ch13多元化和全球化企業(yè)的戰(zhàn)略實施

1、第13章多元化和全球化企業(yè)的戰(zhàn)略實施13 | 2通過多事業(yè)部結構管理公司層戰(zhàn)略管理不同產(chǎn)業(yè)間價值鏈職能之間交接或調撥所產(chǎn)生的問題，降低成本多事業(yè)部結構事業(yè)部 負責日常運營自足的 包含全套的價值鏈職能可能同其他事業(yè)部分離價值鏈職能公司總部人員 監(jiān)督事業(yè)部的活動對事業(yè)部實施財務控制負有戰(zhàn)略的責任在不同的產(chǎn)業(yè)和不同的國家間競爭的企業(yè)面臨著一些新的問題，必須為全球的或跨國的業(yè)務采用一些新組織設計方法13 | 3多事業(yè)部結構Figure 13.113 | 4多事業(yè)部結構的優(yōu)點 加強公司的財務控制各事業(yè)部的贏利能力一目了然總部官員扮演“投資者”向高收益的方向提供資金 加強戰(zhàn)略控制公司層管理者從業(yè)務層職責中

2、解脫出來公司層管理者處理更寬泛的戰(zhàn)略問題 成長克服了組織成長的限制 對內部效率更強烈的追求在事業(yè)部間進行對比更容易發(fā)現(xiàn)導致官僚主義成本的低效率研究表明，采用多事業(yè)部結構的大型企業(yè)的績效高于采用職能結構的企業(yè):13 | 5多事業(yè)部結構實施中的問題建立事業(yè)部公司間的授權關系總部保留多大的職權事業(yè)部應當獲得獲得多大的職權信息扭曲短期的ROIC數(shù)據(jù)和長期投資 資源的爭奪事業(yè)部之間為爭奪財務和其他資源開展激烈競爭損害事業(yè)部之間的協(xié)作轉移定價必須設計適當?shù)募詈涂刂葡到y(tǒng)關注短期研發(fā)掌握好對事業(yè)部的激勵，保證短期目標和長期目標都能得到實現(xiàn)職能資源的重復需要決定哪些職能應當集權，哪些職能應當分權13 | 6不

3、相關多元化企業(yè)運營著一組相互獨立的業(yè)務事業(yè)部高度自治事業(yè)部之間不需要整合隨著環(huán)境改變而買進賣出業(yè)務“公司文化”無從談起事業(yè)部之間沒有交流或聯(lián)系最方便的和成本最低的管理戰(zhàn)略官僚主義成本最低準確和方便地對事業(yè)部的績效進行評估控制每個事業(yè)部分別進行產(chǎn)出控制，例如ROIC指標復雜的會計控制對于實行不相關多元化的企業(yè)，多事業(yè)部的商業(yè)模式的成功基于企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、組織設計或戰(zhàn)略方面的基本管理能力13 | 7垂直整合垂直整合企業(yè)的官僚主義成本高于不相關多元化企業(yè)，也更復雜多事業(yè)部結構為垂直整合企業(yè)提供了從資源轉移控制中獲得收益所必需的集中控制必須保持集權和分權控制的平衡企業(yè)必須為調度和有關資源調撥的決策提供信息

4、垂直整合戰(zhàn)略是通過公司層控制和事業(yè)部控制相結合實現(xiàn)的垂直整合企業(yè)需要實行集中控制以實現(xiàn)資源從一個部門向另一個部門順序轉移時的收益13 | 8相關多元化收益來自事業(yè)部間的轉移、共享或巧用 研發(fā)知識 產(chǎn)業(yè)信息 顧客基礎由于事業(yè)部間共享資源，產(chǎn)出控制變得困難不容易衡量個別事業(yè)部的績效需要實現(xiàn)事業(yè)部層面的整合和控制需要公司層的激勵和獎勵相關多元化戰(zhàn)略的主要收益來自事業(yè)部間的職能、資源或技能的調撥、共享或巧用，以及事業(yè)部間某些獨特競爭力的交換官僚主義成本高企業(yè)的目標應當是設計出戰(zhàn)略收益最大化的結構和控制系統(tǒng)，同時將成本控制在最小. 13 | 9公司戰(zhàn)略和結構與控制13 | 10跨國戰(zhàn)略的實施 本地化戰(zhàn)略

