)論。在歷時四年的廣泛研討中，我們對豐田40余家工廠的內(nèi)部運(yùn)作方式進(jìn)展了調(diào)查。這些工廠分布在美國、歐洲和日本等地，有些是按照豐田方式運(yùn)作的，另外一些那么不是；當(dāng)中既有流程型消費(fèi)企業(yè)(process manufacturer)，也有離散型消費(fèi)企業(yè)(discrete manufacturer)；它們的產(chǎn)品包括預(yù)制式房屋、汽車零配件和總裝線、挪動、打印機(jī)、塑料注模制品(injectionmolded plastics)和擠壓鋁型材等等。我們調(diào)查的對象不僅包括常規(guī)的消費(fèi)流程，還包括一些效力型職能，例如設(shè)備維護(hù)、工人培訓(xùn)和管理、物流與資料搬運(yùn)，以及

5、流程設(shè)計與再設(shè)計等等。我們發(fā)現(xiàn)，對于外部人士來說，關(guān)鍵是要了解：豐田消費(fèi)方式培育了人人都是科學(xué)家的一個組織。無論何時制定一項規(guī)程，豐田制定的都是日后可以檢驗的一系列假設(shè)。換句話說，它采用的是科學(xué)方法(scientific method)。在進(jìn)展任何改良之前，豐田都會采用一個處理問題的嚴(yán)厲流程：對事態(tài)現(xiàn)狀進(jìn)展詳細(xì)評價，并且制定改良方案實踐上，該方案就是對擬定的變革進(jìn)展實驗和驗證。這種科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性哪怕少一點點，豐田的變革就會像盲人趕路，成為一種隨意莽撞的嘗試，并導(dǎo)致失誤頻頻。這種科學(xué)方法顯然在豐田曾經(jīng)根深蒂固，這就是為什么在這家企業(yè)中，高度的規(guī)范化和構(gòu)造化并不像人們想像的那樣會呵斥一個命令與控制的環(huán)

6、境?，F(xiàn)實上，在察看工人們?nèi)蝿?wù)并協(xié)助他們設(shè)計消費(fèi)流程時我們發(fā)現(xiàn)，該體系總是鼓勵員工和經(jīng)理們積極參與實驗這種實驗被普遍以為是學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)的基石。把豐田與其他企業(yè)區(qū)別開萊的，也正是這一點。豐田消費(fèi)體系以及在背后支撐該體系的科學(xué)方法，并不是強(qiáng)迫推行的，甚至也不是有意為之，而是經(jīng)過50多年，漸漸地于實際中自然而然構(gòu)成的。因此，該體系的開展過程從未有過書面記載，而豐田的工人們也經(jīng)常說不清楚是怎樣回事。所以，外人普通很難洞悉其中的奧妙。在本文中，我們試圖揭開豐田消費(fèi)方式的奧秘面紗，提示該體系的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。我們將詳述四條原那么，其中三條是設(shè)計規(guī)那么，闡明豐田如何將

7、一切的作業(yè)流程變成一項項實驗；另一條是改良規(guī)那么，講述豐田怎樣把科學(xué)方法教授給組織中各個層級的工人。在我們看來，正是這些原那么，而非人們在觀賞工廠時所看到的詳細(xì)做法和適用工具，成了豐田消費(fèi)方式的精華。我們把這些原那么視為豐田消費(fèi)體系的DNA，緣由也在于此。下面，我們來仔細(xì)看一看這些原那么。規(guī)那么一：員工如何作業(yè)豐田的經(jīng)理們認(rèn)識到，魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中(細(xì)節(jié)決議了勝利與否)，所以他們要確保一切作業(yè)的內(nèi)容、次序、時間安排和最終結(jié)果都有明確規(guī)定。例如，在安裝汽車座椅的時候，工人們總是按照一定的次序來上螺栓，而擰緊每個螺栓所需的時間和轉(zhuǎn)矩也都有明確規(guī)定。這種準(zhǔn)確性不僅表達(dá)在消費(fèi)工人的反復(fù)性動作中，也反映

8、在一切員工的作業(yè)中，無論他們屬于哪個職能部門，或者處于哪個層級的職位，都必需嚴(yán)厲遵照準(zhǔn)確的流程。豐田體系的第一條潛規(guī)那么就是，必需對每項作業(yè)活動詳加闡明。坦率地說，這條原那么好似很簡單，似乎誰都能了解，誰都能輕松效仿。但實踐上，豐田之外的經(jīng)理人和豐田的協(xié)作同伴，大多數(shù)都未能把該原那么運(yùn)用到任務(wù)的設(shè)計和執(zhí)行當(dāng)中雖然他們自以為是做到了。讓我們來看看，在一個典型的美國汽車工廠，裝配工如何安裝副駕駛位置上的座椅：他們從紙板箱里取出4個螺栓，再拿一把扳手走到汽車跟前，把螺栓擰緊，接著在計算機(jī)里輸入一個代碼，表示這項任務(wù)曾經(jīng)完成無誤，然后等下一輛汽車過來。通常，熟練工要給新手一定的培訓(xùn)向新工人示范如何操作

