系統(tǒng)集成項目策劃管理工程師案例分析

1、第4章 項目治理一般知識4.1 項目經(jīng)理的選擇閱讀下列講明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。【講明】D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負責某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的治理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分不負責。章某專門快找到了負責綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負責軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務快速進展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負責該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的治理規(guī)定，李某

2、帶領(lǐng)幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。 隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊治理方面遇到專門多困難。他領(lǐng)導的團隊因經(jīng)常返工而效率低下、團隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大伙兒向李某匯報項目的實際進度、成本時往言過事實上，直到李某對自己負責的模塊進行接口調(diào)試時才發(fā)覺這些問題。 【問題1】（5分） 請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能緣故（100字以內(nèi)）。 【問題2】（5分） 你認為高級項目經(jīng)理章某應該如何指導和關(guān)心李某（200字以內(nèi)）?！締栴}3】（5分） 請講明李某作為項目經(jīng)理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項

3、目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（200字以內(nèi)）答題要點：問題1 答：（1）李某缺乏擔任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗 （2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范； （3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好； （4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導和監(jiān)督； （5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法； （6）缺乏有效的項目績效治理機制；問題2 答：（1）章某應明確李某的工作職責，關(guān)心事實上現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變； （2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)覺問題，予以指導； （3）對李某提供相關(guān)工作的指導或培訓，尤其是在項目治理方面； （4）從整體項目層面對各子項目進行協(xié)調(diào)和打算，對

4、子項目提出具體工作要求； （5）加強對子項目的日常監(jiān)督，要項目經(jīng)理以身作則； （6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預防措施；問題3 答：參加書上147148頁內(nèi)容4.2 項目的組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)?！局v明】某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負責捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負責實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了專門大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機房建設(shè)、遠程視

5、頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴峻阻礙鋼鐵公司A的業(yè)務。 時刻已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度特不關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。依照經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目打算，通過對該打算中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程專門難達到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。然而銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確

6、的進度保證，首先贏得合同再講。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認為鮑某不關(guān)心銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個切實可行的進度打算，盡管其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，因此系統(tǒng)集成商B中標。系統(tǒng)集成商B中標后，由事實上施部負責項目的實施。 【問題1】（7分） 在制訂進度打算時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度打算滿 足客戶的要求？【問題2】（5分）實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其項目的 組織方式？如何改進其項目治理的流程？如何降低治理外地項目的成本

7、？【問題3】（3分） 在項目實施過程中，負責售前工作的李某應接著承擔哪些工作？答題要點：【問題 1】溝通，強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。從現(xiàn)有資源和實際情況動身，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。增加資源，引入經(jīng)驗豐富的職員并行，在現(xiàn)有資源下，子任務并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。趕工，項目職員通過加班來加快項目進度盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控【問題 2】系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。系統(tǒng)集成商B的組織方式應該改為矩陣型。最好的方法是項目下時期的人員提早介入到前一

8、時期，如在項目的售前時期，負責項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施時期之間的交接規(guī)范和要求包括文檔、培訓、合同等內(nèi)容。托付、分包給當?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當?shù)卣腥?。假如材料和服務在當?shù)夭少徔山档统杀尽旱腿藛T差旅費，事宜虛擬遠程的溝通和售后服務手段?！締栴} 3】與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機會。參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。（4）負責或者協(xié)助收款。4.3 項目組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應

9、欄內(nèi)?！局v明】 系統(tǒng)集成項目治理工程師教程 第23章-案例分析 23.1.7 答題要點： 1、強矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是：它具有專門多項目型組織的特征，具有擁有專門大職權(quán)的專職項目經(jīng)理和專職項目行政治理人員。在強矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責，應：2.1 在公司治理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： - 能夠以項目為導向 - 有了客戶問題處理中心 - 協(xié)調(diào)工作由項目治理隊伍承擔 - 能夠明確責任 - 資源來自各職能部門，同時這些資源可在不同項目中共享 - 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 - 各專業(yè)職員組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，職員“有家可歸”2.2 在公司制度上，明確

10、職能部門和項目經(jīng)理之間的權(quán)責分配關(guān)系： - 資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理治理和考核； - 在項目實施期間人員、資源由項目經(jīng)理全權(quán)治理和考核；2.3 建立一個清晰的項目治理流程，明確項目經(jīng)理在項目實施期間的權(quán)力和責任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。那個流程一般由項目治理部門起草，通過相關(guān)部門討論修改，最終由項目治理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司治理層終批生效。例如： 嚴格加強項目章程的規(guī)范性和嚴肅性，任命項目經(jīng)理的必要性 項目所需資源，由項目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負責委派人員； 項目實施期間的考核由項目經(jīng)理負責，項目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核 內(nèi)容也轉(zhuǎn)交

