木素基公司企業(yè)管理方案-范文

1、泓域/木素基公司企業(yè)管理方案木素基公司企業(yè)管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111488212 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111488212 h 2 HYPERLINK l _Toc111488213 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111488213 h 3 HYPERLINK l _Toc111488214 三、 知識管理 PAGEREF _Toc111488214 h 6 HYPERLINK l _Toc111488215 四、 創(chuàng)立期企業(yè)的人才管理 PAGEREF _Toc111488215 h 6 HYPERLIN

2、K l _Toc111488216 五、 企業(yè)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展 PAGEREF _Toc111488216 h 7 HYPERLINK l _Toc111488217 六、 企業(yè)創(chuàng)新的含義 PAGEREF _Toc111488217 h 9 HYPERLINK l _Toc111488218 七、 制度創(chuàng)新 PAGEREF _Toc111488218 h 10 HYPERLINK l _Toc111488219 八、 管理創(chuàng)新 PAGEREF _Toc111488219 h 13 HYPERLINK l _Toc111488220 九、 競爭者分析 PAGEREF _Toc111488220

3、h 16 HYPERLINK l _Toc111488221 十、 行業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111488221 h 20 HYPERLINK l _Toc111488222 十一、 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出 PAGEREF _Toc111488222 h 26 HYPERLINK l _Toc111488223 十二、 競爭戰(zhàn)略的選擇與實施 PAGEREF _Toc111488223 h 27 HYPERLINK l _Toc111488224 十三、 影響戰(zhàn)略評價的要素 PAGEREF _Toc111488224 h 32 HYPERLINK l _Toc111488225 十四、

4、戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題 PAGEREF _Toc111488225 h 34 HYPERLINK l _Toc111488226 十五、 勞動組織 PAGEREF _Toc111488226 h 36 HYPERLINK l _Toc111488227 十六、 勞動定額 PAGEREF _Toc111488227 h 38 HYPERLINK l _Toc111488228 十七、 人力資源規(guī)劃的程序 PAGEREF _Toc111488228 h 39 HYPERLINK l _Toc111488229 十八、 人力資源供求預(yù)測 PAGEREF _Toc111488229 h 40 HYPER

5、LINK l _Toc111488230 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111488230 h 41 HYPERLINK l _Toc111488231 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111488231 h 50 HYPERLINK l _Toc111488232 法人治理 PAGEREF _Toc111488232 h 57 HYPERLINK l _Toc111488233 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc111488233 h 57 HYPERLINK l _Toc111488234 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)

6、股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc111488234 h 57公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：林xx3、注冊資本：1490萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-7-77、營業(yè)期限：2010-7-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)

7、全國。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約88.0

8、0畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資40761.42萬元，其中：建設(shè)投資33290.96萬元，占項目總投資的81.67%；建設(shè)期利息355.97萬元，占項目總投資的0.87%；流動資金7114.49萬元，占項目總投資的17.45%。（六）資金籌措項目總投資40761.42萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）26232.05萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額14529.37萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：68200.0

9、0萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：52345.98萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：11606.11萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：22.23%。5、全部投資回收期（Pt）：5.43年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：23032.72萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積58667.00約88.00畝1.1總建筑面積113154.61容積率1.931.2基底面積36960.21建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝355.082總投資萬元40761.422.1建設(shè)投資萬元33290.962.1.1工程費用萬元28

10、374.142.1.2工程建設(shè)其他費用萬元4009.912.1.3預(yù)備費萬元906.912.2建設(shè)期利息萬元355.972.3流動資金萬元7114.493資金籌措萬元40761.423.1自籌資金萬元26232.053.2銀行貸款萬元14529.374營業(yè)收入萬元68200.00正常運營年份5總成本費用萬元52345.986利潤總額萬元15474.817凈利潤萬元11606.118所得稅萬元3868.709增值稅萬元3160.1610稅金及附加萬元379.2111納稅總額萬元7408.0712工業(yè)增加值萬元25682.6713盈虧平衡點萬元23032.72產(chǎn)值14回收期年5.43含建設(shè)期12個

11、月15財務(wù)內(nèi)部收益率22.23%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元21059.76所得稅后知識管理前面實際上已經(jīng)提到，創(chuàng)立期企業(yè)人才流失造成的不僅是人才損失，而更重要的是可能將其競爭力的核心部分一技術(shù)泄露出去。因此，知識管理的問題是非常重要的。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中往往存在很多矛盾。如果將知識牢牢掌握在創(chuàng)業(yè)團隊自己手里，那么，這個企業(yè)是無論如何都做不大的，如果由非創(chuàng)業(yè)團隊掌握著核心知識，就有可能存在技術(shù)泄露的風(fēng)險。如何防范和管理呢？首先，如果是可以申請專利的技術(shù)，可以申請專利。其次，如果是無法或者不便申請專利的技術(shù)，而又有必要讓其他人員掌握，那么，就想辦法讓這些人成為核心人員，以穩(wěn)定這些人員。最后，對于重要

12、的技術(shù)，需要建立知識檔案。創(chuàng)立期企業(yè)的人才管理高技術(shù)企業(yè)最大的特點是：其最大財富是在人的腦子里，高科技企業(yè)的競爭是技術(shù)的競爭，而人才是技術(shù)的載體。如果核心技術(shù)人員走了，他也帶走了技術(shù)，并且很可能使原公司多了一位競爭者。企業(yè)能否保持人員的穩(wěn)定性，將關(guān)系到企業(yè)核心能力的成長及企業(yè)核心技術(shù)的保密問題。因此，高技術(shù)企業(yè)管理與一般企業(yè)管理的最大不同可能就是人員管理方面的不同。新創(chuàng)立的高技術(shù)小企業(yè)在成長過程中會不斷出現(xiàn)分裂現(xiàn)象，美國硅谷有些經(jīng)驗值得借鑒。其中最值得借鑒的是知識參與分配和管理參與分配，這種特殊的分配體制可以凝聚人才、吸引人才。知識參與分配、管理參與分配的主要方式有兩種：一種是簡單地送給核心技