9、。當(dāng)新手碰到任何問題，例如未能擰緊某個螺栓或者忘記輸入計算機(jī)代碼，就會有閱歷豐富的同事在一旁給予協(xié)助 。這道工序聽起來簡單明了，那么問題出在哪里呢?問題在于，這些規(guī)定實踐上允許甚至假定工人們的操作方式有宏大差別。沒有人認(rèn)識到，新手的作業(yè)方式與富有閱歷的老員工相去甚遠(yuǎn)有些人習(xí)慣先擰上后面的兩個螺栓，然后再把前面的兩個螺栓擰上，另一些人那么正相反；有些人喜歡先把四個螺栓都擺放好，然后再一一擰緊；還有些人那么能夠放一個就擰緊一個。一切這些差別都會導(dǎo)致質(zhì)量和消費(fèi)率下降、本錢升高。更重要的是，這些差別掩蓋了任務(wù)方式與結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性，從而妨礙了組織的學(xué)習(xí)和改良。在豐田的工廠里，對于某一項任務(wù)，操作工(不

10、論新老，也不論普通員工還是主管)都遵照著一套嚴(yán)厲規(guī)定的步驟。假設(shè)略微偏離操作規(guī)程，問題就會立刻顯顯露來。下面，我們到位于美國肯塔基州喬治敦市(Georgetown，Kentucky)的豐田工廠看一看，了解那里的工人是如何安裝佳美(Camry)汽車的副駕駛座椅的。這道工序被分為7項有序的義務(wù)，當(dāng)車輛以固定的速度經(jīng)過任務(wù)區(qū)時，操作工必需在55秒鐘內(nèi)依次完成一切這7項義務(wù)。假設(shè)工人發(fā)現(xiàn)本人先于第4項義務(wù)(安裝座椅前部的兩個螺栓)而完成了第6項義務(wù)(安裝座椅后部的兩個螺栓)，那么這道工序的完成就與最初的設(shè)計存在差別，這意味著出現(xiàn)了過失。同樣，第4項義務(wù)應(yīng)該在第31秒前完成，假設(shè)工人在第40秒鐘時仍在執(zhí)

11、行這項義務(wù)，那么也闡明出現(xiàn)了過失。為了使問題更加容易被覺察，工廠把任務(wù)區(qū)的地板按長度劃成了10等分。假設(shè)工人在跨過第6個標(biāo)志時(也就是進(jìn)入該工序曾經(jīng)有33秒鐘)，卻尚未完成第4項義務(wù)，那么這名工人和他的組長就知道，他曾經(jīng)落后了。由于可以立刻發(fā)現(xiàn)偏向，所以工人及主管就能馬上采取行動，糾正這個錯誤，然后再決議如何修正流程規(guī)定，或者對該工人進(jìn)展再培訓(xùn)，以防止過失再次出現(xiàn)。(參見副欄“豐田工人如何學(xué)習(xí)規(guī)那么，其中簡要引見了工人們經(jīng)過怎樣的方式來學(xué)習(xí)對任務(wù)的設(shè)計)即使是一些復(fù)雜的、不常見的活動，例如在新工廠培訓(xùn)非熟練工人、推出一個新車型、改換消費(fèi)線，或者把設(shè)備從工廠的某個區(qū)域移至另一個區(qū)域等等，也是按照

12、這條原那么來設(shè)計的。以豐田的某個日本供應(yīng)商為例，該公司為了應(yīng)對某些產(chǎn)品的需求變化，必需把設(shè)備從工廠的一個區(qū)域搬遷至另一個區(qū)域，以建成一條新的消費(fèi)線。這個搬遷工程被分成14項獨立的作業(yè)，每項作業(yè)又被進(jìn)一步細(xì)分和設(shè)計為一系列義務(wù)，并指派專人按照規(guī)定的次序執(zhí)行每項義務(wù)。在搬每臺設(shè)備的時候，都將義務(wù)的實踐執(zhí)行方式與原始設(shè)計進(jìn)展對比，如有差別立刻就會發(fā)現(xiàn)。規(guī)那么一要求工人們必需嚴(yán)厲按照規(guī)定的步驟順序完成任務(wù)，這樣就迫使他們在行動中檢驗原始的假設(shè)。完成這項作業(yè)會對任務(wù)設(shè)計中的兩個隱含假設(shè)進(jìn)展檢驗：第一，完成這項作業(yè)的人有正確執(zhí)行義務(wù)的才干；第二，完成這項作業(yè)確實會帶來預(yù)期結(jié)果。還記得安裝汽車座椅的工人嗎?

