人力資源第八講

1、.：.；人力資源管理第八講 1團(tuán)隊(duì)建立群體的外部環(huán)境條件組織戰(zhàn)略、權(quán)益構(gòu)造、正式規(guī)范、組織資源、人員甄選過程、績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬體系、組織文化、物理任務(wù)環(huán)境群體構(gòu)造任務(wù)群體不是一群無(wú)組織的烏合之眾。角色：指人們對(duì)在某個(gè)社會(huì)性單位中占有一個(gè)職位的人所期望的行為方式。規(guī)范：群體成員共同接受的一些行為規(guī)范(例如, 任務(wù)表現(xiàn), 資源分配, 穿著, 社交)。位置:別人對(duì)群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會(huì)性的界定。群體規(guī)模成員組成凝聚力：群體成員相互吸引并情愿留在群體中的程度群體規(guī)范如何構(gòu)成指點(diǎn)所做的明確的宣告群體歷史上的關(guān)鍵事件先入為主效應(yīng)(最初的行為方式常被保管)源自成員過去的群體閱歷影響群體凝聚力的要

2、素成員在一同的時(shí)機(jī)成員之間的類似程度-背景 (教育、閱歷、態(tài)度)-個(gè)人目的共同的外部要挾參與群體的難度群體規(guī)模小參與式的指點(diǎn)風(fēng)格鼓勵(lì)成員協(xié)作的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)共享勝利閱歷凝聚力的效果成員滿足感高高估群體成員；低估非群體成員與群體成員多溝通； 少與非群體成員溝通彼此間有高相互影響力更服從群體規(guī)范回絕改動(dòng)對(duì)非本群體成員表現(xiàn)敵意對(duì)績(jī)效的影響根據(jù)群體目的情境練習(xí)以下部門有問題嗎? 如何處理?離任率/ 缺勤率/埋怨率 人員素質(zhì) 凝聚力 績(jī)效部門A- 高 高 高 70%部門B-低 低至中 高 110%部門C-較低 中 低 80%群體凝聚力、績(jī)效規(guī)范與消費(fèi)率的關(guān)系 凝聚力 高 低高消費(fèi)率 消費(fèi)率程度中等低消費(fèi)率 消

3、費(fèi)率程度低到中等 績(jī) 效 高 規(guī) 范 低團(tuán)體意見一致的決策原那么防止為了本人的觀念而盲目爭(zhēng)論防止為了迎合他人或防止沖突而改動(dòng)本人的觀念防止利用投票、抽簽等減少?zèng)_突的做法努力尋求不同的觀念討論到了關(guān)鍵時(shí)辰，不要有勝負(fù)的心思仔細(xì)聽別人的意見，鼓勵(lì)參與群體決策的優(yōu)勢(shì)及優(yōu)勢(shì)群體優(yōu)勢(shì): 1. 信息來(lái)源廣2. 多種不同的觀念3. 高素質(zhì)決策4. 成員對(duì)決議更了解、更易接受5. 決策過程更為合法6. 高滿意度群體優(yōu)勢(shì):1. 群體從眾壓力大2. 少數(shù)人支配局面3. 責(zé)任模糊4. 勝負(fù)心思重, 呵斥折衷決策5. 浪費(fèi)時(shí)間群體思想狹窄癥：從眾的壓力使群體對(duì)不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀念予以忽視或壓制,決策時(shí)無(wú)

4、法對(duì)各種方案作出客觀的評(píng)價(jià),呵斥錯(cuò)誤決策。癥狀表現(xiàn): 自以為無(wú)懈可擊集體尋覓合理借口對(duì)一些人員抱有偏見對(duì)持異見者施加壓力自我抑制意見的發(fā)表意見一致錯(cuò)覺群體思想狹窄癥的防治方法指點(diǎn)防止表達(dá)本人預(yù)設(shè)的立場(chǎng)或偏好指派人員從反面看問題引入外部專家小心“群體狹窄思想從任務(wù)群體到高績(jī)效任務(wù)團(tuán)隊(duì) 案例1：英國(guó)煤礦實(shí)務(wù)作業(yè)的任務(wù)編組傳統(tǒng)編組方式 這種編組方式，是由本世紀(jì)初以泰勒所創(chuàng)原那么為根底演化而來(lái)的。即將任務(wù)劃分為許多小工程，為每一個(gè)工人指定一項(xiàng)專業(yè)性義務(wù)。盡量減少每一個(gè)職位所負(fù)的責(zé)任，以便管理控制。按個(gè)人績(jī)效分別計(jì)算工人的薪資。質(zhì)量控制那么屬于另一項(xiàng)職務(wù)。混合式編組方式 由煤礦工人本人選擇適宜的人員，組

