01-成本管理流程

1、房地產公司成本管理流程第 PAGE - 2 -頁共 NUMPAGES 15頁成本管理流程房地產公司年月日第 PAGE 14頁共 NUMPAGES 14頁房地產公司成本管理流程第 PAGE 2頁共 NUMPAGES 14頁目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc350154147 1.流程概述 PAGEREF _Toc350154147 h 3 HYPERLINK l _Toc350154148 1.1流程目的及適用范圍 PAGEREF _Toc350154148 h 3 HYPERLINK l _Toc350154149 1.2定義 PAGEREF _Toc35

2、0154149 h 3 HYPERLINK l _Toc350154150 1.3流程關系 PAGEREF _Toc350154150 h 3 HYPERLINK l _Toc350154151 1.4部門職責 PAGEREF _Toc350154151 h 3 HYPERLINK l _Toc350154152 1.5流程輸入及輸出文件 PAGEREF _Toc350154152 h 4 HYPERLINK l _Toc350154153 2.系統圖 PAGEREF _Toc350154153 h 6 HYPERLINK l _Toc350154154 3.流程操作指引 PAGEREF _T

3、oc350154154 h 7 HYPERLINK l _Toc350154155 3.1成本管理的總體原則 PAGEREF _Toc350154155 h 7 HYPERLINK l _Toc350154156 3.2編制成本計劃 PAGEREF _Toc350154156 h 7 HYPERLINK l _Toc350154157 3.3項目前期的成本管理目標成本與責任成本的確立 PAGEREF _Toc350154157 h 8 HYPERLINK l _Toc350154158 3.4項目建設實施階段的成本管理動態(tài)成本管理 PAGEREF _Toc350154158 h 11 HYPE

4、RLINK l _Toc350154159 3.5項目建設后期的成本管理結算、后評估、考核 PAGEREF _Toc350154159 h 14流程概述流程目的及適用范圍流程目的促進公司開發(fā)項目的成本合理最小化，保證項目收益水平及經營計劃目標順利實現，規(guī)范公司成本管理及預結算工作，提高經濟效益。適用范圍適用于公司房地產項目開發(fā)的全過程。定義成本估算項目決策階段,依據市場、規(guī)劃條件和經驗數值對項目開發(fā)的成本進行預估。成本測算項目策劃階段，根據客戶支付能力倒算項目開發(fā)的造價成本。成本概算優(yōu)化設計完成后，根據實施方案對造價成本的概算。施工圖預算根據施工圖、 HYPERLINK /view/65998

5、1.htm t _blank 預算定額、各項取費標準、建設地區(qū)的自然及技術經濟條件等資料編制的建筑安裝工程預算造價文件。動態(tài)成本成本控制過程中的概念，由已發(fā)生的成本+未發(fā)生的成本組成。流程關系流程等級母流程子流程關聯流程一級流程無工程預算編審管理流程設計變更管理流程現場簽證管理流程動態(tài)成本控制管理流程工程付款管理流程工程結算編審管理流程工程尾款支付管理流程工程保修款支付管理流程責任成本管理流程項目成本后評估管理流程合同管理流程計劃管理流程項目決策管理流程項目策劃管理流程設計管理流程工程管理流程外包管理流程部門職責部門名稱本流程中承擔的主要職責主辦部門成本管理部門負責組織編制項目的估算、測算、概

6、算、預算；負責組織工程項目的結算；負責組織編制項目目標責任成本控制指導書；負責組織編制及審核工程類招標標底；負責編制項目目標成本及目標成本編制說明；負責組織編制項目合約規(guī)劃負責項目的動態(tài)成本管理；負責編制成本計劃，監(jiān)督執(zhí)行；負責提供動態(tài)成本考核指標對比分析；負責提供成本考核的依據。配合部門設計管理部門負責確定工程品部件、設備選型； 負責組織編制項目交工標準；對設計不經濟、不合理而變更造成的成本增加及超目標成本負責；對規(guī)劃設計費用超預算負責；工程管理部門是項目建設成本的發(fā)生中心和責任中心；對設計變更、甲控、甲供之外的建設成本超目標成本負直接責任；對未履行公司有關規(guī)定及本規(guī)定造成的建設成本失控負直