13、假設(shè)他不能在規(guī)定的時間按照規(guī)定的方式把座椅安裝妥當(dāng)，那么他顯然至少把兩個假設(shè)中的一個給推翻了，闡明這項作業(yè)需求重新設(shè)計，或者這名工人需求重新培訓(xùn)。 豐田工人如何學(xué)習(xí)規(guī)那么 假設(shè)說豐田消費(fèi)體系的規(guī)那么是隱性的，那么它們又是怎樣傳播的呢?豐田的管理者并不詳細(xì)通知工人和主管們?nèi)绾稳蝿?wù)而是采用一種教與學(xué)的方法，讓工人們經(jīng)過處理問題來領(lǐng)悟這些規(guī)那么。例如在教第一條規(guī)那么時，主管會來到任務(wù)現(xiàn)場，向正在任務(wù)的工人提出一系列問題： 他是怎樣做這項任務(wù)的? 他怎樣判別本人做的方式是正確的？ 他如何知道本人的任務(wù)成果沒有瑕疵？ 假設(shè)遇到問題，他會怎樣處置?這一繼續(xù)發(fā)問的過程使得員工對本人的詳細(xì)任務(wù)領(lǐng)悟得越來越深化

14、。在閱歷了多次類似的提問之后，這名員工就逐漸學(xué)會了如何按照規(guī)那么一來設(shè)計各種作業(yè)。 一切的規(guī)那么都是經(jīng)過蘇格拉底式的反復(fù)提問和處理問題來教授的。雖然這是一種非常有效的教學(xué)方法，但是員工獲得的知識卻是隱性的。所以只需當(dāng)管理者有才干并且情愿用這種提問方式來督促工人在實際中學(xué)習(xí)時，豐田消費(fèi)方式才可以被勝利地復(fù)制和移植。規(guī)那么二：員工如何進(jìn)展任務(wù)銜接 第一條規(guī)那么論述的是人們?nèi)绾瓮瓿筛髯缘淖鳂I(yè)活動，而第二條規(guī)那么解釋了工人之間的任務(wù)銜接。我們將規(guī)那么二表述如下：每個銜接環(huán)節(jié)都必需是規(guī)范化和直接的，必需毫不模糊地明確規(guī)定涉及的人員、提供的產(chǎn)品和效力的方式和數(shù)量、每個“客戶提出需求的方式，以及滿足需求的估

15、計時間等等。經(jīng)過該規(guī)那么，每個工人與擔(dān)任為他提供特定貨物或效力的員工之間，就建立起一種客戶一供應(yīng)商關(guān)系。所以，在決議由何人、于何時、把何物提供應(yīng)誰這個問題上，不存在任何灰色區(qū)域(gray zone)。當(dāng)某個工人要求得到零件時，誰該當(dāng)來提供、要供應(yīng)多少數(shù)量以及何時交貨等等，這些都是明白無誤的。同樣，假設(shè)某人需求協(xié)助 ，那么誰應(yīng)該提供協(xié)助 、從哪里開場協(xié)助 ，以及提供哪些效力等等，也都是明白無誤的。在這里，我們真正關(guān)懷的問題是，豐田員工之間的互動方式能否有別于其他企業(yè)。仍以汽車座椅的安裝工為例。當(dāng)他需求一盒新的塑料螺帽時，他就會把需求通知發(fā)送給資料保管員，后者就是螺帽的指定供應(yīng)者。通常，工人會經(jīng)過

16、“看板來提出需求，這是一張薄薄的卡片，上面寫明零件的代碼、一盒零件的數(shù)量、零件供應(yīng)者的地點，以及需求這些零件的安裝工(即“客戶)名字。在豐田工廠中，諸如“看板與“安燈(andon)*。等其他安裝在供應(yīng)者與需求者之間建立起直接聯(lián)絡(luò)。由于有了沉思熟慮的設(shè)計和不折不扣的執(zhí)行，所以這些銜接任務(wù)進(jìn)展得很順暢，猶如奧運(yùn)會上最出色的接力隊在傳送接力棒一樣。例如，對于任何一種零件來說，一盒零件的數(shù)量以及在外流通的零件盒數(shù)量，都是由消費(fèi)系統(tǒng)的詳細(xì)情況間隔 和切換時間(changeover time)等決議的。同樣，每個小組的工人數(shù)量也取決于以下幾個要素：能夠出現(xiàn)的問題是什么類型，小組成員需求何種程度的協(xié)助 ，以