11、給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負責全部考核 項目治理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項目過程中項目目標和資源提供的決策問題； 2.4 在項目工作安排方面，特不注意治理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接 2.5 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和公布的頻次，如此能及時發(fā)覺項目問題，利于及時采取糾正措施。能夠通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要不記得抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，假如有必要，甚至抄送給公司治理層。4.4 項目生命周期模型（2009上）閱讀下列講明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)?！?/p>

12、講明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，負責過多項系統(tǒng)集成項目的應用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項目經(jīng)理獨自治理一個類似的項目，他使用瀑布模型來治理該項目的全生命周期，如下所示：項目進行到實施時期，小趙發(fā)覺在系統(tǒng)定義時期所制訂的項目打算可能不準，實施時期有許多原先沒有可能到的任務現(xiàn)在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超出?！締栴}1】（6分） 依照項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D5%FB%CC%E5%B9%DC%C0%ED t _blank 整體治理方面可能存在的問題?！締栴}2】（6 分） （1）請簡要敘

13、述瀑布模型的優(yōu)缺點。 （2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足?！締栴}3】（3分） 針對本案例，請簡要講明項目進入實施時期時，項目經(jīng)理小趙應該完成的項目文檔工作？答題要點：【問題 1】軟件設(shè)計師小趙第一次擔任項目經(jīng)理，獨立治理一個項目，缺乏項目整體治理經(jīng)驗和技能；小趙選取瀑布模型作為項目整體治理的生命周期模式，缺乏科學的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進行可行性分析和論證；在系統(tǒng)論證時期制定項目整體打算時，對進度打算沒有采納科學的方法，如類比估算法，專家推斷，三點估算，應急時刻等。對項目需求和功能沒有進行嚴格的需求分析、范圍定義；在項目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項目實施范圍；小趙沒有

14、對項目范圍進行嚴格的范圍確認；導致項目范圍界定不清實施時期，沒有對項目范圍進行范圍操縱，遵循規(guī)范的范圍變更操縱治理，導致范圍蔓延系統(tǒng)定義不夠充分；過于關(guān)注各時期內(nèi)的具體工作，忽視了項目的整體監(jiān)控和協(xié)調(diào)；過于關(guān)注技術(shù)工作，而忽視了治理活動；項目技術(shù)工作的生命周期未按時刻順序與治理工作的生命周期統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來；【問題 2】 見書上162頁瀑布模式的優(yōu)點是：瀑布模型的缺點是：為彌補瀑布模型的缺點，可采納快速原型法、螺旋模型和迭代模型【問題 3】 小趙在項目實施時期應完成的文檔，分兩大類：項目治理過程文檔項目進度打算（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）講明書、變更操縱文檔、質(zhì)量分析報告

15、，風險評估報告等等。項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔需求分析與需求分析講明書，概要設(shè)計講明書，詳細設(shè)計講明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計講明書，測試用例，測試報告等等。第5章 立項治理5.1 項目可行性分析閱讀下列講明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)?！局v明】去年底某公司大型企業(yè)集團的財務處通過分析發(fā)覺，職員手機通話量的 80%是在企業(yè)內(nèi)部職員之間進行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到1000米。假如能引入一項新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部職員通話費，這對集團來講將能節(jié)約專門大一筆費用，對集團的進展意義相當大。財務處將那個分析報告給了集團的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把那個報告轉(zhuǎn)給了集團信

16、息中心主任李某，責成他拿出一個方案來實現(xiàn)財務處的建議。 李某找到了集團局域網(wǎng)的原集成商 A 公司，反映了集團的需求。A 公司治理層開會研究后命令項目經(jīng)理章某積極跟進，與李某緊密聯(lián)系。章某通過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng)IEEE802.11n改進的新技術(shù)“無線通”手機通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機。這種手機能自動識不“無線通”、移動和聯(lián)通，其中“無線通”為優(yōu)先接入。通過初步試驗，發(fā)覺通話效果專門好，因為是構(gòu)建在集團現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用無線路由器和這種廉價手機之外，內(nèi)部通話不用繳費。而附近其他單位聽講后，也紛紛要求接入“無線通”，因此章某預備放號并預備收取這些單