5、成獨(dú)立的作業(yè)小組。他們的任務(wù)除里了發(fā)掘坑道和煤塊外，還包括質(zhì)量控制。既承包了有關(guān)全部任務(wù)；工資也由大家共享和分配。每個(gè)小組都有一套“自治制度，足以作為內(nèi)部控制。有時(shí)混合式編組是逐漸構(gòu)成的，有的編組甚至需求長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的時(shí)間?；旌鲜骄幗M的特點(diǎn)1、普通傾向于選擇任務(wù)績(jī)效相近的人組成一組。在選擇時(shí)，普通思索任務(wù)技藝、任務(wù)績(jī)效、個(gè)人的勤惰、年齡等。2、組織的高度組織化和穩(wěn)定性不是由管理層決議，而是由任務(wù)群體的習(xí)慣和規(guī)那么所產(chǎn)生的。3、任務(wù)小組的指點(diǎn)人實(shí)踐上成為小組的“代表人。小組長(zhǎng)也和大家一樣，參與任務(wù)和擔(dān)負(fù)任務(wù)的責(zé)任。4、每個(gè)人所擔(dān)負(fù)的任務(wù)都與他人有延續(xù)性，必需思索到下一步他人的任務(wù)。案例2：美國(guó)某

6、公司儀表裝配的任務(wù)編組1、各小組的成員不是群體本人選擇的，但管理、消費(fèi)和質(zhì)量等問題由群體擔(dān)任，成為群體的一種內(nèi)部控制系統(tǒng)。2、各小組對(duì)工人的任務(wù)分配，都以其任務(wù)技藝為根底。3、由群體本人監(jiān)視群體成員的績(jī)效。4、任務(wù)小組的主管的義務(wù)，是充任一個(gè)技術(shù)專家、一個(gè)顧問或一位教師，是一個(gè)協(xié)助群體處理問題和發(fā)掘緣由的人。而且普通是在群體要求的情況下，主管才執(zhí)行其義務(wù)。主管并不擔(dān)任傳統(tǒng)意義上的指揮、控制、制定規(guī)范或執(zhí)行任務(wù)記錄等義務(wù)，也不對(duì)群體施加任何改良?jí)毫Α０咐腥后w的特點(diǎn)與性質(zhì)1、案例中的作業(yè)單位都是擔(dān)任一項(xiàng)任務(wù)的群體。其中內(nèi)部成員都有任務(wù)上的相互依存性。群體少那么7、8人，多那么41人。群體成員個(gè)人

7、技藝差別較大。2、群體的主要任務(wù)都是一個(gè)有意義的單元。成員都能了解這項(xiàng)任務(wù)單元及分辨出單元所包含的任務(wù)工程。群體本身都能對(duì)其成員提供各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)。因此成員可以獲得“社會(huì)人的內(nèi)在報(bào)酬。3、每個(gè)“次系統(tǒng)都有很高程度的自治。案例中的任務(wù)群體的組織方式、任務(wù)分配、任務(wù)規(guī)范和質(zhì)量控制等大部分都是自行決議。4、指點(diǎn)方式由傳統(tǒng)的指揮、監(jiān)視，改動(dòng)為提供技術(shù)方面的協(xié)助、支持和指點(diǎn)。在新的任務(wù)編組中，主管沒有“義務(wù)壓力的逼迫和驅(qū)使的感受。為什么任務(wù)團(tuán)隊(duì)如此普及？提高員工的積極性提高消費(fèi)率程度加強(qiáng)員工的滿足感對(duì)團(tuán)隊(duì)目的的共同承諾改善溝通情況拓展任務(wù)技藝加強(qiáng)組織的靈敏性高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征任務(wù)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模小成員具有關(guān)鍵才