13、術(shù)人員或者管理人員企業(yè)股份，另一種方式是實行期權(quán)制度。企業(yè)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展從企業(yè)發(fā)展的角度而言，企業(yè)的創(chuàng)新活動直接促進了企業(yè)核心能力的形成、發(fā)展、維護和再發(fā)展。創(chuàng)新活動使得企業(yè)的生存能力大大增強，這不僅體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部新的生產(chǎn)組織方式所帶來的資源配置能力的提高，還體現(xiàn)為企業(yè)在外部競爭環(huán)境中能夠領(lǐng)先于競爭對手，獲得更大的生存空間。具體地講，企業(yè)的創(chuàng)新具有以下四大功效。（1）創(chuàng)新活動使企業(yè)能夠領(lǐng)先一步并形成自己的核心能力，從而成為行業(yè)中的領(lǐng)先者。不論是成本、技術(shù)還是其他方面的領(lǐng)先都能使企業(yè)擁有比競爭對手更大的回旋余地，位于其后的競爭對手需要花費更大的時間和精力來追趕。相對于競爭對手，行業(yè)領(lǐng)先者能騰出

14、更，多的人力、財力和物力來謀劃企業(yè)日后的生存與發(fā)展。（2）創(chuàng)新有利于企業(yè)創(chuàng)造新的生產(chǎn)組織方式，提高資源配置效率，從而降低運作成本，增強企業(yè)的競爭力。知識作為一種不可忽視的力量加入到生產(chǎn)中，計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展使信息在企業(yè)中的傳播較以往有了很大的不同，人力資本成為一種不可或缺的生產(chǎn)要素，以往的機械式管理對其已不再適用。企業(yè)自身的種種變化要求企業(yè)的組織形式作出相應(yīng)的改進。（3）企業(yè)的創(chuàng)新活動有助于推動企業(yè)提升整體經(jīng)營水平和應(yīng)變能力，為持續(xù)健康發(fā)展打好基礎(chǔ)。企業(yè)的創(chuàng)新活動能促進企業(yè)核心能力的形成與發(fā)展，能提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，能為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件。需要指出的是，創(chuàng)新并不僅僅指企業(yè)根本的、全面

15、的革新，企業(yè)進，行適應(yīng)性調(diào)整也是一種創(chuàng)新。因為這也是企業(yè)經(jīng)營者對生產(chǎn)要素進行重新組合的一種形式。調(diào)整后的企業(yè)能更適應(yīng)生存環(huán)境的要求，企業(yè)資源配置的效率自然也能有所提高，能有一個更高的發(fā)展起點，因此適應(yīng)性調(diào)整本身就是一種創(chuàng)新性的發(fā)展。（4）創(chuàng)新能在激烈的市場競爭環(huán)境下給企業(yè)創(chuàng)造出奇制勝的機會。在日益激烈的市場競爭中，唯有創(chuàng)新才能出奇制勝，使企業(yè)或其產(chǎn)品與眾不同，使企業(yè)獲得巨大成功。競爭對手對于有別于傳統(tǒng)的競爭方式需要花費一定的時間來適應(yīng)，這就使創(chuàng)新企業(yè)在競爭中獲得了主動。另外，新奇的出發(fā)點往往也是競爭對手防衛(wèi)的薄弱之處，使企業(yè)能較輕易地克敵制。勝。簡單地說，創(chuàng)新能使企業(yè)在競爭中擁有“易守難攻”的

16、優(yōu)勢。企業(yè)創(chuàng)新的含義創(chuàng)新并不是新的概念，早在1912年哈佛出版的經(jīng)濟發(fā)展理論中，熊彼特就已經(jīng)提出了“創(chuàng)新”的概念，并將其定義為“在經(jīng)濟活動中引入新的思想、方法以實現(xiàn)生產(chǎn)要素新的組合”。熊彼特指出：創(chuàng)新活動是在經(jīng)濟活動本身中存在著的某種破壞均衡而又恢復(fù)均衡的力量。熊彼特在其創(chuàng)新理論的分析中，將企業(yè)的創(chuàng)新活動劃分為以下五個方面：（1）引入一種新的產(chǎn)品或者賦予產(chǎn)品一種新的特性。（2）采用一種新的生產(chǎn)方法，它主要體現(xiàn)為生產(chǎn)過程中采用新的工藝或新的生產(chǎn)組織方式。這種新的方法絕不僅僅是建立在新的科學(xué)發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，它也可以是存在于商業(yè)上處理一種產(chǎn)品的新的方式之中。（3）開辟一個新的市場，也就是有關(guān)國家的某

17、一制造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過。（4）掠取或控制原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來源，也不論這種來源是已經(jīng)存在的，還是第一次創(chuàng)造出來的。（5）實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織，比如造成一種壟斷地位（如通過“托拉斯化”），或打破一種壟斷地位。熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新是推動企業(yè)成長的根本途徑。創(chuàng)新絕不等同于過去傳統(tǒng)意義上的技術(shù)革新，而是指一種新的變革，只有當(dāng)它被應(yīng)用于經(jīng)濟活動時才能成為真正意義上的企業(yè)創(chuàng)新活動。而后，德魯克進一步指出，創(chuàng)新是“使人力和物質(zhì)資源擁有新的更大的物質(zhì)生產(chǎn)能力的活動”，“任何改變現(xiàn)存物質(zhì)財富、創(chuàng)造潛力的方式都可以稱為創(chuàng)新”，“創(chuàng)新是創(chuàng)造一種資源”。社會經(jīng)濟發(fā)展過程中

18、，現(xiàn)代市場經(jīng)濟使企業(yè)自身的地位和利益受到多種復(fù)雜因素的影響，包括外部環(huán)境和自身條件。企業(yè)經(jīng)常處于變動之中，沒有創(chuàng)新它就不能保持原有的地位和相對穩(wěn)定的市場份額。因此，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，創(chuàng)新的動力和愿望是以保持企業(yè)生存和發(fā)展為出發(fā)點的。綜上所述，企業(yè)創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，還包括創(chuàng)造新的商業(yè)模式，即創(chuàng)造新的資源配，置方式、生產(chǎn)組織和技術(shù)方式，使資源效率更高，創(chuàng)造出新的符合需求的產(chǎn)品和服務(wù)。制度創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新就是企業(yè)內(nèi)部的體制機制的創(chuàng)新，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是重新整合和優(yōu)化資源配置的重要創(chuàng)新活動。企業(yè)制度是一個多層次制度體系，它包含企業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，是企業(yè)順利運轉(zhuǎn)的產(chǎn)權(quán)

19、規(guī)范、管理規(guī)則之集合，是調(diào)節(jié)人與人、人與物的關(guān)系以及現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的行為關(guān)系的重要規(guī)范與準(zhǔn)則。企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)組織形式和經(jīng)營管理制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的，三者分別構(gòu)成企業(yè)制度的不同層次。通俗化理解的企業(yè)制度創(chuàng)新，是指引入新的制度安排。企業(yè)制度創(chuàng)新有狹義和廣義之分：狹義的制度創(chuàng)新，亦稱組織創(chuàng)新，是指隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展而產(chǎn)生的新的企業(yè)組織形式；廣義的制度創(chuàng)新不僅包括組織創(chuàng)新，還包括管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。一般而言，企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新、管理體制創(chuàng)新和利益分配體制創(chuàng)新三方面的內(nèi)容。1.產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新所謂企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度；簡單地說就是圍繞企業(yè)財產(chǎn)權(quán)利的運營而發(fā)生的相關(guān)主體間權(quán)