17、及組長的技藝和才干如何等。 *編者注：安燈安裝是一種警示信號系統(tǒng)，綠色表示正常紅色表示停頓黃色表示留意。其他企業(yè)雖然也投入了宏大的資源來協(xié)調(diào)員工，但是員工的任務(wù)銜接往往做不到這么直接和明確無誤。在大多數(shù)工廠里，一線消費(fèi)工人對資料的需求和其他求助通常要繞個彎兒，經(jīng)過一個中問人才干到達(dá)供應(yīng)者那里。由于沒有專人擔(dān)任，所以任何一個主管都可以回應(yīng)任何一項懇求。這種方法的最大缺陷是：當(dāng)一個問題變成一切人的問題時，就不再是任何人的問題了。豐田顯然很清楚這一點。此外，豐田要求在規(guī)定的時間內(nèi)對供貨需求做出呼應(yīng)，這進(jìn)一步降低了產(chǎn)生差別的能夠性。假設(shè)涉及效力方面的需求，更是如此。當(dāng)一名工人碰到問題時，他就該當(dāng)立刻求

18、助，而指定的協(xié)助 者那么該當(dāng)立刻做出回應(yīng)，并且在那名工人的作業(yè)周期內(nèi)把問題處理。比如說，工人應(yīng)該每55秒鐘安裝好一個副駕駛座椅，那么他的求助就必需在55秒之內(nèi)得到回復(fù)和處理。倘假設(shè)這個問題不能夠在55秒之內(nèi)得到處理，那么這一失敗就等于對供應(yīng)者與客戶之間求助關(guān)系的假設(shè)提出了質(zhì)疑：也許是求助信號模糊不清；也許是指定的協(xié)助 者收到的其他求助要求太多，忙得無法分身，或者是他處理問題的才干不夠。用這種方式不斷地對假設(shè)進(jìn)展檢驗，就堅持了整個體系的柔性，使得系統(tǒng)的繼續(xù)改善和建立性調(diào)整成為能夠。這種要求工人立刻求助的做法，明顯與管理者的直覺相違背管理者往往習(xí)慣于鼓勵工人在求助他人前依托本身的努力處理問題。但那

19、樣的話，問題就會被掩蓋起來，不僅沒有讓眾人知情，也不會在整個公司范圍內(nèi)得到處理。假設(shè)一開場就讓工人們靠本人來處理問題，而后又由他們恣意決議問題嚴(yán)重到什么程度時才提出求助，那么事情就會變得更糟糕。不但問題會堆積如山，處理問題的時問也會大大推遲，到那時，關(guān)于問題的真正原因能夠就無從查找了。規(guī)那么三：消費(fèi)線應(yīng)如何構(gòu)筑在豐田公司，構(gòu)筑任何一條消費(fèi)線，都必需保證產(chǎn)品或者效力可以沿著簡單、確定的道路流動，除非消費(fèi)線需求重新設(shè)計，否那么該道路不得隨便更改。原那么上，在豐田的任何一條供應(yīng)鏈上，都不能有分岔或者回流等干擾正常流程的景象這就是第三條規(guī)那么。 為了更好地了解該規(guī)那么的詳細(xì)含義，我們再回到座椅安裝這個

20、例子。當(dāng)他需求更多的塑料螺帽時，就向擔(dān)任為他供應(yīng)螺帽的資料處置員申領(lǐng)，該指定供應(yīng)者又向工廠內(nèi)部倉庫的指定供應(yīng)者申領(lǐng)，后者那么把需求直接發(fā)給螺帽廠家發(fā)貨處的指定人員。經(jīng)過這種方式，一切參與產(chǎn)品消費(fèi)和交付的人員從豐田的工廠到制模公司，甚至到塑料粒子的制造商都被一條消費(fèi)線聯(lián)絡(luò)在一同。按照第三條規(guī)那么設(shè)計消費(fèi)線的時候，關(guān)鍵在于貨物和效力并不是朝著恣意一個有空暇的員工或機(jī)器流去，而是流向某個指定的員工或者機(jī)器。假設(shè)由于某種緣由該員工或者機(jī)器不能及時處置，豐田就會將其視為一個問題，這意味著消費(fèi)線需求重新設(shè)計。 然而，每個產(chǎn)品都必需按照簡單、既定的道路流動這條規(guī)定，并不意味著每條道路只能由一種產(chǎn)品公用。恰恰

21、相反，豐田工廠里的每一條消費(fèi)線都適用于多種產(chǎn)品類型，通常比其他公司消費(fèi)線上適用的種類要多得多。 第三條規(guī)那么不僅適用于產(chǎn)品，也適用于效力，如對求助的回應(yīng)等。舉例來說，假設(shè)座椅安裝工需求協(xié)助 ，那么提供協(xié)助 的也必需是指定人員。假設(shè)該人員不能提供必要的協(xié)助 ，那么他又會向本人的指定協(xié)助 者求助。在豐田的某些工廠里，這樣的援助線路能夠包括3個、4個或者5個環(huán)節(jié)，涉及人員從基層的車間工人不斷到高層的工廠經(jīng)理。 第三條規(guī)那么不僅與關(guān)于消費(fèi)線和共享資源的常規(guī)思想相悖，甚至與大多數(shù)人想像中的豐田消費(fèi)方式也不同。照常理來說，當(dāng)產(chǎn)品或者效力沿消費(fèi)線流動時，該當(dāng)流向下一臺空閑的機(jī)器或者有空暇的員工來處置。同樣，