5、本地響應 在每個運營的國家里實行分權控制 國際化戰(zhàn)略將研發(fā)和營銷集中在本國 對其他價值創(chuàng)造職能實行分權 全球標準化戰(zhàn)略以成本降低為導向 集中于全球范圍內最優(yōu)化的實現(xiàn)價值創(chuàng)造職能的地點 跨國戰(zhàn)略同時實現(xiàn)本地響應和成本降低選擇最佳的全球地點實現(xiàn)上述目標隨著企業(yè)戰(zhàn)略由本地化國際化全球跨國戰(zhàn)略的轉變，協(xié)調和整合全球價值鏈活動的需要增加了13 | 11全球戰(zhàn)略/結構關系13 | 12本地化戰(zhàn)略的實施價值創(chuàng)造活動在每一個運營的國家和地區(qū)重復設置職權分散到每個海外分部全球總部的管理者負責評估海外分部的績效不需要整合機制不存在全球組織文化專業(yè)化活動的重復導致成本上升運用本地戰(zhàn)略的企業(yè)失去了許多全球運營的利益實

6、施本地化戰(zhàn)略的企業(yè)通常采取全球地區(qū)結構，在各個地區(qū)或國家建立海外運營部門 :13 | 13全球-地區(qū)結構13 | 14國際化戰(zhàn)略的實施通常只是在現(xiàn)有的結構上加上國外銷售組織，繼續(xù)使用同樣的控制系統(tǒng) 產(chǎn)品定制化程度最小子公司負責本地銷售和分銷建立起行為控制系統(tǒng)，使國內的總部能夠經(jīng)常了解銷售、零部件需要等方面的變化 建立國際部協(xié)調不同國家間不同產(chǎn)品的流動企業(yè)決定在海外市場上銷售本國生產(chǎn)的產(chǎn)品時，實行的就是國際化戰(zhàn)略這種任務和角色的安排減少了國家間管理事務的交接13 | 15國際部結構13 | 16全球標準化戰(zhàn)略的實施創(chuàng)建產(chǎn)品部門總部協(xié)調本國和海外部門的活動產(chǎn)品部門結構使經(jīng)理們能夠確定實施戰(zhàn)略結構的

7、最佳方式協(xié)調和整合跨產(chǎn)品部門全球活動的問題結構必須保證降低官僚主義成本和提供中央控制通過全球化產(chǎn)品部門結構將制造和其他價值鏈活動安置在全球范圍內能夠提高效率、品質和創(chuàng)新的地方這一戰(zhàn)略專注于產(chǎn)品部門的集權控制，很難在不同的產(chǎn)品部門間進行信息和知識的共享。13 | 17全球產(chǎn)品部門結構13 | 18跨國戰(zhàn)略的實施分權控制為本地響應提供了靈活性.總部的產(chǎn)品經(jīng)理和公司層經(jīng)理在協(xié)調全球層面的活動中實行集權控制.通過“心中的矩陣”轉移知識和經(jīng)驗以創(chuàng)造價值.創(chuàng)建全球公司文化IT整合機制為企業(yè)內部協(xié)調創(chuàng)造條件許多企業(yè)實行跨國戰(zhàn)略以同時實現(xiàn)全球成本結構的降低和差異化.全球矩陣結構的整合與控制將是一項非常困難的任

8、務13 | 19全球矩陣結構13 | 20進入模式與戰(zhàn)略實施內部創(chuàng)業(yè) 在內部創(chuàng)業(yè)的過程中需要給予新企業(yè)管理者高度的自治和激勵，為開發(fā)新的產(chǎn)品創(chuàng)造條件. 合資企業(yè) 當企業(yè)間通過分享資源協(xié)作發(fā)展出新的商業(yè)模式、在新市場或產(chǎn)業(yè)中競爭時遇到的第一個主要問題的如何分配職權兼并和收購 兼并和收購的贏利能力取決整合和管理過程中所采用的結構和控制系統(tǒng)通過尋求運用資源和能力創(chuàng)造價值的新途徑來改變商業(yè)模式和戰(zhàn)略13 | 21信息技術的作用IT技術為企業(yè)提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享IT技術有助于進行產(chǎn)出和財務控制IT技術提供了高品質和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應IT技術有利于實行分權控制，但在必要時也可以作出快速的反應IT技術所提供的標準化信息令歪曲信息變得困難 IT減少了轉移定價的困難IT技術對于多事業(yè)部企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)揮著日益增長的重要作用 :13 | 22IT、互聯(lián)網(wǎng)和外包 IT與