20、、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。它規(guī)定著企業(yè)內(nèi)所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者在一定條件下的地位、相互關(guān)系以及各自的作用。它的實質(zhì)在于說明企業(yè)通過何種權(quán)利框架和組織方式來實現(xiàn)自己的目的。從歷史角度來看，企業(yè)財產(chǎn)組織形式經(jīng)歷了由個人業(yè)主制到合伙制再到現(xiàn)代公司制的演進。企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的這一演進是一個自然的歷史過程，即它反映著生產(chǎn)力進步的要求，并總是向著更有效率的方向進行調(diào)整。2.管理體制創(chuàng)新企業(yè)的管理體制決定了企業(yè)資源的配置方式以及資源的利用效率。從整個社會的角度來看，在不同的經(jīng)濟體制下，企業(yè)的管理體制也各不相同。在計劃經(jīng)濟體制中，政府直接干預(yù)企業(yè)的資源配置，國家的宏觀經(jīng)濟政策決定了企業(yè)的資源利用率。企業(yè)管理體制在很

21、大程度上表現(xiàn)為一種所有權(quán)與行政權(quán)的統(tǒng)一，企業(yè)的資產(chǎn)管理依靠龐大的行政管理系統(tǒng)直接進行。在市場經(jīng)濟體制中，市場通過價格機制來調(diào)配資源，理論上企業(yè)的資源可以得到充分的利用。與此對應(yīng)的企業(yè)管理體制以市場的運作為導(dǎo)向，以企業(yè)自身效益的最大化為目標(biāo)?；旌辖?jīng)濟體制中的企業(yè)管理體制，介于上述兩者之間。企業(yè)管理體制的建立既受企業(yè)自身的效益影響，又受到社會的整體利益的約束。在實踐中，其實既沒有純粹計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)管理體制，也沒有純粹市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)管理體制。從歷史的角度來看，企業(yè)的管理體制經(jīng)歷了以自由經(jīng)濟為指導(dǎo)到以政府宏觀調(diào)控為主，再到重新審視宏觀調(diào)控下的企業(yè)管理體制這樣一個過程。管理體制的每一次創(chuàng)新都

22、是以更合理地配置資源、實現(xiàn)資源的有效利用為目的的。3.利益分配體制創(chuàng)新企業(yè)的制度創(chuàng)新實質(zhì)就是要改革人與人之間的利益關(guān)系，企業(yè)利益分配體制的創(chuàng)新就是要通過新的利益安排實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。在利益的調(diào)整中總會有人利益受損。這主要是由以下三方面的原因造成的：一是由于制度變革導(dǎo)致一部分人失去舊體制下的種種既得利益，又不可能在新體制下獲得相應(yīng)的替代物，因而發(fā)生了實際收入水平的絕對下降；二是由于改革雖說最終能使社會上絕大多數(shù)人獲利，但人們最終獲益相對多少是不同的，只要有人在社會收入結(jié)構(gòu)中與他人相比收入的相對水平下降，他們就會反對制度創(chuàng)新；三是即使把補償因素也考慮進來，人們可以用改革所帶來的高額收益對受

23、損者進行一定的補償，也不能解決問題。因為“完全補償”不可能實現(xiàn)。人們的相對收入水平總要發(fā)生變化，否則舊的利益格局不會變，制度創(chuàng)新也就失去了意義。因此企業(yè)利益分配體制的創(chuàng)新必然會遇到各種各樣的阻力?？朔枇?、實施企業(yè)利益分配體制的創(chuàng)新是保證企業(yè)制度創(chuàng)新順利進行的關(guān)鍵。管理創(chuàng)新由于經(jīng)濟發(fā)展、技術(shù)進步和市場競爭，企業(yè)的生存與發(fā)展過程將會不斷地出現(xiàn)亟待解決的問題，由此需求推動了企業(yè)的管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的成功實施可以使企業(yè)的制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的功效得以更好地發(fā)揮。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和責(zé)任的全過程式管理，也可以是

24、新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)性的、局部性的管理。管理創(chuàng)新在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中所起的作用主要體現(xiàn)為：提高企業(yè)經(jīng)濟效益；降低交易成本；穩(wěn)定企業(yè)、推動企業(yè)發(fā)展；拓展市場，提高競爭力；有助于企業(yè)家階層的形成，等等。企業(yè)的管理創(chuàng)新有五個重點。1.構(gòu)建共同愿景企業(yè)的共同愿景是指企業(yè)所有員工共同的愿望和共享的景象。這種景象是企業(yè)中所有成員所共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的、能夠激發(fā)所有成員為組織的這一愿景而奉獻的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。企業(yè)的共同愿景包含企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖、價值觀、使命和組織目標(biāo)。構(gòu)建企業(yè)共同愿景的基本途徑主要有培養(yǎng)組織成員的共同語言，進行團隊學(xué)

25、習(xí)、深度會談以及實現(xiàn)自我超越等。2.把握產(chǎn)業(yè)先機現(xiàn)代企業(yè)若想在市場上獲勝，那么首先是選擇那些能夠為企業(yè)提供長期盈利可能的產(chǎn)業(yè)，然后才是在市場上、在企業(yè)資源的整合上如何努力的問題?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該努力在把握人，類基本需求欲望的條件下創(chuàng)造人類未來的需求，由自己來開創(chuàng)一個新興產(chǎn)業(yè)從而在產(chǎn)業(yè)演化更替中獲得領(lǐng)先。3.開展資產(chǎn)運作資產(chǎn)運作是指運作資產(chǎn)以達(dá)到一定目的的過程。這里所說的資產(chǎn)不同于資本的概念。資產(chǎn)是指企業(yè)由于過去的活動所形成的、現(xiàn)在擁有或掌握的、能夠以貨幣計量的、在未來能夠產(chǎn)生效益的經(jīng)濟資源或財產(chǎn)。企業(yè)的資產(chǎn)在運作的過程中能更快地得到增值，從而使得資產(chǎn)的配置效率更高。在企業(yè)的經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略目標(biāo)的變