22、大多數(shù)人也以為，誰有空閑就應(yīng)該由誰來提供協(xié)助 ，而不應(yīng)局限于某個指定人員。例如，我們對某汽車零件供應(yīng)企業(yè)進(jìn)展研討時發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)零件都可以在不止一臺壓力機(jī)上進(jìn)展沖壓或者在不止一臺焊臺上焊接。在采用豐田方式之前，該公司的做法是把零件傳送到下一臺空閑的機(jī)器上或者下一名有空暇的焊工那里。但自從在豐田公司的指點下采用了豐田方式之后，這家企業(yè)的每種零件的消費(fèi)流程就嚴(yán)厲遵照一條流水線。 第三條規(guī)那么要求一切的線路必需得到明確規(guī)定，從而保證線路的每次運(yùn)用都相當(dāng)于一次實驗。根據(jù)第三條規(guī)那么所設(shè)計的線路包含著兩個假設(shè)：一切與該線路有關(guān)聯(lián)的供應(yīng)者都是必需的，而任何未與該線路建立關(guān)聯(lián)的供應(yīng)者都不是必需的。假設(shè)汽車零件

23、供應(yīng)企業(yè)的工人們希望轉(zhuǎn)向另一臺機(jī)器或者焊臺進(jìn)展消費(fèi)，或者轉(zhuǎn)向非指定的協(xié)助 者求助，那么他們就可以下結(jié)論：本人的實踐需求或?qū)嵺`才干與本人的初始預(yù)期并不相符。此外，對于應(yīng)該運(yùn)用哪臺壓力機(jī)或者焊機(jī)，也不應(yīng)模糊不清。所以，這意味著工人們有必要重新審查消費(fèi)線的設(shè)計。就像規(guī)那么一和規(guī)那么二那樣，規(guī)那么三可以使豐田開展實驗，同時又堅持了柔性和呼應(yīng)度。規(guī)那么四：應(yīng)如何繼續(xù)改良發(fā)現(xiàn)問題只是第一步。要繼續(xù)有效地變革，人們必需知道如何變革以及誰應(yīng)該擔(dān)任變革。豐田公司明確地指點員工如何進(jìn)展改良，而不是指望他們單憑個人閱歷獲得教益。于是，就有了第四條規(guī)那么。詳細(xì)而言，規(guī)那么四規(guī)定：對消費(fèi)作業(yè)、工人或者機(jī)器之間的任務(wù)銜接

24、以及流程道路所做的任何改良，都必需按照科學(xué)的方法，在教師的指點下，在盡能夠低的組織架構(gòu)層面施行。下面，我們首先了解豐田員工是如何學(xué)習(xí)科學(xué)方法的。如何學(xué)習(xí)不斷改良 愛信精機(jī)公司(Aisin Seiki)是豐田集團(tuán)的下屬企業(yè)，為汽車提供動力傳動系統(tǒng)(power train)等較精細(xì)的產(chǎn)品。1986年，該公司建造了一條彈簧墊的消費(fèi)線，以消化旗下某工廠過剩的消費(fèi)才干。自那時開場，彈簧墊的種類從200個添加到850個，日產(chǎn)量那么從160塊添加到550塊，消費(fèi)率提高了一倍。以下經(jīng)過一個實例，來闡明他們是如何做到的。在一次訪問該工廠時，一組彈簧墊裝配工正在學(xué)習(xí)如何經(jīng)過重新設(shè)計任務(wù)來改良處理問題的技藝，我們對

25、此進(jìn)展了察看和研討。起初，工人們只擔(dān)任各自的規(guī)范化作業(yè)，并不負(fù)有處理問題的職責(zé)。后來，公司給他們分派了一名組長，后者培訓(xùn)他們?nèi)绾胃玫卣页鰡栴}并設(shè)立和檢驗各種假設(shè)。換句話說，組長教他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)方法，按照前三條規(guī)那么設(shè)計整個小組的任務(wù)。這種做法獲得了很好效果。例如，該小組重新設(shè)計了在彈簧墊上安裝邊帶的方法，從而把次品率減少了90。(參見副欄“愛信彈簧墊廠的按需消費(fèi)) 為了改良，員工們必需清楚地陳說假設(shè)中存在的邏輯關(guān)系。我們來看看，這一過程究竟包括哪些內(nèi)容。Hajime 0hba先生是豐田供應(yīng)商支持中心(Toyota Supplier Support Center)的總經(jīng)理，他正在對一家工廠進(jìn)