8、干(技術(shù)專長(zhǎng)、處理問題、人際關(guān)系)角色分配多樣性對(duì)于共同目的的承諾建立詳細(xì)目的指點(diǎn)與構(gòu)造對(duì)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)擔(dān)任適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)與報(bào)酬體系培育互置信任精神九種團(tuán)隊(duì)角色革新者-產(chǎn)生創(chuàng)新思想倡導(dǎo)者-倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想評(píng)價(jià)者-分析決策方案組織者-提供構(gòu)造消費(fèi)者-提供指點(diǎn)并堅(jiān)持究竟控制者-檢查詳細(xì)細(xì)節(jié)維護(hù)者-處置外部沖突和矛盾建議者-尋求全面的信息聯(lián)絡(luò)者-協(xié)作與綜合如何博得他人對(duì)他的信任？不可無(wú)私：同時(shí)兼顧本人與他人的利益。要有團(tuán)隊(duì)精神。開誠(chéng)布公、透明度高。決策時(shí)要公平、客觀。闡明指點(diǎn)他進(jìn)展決策的根本價(jià)值觀是一向的。不泄漏他人的隱私。表現(xiàn)出他的才干。塑造團(tuán)隊(duì)選手選拔具備扮演團(tuán)隊(duì)成員角色，同時(shí)亦具備其他才干

9、。培訓(xùn)在注重個(gè)人成就的背景中生長(zhǎng)的人，培育他們成為合格的團(tuán)隊(duì)選手。獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)酬體系鼓勵(lì)員工共同協(xié)作，而不是加強(qiáng)員工間的競(jìng)爭(zhēng)氣氛。任務(wù)團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)的共同特征整個(gè)單位具有一項(xiàng)主要義務(wù)編組構(gòu)造通常具有彈性，以順應(yīng)情況的變化。采用互動(dòng)式的控制方法。使成員能得到團(tuán)結(jié)一致的“內(nèi)在鼓勵(lì)。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的主要義務(wù)需求各成員的“協(xié)作關(guān)系來(lái)推進(jìn)。每一位成員都必需具有適當(dāng)、相稱的技藝。管理團(tuán)隊(duì)與任務(wù)團(tuán)隊(duì)的區(qū)別不同的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)特性任務(wù)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)是以機(jī)器、物理、化學(xué)的作業(yè)程序?yàn)楦?。管理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)是智力的作業(yè)、意見溝通的作業(yè)、處理問題的作業(yè)。管理團(tuán)隊(duì)最需求的是影響行為的權(quán)益行使，而不是對(duì)物理世界的實(shí)踐標(biāo)的物的支配。管理團(tuán)隊(duì)有效

10、作業(yè)的條件公開的意見溝通相互的信任相互的支持團(tuán)隊(duì)中個(gè)別差別的管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用的條件團(tuán)隊(duì)成員技藝的適宜團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)2第 四 部分：組織的文化特征與鼓勵(lì)的方式什么是動(dòng)機(jī)?動(dòng)機(jī)員工努力任務(wù), 以實(shí)現(xiàn)組織目的的志愿，這種努力以可以滿足個(gè)體的某些需求為前提。努力的程度代表動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱努力方向與組織的目的一致需求一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力, 使員工覺得任務(wù)的結(jié)果具有吸引力鼓勵(lì)過程三面觀目的管理社會(huì)公平個(gè)人期望目的如何鼓勵(lì)員工引導(dǎo)留意力集中于需求完成的事情。調(diào)動(dòng)積極性完成任務(wù)。鼓勵(lì)開展新戰(zhàn)略達(dá)成目的。鼓勵(lì)繼續(xù)性努力目的鼓勵(lì)過程勝利目的設(shè)置的要素目的要有較高難度(但不要過分)目的要明確 可量化時(shí)間限定目的必需被員工接受當(dāng)眾宣布

11、成就需求金錢和獎(jiǎng)勵(lì)自我效能(能勝任任務(wù)義務(wù)的自信心)績(jī)效的反響提供相應(yīng)的資源(勝利的時(shí)機(jī))目的設(shè)置的難點(diǎn)只集中于可量化的目的過分強(qiáng)調(diào)目的達(dá)成與否的獎(jiǎng)懲過量的繁文縟節(jié)目的設(shè)定只由上級(jí)決議，員工缺乏參與過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人目的(忽略團(tuán)體及他人目的)公平實(shí)際的投入產(chǎn)出及比較對(duì)象投入項(xiàng)目 產(chǎn)出工程努力 -工資時(shí)間 -任務(wù)保證教育 -福利閱歷 -休假技藝 -任務(wù)稱心感知識(shí) -成就感任務(wù)績(jī)效 -做有趣任務(wù)的愉悅感比較的對(duì)象：過去的任務(wù)閱歷、同事、同行、朋友員工面對(duì)不公平對(duì)待能夠的反響改動(dòng)本人的投入改動(dòng)本人的產(chǎn)出改動(dòng)自我認(rèn)知改動(dòng)對(duì)其他人的看法選擇另一個(gè)不同的比較對(duì)象 分開任務(wù)單位不僅思索投入產(chǎn)出的公平，程序公平也應(yīng)