7、接責任。負責施工組織設計復審；采購管理部門對工程采購、甲供、甲控材料、設備超目標成本負責；營銷管理部門是銷售成本的發(fā)生中心和責任中心；對銷售費用超目標成本負責；對客戶提出的設計變更及提高產品檔次的設計變更而造成的項目收益減少負責。財務管理部門對開發(fā)間接費用、期間費用等超成本控制目標負責；對成本部門和責任人的測算、概算、預算、結算中工作失誤的失察負責；對超付合同款項負責。項目部負責施工組織設計審核；對工程實施過程中的現場簽證超目標成本負責；對工程付款的形象進度準確性負責；人力資源管理部門1.負責組織成本計劃、目標成本及責任成本考核，并體現在績效考核中。決策部門重大事項評審小組負責項目目標成本的評

8、審；負責項目合約規(guī)劃的評審；負責施工組織設計審定；負責項目交工標準評審；項目目標成本動態(tài)分析評審，并對糾偏措施作決策；對項目成本重大變更做出決策。流程輸入及輸出文件流程輸入文件流程輸出文件新項目初步定位設計草案任務書項目全成本測算指標項目投資土地費用測算目標成本及目標成本編制說明合約規(guī)劃項目目標責任成本控制指導書（樣本）房地產公司付款見證性資料規(guī)范表成本管理信息月報系統圖流程操作指引成本管理的總體原則全員成本管理原則公司所有員工、所有部門都在各自的職責范圍內，對項目成本有直接或間接的影響，都必須有成本控制意識和責任，并貫徹于日常工作中；全過程成本管理原則項目從可行性研究到項目決算，要有完整的概

9、算、測算、預算及結算，全過程要有主動、及時的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制；合同化管理原則所有預算成本范圍內的成本，都需簽訂經濟合同，細致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內容、進度、質量標準及工程結算辦法、違約責任等；目標成本管理原則項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本控制目標（上限）；項目的總體控制目標分解為各部門的各項費用成本目標，既是各項工作成本控制的標準，也是管理人員的考核標準；責任成本控制原則任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成涉及公司利益的成本決策與業(yè)務操作；公司建立責任成本管理體系，將各

10、項成本目標落實到各個責任主體（相關部門與個人），各責任主體要按程序報批，操作；可追溯原則業(yè)務操作及概算、測算、預算、結算全過程應有完整、詳細的記錄和檔案管理，預、決算工作結果應具備100%的可追溯性。編制成本計劃成本計劃包括目標成本系統和成本工作計劃兩部分；目標成本系統包括目標成本與責任成本。通常編制到房地產項目開發(fā)成本科目的四級或五級科目，保證每項工作都有目標成本，都有責任部門。成本工作計劃的內容包括成本估算、測算、概算、預算、結算、動態(tài)成本控制、甲供材采購、成本總結、成本考核等多項工作。應根據項目開發(fā)計劃及其它配套計劃的要求編制。成本計劃由成本管理部門組織編制。參見HYPERLINK ./

11、05-模板、樣本/03-各類模板/01-成本計劃.xls成本計劃模板項目前期的成本管理目標成本與責任成本的確立項目論證階段的成本估算項目成本估算的工作要點如下：在項目正式達成合作意向前，設計管理部門應根據地塊客觀狀況及規(guī)劃控制要點，提供2-3種不同的規(guī)劃設計概念，明確說明每種概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面積與可售面積（參見HYPERLINK ./05-模板、樣本/01-各類任務書樣本/01-新項目初步定位建議設計草案任務書.doc新項目初步定位設計草案任務書），提交營銷管理部門、財務管理部門和成本管理部門；營銷管理部門應根據市場情況，客觀估計每種方案下，不同建筑形式可售面積可達到的售價水