17、位適當?shù)脑捹M。但等到“無線通”在集團內(nèi)部推廣時，發(fā)覺信號覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時段專門難打進打出，更苦惱的是當?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對他們罰款?，F(xiàn)在章某騎虎難下，欲罷不能。【問題1】造成如此局面的可能緣故是什么？章某在實施“無線通”時可能遇到的風險有哪些？【問題2】針對本案例，章某應該在前期進行可行性分析，請問可行性分析的差不多內(nèi)容有哪些？【問題3】請用200字以內(nèi)文字簡要敘述章某為走出如此的局面，可能采取的措施。參考要點：【問題1】可能的緣故如下：（1）沒有進行系統(tǒng)的可行性分析，沒有進行多個方案的比較；（2）調(diào)研不充分，沒有調(diào)研大規(guī)模應用的案例；（3）沒有調(diào)研國家政策是否同意；可

18、能遇到的風險：a)項目缺乏對無線通技術(shù)的可用性、可靠性的評估造成的技術(shù)風險。b)章某對當?shù)卣ㄐ胚\營的相關(guān)法律、法規(guī)缺乏了解造成的法律風險c)項目缺乏產(chǎn)品運行環(huán)境適應性、支持性的確認產(chǎn)生的運行風險。d)項目假如不具備使用的條件，造成前期投資失利的經(jīng)濟性風險【問題2】（1）可行性分析的差不多內(nèi)容包括對項目所涉及的領(lǐng)域、投資的額度、投資的效益、采納的技術(shù)、所處的環(huán)境、融資的措施、產(chǎn)生的社會效益等方面的內(nèi)容（2）技術(shù)性可行性無線通手機系統(tǒng)的技術(shù)可行性 （3）經(jīng)濟可行性（4）法律可行性國家法律法規(guī)對無線點頻率的治理限制（5）運行環(huán)境可行性-【問題3】1、章某應積極與A公司項目負責人進行溝通，停止放號

19、，系統(tǒng)的運行只局限在本公司辦公場所，了解項目目前存在的問題，并找出解決的方案。2、安排公司的高層、A公司、山寨機廠家、項目組相關(guān)人員就項目后續(xù)的產(chǎn)品運營達成一致方案，并妥善解決前期出現(xiàn)的技術(shù)問題。3、保留項目技術(shù)維護完善的變更文檔，確?？勺匪菪?、加強對當?shù)卣畧?zhí)行的法律、法規(guī)的學習，摒棄不符合法律法規(guī)的運營方式，妥善解決糾紛。第6章 項目整體治理6.1 項目整體（綜合）治理閱讀下列講明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)?！局v明】A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在預備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進行投標，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標的負責人，來組

20、織和治理整個投標過程。 林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動講明會，并把各自的分工和進度打算進行了部署。 隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發(fā)覺技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在往常的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標并和客戶簽訂了合同。依照公司的項目治理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行與驗收。 實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)覺由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的情況都不是專門清晰，而導致后續(xù)跟進速度較慢，阻礙項目的進度。同時鮑某還發(fā)覺設(shè)計方案中尚

21、存在一些問題，要緊有：方案遺漏一項差不多需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。因此項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本。但是后來又發(fā)覺采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締栴}1】（5分） 針對講明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目治理方面存在的問題（150字以內(nèi)）?！締栴}2】（5分） 針對A公司在該項目治理方面存在的問題，提出補救措施（150字以內(nèi)）?！締栴}3】（5分）針對A公司的項目治理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就A公司項目

22、治理工作的持續(xù)改進提出意見和建議（150字以內(nèi)）。答題要點：【問題 1】1、投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門2、沒有把以往的經(jīng)驗教訓，歸納和積存，形成組織知識資產(chǎn)3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但為有效執(zhí)行4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更治理5、公司級的項目治理體系不健全，或執(zhí)行不行【問題 2】1、改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、做好項目當前的經(jīng)驗教訓收集、歸納工作3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制4、建立項目的變更治理機制，識不變更中的利益相關(guān)方并加強溝通5、加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目治理培訓【問題 3

23、】1、建立企業(yè)級的項目治理體系和工作規(guī)范2、加強對項目工作記錄的治理3、加強項目質(zhì)量和相應的評審制度4、加強項目經(jīng)驗教訓的收集、歸納、積存和分享工作5、引入合適的項目治理工具平臺，提升項目治理工作效率6.2 項目整體（2009上）閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。 【講明】 某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實施的IT企業(yè)，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。 某公司同甲方關(guān)系比較緊密，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為復雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項目范圍和進度經(jīng)常要進行臨時調(diào)整。

24、 通過項目組的困難努力，系統(tǒng)總算能夠進入試運行時期，然而由于各種因素，甲方并不太情愿進行正式驗收，至今項目也未能結(jié)項。 【問題 1】（6分） 請從項目治理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能緣故。 【問題 2】（5分） 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要講明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。 【問題 3】（4分）為了幸免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的治理手段。答題要點：【問題 1】簽訂合同專門簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責，明確項目的時刻要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同治理制度，在合同中沒有規(guī)定驗收的標準和程序；項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴格的項