26、展調(diào)查，他的一名顧問在這家工廠主持開展一項培訓(xùn)和改良工程(關(guān)于豐田消費(fèi)體系推行中心的職責(zé)，參見副欄“豐田努力于培訓(xùn)“)，該顧問的職責(zé)是協(xié)助 工人及其主管把某條消費(fèi)線的制造前置時間(1ead time)縮短，而0hba先生此行的目的就是對該小組獲得的進(jìn)展進(jìn)展評價。在陳說時，小組成員首先描畫了產(chǎn)品消費(fèi)的幾個步驟，然后講述了機(jī)器在切換零件消費(fèi)時所發(fā)現(xiàn)的問題，并解釋了針對每個問題所做的詳細(xì)改良。最后，他們總結(jié)說：“原先，切換時間需求1 5分鐘，我們方案把它縮短23，也就是5分鐘內(nèi)完成切換，這樣就可以把批量減少23。經(jīng)過改造，我們最終在75分鐘內(nèi)完成切換，把時間縮短了一半。陳說終了之后，0hba先生訊問

27、工人們，為什么未能實現(xiàn)當(dāng)初設(shè)立的5分鐘切換的目的。人們聽后頗感吃驚，由于他們畢竟曾經(jīng)把切換時間縮短了一半，而0hba先生的訊問闡明，他顯然以為還有更大的改良余地。工人們解釋說，這關(guān)系到機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備晉級本錢等要素。針對這些回答，0hba先生提出了更多的問題，每一個問題都促使顧問和工人們更仔細(xì)地回想和質(zhì)疑本人的根本假設(shè)：什么可以改動以及什么不可以改動。這些假設(shè)指點并制約著他們處理問題的方式，例如，是不是必需用四個螺栓?或許只需兩個螺栓就可以完成切換吧?切換中的每個步驟都是必不可少的嗎?能否其中的一些步驟可以合并或去除?當(dāng)訊問工人們?yōu)楹挝茨軐崿F(xiàn)最初設(shè)定的5分鐘目的時，0hba先生并

28、不是暗示這個小組失敗了，而是試圖使他們認(rèn)識到，由于對根本假設(shè)質(zhì)疑得還不夠深化，所以工人們沒有可以開掘一切的改良時機(jī)。0hba先生堅持這樣做還有另外一個理由他試圖讓工人們明白，他們的這次改良活動稱不上是一次真正的實驗。由于工人們以為縮短切換時間和減少批量是一種優(yōu)化消費(fèi)，所以在這一前提思想下他們設(shè)立了5分鐘的目的。他們以為，經(jīng)過采取本人方案好的詳細(xì)改良措施，可以獲得一定的成果，所以就一廂情愿地設(shè)立了目的，而不是根據(jù)假設(shè)進(jìn)展合理的預(yù)測。所以，他們的改良活動從一開場就沒有設(shè)計成實驗，沒有為其確立明晰、表述清楚、可驗證的假設(shè)，比如：“只需我們做出下述各項詳細(xì)變革，我們就會得到這個詳細(xì)結(jié)果。雖然工人們確實

29、大幅縮短了切換時間，但未能檢驗本人的這一做法所隱含的各種假設(shè)。對于0hba先生來說，至關(guān)重要的一點是讓這些工人及其主管認(rèn)識到：如何變革以及做出什么變革，兩者同等重要。 由誰來擔(dān)任改良 一線工人對本人的作業(yè)進(jìn)展改良，而他們的主管那么擔(dān)當(dāng)著導(dǎo)師的角色，為他們提供指點和協(xié)助 。假設(shè)在同一裝配區(qū)內(nèi)，一位工人與指定供應(yīng)者之間的銜接出了問題，那么這兩個人就在同一位主管的協(xié)助 下采取改良措施。例如，上文提到的愛信精機(jī)的小組就是由裝配工人和主管組成的，主管同時擔(dān)任工人的指點教師。假設(shè)要進(jìn)展更大規(guī)模的變革，那么豐田要確保改良小組由直接受影響的員工和擔(dān)任監(jiān)管該道路的主管組成。 即使在工廠的最高層，也是這樣的做法。

30、比如，在愛信的彈簧墊工廠我們發(fā)現(xiàn)，將消費(fèi)線從三條改回到兩條(為了應(yīng)對產(chǎn)品類型的增多，消費(fèi)線曾被添加到三條)，是由廠長擔(dān)任的。他之所以被牽涉其中，不僅僅由于這是一次較大的變革，而是由于他對總裝配線負(fù)有監(jiān)控責(zé)任。經(jīng)過這種方式，豐田確保了組織各個層級的員工都可以不斷學(xué)習(xí)和繼續(xù)改良。當(dāng)然，我們也看到，必要的時候豐田會請來外部專家，以保證學(xué)習(xí)過程的質(zhì)量。 從長期來看，采用豐田消費(fèi)方式的企業(yè)，其組織構(gòu)造將發(fā)生變化，以便對所遇問題的性質(zhì)和發(fā)生頻率做出反響。然而，由于組織的變化通常發(fā)生在較低的層面上，因此很難被局外人覺察。這是由于，問題的性質(zhì)決議了該當(dāng)由誰來擔(dān)任處理問題，以及組織構(gòu)造該當(dāng)怎樣設(shè)計。其結(jié)果之一就