12、平，并對該售價水平下，銷售周期及銷售費用水平做出預測，提交財務管理部門和成本管理部門；成本管理部門編制不同設計方案下項目建設成本投資估算提交項目拓展管理部門；建設成本投資估算應按不同的建筑結構、不同的建筑功能按成本細目分別計算，并編制估算說明，詳細說明估算的依據（參見 HYPERLINK ./05-模板、樣本/03-各類模板/11-項目全成本測算指標.xls 項目全成本測算指標）；項目拓展管理部門在“建設成本投資估算”、“銷售費用估算”、“項目銷售周期估算”的基礎上，協同財務管理部門共同編制項目的全成本估算；并結合售價測算，計算出不同方案下，項目的收益水平，并倒推相應的土地成本（參見HYPER

13、LINK ./05-模板、樣本/03-各類模板/12-項目投資土地成本測算表.xls項目投資土地費用測算）。提交給公司領導決策；土地成本測算結果作為項目獲取的重要成本依據。項目策劃階段的成本測算項目獲取后，進入到項目策劃產品定位階段，該階段的成本工作重點是根據產品定位結果，進行項目成本測算，編制方案設計階段的成本建議，提交設計院，作為方案設計的重要經濟依據。項目成本測算的工作要點如下：項目策劃管理部門在公司取得項目后，組織進行產品定位工作，在設計管理部門、工程管理部門、成本管理部門、營銷管理部門、物業(yè)公司的配合下編制產品建議書（如聘請策劃公司，應由策劃公司配合完成該階段工作）；產品建議書中的重

14、要內容為：客戶定位、造價定位和產品定位。其中，造價定位是項目成本測算的主要依據；根據客戶支付能力，運用倒推法：減去公司市場預期利潤、其它非建設成本和稅費，倒推建設造價標準。在此標準內，將成本細化為建筑工程成本、安裝工程成本、社區(qū)管網工程費、室外環(huán)境工程費和區(qū)內配套成本等標準；在項目完成概念設計后，由項目策劃管理部門牽頭，與成本管理部門、財務管理部門等部門共同編制 HYPERLINK ./05-模板、樣本/04-案例/成本測算：綠色建筑項目（20100110）.xls 項目全成本測算，該測算可以編制到HYPERLINK ./05-模板、樣本/03-各類模板/11-項目全成本測算指標.xls項目全

15、成本測算指標的一級成本科目；根據 HYPERLINK ./05-模板、樣本/04-案例/成本概算：學苑花園項目.xls 項目全成本測算，編制HYPERLINK ./05-模板、樣本/03-各類模板/22-方案設計階段成本控制重點.doc項目規(guī)劃方案設計階段的成本建議。方案設計及施工圖設計的限額設計與圖紙優(yōu)化規(guī)劃設計原則上應由設計管理部門、采購管理部門通過招投標辦法進行確定；在招投標文件中，明確要求設計單位的規(guī)劃方案在投資上不超過項目規(guī)劃方案設計階段的成本建議所規(guī)定的設計限額；規(guī)劃設計方案初步確定后，設計管理部門應組織外部專家、工程管理部門、成本管理部門、采購管理部門、營銷管理部門、物業(yè)公司，召

16、開技術經濟分析會，通過與經驗數據進行比較，從技術經濟性角度，進行規(guī)劃方案優(yōu)化評審；并對規(guī)劃方案是否符合項目規(guī)劃方案設計階段的成本建議進行分析，提出修改規(guī)劃設計方案的意見，經各部門經理簽字，報公司領導批準后，由設計管理部門負責落實調整方案；擴初設計提交后，設計管理部門應再次組織外部專家、工程管理部門、成本管理部門、采購管理部門、營銷管理部門、物業(yè)公司，召開技術經濟分析會，通過與經驗數據進行比較，從技術經濟性角度，進行擴初設計優(yōu)化評審；并對擴初設計是否符合項目規(guī)劃方案設計階段的成本建議進行分析，提出修擴初設計的意見；擴初設計確定后，設計管理部門組織成本管理部門和工程管理部門對項目全成本測算進行細化