25、目治理制度和方法，規(guī)范的項目治理流程，沒有嚴格的進度操縱、成本操縱和質(zhì)量保證、風險分析等治理措施。針對甲方組織結(jié)構(gòu)復雜，需求多變的情況，對需求沒有進行嚴格的分析、治理措施，對項目范圍也沒有進行確定，針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更操縱手段和規(guī)范的變更操縱流程。對應項目的不驗收，缺乏有效的溝通治理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施；沒有進行事前風險分析和制定風險應對措施，對應項目出現(xiàn)的情況，缺少應急措施和有效的針對性方法，來解決項目當前的困難?！締栴} 2】請求公司治理層出面與甲方協(xié)調(diào)；重新確認需求并獲得甲乙雙方的認可；加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時刻等問

26、題，積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見；針對合同中沒有明確的驗收標準和流程等問題，能夠采納備忘錄或者補充協(xié)議的形式，就項目驗收的標準、流程、時刻和責任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導項目驗收工作。在項目組內(nèi)部，加強項目治理工作力度，制定驗收文檔標準，積極預備驗收工作，完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標準和流程，以及團隊成員的職責。【問題 3】公司應該建立嚴格和規(guī)范的合同治理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；公司內(nèi)部應該建立規(guī)范和完善的項目治理制度，在項目治理上建立合規(guī)的治理流程、方法和標準規(guī)范，推行科學的項

27、目治理方法，包括范圍治理、時刻治理、成本治理、質(zhì)量治理、人力資源治理方面；在公司內(nèi)部加強項目治理思想和方法的培訓，建立全員的、全面的、全過程的項目治理體系和標準。在項目立項時，建立科學和嚴謹?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進行風險分析和風險評估，規(guī)避項目風險。需求調(diào)查和需求變更要有清晰的文檔和會議紀要；做好有效的變更操縱引入監(jiān)理機制；及時與甲方溝通，必要時請求公司治理層的支援；時期驗收前，文檔要齊全，時期目標要保證實現(xiàn)，后期目標調(diào)整要有承諾；6.3 項目整體（2010上）閱讀下面講明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。 【講明】 某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目在商務談判時期，建設(shè)方和承建方鑒于往常有

28、過合作經(jīng)歷,同時在合同談判時期雙方都認為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項目建設(shè)內(nèi)容、項目金額、付款方式和交工時刻。 在實施過程中，建設(shè)方提出一些新需求，對原有需求也做了一定的更改。承建方項目組經(jīng)評估認為新需求可能會導致工期延遲和項目成本大幅增加，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項目的銷售人員通知建設(shè)方。當銷售人員告知建設(shè)方不能變更時，建設(shè)方對此特不不中意，認為承建方?jīng)]有認真履行合同。 在初步驗收時，建設(shè)方提出了專門多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設(shè)方一直沒有在驗收清單上簽字，最終導致項目進度延誤，而建設(shè)方以未按時交工為由，要求承建方進行賠償。 【問題

29、1】（7 分）將以下空白處填寫的恰當內(nèi)容，寫入答題紙的對應欄內(nèi)。 （1）在該項目實施過程中_、_與_工作沒有做好。 溝通治理 配置治理 質(zhì)量治理 范圍治理 績效治理 風險治理 （2）從 合 同 管 理 角 度 分 析 可 能 導 致 不 能 驗 收 的 原 因 是 ： 合 同 中缺少_、_、_的相關(guān)內(nèi)容。 （3）關(guān)于建設(shè)方提出的新需求，項目組應_，以便雙方更好地履行合同。 【問題 2】（4 分）將以下空白處應填寫的恰當內(nèi)容，寫入答題紙的對應欄內(nèi)。 從合同變更治理的角度來看，項目經(jīng)理應當遵循的原則和方法如下： （1）合同變更的處理原則是_。 （2）變更合同價款應按下列方法進行： 首先確定_，然后

30、確定變更合同價款。 若合同中已有適用于項目變更的價格，則按合同已有的價格變更合同價款。 若合同中只有類似于項目的變更價格，則能夠參照類似價格變更合同價款。 若合同中沒有適用或類似項目變更的價格，則由_提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)_確認后執(zhí)行。 【問題 3】（4 分） 為了使項目通過驗收，請簡要敘述作為承建方的項目經(jīng)理，應該如何處理。答題要點：【問題1】 （1）1-4-6 （2）項目范圍（或需求）、驗收標準（或驗收步驟、驗收方法）、違約責任及判定 （3）與建設(shè)方正式協(xié)商（溝通）后，就項目的后續(xù)實施打算達成一致【問題2】 （1）公平合理（2）合同變更內(nèi)容清單；承包人和監(jiān)理工程師【問題3】 （1）對雙方的