31、是，不同的組織機(jī)構(gòu)可以調(diào)和地共存于同一家工廠。 我們來看看豐田汽車位于日本Kamigo的發(fā)動機(jī)制造廠。該工廠有兩個制造部門，各有3個獨立的消費(fèi)車間。1998年夏天我們觀賞該工廠時發(fā)現(xiàn)，制造一部的消費(fèi)人員向車間主管匯報，而流程工程師那么直接向部門指點匯報；然而，制造二部的工程師卻分散在3個車間里，與消費(fèi)工人一樣受各自車間主管的指點。當(dāng)然，這兩種組織構(gòu)造從本質(zhì)上說并沒有哪個更勝一籌。據(jù)受訪者解釋，這是由于制造一部所碰到的問題要求工程師們必需相互學(xué)習(xí)、共享工程技術(shù)資源；而制造二部遇到的問題那么要求消費(fèi)人員和工程人員在一個車間內(nèi)嚴(yán)密協(xié)作。所以，組織構(gòu)造之間的差別，實踐上反映了兩個部門遇到了不同的問題。

32、豐田努力于培訓(xùn)我們研討過的一切采用豐田方式進(jìn)展管理的企業(yè)，都信奉一個共同的理念人是公司最重要的資產(chǎn)為了打造企業(yè)競爭力，就必需對員工進(jìn)展投資不斷提高他們的知識和技藝。這就是為什么在這些企業(yè)中，管理者不僅該當(dāng)有才干做一切下屬的任務(wù)，而且該當(dāng)指點手下的員工按照科學(xué)方法去處理問題。這種指點方式既適用于基層的“組長主管，也適用于企業(yè)的最高層指點。這樣，豐田的每位員工都參與人力資源的開發(fā)與開展。實踐上，在豐田有一條逐級培訓(xùn)的途徑：從工廠經(jīng)理開場由上至下地給每個層級的員工教授知識，為每個人提供培訓(xùn)。 為了強(qiáng)化學(xué)習(xí)和改良流程豐田集團(tuán)(Toyota Group)的每家工廠和主要事業(yè)部都聘用了一批豐田消費(fèi)方式的專

33、家顧問他們的主要職責(zé)就是協(xié)助 高級經(jīng)理們把組織推向理想的形狀。這些集學(xué)習(xí)者、指點者和教導(dǎo)者三個角色于一身的顧問經(jīng)過發(fā)現(xiàn)更微妙和更復(fù)雜的問題并指點人們?nèi)绾慰茖W(xué)地處理問題來使組織趨于完美。 許多顧問都在豐田運(yùn)營管理咨詢部(Toyotas Operations Management Consulting Division，OMCD)接受過強(qiáng)化培訓(xùn)。該咨詢中心設(shè)在日本是在大野耐一(豐田消費(fèi)體系的設(shè)計師之一)的積極倡導(dǎo)下成立，目的是在整個豐田集團(tuán)及其供應(yīng)商中間開展和傳播這一體系。豐田的許多高管包括豐田汽車公司(Toyota Motor)的新任總裁張富士夫(Fuiio Cho)都在OMCD錘煉過指點技藝。

34、在接受培訓(xùn)期間(能夠長達(dá)數(shù)年)這些經(jīng)理人不再擔(dān)負(fù)任何一線要職，而是在豐田及其供應(yīng)商進(jìn)展的改良和培訓(xùn)活動中擔(dān)任指點。以這種方式為豐田的工廠和物流運(yùn)作提供支持OMCD就相當(dāng)于一個培訓(xùn)中心為顧問們提供理處理難題并且教他人處理難題的實際時機(jī)，從而使他們指點技藝得到提高。 1992年豐田在美國成立了豐田供應(yīng)商支持中心(Toyota Supplier Support Center)，為北美企業(yè)提供豐田消費(fèi)體系的培訓(xùn)。該中心按照OMCD的方式建成，曾經(jīng)為140多家公司舉行過研討會，為80家企業(yè)提供過直接協(xié)助 。雖然這些企業(yè)大部分是汽車配件供應(yīng)商，但是屬于豐田的專有供應(yīng)商卻很少：接受培訓(xùn)的還包括其他行業(yè)的企業(yè)