17、和修訂，并在此基礎上編制項目全成本概算，經相關部門審核后報公司總經理確認。 HYPERLINK ./05-模板、樣本/04-案例/成本概算：學苑花園項目.xls 項目全成本概算編制到項目全成本測算指標的二級成本科目；在下達施工圖委托設計前，設計管理部門應會同成本管理部門根據項目全成本概算，及時合理地提出分部分項工程單方造價及鋼筋、混凝土等主要材料單方含量的歷史經驗數據，與設計、工程協商確定限額設計指標，形成HYPERLINK ./05-模板、樣本/03-各類模板/23-施工圖設計階段建安成本限額設計成本控制建議.docx施工圖設計階段建安成本限額設計成本控制建議及 HYPERLINK ./05

18、-模板、樣本/03-各類模板/建筑施工圖設計及交工標準新增.doc 建筑施工圖設計及交工標準及 HYPERLINK ./05-模板、樣本/03-各類模板/安裝施工圖設計及交工標準新增.doc 安裝施工圖設計及交工標準，上報相關部門審核后，作為施工圖設計任務書的一部分發(fā)給設計院作為施工圖設計階段造價控制的依據；設計管理部門在給設計單位下達施工圖設計委托書中，應明確要求設計單位隨施工圖編制設計概算及計算出主要材料設備用量；應在設計合同中明確設計單位的設計責任及相應的處罰措施；施工圖初步完成后，設計管理部門必須對施工圖設計的合理性、技術經濟性及與設計任務書的符合性進行細致的審查，簽字后，移送工程管理

19、部門、采購管理部門和成本管理部門進行審查，后者必須對設計院編制的設計概算的限額數據進行審查、復核，對單方造價、主要材料的單方含量與經驗數據進行對比，提出書面意見反饋給設計管理部門；如有需要，設計管理部門可以聘請圖紙優(yōu)化機構，進行施工圖優(yōu)化評審，對設計的合理性、結構設計的技術經濟性進行分析評價，形成會審紀要并提出改進意見，反饋給設計單位以設計變更形式修改施工圖；確定的施工圖及會審紀要、會審后的設計變更應由設計院、設計管理部門經理、工程管理部門經理及工程分管副總簽字后，方能移交工程管理部門（項目部），經各方簽字的施工圖原件、會審紀要及設計變更，設計管理部門、工程管理部門必須各存一份復印件；設計管理

20、部門對施工圖的合理性、技術經濟性負責；公司財務管理部門可視情況進行抽查，委托社會中介機構對施工圖的技術經濟性進行論證；確定施工單位后，工程副總組織設計管理部門、工程管理部門（項目部）、設計院、施工單位、監(jiān)理單位進行圖紙交底，各方應對施工圖進行充分交流，達到認識一致。施工圖預算和目標成本控制指導書的編制施工圖確定后，設計管理部門應及時提供完整的施工圖及其簡要說明、特殊材料要求，經主管領導簽字后，連同公司批準的交工標準給采購管理部門；所有施工項目都必須編制施工圖預算。成本管理部門應在收到正式施工圖及施工方案后，在xx天內與工程管理部門協商確定設備及主要材料限價，并編制完施工圖預算；施工圖預算編制完