12、思索!影響程序公平的四要素:程序的一致性員工有時(shí)機(jī)影響決定申訴機(jī)制經(jīng)理向員工溝通和解釋決議的緣由期望實(shí)際 努力-績(jī)效的關(guān)系個(gè)人以為經(jīng)過一定努力會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的能夠性績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系個(gè)人置信一定程度的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人目的的關(guān)系組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目的或需求的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力為什么員工缺乏任務(wù)動(dòng)機(jī)?努力-績(jī)效的關(guān)系弱績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系弱獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人目的的關(guān)系弱請(qǐng)您想一想在任務(wù)中曾帶給您很大滿足感的一件事情。請(qǐng)簡(jiǎn)短描畫該事情使您滿足的緣由請(qǐng)您想一想曾經(jīng)在任務(wù)中帶給您極度不滿的一件事情。請(qǐng)簡(jiǎn)短描畫該事情外在報(bào)酬的鼓勵(lì)方式 外在報(bào)酬：提升、工資、獎(jiǎng)金等組織可直接控制

13、的鼓勵(lì)方式 鼓勵(lì)的特點(diǎn)與局限性外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬：管理者了解的最清楚，運(yùn)用的最為普遍的一種鼓勵(lì)方式 。如金錢、福利、提升、表?yè)P(yáng)、以及社會(huì)的接納 管理者依賴外在報(bào)酬的緣由：以為人性中具有一種“任性的成分。這種任性會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)管理部門的影響力具有漠不關(guān)懷的反響或甚至于對(duì)抗。 內(nèi)在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬的運(yùn)用遠(yuǎn)不如外在報(bào)酬普遍。但它是與人類從事的活動(dòng)分不開的一種報(bào)酬 。例如學(xué)習(xí)新知識(shí)和技藝、獲得自主、自重、自尊、處理問題等；此外，所謂“利他行為，例如維護(hù)他人，協(xié)助 他人等也是產(chǎn)生內(nèi)在報(bào)酬的重要來(lái)源 。內(nèi)在報(bào)酬的特點(diǎn)無(wú)法直接控制在內(nèi)在報(bào)酬與員工任務(wù)績(jī)效之間看不出直接可見的關(guān)系 但要?jiǎng)儕Z一個(gè)人的內(nèi)在報(bào)酬卻

14、是輕而易舉的事 人也會(huì)遭到本人內(nèi)力的鼓勵(lì)；但是，人的內(nèi)力鼓勵(lì)的結(jié)果，除少數(shù)人以外，都會(huì)產(chǎn)生破壞性的行為。正由于如此，所以一方面需求外在的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)促使人從事消費(fèi)性的努力；另一方面又需求外在的懲罰來(lái)抑制人不利于消費(fèi)性活動(dòng)的“自我鼓勵(lì)。提供產(chǎn)生內(nèi)在報(bào)酬的環(huán)境管理的義務(wù)，只是在于發(fā)明一個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境 一個(gè)可以允許和鼓勵(lì)每一個(gè)員工，都能從任務(wù)中爭(zhēng)取內(nèi)在報(bào)酬的環(huán)境。 因此管理者必需檢討：有關(guān)的任務(wù)編組性質(zhì)管理控制的性質(zhì)和有關(guān)的執(zhí)行情況 有關(guān)責(zé)任指派和督導(dǎo)方式有關(guān)目的、政策的制定，方案的執(zhí)行情況 一切的管理實(shí)務(wù)內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬的關(guān)系外在報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬的根底外在報(bào)酬的管理重點(diǎn)是維護(hù)公平，內(nèi)在報(bào)酬的管理重點(diǎn)是鼓勵(lì)