31、需求做一次全面的溝通和講明，達成一致，并記錄下來；請建設(shè)方簽字確認； （2）就完成的工作與建設(shè)方溝通確認，并請建設(shè)方簽字； （3）就待完成的工作列出清單，以便完成時請建設(shè)方確認； （4）就合同中的驗收標準、步驟和方法與建設(shè)方協(xié)商一致； （5）必要時可簽署一份售后服務承諾書，將此項目周期內(nèi)無法完成的任務做一個備忘錄，承諾在后續(xù)的服務期內(nèi)完成，先保證項目能按時驗收。 （6）關(guān)于建設(shè)方提出的新需求，可與建設(shè)方協(xié)商進行合同變更，或簽訂補充合同。6.4 項目整體（2010上）閱讀下面講明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。 【講明】 老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項目經(jīng)理，在項目建設(shè)初期帶領(lǐng)項目

32、團隊確定了項目范圍。后因工作安排太忙，無瑕顧及本項目，因此他要求： （1）本項目各小組組長分不制定組成項目治理打算的子打算； （2）本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設(shè)過程中子打算的執(zhí)行情況； （3）項目組成員堅決執(zhí)行子打算，且原則上不同意修改。 在執(zhí)行了三個月以后，項目經(jīng)常出現(xiàn)各子項目間無法順利銜接，需要大量工時進行返工等問題，目前項目進度差不多遠遠滯后于預定打算。【問題 1】（4 分） 請簡要分析造成項目目前狀況的緣故。 【問題 2】（6 分） 請簡要敘述項目整體治理打算中應包含哪些內(nèi)容。 【問題 3】（5 分） 為了完成該項目，請從整體治理的角度，講明老陸和公司可采取哪些補救

33、措施。答題要點：【問題1】項目缺少整體打算，只完成了子打算；項目缺少整體的報告和監(jiān)控機制，各項目小組各自為政。項目缺少整體變更操縱流程和機制。【問題2】見書上【問題3】建立整體治理機制。應分配更多的精力來進行項目治理，或由其他合適的人員來承擔整體治理工作。理清各子項目組目前的工作狀態(tài)，例如工作進度、成本、資源配置等等。重新定義項目的整體治理打算，并與各子項目打算建立明確關(guān)聯(lián)；按照打算要求，重新進行資源平衡；建立或加強項目的溝通，報告和監(jiān)控機制；加強項目的整體變更操縱。第7章 項目范圍治理7.1 范圍定義 系統(tǒng)集成項目治理工程師教程 第23章-案例分析 23.2.1M公司原本是一家專注于企業(yè)信息

34、化的公司，在電子政務如火如荼的時候，開始進軍電子政務行業(yè)，在電子政務的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務內(nèi)網(wǎng)和政務外網(wǎng)。政務內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務外網(wǎng)能夠?qū)婇_放，開放的信息必須御到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個了網(wǎng)中的合法用戶都能夠訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務內(nèi)網(wǎng)的信息能夠公布到政務外網(wǎng)，政務外網(wǎng)的信息在通過審批后能夠進入政務內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到那個需求后認為電子政務建設(shè)與企業(yè)信息化有專門大的不同，有其自身的專門性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭

35、到慘敗。因此采納了嚴格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在通過嚴格評審后實施。在項目交付時，盡管系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務信息系統(tǒng)的風格，操作也不夠便捷，要求完全更換，由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原打算的100%?！締栴}1】（5分）請不超過150字，對張工的行為進行點評?【問題2】（5分）請從項目范圍治理的角度找出該項目實施

36、過程中的要緊治理問題？不超150字【問題3】（5分）請結(jié)合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應如何幸免類似問題?不超過150字答題要點：【問題1】請對張工的行為進行點評？ 工作的優(yōu)點：1、認識到電子政務建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項目的獨特性的特征； 2、針對業(yè)務需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員； 3、滿足了用戶保密性的要求；工作的缺點：1、采納“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進行論證，武斷；2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；同時，進行第二版修正時，沒有針對頁面的需求修改進行確認。 3、設(shè)計方案沒有進行驗證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務邏輯，增加了修改的

37、代價； 4、團隊治理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感； 【問題 2】請從項目范圍治理的角度找出該項目實施過程中的要緊治理問題。沒有建立規(guī)范的項目范圍治理流程和制度。范圍定義和需求分析時，工作不細致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求需求范圍變更中，沒有對頁面變更進行“確認”，就修改代碼【問題 3】 答題的思路和提綱，請將下列答題點細化針對甲方的需求，制定有用的項目范圍治理打算；做好范圍定義工作（詳細列出方法）做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）重視范圍確認（方法）嚴格范圍變更（變更流程）建立完善的項目范圍治理制度和規(guī)范的范圍治理流程7.2 需求評審 系統(tǒng)集成項目治理工程師教程 第23章-案例分析 23.