21、成前，不得確定施工單位及工程發(fā)包總價；嚴禁任何部門單獨與施工單位議價發(fā)包工程；若項目經營需要，確需先開工后編制施工圖預算的，需工程管理部門提出申請，經設計管理部門、總經理批準后方可執(zhí)行；如請中介單位編制施工圖預算，成本管理部門必須進行充分、詳盡地審查，并編制工程預算核對情況增減分析，經公司分管領導批準后方能定稿；施工圖預算原則上是工程招投標的初步標底，其工程量清單應作為招標書中的標準格式和工程量；如果是屬于開工后編制的施工圖預算，成本管理部門和工程管理部門應盡早與施工單位核對并確定，作為雙方工程付款及將來的結算資料；成本管理部門在施工圖預算如鋼筋抽量等主材計算過程中，應提高成本意識，如發(fā)現設計

22、中經濟合理性不夠及不明確的，應書面提交設計問題報告，經分管領導批準后遞交設計管理部門，設計管理部門應在2天內與設計單位洽商尋求改進；成本管理部門對施工圖預算（含請外部專業(yè)機構編制的預算）的準確性負全部責任；公司財務管理部門作為監(jiān)督部門，應對公司編制的預算審核確認，或者視情況找其他外部專業(yè)機構進行復審。工程預算操作詳見HYPERLINK ./03-二級流程/01-工程預算編審管理流程.doc工程預算編審管理流程；施工圖預算完成后，由成本管理部門組織編制整個項目項目目標成責任本控制指導書，經各成本責任部門討論通過后，上報總經理批準，作為項目目標成本，下達各部門執(zhí)行；項目目標責任成本控制指導書的編制

23、包括三個主要部分：1、目標成本及其目標成本編制：目標成本的分解一定達到可操作程度（應細化到項目全成本測算指標的三級成本科目）；2、責任成本：每一項目標成本都應由責任部門負責，并定出考核方法；3、甲供、甲控材料設備的限價。詳見 HYPERLINK ./03-二級流程/09-責任成本管理流程.docx 責任成本管理流程，參見HYPERLINK ./05-模板、樣本/01-各類任務書樣本/02-項目目標責任成本控制指導書書.doc項目目標責任成本控制指導書（樣本）、 HYPERLINK ./05-模板、樣本/01-各類任務書樣本/03-甲供材成本控制目標建議.docx 甲供材目標成本控制建議（樣本）

24、3.3.5 合約規(guī)劃項目目標成本確定后，合約管理部門負責組織相關責任部門根據項目目標成本對項目全生命周期內所發(fā)生的所有合同大類、金額進行預估，將目標成本控制科目上的金額分解為未來可執(zhí)行的具體的合同。詳見 HYPERLINK ./03-二級流程/11-合同管理流程.docx 合同管理流程，參見 HYPERLINK ./05-模板、樣本/03-各類模板/24-合約規(guī)劃分類明細（樣本）.xls 合約規(guī)劃分類明細（樣本）項目建設實施階段的成本管理設計變更、現場簽證管理要點相關責任部門在需要進行設計變更及現場簽證時須首先辦理設計變更通知單或現場簽證通知單，并確定該設計變更或現場簽證費用承擔單位。由主辦部

25、門將設計變更通知單或現場簽證通知單及草圖交成本管理部門進行費用估算，按相關審批權限審批后實施；嚴禁任何部門或個人自行與乙方簽訂設計變更及現場簽證；工程管理部門對由公司承擔費用但未經審批而實施的設計變更及現場簽證承擔責任，成本管理部門應保證在招投標文件、施工合同中明確對該類變更或簽證、洽商增加的費用不予結算；設計院變更、公司決策或設計管理部門提出變更，以設計管理部門為主辦部門；銷售客戶提出的變更，以營銷管理部門為主辦部門；現場簽證、合同洽商及施工單位提出變更，以工程管理部門為主辦單位；成本管理部門在收到主辦部門的設計變更及現場簽證申請單或通知單后，應在3天內完成變更及簽證圖分析或到現場核對已完成

