論宗慶后的創(chuàng)新

1、論宗慶后的創(chuàng)新企業(yè)的生命力在于它的創(chuàng)新能力。“企業(yè)的生命力在于它的創(chuàng)新能力”是娃哈哈掌門(mén)人宗慶后經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的。這些年來(lái)娃哈哈每上一個(gè)臺(tái)階，都具有創(chuàng)新的支撐。產(chǎn)品創(chuàng)新國(guó)家公布的飲料通則中將飲料分為11個(gè)大類(lèi)，目前娃哈哈已經(jīng)有9個(gè)大類(lèi)的產(chǎn)品正在銷(xiāo)售，分別為：其他食品還有八寶粥、營(yíng)養(yǎng)濕面、瓜子、榨菜、童裝等。娃哈哈從05年后，新品推廣的成功率明顯提高，如營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、呦呦奶茶、呦呦奶咖等。特別是營(yíng)養(yǎng)快線的推廣成功，使娃哈哈銷(xiāo)售額邁過(guò)了200億元的大關(guān)。營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新分為五個(gè)階段：第一是專(zhuān)家營(yíng)銷(xiāo)階段：1988年娃哈哈成功的推廣了“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”，當(dāng)時(shí)娃哈哈首創(chuàng)了“實(shí)證營(yíng)銷(xiāo)“手法，邀請(qǐng)

2、國(guó)內(nèi)一流的營(yíng)養(yǎng)學(xué)專(zhuān)家召開(kāi)“研論會(huì)”專(zhuān)家們對(duì)娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液給予了一致的肯定，當(dāng)時(shí)老百姓對(duì)專(zhuān)家“說(shuō)法”非常崇信，再加上一句通俗的廣告語(yǔ)：“喝了娃哈哈吃飯就是香”這個(gè)產(chǎn)品很快賣(mài)紅了大江南北?，F(xiàn)在國(guó)家已經(jīng)明令禁止了“專(zhuān)家營(yíng)銷(xiāo)”，但娃哈哈已經(jīng)成為受益者；第二是報(bào)紙互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)階段：1991年娃哈哈兼并全國(guó)十大罐頭廠之一的杭州罐頭廠，隨后推出兒童營(yíng)養(yǎng)果奶，果奶在杭州推廣成功是靠“剪報(bào)紙廣告”可以換一瓶果奶取得的，為了能換到一瓶果奶，市民將當(dāng)天的報(bào)紙搶購(gòu)一空，娃哈哈公司不得不請(qǐng)警察來(lái)維護(hù)換購(gòu)火爆的場(chǎng)面，接著這種模式被復(fù)制到全國(guó)各地，直到現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品在很多地方仍然是旺銷(xiāo)的產(chǎn)品?？梢哉f(shuō)娃哈哈在國(guó)內(nèi)率先進(jìn)入了平面廣

3、告互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代；第三是電視營(yíng)銷(xiāo)階段：90年代中期電視迅速在中國(guó)普及，特別是在全國(guó)人民看“中央臺(tái)”的時(shí)代，娃哈哈也把營(yíng)銷(xiāo)傳播的重點(diǎn)從報(bào)紙轉(zhuǎn)向電視媒體，到96年推出純凈水“我說(shuō)我的眼里只有你”時(shí)，娃哈哈已經(jīng)將75%的費(fèi)用投入到了電視廣告中。各類(lèi)促銷(xiāo)品, 10%戶(hù)外路牌, 10%報(bào)紙及電臺(tái), 5%電視廣告, 75%94年中央電視臺(tái)開(kāi)始實(shí)行電視廣告招標(biāo)后，廣告費(fèi)用連年飆升，在孔府家、孔府宴、秦池、愛(ài)多的哄搶之下，2000年、20001年宗慶后嘗試了“贊助春晚”，并取得了很好的效果，隨后春晚的價(jià)格也火箭升天；2002年又嘗試了“衛(wèi)視聯(lián)播”，利用低成本實(shí)行交叉覆蓋。隨著衛(wèi)星電視和有線電視的發(fā)展，電視頻道迅