38、1.5答：1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個輸入，需求風險也常常是軟件開發(fā)過程中最大的一個風險，降低需求風險的一個重要手段確實是需求評審，然而需求評審是所有的評審活動中最難的一個，也是最容易被忽視的一個評審。2 以上的現(xiàn)象能夠在專門多項目中都能夠看到。概括起來，在需求評審中常見的問題是： 需求報告專門長，短時刻內(nèi)評審者全然就不能把需求報告讀明白，想清晰； 沒有作好前期預備工作，需求評審的效率專門低； 需求評審的節(jié)奏無法操縱； 找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題；3 問題所在：評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風暴。

39、目標性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。沒有作好前期預備工作，導致評審時刻長，效率低。沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋。參加人員過多，容易陷入細枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。 4 那么究竟如何做好需求評審呢？ 建議一：分層次評審 我們明白用戶的需求是能夠分層次的，一般而言能夠分成如下的層次：目標性需求：定義了整個系統(tǒng)需要達到的目標；功能性需求：定義了整個系統(tǒng)必須完成的任務；操作性需求：定義了完成每個任務的具體的人機交互；目標性需求是企業(yè)的高層治理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層治理人員所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人

40、員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)不的，參與評審的人員也是不同的。假如讓具體的操作人員去評審目標性需求，可能會專門容易地導致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，假如讓高層的治理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的白費或者就會出現(xiàn)案例三的情形。 建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責，對需求進行正規(guī)的會議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)談天等多種形式對需求進行評審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評

41、審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)覺問題。因此在評審時，應該更靈活地利用這2種方式。 建議三：分時期評審應該在需求形成的過程中進行分時期的評審，而不是在需求最終形成后再進行評審。分時期評審能夠?qū)⒃拘枰M行的大規(guī)模評審拆分成各個小規(guī)模的評審，降低了需求返工的風險，提高了評審的質(zhì)量。比如能夠在形成目標性需求后進行一次評審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進行一次評審，當對概要需求細分成幾個部分，對每個部分進行各個評審，最終再對整體的需求進行評審。 建議四：精心選擇評審員需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層治理人員、中層治理人員、具體操作人員、IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計人員、

42、測試人員、質(zhì)量保證人員、實施人員、項目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊取Ｔ谶@些人員中由于大伙兒所處的立場不同，對同一個問題的看法是不相同的，有些觀點是和系統(tǒng)的目標有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點可能形成互補的關(guān)系。為了保證評審的質(zhì)量和效率，需要精心選擇評審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進來，否則專門可能會漏掉了專門重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進來，否則專門可能使評審的效率降低或者最終不切實際的修改了系統(tǒng)的范圍。 建議五：對評審員進行培訓在專門多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M行評審活動的專家，他們沒有掌握進行評審的方法、技

43、巧、過程等，因此需要對評審員進行，同樣關(guān)于主持評審的治理者也需要進行培訓，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標來進行，能夠操縱評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，幸免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓也能夠區(qū)分為簡單培訓與詳細培訓2種。簡單培訓可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的差不多原則，需要注意的常見問題講清晰。詳細培訓則可能要需要對評審的方法、技巧、過程進行正式的培訓，需要花費較長的時刻，是一個獨立的活動。需要注意的是被評審人員也要被培訓。 建議六：充分利用需求評審檢查單需求檢查單是專門好的評審工具，需求檢查單能夠分成2類：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的

44、檢查單。需求形式的檢查能夠由QA人員負責，要緊是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標準來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負責的，要緊是檢查需求內(nèi)容是否達到了系統(tǒng)目標、是否有遺漏、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點。檢查單能夠關(guān)心評審員系統(tǒng)全面地發(fā)覺需求中的問題，檢查單也是隨著工程財寶的積存逐漸豐富和優(yōu)化的。 建議七：建立標準的評審流程對正規(guī)的需求評審會需要建立正規(guī)的需求評審流程，按照流程中定義的活動進行規(guī)范的評審過程。比如在評審流程定義中可能規(guī)定評審的進入條件，評審需要提交的資料，每次評審會議的人員職責分配，評審的具體步驟，評審通過的條件等等。通過評審流程執(zhí)行可能會幸免出現(xiàn)案例五之類的問題。 建議