26、動、企業(yè)所處環(huán)境的變動等都要求企業(yè)的資產(chǎn)作相應(yīng)的運作。4.再造工作流程美國管理學(xué)家哈默認(rèn)為流程再造是：根本性地重新思考，徹底地更新作業(yè)流程，以便在衡量當(dāng)前關(guān)鍵的要素表現(xiàn)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得顯著（戲劇性）的改善。這一定義中包含了四個關(guān)鍵詞：根本性、徹底性、戲劇性和流程。流程再造的概念目前已經(jīng)被廣泛應(yīng)用，包括政府部門。5.回歸人本管理人本管理作為管理創(chuàng)新的重點之一，一方面是因為人力資本將在企業(yè)眾多資本要素中扮演越來越重要的角色；另一方面是因為人本身的發(fā)展將呈現(xiàn)很大的空間與需求，也就是說人們將對自己本身的發(fā)展更加重視了。人本管理概念是建立在對人的基本假設(shè)之上的，實際上就是把人看做是

27、一個追求自我實現(xiàn)、能夠自我管理的社會人。人本管理是指以人的全面的、自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)，的環(huán)境、條件和工作任務(wù)，以個人自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同理想為引導(dǎo)的一整套管理模.式。顯然，回歸人本管理有助于人力資源能量的釋放，是企業(yè)創(chuàng)新活動中不可或缺的內(nèi)容。競爭者分析企業(yè)進行競爭者分析的目的在于預(yù)測競爭對手的行為，開展競爭者分析的重要性依賴于企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)。在一個生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品、分散程度很高的市場上，市場競爭是眾多生產(chǎn)者決策的結(jié)果，分析單個競爭者顯得毫無意義；而對于高度集中的行業(yè)；一個企業(yè)的競爭環(huán)境主要受幾個主要競爭對手的影響。競爭者的信息一般包含以下三大方面：預(yù)測競爭者未來的戰(zhàn)略和決策，預(yù)測

28、競爭者對本企業(yè)采取戰(zhàn)略的反應(yīng)；確定如何影響競爭者才能有利于本企業(yè)的發(fā)展。競爭者分析的基本框架應(yīng)包括以下六個方面的內(nèi)容。1.識別競爭者企業(yè)參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復(fù)雜性、層次性、易變性，技術(shù)的快速發(fā)展和演進以及產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使得市場競爭中的企業(yè)面臨復(fù)雜的競爭形勢，一個企業(yè)可能會被新出現(xiàn)的競爭對手打敗，或者由于新技術(shù)的出現(xiàn)和需求的變化而被淘汰。企業(yè)必須密切關(guān)注競爭環(huán)境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優(yōu)劣勢，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。2.確定競爭者目前的戰(zhàn)略分析的起點是確定對手正在采用的戰(zhàn)略

29、。競爭對手的戰(zhàn)略可以通過企業(yè)的言行表現(xiàn)出來。當(dāng)然，言、行不一定相同，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與實際實施的戰(zhàn)略會有很大的區(qū)別。了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖的主要來源是年度報告、企業(yè)股東大會發(fā)布的信息、一些高級管理者的談話和一些投資分析家的會議記錄。而企業(yè)正在實施的戰(zhàn)略，必須通過競爭者的行為和決策體現(xiàn)出來，比如正在實施的投資項目、雇用人員狀況、最近啟動的收購與兼并計劃、最新的廣告和宣傳計劃等。對競爭者目前戰(zhàn)略的了解一方面可以通過與實施計劃的員工進行交流，另一方面也可以通過與評估戰(zhàn)略的投資家進行溝通。3.確定競爭者的目標(biāo)要預(yù)測競爭者戰(zhàn)略的未來變化，就必須了解其目標(biāo)，特別是確定競爭者基本的財務(wù)與市場目標(biāo)。這樣企業(yè)才能知道，

30、采取怎樣的策略才能贏得多一些市場份額。企業(yè)必須跟蹤了解競爭者進入新的產(chǎn)品細(xì)分市場的目標(biāo)。若發(fā)現(xiàn)競爭者開拓了一個新的細(xì)分市場，這對企業(yè)來說可能是一個發(fā)展機遇；若企業(yè)發(fā)現(xiàn)競爭者開始進入本公司經(jīng)營的細(xì)分市場，這意味著企業(yè)將面臨新的競爭與挑戰(zhàn)。對于這些市場競爭動態(tài)，企業(yè)若了如指掌，就可以爭取主動，有備無患。4.競爭者對行業(yè)的假定競爭者的戰(zhàn)略決策受外部環(huán)境、所處行業(yè)、宏觀經(jīng)濟狀況等因素的影響；也反映了高層管理者的理念。長期的實踐表明，這種行業(yè)內(nèi)流行的高層管理者的理念會直接影響整個行業(yè)的發(fā)展。因此，以前在任何時點上，不同的企業(yè)都遵循相同的原則，這種在行業(yè)內(nèi)流行的理念被稱為“行業(yè)處方”。進入21世紀(jì)以后，這

31、一切逐步開始發(fā)生改變，行業(yè)的“邊界”假定已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)“捅破”。5.確定競爭者的實力對企業(yè)而言，如何評價競爭對手具有的實力也很重要。競爭者面對市場威脅的反應(yīng)能力取決于其自身的實力。在評價競爭對手實力這一階段，關(guān)鍵是要審視該公司的戰(zhàn)略資源，主要包括：財務(wù)狀況、資本設(shè)備、勞動力、商品忠誠度和管理技巧。同時也要評價該公司各主要環(huán)節(jié)的能力，比如研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、市場營銷能力、服務(wù)能力、財務(wù)能力、市場占有能力、產(chǎn)品競爭力等。6.競爭者的反應(yīng)行為按競爭者的反應(yīng)行為可將競爭者分為遲鈍型競爭者、選擇型競爭者、強烈反應(yīng)型競爭者、不規(guī)則型競爭者。某些競爭企業(yè)對市場競爭措施的反應(yīng)不強烈，行動遲緩。這可能是因為競爭者

32、受到自身在資金、規(guī)模、技術(shù)等方面的能力的限制，無法作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；也可能是因為競爭者對自己的競爭力過于自信，不屑于采取反應(yīng)行為；還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠，未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。另外一些競爭企業(yè)對不同的市場競爭措施的反應(yīng)是有區(qū)別的。例如，大多數(shù)競爭企業(yè)對降價這樣的價格競爭措施總是反應(yīng)敏銳，傾向于作出強烈的反應(yīng)，力求在第一時間采取報復(fù)措施進行反擊，而對改善服務(wù)、增加廣告、改進產(chǎn)品、強化促銷等非價格競爭措施則不大在意，認(rèn)為不構(gòu)成對自己的直接威脅。此外，許多競爭企業(yè)對市場競爭因素的變化十分敏感，一旦受到來自競爭者的挑戰(zhàn)就會迅速地作出強烈的市場反應(yīng)，進行激烈的報復(fù)和反擊，這些