4、速激增，收視率不斷被分散，電視廣告的性?xún)r(jià)比快速下降，宗慶后不得不進(jìn)行其他的嘗試。第四是事件營(yíng)銷(xiāo)階段：1999年5月8日美國(guó)轟炸了中國(guó)住南斯拉夫大使館，激起中國(guó)各個(gè)階層的憤怒，舉國(guó)上下開(kāi)始了抵制美國(guó)貨的行動(dòng)，非常可樂(lè)因此在很多地方賣(mài)斷了貨。受此啟發(fā)，娃哈哈在接下來(lái)的幾年里開(kāi)展了幾場(chǎng)大型“事件”營(yíng)銷(xiāo)的活動(dòng)。2001年5月31日，娃哈哈在天安門(mén)廣場(chǎng)舉辦了萬(wàn)名兒童“申奧有我”的大型活動(dòng)，開(kāi)創(chuàng)了企業(yè)在天安門(mén)廣場(chǎng)舉辦“營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)”的歷史，這是空前的；2001年2005年的5年中，娃哈哈還贊助了杭州市政府舉辦的“西湖狂歡節(jié)”活動(dòng)，這些事件營(yíng)銷(xiāo)都為娃哈哈贏得了一定的美譽(yù)度。隨著事件營(yíng)銷(xiāo)的作用下降，娃哈哈也淡出了

5、刻意策劃的“事件”活動(dòng)。第五是組合營(yíng)銷(xiāo)階段：2005年為了推廣營(yíng)養(yǎng)快線，娃哈哈汲取了可口可樂(lè)、康師傅、蒙牛等一些企業(yè)在推廣新品時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)，成立了拓展隊(duì)，采用了電視、報(bào)紙、平面廣告、電臺(tái)、售點(diǎn)推廣、消費(fèi)者拉動(dòng)、露演等一系列的組合營(yíng)銷(xiāo)的方式來(lái)進(jìn)行推廣，很快營(yíng)養(yǎng)快線在廣東、湖南、浙江、上海、江蘇、四川、河南等省打開(kāi)了市場(chǎng)，隨后東北、西北、華北也迅速跟上。完美的組合拳，也使?fàn)I養(yǎng)快線成為了娃哈哈的當(dāng)家“花旦”。銷(xiāo)售渠道的創(chuàng)新宗慶后銷(xiāo)售渠道的創(chuàng)新也是分為五個(gè)階段：國(guó)營(yíng)糖酒公司階段：93年前娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商基本上是以各地方的國(guó)營(yíng)糖酒公司為主，這也是當(dāng)時(shí)飲料銷(xiāo)售的主流；聯(lián)銷(xiāo)天下：1992年鄧小平南巡后，全國(guó)刮

6、起了“下?！敝L(fēng)，“個(gè)體戶(hù)”紛紛涌入批發(fā)市場(chǎng)開(kāi)始做生意，由于機(jī)制靈活，加上勤勤懇懇、服務(wù)周到，這批人的生意很快超過(guò)了國(guó)營(yíng)企業(yè)。因此，九四年娃哈哈開(kāi)創(chuàng)了“聯(lián)銷(xiāo)體”制度，把大批的個(gè)體戶(hù)吸進(jìn)來(lái)，走上了“聯(lián)銷(xiāo)天下”之路，并破天荒的向經(jīng)銷(xiāo)商收取了保證金，娃哈哈成為中國(guó)最早消滅“三角債”的企業(yè)；區(qū)域銷(xiāo)售責(zé)任制：進(jìn)入21世紀(jì)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和供過(guò)于求的時(shí)代到來(lái)，很多企業(yè)都受到低價(jià)沖貨的困擾，價(jià)差體系的破壞傷害了很多經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的積極性，危及了企業(yè)的生命。如：山東魯西一個(gè)叫滕州的小縣城，有個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商叫“滕州華泰”，2000年它銷(xiāo)售健力寶就達(dá)到2個(gè)億，娃哈哈8000萬(wàn)，還有旭日升近1個(gè)億，小小的滕州怎么能賣(mài)那么多的