35、、大學(xué)、政府機(jī)構(gòu)和行業(yè)協(xié)會等。現(xiàn)實上，本文的不少研討成果來源于其中一位作者的閱歷他曾經(jīng)在豐田供應(yīng)商支持中心的某一團(tuán)隊任職5個月，在一家為豐田和另外兩家汽車裝配廠供應(yīng)零配件的工廠推行豐田消費(fèi)體系。 豐田的理想化體系經(jīng)過向各個層級的員工反復(fù)灌輸這種科學(xué)方法，豐田公司確保員工在實施變革方案時，都能明確地論述所要檢驗的各種預(yù)期結(jié)果。此外，我們還發(fā)現(xiàn)，在一切采用豐田方式的企業(yè)里，人們都抱有一個共同的目的。他們知道，什么樣的體系才是理想的消費(fèi)體系；正是這一共同愿景(shared vision)鼓勵著他們不斷超越本人不僅僅停留于滿足顧客的現(xiàn)有需求，而是不斷地繼續(xù)改良。這種理想觀念深深根植于每個人的心中，我們

36、以為這是了解豐田消費(fèi)體系的關(guān)鍵。談及理想，豐田員工并不把它當(dāng)成一個籠統(tǒng)的哲學(xué)概念，而是在腦海里有一個詳細(xì)定義，這個定義在整個公司都是一致的。詳細(xì)地說，豐田的員工們以為，一個理想的人、理想的小組或者理想的機(jī)器所發(fā)明的成果，都應(yīng)該具備下述特征：沒有缺陷(也就是，功能和性能都到達(dá)顧客的期望)； 可以一次滿足一個需求(批量可為單件)； 按需供應(yīng)客戶所要款式； 可以立刻交付； 在消費(fèi)中不浪費(fèi)任何物料、勞力、精神或其他資源(例如與庫存相關(guān)的本錢)； 消費(fèi)環(huán)境必需保證一切員工在身體上、精神上和任務(wù)上三個方面的平安。我們發(fā)現(xiàn)，在采用豐田方式的工廠里，工人們經(jīng)過不斷改良，把工廠的運(yùn)營推向這一理想形狀。例如，在某

37、機(jī)電企業(yè)，工人們發(fā)明了許多精巧的檢測錯誤的器具，用兩個簡單而明確的信號“是和“否來表示產(chǎn)品能否完美無瑕，產(chǎn)品無瑕疵才是理想化的消費(fèi)體系。在另一家消費(fèi)模注零件的工廠里，工人們縮短了改換大型模具的時間，從本來曾經(jīng)很短的5分鐘縮短到如今的3分鐘。這就使得該廠每種零件的批量規(guī)范減少了40，接近每批只消費(fèi)一件的理想目的。在朝理想努力的過程中，豐田能夠暫時會把某個方面看得比其他方面更重要。有時，這種做法看起來似乎與群眾眼中的豐田方式不相符合。比如，我們曾經(jīng)察看到，豐田有些工廠的庫存或者消費(fèi)批量，高于或者超出了普通人所以為的即時消費(fèi)(just in time)應(yīng)堅持的低程度(關(guān)于這一點，參見副欄“豐田消費(fèi)體

38、系中的暫時對策)。 大規(guī)模定制(mass customization)是一種才干，是以最高的效率和最低的本錢，消費(fèi)同一產(chǎn)品的幾乎無限多的變化種類。豐田眼里的理想化形狀，與這種流行的概念有許多共同之處。一言以蔽之，豐田的理想工廠就是這樣一個地方：顧客把車開到裝貨處，提出對某項定制產(chǎn)品或者效力的要求后，需求立刻得到滿足，并且以最低的價錢獲得完美無瑕的產(chǎn)品或效力。只需豐田工廠或者豐田員工的作業(yè)還達(dá)不到這種理想形狀，這一缺憾就會給豐田人帶來壓力，促使他們不斷創(chuàng)新和改良。 豐田消費(fèi)體系中的暫時對策 對于看板和安燈等工具或做法，雖然外人趨之假設(shè)鶩，但豐田本人并不以為是豐田消費(fèi)體系的根本所在，而只把它們視為

39、對某些詳細(xì)問題采取的暫時舉措，等找到更好的處理方法或者當(dāng)條件改動時它們就會被束之高閣。因此，它們被稱為“對策(Countermeasure)，而非處理方案(Solution)由于后者往往意味著問題的永久性處理。多年來，豐田開發(fā)了一整套用做對策的工具和做法，但是經(jīng)過了繼續(xù)改良許多對策曾經(jīng)發(fā)生了變化甚至被廢棄不用。所以，某家企業(yè)能否采用某種特定工具或者做法，并不能闡明該企業(yè)能否真正運(yùn)用了豐田的設(shè)計規(guī)那么和改良規(guī)那么。尤其在零庫存(zero inventory)這一問題上人們往往以為那是豐田消費(fèi)體系的中心，但我們卻察看到豐田多次把添加資料庫存作為一項對策。理想的消費(fèi)體系能夠不需求任何庫存但是在實際中遇到以下情況時，庫存還是有必要的： 缺點時間或者消費(fèi)量難以預(yù)知 由于出現(xiàn)了不測的機(jī)械缺點，員工或者機(jī)器無法立刻呼應(yīng)需求。所以，需求維持一定的平安庫存(sa