45、八：做好評審后的跟蹤工作在需求評審后，需要依照評審人員提出的問題進行評價，以確定哪些問題是必須糾正的，哪些能夠不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當確定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進入需求變更的治理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進行復審。切忌評審完畢后，沒有對問題進行跟蹤，而無法保證評審結(jié)果的落實，使前期的評審努力付之東流。 建議九：充分預備評審評審質(zhì)量的好壞專門大程度上取決于在評審會議前的預備活動。 常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有提早下發(fā)給參與評審會議的人員，沒有留出更多更充分的時刻讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評審的進入條件，

46、在評審文檔中存在大量的低級的錯誤或者沒有在評審前進行溝通，文檔中存在方向性的錯誤，從而導致評審的效率專門低，質(zhì)量專門差。對評審的預備工作，也應當定義一個檢查單，在評審之前對比檢查單落實每項預備工作。7.3 工作分解結(jié)構(gòu)（2010下）閱讀下列講明，回答問題1至問題3.將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內(nèi)?！局v明】 某公司為當?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細約定了合同條款，包括合同金額、產(chǎn)品驗收標準等。此項目是該公司獨立承擔的一個小型項目，項目經(jīng)理小張兼任項目技術(shù)負責人。項目進行到設(shè)計時期后，由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計方案通過兩次評審后仍未能通過。公司決定

47、將小張從該項目組調(diào)離，由小李接任該項目的項目經(jīng)理兼技術(shù)負責人。小李認真查閱了小張組織撰寫的項目范圍講明書和產(chǎn)品設(shè)計方案后，進行了修改。小李將原定從頭開發(fā)的方案，修改為通過學習和重用開源代碼來實現(xiàn)的方案。小李還相應地修改了小張組織編寫的項目范圍講明書，將其中按照項目生命周期分解得到的大型分級目錄列表形式的WBS改為按照要緊可交付物分解的樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了WBS的層次。小李提出的設(shè)計方案和項目范圍講明書，得到了項目干系人的認可，通過了評審?！締栴}1】（5分） 結(jié)合本案例，推斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應欄內(nèi)，正確的選項填寫“”,錯誤的選項填寫“”)（1）項目范圍操縱需要按照項目整體變更操

48、縱過程來處理。（）（2）項目范圍講明書通過了評審，標志著完成了項目范圍確認工作。（）（3）小李修改了項目范圍講明書，但原有的項目范圍治理打算不需要變更。（）（4）小李編寫的項目范圍講明書中應該包括產(chǎn)品驗收標準等重要合同條款。（）（5）通過評審后，新項目范圍講明書將成為該項目的范圍基準。（）【問題2】 (4分）請簡述小李組織編寫的項目范圍講明書中WBS的表示形式與小張組織編寫的范圍講明書中WBS的表示形式各自的優(yōu)缺點及適用場合?！締栴}3】（6分）結(jié)合項目現(xiàn)狀，請簡述在項目后續(xù)工作中小李應如何做好范圍操縱工作。7.4 范圍治理（2009下） 閱讀下列講明，針對項目的范圍治理，回答問題1至問題3，將

49、解答填入答題紙的對應欄內(nèi)?！局v明】 C公司是一家從事電子商務的外國公司，為了在中國開展業(yè)務，派出S主管和W翻譯來中國查找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，然而不明白漢語，而W翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與C公司進行交流。通過需求調(diào)研，楊工認為，C公司想要建設(shè)一個視頻談天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S批閱并認可了H公司的系統(tǒng)方案。通過進一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為今后項目驗收的標準。合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系

50、統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富，開發(fā)過程進展順利，對項目如期完工專門有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進度。當看到楊工演示的立即完工的業(yè)務系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻談天只是系統(tǒng)的一個差不多功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻談天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W翻譯承認此前他的工作有誤，導致雙方對項目范圍的認識產(chǎn)生了偏差，并講服S主管將交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進行擴充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。然

51、而，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)覺，不斷修訂的系統(tǒng)方案差不多嚴峻偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付差不多是不可能的任務了?！締栴}1】（6分）請結(jié)合案例簡要講明，詳細的項目范圍講明書應包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差?！締栴}2】（6分）請指出S主管的要求是否恰當？什么緣故？并請結(jié)合本案例簡要分析導致C公司多次提出范圍變更的可能緣故?！締栴}3】（3分） 作為項目治理者，楊工現(xiàn)在應關(guān)注的范圍變更操縱的要點有哪些？答題要點：【問題1】詳細的項目范圍講明書應包含如下內(nèi)容：1、項目的目標；2、產(chǎn)品（或服務）的范圍描述；3、項目的可交付物；4、項目邊界；5、產(chǎn)品驗收標準