33、強烈反應(yīng)型競爭者通常都是市場上的領(lǐng)先者，具有某些競爭優(yōu)勢。還有些競爭企業(yè)對市場競爭所作出的反應(yīng)通常是隨機的，在某些時候可能會對市場競爭的變化作出反應(yīng)，也可能不作出反應(yīng)；它們既可能迅速作出反應(yīng)，也可能反應(yīng)遲緩；其反應(yīng)既可能是劇烈的，也可能是柔和的。行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質(zhì)行業(yè)狀況是企業(yè)需要面對的最直接、最重要的環(huán)境，也可以稱為任務(wù)環(huán)境。企業(yè)首先要判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展的機會，根據(jù)行業(yè)壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)。行業(yè)的壽命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直到完全退出社會經(jīng)濟領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。行業(yè)壽命周期主要包括四個階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退

34、期。行業(yè)壽命周期曲線的形狀是由社會對該行業(yè)的產(chǎn)，品需求狀況決定的。行業(yè)是隨著社會某種需求的產(chǎn)生而產(chǎn)生，又隨著社會對這種需求的發(fā)展而發(fā)展，最后，當(dāng)這種需求消失時，整個行業(yè)也就隨之消失，行業(yè)的壽命即告終止。行業(yè)的壽命周期長則達(dá)百年，短則也有幾十年。行業(yè)的壽命周期是在忽略產(chǎn)品型號、質(zhì)量、規(guī)格等差異的基礎(chǔ)上對行業(yè)整體發(fā)展水平予以考察和分析得出的。判斷行業(yè)處于壽命周期的哪個階段，可以用市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進入（或退出）行業(yè)的障礙、技術(shù)變革和用戶購買行為等作為分析指標(biāo)。（二）行業(yè)能力分析行業(yè)能力是指某個行業(yè)中每個競爭者所具有的能力的總和。行業(yè)能力分析主要是對行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)和行業(yè)技術(shù)

35、狀況的分析。行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析是為弄清行業(yè)的發(fā)展與社會需求之間的關(guān)系，這對于確定企業(yè)的經(jīng)營范圍具有重要意義。進行行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容有：行業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的總量與社會需求之間的關(guān)系；行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與該產(chǎn)品發(fā)展趨勢之間的關(guān)系；行業(yè)目前的實際生產(chǎn)能力與設(shè)計能力之間的關(guān)系；行業(yè)內(nèi)規(guī)模能力懸殊型和規(guī)模能力均衡型各自所占的比重；本企業(yè)規(guī)模與行業(yè)規(guī)模的發(fā)展趨勢之間的關(guān)系等。在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的時代，技術(shù)狀況對行業(yè)發(fā)展的影響越來越重要，只有對行業(yè)技術(shù)狀況進行全面的分析，才能正確判斷行業(yè)的發(fā)展前景和行業(yè)能力的發(fā)展水平。進行行業(yè)技術(shù)狀況分析的內(nèi)容有：行業(yè)目前的技術(shù)位于技術(shù)壽命周期的哪個階段？行業(yè)的總體技術(shù)水平

36、如何？行業(yè)技術(shù)的變化節(jié)奏如何？行業(yè)技術(shù)的發(fā)展方向是什么？本企業(yè)的技術(shù)水平在行業(yè)中處于什么地位？（三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析在某個具體的行業(yè)內(nèi)，企業(yè)與企業(yè)之間的力量對比構(gòu)成了行業(yè)競爭環(huán)境。一個行業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)內(nèi)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，行業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)狀況又對競爭戰(zhàn)略的制定和實施起制約作用。所以，要根據(jù)行業(yè)內(nèi)影響企業(yè)競爭的經(jīng)濟力量及其發(fā)展變化來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，進行良好的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析是制定優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑戰(zhàn)打破了原來的行業(yè)結(jié)構(gòu)認(rèn)知，因此，在分析討論時應(yīng)該加入這方面的思考。波特在其所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出了影響競爭的五種力量。他認(rèn)為，任何一個行業(yè)都存在著五種競

37、爭作用力，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有行業(yè)的競爭強度。企業(yè)的競爭環(huán)境就源于企業(yè)在行業(yè)內(nèi)同這五種競爭作用力之間的相互關(guān)系。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)競爭的激烈程度，同時也決定了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的最終獲利能力。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭強度分析是在行業(yè)分析的基礎(chǔ)上，進一步回答行業(yè)中競爭壓力的來源和強度，進而作好對競爭的防范。在對行業(yè)中的競爭進行分析時通常所采用的方法是波特的五種競爭力模型。波特認(rèn)為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。正是這些力量的聯(lián)合強度影響和決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈利潛

38、力，為此企業(yè)想在市場上取得競爭優(yōu)勢，必須首先對這五種基本的競爭力量進行分析。1.潛在進入者潛在進入者是指當(dāng)前在本行業(yè)外，有能力和準(zhǔn)備進入本行業(yè)的企業(yè)。由于潛在進入者，的加入，使行業(yè)內(nèi)原有的競爭力量的格局將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生變化。因為潛在進入者在加入某一新領(lǐng)域時，會向該行業(yè)注入新的生產(chǎn)能力和物質(zhì)資源，以獲取一定的市場份額，其結(jié)果可能導(dǎo)致原有企業(yè)因與其競爭而出現(xiàn)價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種由于競爭力量的變化而對行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)產(chǎn)生的威脅稱為進入威脅。但是，一個企業(yè)能否進入另一個行業(yè)，取決于該行業(yè)對潛在進入者設(shè)置的進入障礙，以及該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)對進入者的態(tài)度。如果進入障礙比較高，對欲進入行業(yè)的

39、企業(yè)來說就會非常困難，對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)來說，進入威脅就會小一些；反之，進入威脅就會增大。決定進入障礙的因素有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道以及政府的政策、法規(guī)和法令等。然而，“大云平移”打破了這一規(guī)律。2.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭這是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度。不同行業(yè)的競爭激烈程度是不同的。如果一個行業(yè)內(nèi)主要競爭對手基本上勢均力敵，無論行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)目多少，行業(yè)內(nèi)部的競爭必然激烈，在這種情況下，某個企業(yè)想要成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價；反之，如果行業(yè)內(nèi)只有少數(shù)幾個大的競爭對手，形成半壟斷狀態(tài)，企業(yè)間的競爭便會趨于和緩，企業(yè)的獲利能力就會增大。