7、飲料？90%以上都輻射到了安徽、江蘇、河南、河北、天津和山東，造成這5省1市的價(jià)格混亂，被輻射地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法生存。但是要調(diào)整這樣的大客戶(hù)，很多企業(yè)也是難以取舍的，但娃哈哈還是堅(jiān)決地分割了。事實(shí)證明娃哈哈的選擇是正確的，實(shí)行了區(qū)域責(zé)任制后，穩(wěn)定了價(jià)差，提高了廣大經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，這5省1市銷(xiāo)量提升迅速，數(shù)倍于滕州華泰的銷(xiāo)量。反觀健力寶和旭日升在該大片區(qū)受到了滕州華泰的極大的牽制，傷及了企業(yè)本身?？s短通路：由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是國(guó)內(nèi)的飲料企業(yè)，而要直面國(guó)際巨頭兩樂(lè)、康師傅和統(tǒng)一等企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，因此宗慶后提出了第三次創(chuàng)業(yè)的口號(hào)，一向以渠道見(jiàn)長(zhǎng)的娃哈哈，開(kāi)始重視二批商的作用。以前每年為經(jīng)銷(xiāo)商召開(kāi)訂貨會(huì)的慣例

8、，在06年被打破，這年娃哈哈開(kāi)始以二批商的名義召集終端開(kāi)訂貨會(huì)了，很多零售店平生第一次有廠家重視他們，請(qǐng)他們開(kāi)訂貨會(huì)，請(qǐng)他們聚餐，自然熱情高漲，結(jié)果是娃哈哈又賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。銷(xiāo)售渠道成功地進(jìn)行了下沉。掌控終端：宗慶后的掌控終端與可口可樂(lè)和康師傅的模式不同，可口可樂(lè)和康師傅在國(guó)內(nèi)成立了多家營(yíng)業(yè)所，營(yíng)業(yè)所通過(guò)業(yè)務(wù)員來(lái)掌控終端，這樣費(fèi)用相對(duì)比較高；娃哈哈是通過(guò)二批商來(lái)掌控終端，二批商的質(zhì)量決定對(duì)終端控制的好壞。08年以來(lái)娃哈哈要求二批能夠主動(dòng)往零點(diǎn)送貨，淘汰一大批“座批”。對(duì)不能全品相銷(xiāo)售的，分產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，這樣無(wú)形中又增加了一套二批網(wǎng)絡(luò)。這是繼渠道下沉后，宗慶后又在嘗試橫向整合，拓寬銷(xiāo)售通路。品牌的創(chuàng)新

9、05年前娃哈哈的在品牌創(chuàng)新方面顯得乏味，幾乎所有的產(chǎn)品都冠以“娃哈哈”的品牌，如：娃哈哈果奶、娃哈哈AD鈣奶、娃哈哈VE奶、娃哈哈八寶粥、娃哈哈純凈水、娃哈哈冰紅茶、娃哈哈龍井綠茶、娃哈哈果汁等等。但是，自從達(dá)能企圖謀取“娃哈哈”的品牌開(kāi)始，宗慶后便加快了“分品牌”的建設(shè)步伐，娃哈哈也成為國(guó)內(nèi)企業(yè)中，少數(shù)能夠分品牌經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，經(jīng)過(guò)這幾年的運(yùn)作，成功創(chuàng)出了營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、呦呦、愛(ài)迪生等品牌，現(xiàn)在宗慶后手中還握有非常、銳舞派對(duì)、乳娃娃、Hell-C、激活、龍井茶、等十幾個(gè)子品牌。從寶潔的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，快速消費(fèi)品行業(yè)的分品牌戰(zhàn)略，有利于降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，有利于阻止競(jìng)品的圍攻。2008年的“三聚氰胺”

10、事件讓三鹿倒閉，OMP事件讓蒙牛的銷(xiāo)售急速下滑，2010年的圣元事件都是活生生的案例，他們都把“雞蛋”放在了一個(gè)籃子里，一榮不見(jiàn)得俱榮，一損肯定是俱損?，F(xiàn)在看來(lái)“達(dá)娃之爭(zhēng)”帶給娃哈哈另一方面的意義卻是積極的，沒(méi)有達(dá)娃之爭(zhēng)，宗慶后可能也不急迫進(jìn)行分品牌運(yùn)作。設(shè)備的創(chuàng)新快速擴(kuò)張的娃哈哈每年都會(huì)新增不少設(shè)備，僅08年就新增了90多條生產(chǎn)線。從1996年起娃哈哈進(jìn)口了大量昂貴的國(guó)外生產(chǎn)線，維保的工作量很大。隨著產(chǎn)品的創(chuàng)新，很多設(shè)備都需要改進(jìn)，連國(guó)外也不一定有定型的設(shè)備，于是2000年宗慶后組建了精機(jī)公司，自主研發(fā)了乳飲料生產(chǎn)線，開(kāi)發(fā)了超凈熱灌裝生產(chǎn)線，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)中性飲料灌裝的空白，算上模具生產(chǎn)，每年要