52、；6、項目的約束條件；7、項目的假定。C和H在如下幾個方面出現(xiàn)了嚴峻偏差：1、項目的目標：H以為是實現(xiàn)視頻談天網(wǎng)站，而C期望是通過視頻談天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務；2、產(chǎn)品范圍的理解：視頻談天功能到底是項目目標的全部依舊一部分；3、項目的可交付物：同上；4、驗收標準：H把未經(jīng)確認的存在嚴峻偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗收標準?！締栴}2】S主管的要求是不恰當?shù)?，因為雙方差不多簽訂合同，H公司按照合同進行開發(fā)，并無不妥。導致C公司多次提出范圍變更的可能緣故：甲方對項目、項目產(chǎn)品或服務的要求發(fā)生變化；乙方?jīng)]有正確理解甲方的需求；W翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準確轉(zhuǎn)達S主管的需求；項目范圍打算的編制不周

53、密細致，有一定的錯誤和遺漏；雙方溝通存在問題；市場上出現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案項目外部環(huán)境發(fā)生了變化【問題3】1、確定范圍變更是否差不多產(chǎn)生；2、對造成范圍變更的因素施加阻礙，以確保這些變更得到一致的認可。重新編制項目范圍講明書，與C公司達成一致，并讓S主管確認簽字；3、建立整體變更操縱流程，做好范圍操縱，當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行治理。第8章 項目進度治理8.1 項目進度【講明】某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有職員50多人，業(yè)務部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。 通過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6

54、月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進行項目的實施。 項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目還有2名有1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成的成員均全程參加項目。 在承擔項目之后，小丁組織大伙兒制定了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項目的進度打算，簡單描述如下：1、應用子系統(tǒng) 1）1月5日2月5日需求分析 2）2月6日3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計3）3月27日5月10日編碼4）5月11日5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線 2月20日4月20日完成

55、調(diào)研和布線 3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng) 4月21日5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào) 4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收1）6月1日6月20日試運行 2）6月28日系統(tǒng)驗收 春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)覺系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日專門可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。 【問題1】（4分） 請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能緣故。 【問題2】（5分） 請用150字以內(nèi)的文字，建議小丁應該如何做以保證項目整體進度不拖延。 【問題3】（6分） 請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進度時刻治理的過程 和方法以及資源配置對進度的制約。 答題要點：【問題1】銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；項

56、目經(jīng)理首次擔任，經(jīng)驗不足，進度估算不準確；項目資源配置不足，項目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；在安排進度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素【問題 2】 （1）向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特不是增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員； （2）將部分時期的工作改為并行進行，以節(jié)約時刻 （3）臨時加班/趕工，盡可能補救耽擱的時刻 （4）對后續(xù)工作的工期重新進行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂打算，盡量留有余地 （5）加強溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨?、設(shè)計、驗收標準進行確認，幸免 后期頻繁出現(xiàn)變更。 （6）加強對時期性工作的檢查和操縱，幸免后期出現(xiàn)返工。 此

57、外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等方法，只是不建議在本案例中采納 【問題 3】 1、進度治理的過程 2、資源對進度的阻礙 （1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。然而，當針對某一活動的資源投入數(shù)量達到一定規(guī)模時，再增加資源的投入可不能進一步縮短項目活動歷時，也確實是資源投入遞減規(guī)律 （2）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的阻礙或不產(chǎn)生阻礙，而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接阻礙到項目工期。因此每當縮短項目工期時，應對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。8.2 項目進度閱讀下列講明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。【講明】

58、J公司2008年3月中標某市公安局的人口治理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口治理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強某是負責那個項目的項目經(jīng)理，盡管他進公司才不到3年，但他已成功地治理過2個類似的項目，被大伙兒稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時治理著另外兩個項目，而那個人口治理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。 該人口治理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能治理本地城區(qū)常住人口。新的人口治理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能治理城區(qū)常住人口又能治理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住

59、人口和流淌人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流淌人口治理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團隊有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目， 而公司剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同， 只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強某憑直覺明白依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項目是不可能的?！締栴}1】（5分） 請講明強某能夠用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（150字以內(nèi)）？ 【問題2】（5分） 請講明強某能夠采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008

60、 年7月1日之前交付（150字以內(nèi)）？【問題3】（5分） 請講明強某能夠采納哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠 按進度打算完成？答題要點：【問題1】 答：（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu) （2）由因此升級項目，因此部分工作的工期估算方法能夠采納類比估算法 （3）關(guān)于新增的移動接入模塊，能夠聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采納專家推斷或者德爾菲法進行估算 （4）關(guān)于WBS進行足夠的細化后，能夠依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采納“參數(shù)估算”或“三點估算”進行進一步歷時估算?！締栴}2】答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，其他部分分期交付。 （2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