15、當(dāng)員工長(zhǎng)期感到組織外在報(bào)酬不公平常，會(huì)產(chǎn)生心思上的永久性偏移，員工會(huì)弱化或放棄內(nèi)在報(bào)酬3圈子文化企業(yè)組織中的“圈子文化及其危害企業(yè)單純依賴外在報(bào)酬的根本緣由傳統(tǒng)組織溝通的特點(diǎn) “圈子文化與內(nèi)在報(bào)酬鼓勵(lì)的缺失 “孤單的指點(diǎn) 指點(diǎn)與“圈子 “圈子內(nèi)部侵蝕制度規(guī)那么 “圈子外部侵蝕制度規(guī)那么 對(duì)“承諾的負(fù)面影響 對(duì)“認(rèn)同的負(fù)面影響 對(duì)“組織公正的負(fù)面影響.承諾的作用 在組織中，承諾的作用是：?jiǎn)T工只需對(duì)組織目的和組織制度有了承諾，就會(huì)為此努力，就會(huì)自我控制和承當(dāng)責(zé)任，就會(huì)發(fā)揚(yáng)其發(fā)明力。因此指點(diǎn)或管理者的首要義務(wù)是在組織中培育和堅(jiān)持高度的承諾，其履行義務(wù)的手段是高度注重“內(nèi)在報(bào)酬的作用在圈子文化的情況下

16、，組織規(guī)章制度和規(guī)范的制定不能夠建立在公開、充分溝通、互置信任的根底上。在指點(diǎn)的管理實(shí)際和心態(tài)方式中經(jīng)常自覺或不自覺地用“支配替代了“管理控制。這種“支配的思想經(jīng)常表達(dá)在指點(diǎn)者的日常言行之中，例如：“假設(shè)必要的話，可以讓員工參與這件事情，讓他們有一些參與感?！凹僭O(shè)暫時(shí)不會(huì)出現(xiàn)什么問題，就不要將實(shí)踐情況泄漏給他們?！爸更c(diǎn)班子曾經(jīng)定下來(lái)了，但還要在群眾那里經(jīng)過一下。等等。從品德角度看，“支配本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關(guān)系的一種表現(xiàn)。有“支配就必然有“還擊，由此引起管理層和員工之間的互不信任，從而呵斥一種組織不易抑制的長(zhǎng)期負(fù)作用。 企業(yè)制度規(guī)那么的制定與推行中往往基于機(jī)械式的理念。管理部

17、門關(guān)懷的是可行的規(guī)范和目的或必需的規(guī)范和目的。在推行過程中,常用的手段是正式的職權(quán)和外在的報(bào)酬。假設(shè)員工不稱心或不接受,那么相應(yīng)的措施就會(huì)接踵而來(lái)：A.壓服或強(qiáng)迫員工接受;B.壓低目的和規(guī)范。這種建立在機(jī)械式因果關(guān)系理念根底之上的程序,必然特別依賴懲罰性的要挾，而員工的留意力也就必然集中在如何防止懲罰之上了。組織和指點(diǎn)固然可以將制度規(guī)那么以及目的和規(guī)范強(qiáng)加給員工, 固然可以得到員工的接受,卻不能夠得到員工的承諾。認(rèn)同的作用 員工認(rèn)同某一個(gè)群體,認(rèn)同某一個(gè)指點(diǎn),或認(rèn)同一個(gè)組織時(shí),那么闡明群體、指點(diǎn)或組織的目的和價(jià)值曾經(jīng)成為員工的目的和價(jià)值。因此員工就會(huì)認(rèn)識(shí)到他的努力方向是這些目的和價(jià)值,同時(shí)也會(huì)

18、由于這些目的和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而獲得內(nèi)在的滿足。假設(shè)員工認(rèn)同的強(qiáng)度相當(dāng)大,通常會(huì)超越外在報(bào)酬的限制去努力追求目的。 在企業(yè)中，認(rèn)同問題的中心是，不但可以使管理層的正式職權(quán)得到加強(qiáng)，而且與認(rèn)同有關(guān)的員工內(nèi)在滿足感也可以得到加強(qiáng)。員工對(duì)企業(yè)共同目的的承諾也是與認(rèn)同的作用高度關(guān)聯(lián)的。認(rèn)同作用強(qiáng)度的高低，取決于所追求的目的對(duì)與當(dāng)事人的重要程度。除非員工是愚人，否那么他們決不會(huì)認(rèn)同一個(gè)不屬于本人的特殊主義的圈子。況且從整體上來(lái)看，組織中圈子文化的存在本身就是對(duì)員工利益的一種要挾。在組織中存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感和“主人翁認(rèn)識(shí)，不能夠?qū)⒈救藗€(gè)人的命運(yùn)和組織的出路相聯(lián)絡(luò)。在實(shí)踐中許多組織存在的諸如：?jiǎn)T工對(duì)組織出路漠不關(guān)懷，對(duì)組織運(yùn)營(yíng)情況缺乏了解，對(duì)指點(diǎn)層的種種非議，管理層單純依賴工資獎(jiǎng)金、提升等外在報(bào)酬鼓勵(lì)