40、決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素有：主要競爭者的數(shù)目、競爭者之間的實力對比、行業(yè)銷售水平的增長程度、產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及退出障礙等。3.購買者如果購買者的砍價能力弱，可以為行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供較大的利潤空間，市場競爭也比較緩和；如果購買者的砍價能力較強，就可能擠壓行業(yè)的利潤空間，并使行業(yè)內(nèi)企業(yè)處于緊張的競爭狀態(tài)。所以，強勢的購買者往往成為行業(yè)發(fā)展的威脅。比如，汽車零部件廠商受到的最大威脅來自于整車制造商，它們時不時發(fā)出的全球采購言行都是對國內(nèi)零部件行業(yè)的威脅，從而導(dǎo)致零部件行業(yè)被擠壓成了微利和高危行業(yè)。4.供應(yīng)商供應(yīng)商的抬價，會導(dǎo)致質(zhì)量方面的風(fēng)險。所以，強勢的供應(yīng)商威脅行業(yè)發(fā)展的不

41、僅是價格，還有質(zhì)量，從而導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭優(yōu)勢減弱。5.替代品替代品是指與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。強勢替代品是指在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力，這樣的威脅將導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)企業(yè)格局發(fā)生變化。當(dāng)行業(yè)缺乏替代品或替代品競爭力不強，行業(yè)內(nèi)企業(yè)仍然是原有的競爭格局，強勢企業(yè)可以保持較高的價格和利潤空間。雖然五種競爭力量共同決定行業(yè)競爭的強度和獲利能力，但是，對于不同的行業(yè)或在不同的時期，各種力量的作用是不同的，一般是最強的力量或某幾種力量共同處于支配地位，起決定作用。因此，進行競爭戰(zhàn)略分析就必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。應(yīng)該指出的是，企業(yè)對行業(yè)

42、的競爭強度和獲利能力并不是完全無能為力的，企業(yè)可以通過制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略或進行戰(zhàn)略調(diào)整來謀求相對優(yōu)勢地位，從而獲得更高的利潤，甚至改變影響行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。（四）市場需求狀況分析市場需求是企業(yè)生存的根本?？梢詮氖袌鲂枨蟮臎Q定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買欲望決定著市場需求的規(guī)模，其中生產(chǎn)企業(yè)可以把握的因素是消費者的購買欲望，而產(chǎn)品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買欲望。影響產(chǎn)品需求價格彈性的主要因素有產(chǎn)品的可替代程度、產(chǎn)品對消費者的重要程度、購買者在該產(chǎn)品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉(zhuǎn)換到替代品的轉(zhuǎn)換成本、購買者對商品的認(rèn)知程度以及對產(chǎn)品互補品的使用

43、狀況等。（五）行為內(nèi)戰(zhàn)略群體分析確定行業(yè)內(nèi)所有主要競爭對手戰(zhàn)略諸方面的特征是行業(yè)分析的一個重要方面。一個戰(zhàn)略群體是指某一個行業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的集團。戰(zhàn)略群體分析有助于企業(yè)了解自己的相對戰(zhàn)略地位和企業(yè)戰(zhàn)略變化可能產(chǎn)生的競爭性影響，使企業(yè)更好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況，發(fā)現(xiàn)競爭者，了解各戰(zhàn)略群體之間的“移動障礙”，了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點，預(yù)測市場變化和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會等。進入21世紀(jì)以后，尤其是在“大云平移”之下，行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析的作用已經(jīng)發(fā)生變化，研究的視野必須更加寬廣。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出在企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實中經(jīng)常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引力的行業(yè)里

44、，一個企業(yè)如果處于不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是與此相反的情況，即一個具有優(yōu)越競爭地位的企業(yè)，由于棲身于一個前景黯淡的行業(yè)，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟于事。由此對企業(yè)的經(jīng)營者提出了兩個非常嚴(yán)峻的問題，即如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)和如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位。這就是企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題。由此派生出兩個問題：第一個是行業(yè)吸引力，即由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業(yè)對企業(yè)的吸引能力；第二個是企業(yè)在該行業(yè)中的競爭地位，不管行業(yè)的平均盈利能力怎樣，總是有一些企業(yè)因其有利的競爭地位而獲得比行業(yè)平均利潤更高的收益。行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位都

45、不是靜止不變的。隨著時間的推移；行業(yè)的吸引力會增加或減少，而企業(yè)的競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩(wěn)定局面也會因競爭格局的變動而突然告終。行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位兩者都可以由企業(yè)加以改變，這也正是競爭戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一個企業(yè)幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過競爭戰(zhàn)略的選擇，企業(yè)卻可以從相當(dāng)?shù)某潭壬显鰪娀蛳魅跻粋€行業(yè)的吸引力；同時，一個企業(yè)也可以通過對其競爭戰(zhàn)略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此，競爭戰(zhàn)略不僅是企業(yè)對環(huán)境作出的反應(yīng)，而且也是企業(yè)從對自己有利的角度去改變環(huán)境。競爭戰(zhàn)略的選擇與實施1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

46、的選擇與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從邏輯上要求企業(yè)是成本領(lǐng)先者，而不是競爭這一地位的幾個企業(yè)之成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領(lǐng)先的收益。選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是因為有這些因素的影響：市場中有很多對價格敏感的用戶；實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價的購買者。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的要點在于使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額；將一些競爭者逐出市場。成功的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常應(yīng)貫徹整個企業(yè)，其實施結(jié)果表現(xiàn)在高效率、低管理成本、低獎金、制止浪費、嚴(yán)格審查預(yù)算需求、大范圍的控制、獎勵與成本節(jié)約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

47、有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個行業(yè)的盈利水平；行業(yè)內(nèi)某關(guān)鍵技術(shù)上的突破可能會使這一戰(zhàn)略失效；購買者的興趣可能會轉(zhuǎn)移到價格以外的其他產(chǎn)品特征上。在目前激烈競爭的市場環(huán)境下，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般都與差異化戰(zhàn)略結(jié)合使用。2.差異化戰(zhàn)略的選擇與實施實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)為創(chuàng)造和維持與眾不同的差異化優(yōu)勢，通常要承擔(dān)比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略高得多的成本負(fù)擔(dān)。差異化戰(zhàn)略通常考慮差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業(yè)價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創(chuàng)造可接受的價值。這種價值最終表現(xiàn)為降低客戶的成本，或者提高客戶的績效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價值是建立差異化戰(zhàn)略的出發(fā)點?？蛻舻膬r值體現(xiàn)在其