11、為娃哈哈節(jié)約數(shù)十億人民幣。現(xiàn)在娃哈哈機(jī)械公司的設(shè)備十分先進(jìn)，已經(jīng)可以制造難度較大的制冷機(jī)組了。宗慶后親自主抓的乳飲料線的開(kāi)發(fā)管理的創(chuàng)新 1、盈利模式的創(chuàng)新：著名財(cái)經(jīng)撰稿人吳曉波說(shuō)過(guò)“所有營(yíng)銷(xiāo)模式的價(jià)值，都在于盈利能力的創(chuàng)新。”娃哈哈的盈利能力是驚人的，2008年娃哈哈的銷(xiāo)售328億，利稅68個(gè)億；2009年一季度娃哈哈銷(xiāo)售103億，利稅卻達(dá)到了29億元。娃哈哈的盈利能力除了開(kāi)源節(jié)流以外，更重要的是宗慶后總是能夠避開(kāi)與對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)，用產(chǎn)品創(chuàng)新巧妙地躲開(kāi)殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。保持行業(yè)利潤(rùn)，保持企業(yè)利潤(rùn)成為娃哈哈盈利模式的源動(dòng)力。2、資金流、物流、信息流的創(chuàng)新：資金流（或叫流動(dòng)資金）是企業(yè)的命根子，為了吸

12、引銷(xiāo)售淡季的資金流入，宗慶后開(kāi)創(chuàng)了春季“壓庫(kù)”戰(zhàn)役，在淡季給予經(jīng)銷(xiāo)商一定的促銷(xiāo)政策和高于銀行利息的政策，把資金吸引進(jìn)來(lái)，從而讓設(shè)備在淡季高速運(yùn)轉(zhuǎn)，減少了設(shè)備的折舊、銹損和攤銷(xiāo)，并將季節(jié)工人固定了下來(lái)，大大的提高了企業(yè)的盈利能力。在物流方面，由于飲料的主要成分是水，隨著燃油和公路、鐵路的收費(fèi)越來(lái)越高的情況下，運(yùn)輸所占的成本成了影響企業(yè)效益的主要因素，幾萬(wàn)元一車(chē)的飲料，往往運(yùn)費(fèi)就要上萬(wàn)元，為了解決這個(gè)矛盾宗慶后94年就開(kāi)始了在全國(guó)布點(diǎn)，先后建立了100多個(gè)生產(chǎn)性分公司，讓運(yùn)輸半徑有效的縮減到500公里的經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)，成功的解決了物流的矛盾。反觀國(guó)內(nèi)很多著名的企業(yè)如健力寶、益力、怡寶、農(nóng)夫、樂(lè)百氏、椰樹(shù)、露露都沒(méi)有完成這種生產(chǎn)布局，因此發(fā)展受到了很大的制約，錯(cuò)過(guò)了與國(guó)際大品牌競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。在信息流方面，娃哈哈公司也一直走在行業(yè)的最前端，早在2000年娃哈哈的內(nèi)部包括外部的銷(xiāo)售人員就普及了電子郵件溝通，在計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)方面先后運(yùn)行了EP系統(tǒng)、legacy系統(tǒng)、R3系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等，在這些大的系統(tǒng)建立后，每年還自行開(kāi)發(fā)幾十項(xiàng)“子系統(tǒng)”，信息化的建設(shè)為宗慶后“中央集權(quán)管理”模式奠定了強(qiáng)大的保證。娃哈哈也因此獲得了國(guó)家信息測(cè)評(píng)中心2007年頒布的“中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)”和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的“自主創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)”的殊榮，這