48、價值鏈中，企業(yè)通過自己的價值鏈與客戶的價值鏈的聯(lián)系，去識別和確定需要實現(xiàn)的差異化價值。決定采取某種差異化戰(zhàn)略，必須首先仔細(xì)研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征結(jié)合在一個獨特的產(chǎn)品中，達(dá)到所需要的產(chǎn)品特性。成功的差異化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)以更高的價格出售其產(chǎn)品，并通過使客戶高度依賴產(chǎn)品的差異化特征而得到客戶的忠誠。產(chǎn)品差異化可體現(xiàn)于如下方面：服務(wù)水平、零配件的提供、工藝設(shè)計、產(chǎn)品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。采取差異化戰(zhàn)略的一種風(fēng)險是，客戶對某種特殊產(chǎn)品價值的認(rèn)同與偏好不足以使其接受該產(chǎn)品的高價格。在這種情況下，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的另一種風(fēng)險是競

49、爭者可能會設(shè)法迅速模仿產(chǎn)品的差異化特征而削弱差異。相對于實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言，成本領(lǐng)先者雖然具有成本低的競爭優(yōu)勢，但仍必須在競爭對手差異化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出與差異化競爭對手價值相等或價值近似的產(chǎn)品，以領(lǐng)先于產(chǎn)業(yè)平均收益水平。差異化基礎(chǔ)上的價值相等能使成本領(lǐng)先者直接將其成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為較競爭對手高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領(lǐng)先者的成本優(yōu)勢，因此成本領(lǐng)先者能賺取高于產(chǎn)業(yè)平，均水平的利潤。3.專一戰(zhàn)略的選擇與實施專一戰(zhàn)略的成功實施，要求所經(jīng)營的行業(yè)有足夠的規(guī)模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關(guān)重要的。諸如市場滲透和市場開發(fā)這樣

50、的戰(zhàn)略可提供相當(dāng)大的專一經(jīng)營優(yōu)勢。中型和大型企業(yè)要想有效地采取專一戰(zhàn)略，必須將其與差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略結(jié)合起來使用。所有的企業(yè)實際上都在采用差異化戰(zhàn)略。因為在任何一個行業(yè)中，只有一家企業(yè)能夠以最低的價格實現(xiàn)差異化，其他公司則必須通過其他途徑使自己的產(chǎn)品實現(xiàn)差異化。當(dāng)客戶有獨特的偏好或需求，或當(dāng)競爭公司不想專業(yè)化于同一目標(biāo)市場時，專一戰(zhàn)略最為有效。采用專一戰(zhàn)略的企業(yè)將經(jīng)營目標(biāo)集中于特定消費者群體、特定地域市場或特定規(guī)格的產(chǎn)品，從而能夠比服務(wù)于更廣泛市場的競爭者更好地為特定的細(xì)分市場服務(wù)。采用專一戰(zhàn)略的風(fēng)險在于，一旦競爭結(jié)構(gòu)改變或消費者需求偏好改變，則會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險。如果一個企業(yè)能

51、夠在其細(xì)分市場上獲得持久的成本領(lǐng)先或差異化地位，并且這一細(xì)分市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實施專一戰(zhàn)略的企業(yè)將會成為其行業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者。在選擇專一戰(zhàn)略時，細(xì)分市場結(jié)構(gòu)上的吸引力是一個必要條件，因為一個行業(yè)中，一些細(xì)分市場比其他市場盈利率要低得多。只要實施專一戰(zhàn)略的企業(yè)選擇不同的目標(biāo)市場，行業(yè)中通常總有容納幾種持久的專一戰(zhàn)略的市場空間。大多數(shù)產(chǎn)業(yè)所包含的大量的細(xì)分市場，即每一個包含著不同的客戶需求或不同的最優(yōu)化生產(chǎn)或交貨體系的細(xì)分市場，都是專戰(zhàn)略的候選市場。4.用戶一體化戰(zhàn)略的選擇與實施在采取用戶一體化戰(zhàn)略時，企業(yè)的活動邊界實際上已經(jīng)由僅包括本企業(yè)擴大到包括消費者活動在內(nèi)的較大

52、的范圍。用戶不再是企業(yè)的外部環(huán)境，而是企業(yè)內(nèi)部成分之一，而且決定企業(yè)內(nèi)部其他活動成分的構(gòu)成及活動原則。企業(yè)可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發(fā)新產(chǎn)品，按用戶的要求安排自己的系統(tǒng)等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學(xué)習(xí)如何使用某產(chǎn)品或服務(wù)的投資，會形成較高的轉(zhuǎn)換成本；這一較高的轉(zhuǎn)換成本將用戶與企業(yè)更牢固地捆綁在一起；其二是企業(yè)了解用戶的要求，將提高企業(yè)滿足用戶要求的能力，從而提高企業(yè)對用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜而且變化較快的產(chǎn)業(yè)中，采用用戶一體化戰(zhàn)略，有可能改變消費者的生命周期特征，甚至改變產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則，從而改變已經(jīng)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)組織關(guān)系。產(chǎn)業(yè)組織關(guān)系的改變

53、可以改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位。5.系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略的選擇與實施系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略不僅意味著企業(yè)活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系及企業(yè)與用戶的關(guān)系。在系統(tǒng)一體化類型中，企業(yè)與其他具有直接業(yè)務(wù)互補關(guān)系的企業(yè)（如計算機軟件商及硬件商，音響設(shè)備制造商及CD盤的制造商就互為互補方）的活動成為統(tǒng)的活動系統(tǒng)。通過相關(guān)企業(yè)對系統(tǒng)的大量投資及建立與系統(tǒng)相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法來提高業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)（主要是供應(yīng)商和外加工企業(yè)）的轉(zhuǎn)移成本，從而鎖住業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)和用戶，將競爭對手?jǐn)D出該系統(tǒng)。影響戰(zhàn)略評價的要素企業(yè)的戰(zhàn)略制定與選擇，基本上是一個戰(zhàn)略決策問題，決策反映的是決策者的水平、能力與綜合素質(zhì)。而戰(zhàn)略決策很大程度上取

54、決于戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價就是分析論證每一個可，行戰(zhàn)略方案的機遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)點與缺點、成本與收益。但在對戰(zhàn)略進行分析評價的過程中，人們希望去進行客觀的、公正的評價，但由于影響戰(zhàn)略評價工作的因素很多，要保證戰(zhàn)略評價工作的正確性，提高評價工作的水平，企業(yè)還必須注意以下一些問題。1.戰(zhàn)略評價人員的價值觀與行為偏好戰(zhàn)略評價人員的價值觀、認(rèn)識事物的態(tài)度、行為方式與行為偏好會對戰(zhàn)略評價的結(jié)果產(chǎn)生很大影響。例如，第二次世界大戰(zhàn)名將美國的巴頓將軍經(jīng)常選擇攻勢戰(zhàn)略而很少采用防御戰(zhàn)略，原因在于他對于進攻與防御的認(rèn)識、評價不同。再如一個喜歡投機的人與一個喜歡踏踏實實做事的人對同一戰(zhàn)略的認(rèn)識與評價也會大不相同。2.戰(zhàn)略評價

55、人員所采用的工具與方法在現(xiàn)代戰(zhàn)略評價工作中，評價人員多借用一些評價工具與方法，這正如醫(yī)生診斷疾病樣。提倡采用現(xiàn)代化的、科學(xué)的、有針對性的戰(zhàn)略評價方法，反對采用落后的、經(jīng)驗性的、寬泛的工具與方法。從某種意義上講，戰(zhàn)略評價的工具與方法很大程度上影響了戰(zhàn)略評價結(jié)果的質(zhì)量。3.戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料一般認(rèn)為，戰(zhàn)略評價人員必須掌握充分、及時、準(zhǔn)確、全面的信息資料，然后才能作出客觀、公正的評價。但由于信息資料的分散性、不對稱性和保密性，每一個戰(zhàn)略評價工作者所掌握的信息資料都是打了折扣的，因而必然影響戰(zhàn)略評價的質(zhì)量。因此在進行戰(zhàn)略評價時，應(yīng)特別注意擁有那些關(guān)鍵的、重要的信息資料。4.戰(zhàn)略評價的時效限制由

56、于人們評價戰(zhàn)略總是根據(jù)過去的信息資料和對未來的預(yù)測，而一個具體戰(zhàn)略的短期表現(xiàn)與長期效應(yīng)往往并不一致，如果人們對于過去的時間關(guān)注太短或?qū)τ谖磥淼念A(yù)期過長就會使戰(zhàn)略評價產(chǎn)生偏差。因此戰(zhàn)略評價工作者必須考慮到時間限制對評價結(jié)果的影響，避免武斷或過早下結(jié)論?？傊?，影響戰(zhàn)略評價的因素很多，從而使評價結(jié)果具有風(fēng)險性與不確定性，這一點人們應(yīng)該認(rèn)識到，從而使戰(zhàn)略決策過程既要尊重、依據(jù)戰(zhàn)略評價結(jié)果，又不要過于迷信戰(zhàn)略評價結(jié)果。戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的。戰(zhàn)略評價應(yīng)能夠做到：從管理的角度對預(yù)期和假設(shè)提出問題，對戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀進行審視，并激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造

57、性。無論大企業(yè)還是小企業(yè)，在各個層級實行一定程度的深入實際式的走動式管理對于有效的戰(zhàn)略評價都是必要的。戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當(dāng)連續(xù)進行，而不只是在特定的時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行。如果只是在年末才進行戰(zhàn)略評價，那將無異于亡羊補牢。連續(xù)而不定期的戰(zhàn)略評價可以建立并有效監(jiān)視經(jīng)營過程中的各種考核基準(zhǔn)。企業(yè)可以用建立修正的外部因素評價矩陣和內(nèi)部因素評價矩陣的方法檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。修正的IFE矩陣應(yīng)側(cè)重于企業(yè)在管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)方面優(yōu)勢和弱點的變化。修正的EFE矩陣則應(yīng)表明企業(yè)戰(zhàn)略如何對關(guān)鍵機會與威脅作出反應(yīng)，同時它還應(yīng)對如下問題作出分析。1.外部因素評價中的關(guān)鍵問題外部因

58、素評價中的關(guān)鍵問題主要有：競爭者曾對本企業(yè)的戰(zhàn)略作出何種反應(yīng)？競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？主要競爭者的優(yōu)勢與弱點是否發(fā)生了變化？競爭者為何正在進行某些戰(zhàn)略調(diào)整？為什么有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？本企業(yè)競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？主要競爭者在進行報復(fù)之前還有多大忍耐空間？我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進行合作？有眾多的外部及內(nèi)部因素會阻礙企業(yè)實現(xiàn)長期的和年度的目標(biāo)。從外部看，阻礙企業(yè)，實現(xiàn)目標(biāo)的因素包括：競爭者行動、需求變化、技術(shù)變化、經(jīng)濟狀況變化、人口遷移及政府行動。從內(nèi)部看，有可能采取了無效的戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略實施活動不利；原目標(biāo)也可能制定得過于樂觀。因此，企業(yè)目標(biāo)

59、未能實現(xiàn)不一定是由管理者和雇員的工作不善造成的。應(yīng)使所有企業(yè)員工都明白這一點以鼓勵他們支持戰(zhàn)略評價活動。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略失效時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要盡快知道。對于構(gòu)成現(xiàn)行戰(zhàn)略基礎(chǔ)的外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，企業(yè)應(yīng)不斷地監(jiān)視其發(fā)生的變化。實際上，問題并不在于這些因素是否將發(fā)生變化，而在于它們將于何時、以何種方式發(fā)生變化。2.戰(zhàn)略評價中需審視的內(nèi)部關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評價中需審視的內(nèi)部關(guān)鍵問題主要有：本企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢是否仍是優(yōu)勢？本企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢是否有所加強？如果是，又體現(xiàn)在何處？本企業(yè)的內(nèi)部弱點是否仍為弱點？本企業(yè)是否又有了其他新的內(nèi)部弱點？如果是，它們體現(xiàn)在何處？本企業(yè)的外部機會是否仍為機會？現(xiàn)在是否又有其他

60、新的外部機會？如果是，它們體現(xiàn)在何處？我們的外部威脅是否仍為威脅？現(xiàn)在是否又有了其他新的外部威脅？如果是，體現(xiàn)在何處？勞動組織勞動組織就是在合理的勞動分工的基礎(chǔ)上，把員工之間的協(xié)作關(guān)系，從空間上、時間上和數(shù)量上有效地組織起來，使所有人員能協(xié)調(diào)地工作，并保證在安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)的前提下，有效地利用人力和物質(zhì)資源以及工作時間。1.勞動分工和員工配備企業(yè)的勞動分工，可大致分為兩大類并形成兩種性質(zhì)的工作部門，一是職能部門（主要是管理部門），二是執(zhí)行部門（主要是生產(chǎn)部門）。職能部門的勞動分工，主要是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點和需要，形成適當(dāng)?shù)慕M織機構(gòu)和專業(yè)分工。例如，分為產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷、人事管理、財務(wù)管理等不