26、的及要發(fā)生的項目及對工程量做出確認，需增減費用的按一單一編原則，完成增減費用的概算；主辦部門必須事先明確設計變更及現場簽證的費用承擔單位,若由外單位（或個人）承擔，必須預先收回費用或取得外單位承擔變更或簽證費用的承諾書；購房客戶提出的、由公司承擔費用的設計變更，計入銷售費用進行考核；規(guī)劃調整或重大設計方案調整（在原招標項目基礎上增加新的項目）原則上不算設計變更，設計管理部門必須提供可能的多種方案，進行費用測算及方案成本比較，經專題會議討論、并上報總經理批準后方可實施；按程序完成審批的設計變更及現場簽證，在簽發(fā)完變更及簽證通知后，主辦部門要檔案管理部門統一存檔并編號；工程管理部門在通知施工單位實

27、施設計變更及現場簽證時，應責成施工單位在接到有效的書面立項后3日內申報預算；成本管理部門在收到乙方的預算后，應在5天內，審核完成并爭取與乙方達成一致，作為最終結算的依據；工程管理部門必須向施工單位明確，經協商一致的預算必須數字清楚，嚴禁涂改，涂改后的簽證在完工后不能進行結算；成本管理部門應每月匯總、統計設計變更及簽證費用，每月分析其對目標成本的影響、 于次月5日前通報設計管理部門；設計變更和現場簽證操作流程詳見HYPERLINK ./03-二級流程/02-設計變更管理流程.doc設計變更管理流程、HYPERLINK ./03-二級流程/03-現場簽證管理流程.doc現場簽證管理流程。工程進度款

28、支付管理要點公司合同管理部門、工程管理部門、財務管理部門均建立合同臺帳，對工程進度款進行控制，參見HYPERLINK ./03-二級流程/05-工程付款管理流程.doc工程付款管理流程； 施工單位進度款申報須附上已被工程管理部門和監(jiān)理認可的工程質量說明和細化到單項工程完成情況的工程形象進度表；公司工程管理部門應嚴格按照合同條款及工程進度安排進度款支付；合同管理部門應依據合同、工程進度報告、工程檢驗報告審核工程進度款；上月完成的工程量，次月審核付款，不得提前超進度支付；不符合上述要求的工程款支付，合同管理部門、工程管理部門必須予以說明，不論金額大小，均需報總經理批準；公司財務管理部門、工程管理部

29、門、合同管理部門均需在款項支付的當天，及時登記各項合同逐筆付款情況，并統計累計付款情況，計算剩余應付款項，三方必須每月對付款情況核對一次；合同管理部門應根據合同工期、預算結算情況以及當月評定質量情況，及時配合工程管理部門編制資金計劃提供相應的經濟數據，主要應包括合同價、已付款累計、未付款等內容；財務管理部門支付各種款項時，應要求申請方提交必備的見證性資料，詳見HYPERLINK ./05-模板、樣本/03-各類模板/13-房地產公司付款見證性資料規(guī)范表.doc房地產公司付款見證性資料規(guī)范表。項目成本動態(tài)反映及控制動態(tài)成本的構成：動態(tài)成本 = 未結算合同成本 + 已結算合同合同 + 非合同性成本

30、 + 預測待發(fā)生成本在實際合同執(zhí)行情況、未完工程的設計變更及現場簽證情況、單項工程結算情況的基礎上，成本管理部門應在每月5號前編制出上月建設成本動態(tài)情況表，分別按公司統一標準的格式，按成本責任的不同反映各項建筑成本累計發(fā)生情況，列示其與目標成本的差額；財務管理部門應在費用實際發(fā)生情況的基礎上，對地價、開發(fā)前期費用、工程間接費用、期間費用按公司統一格式進行動態(tài)反映，列示其與目標成本的差額，通報成本管理部門；若項目動態(tài)成本總體超出目標成本100萬元，成本管理部門組織由公司總經理主持的專題會議，討論通過設計變更等方式降低成本或提高售價彌補成本超支的措施；成本管理部門每月在編制動態(tài)成本情況表的同時，應

31、在已發(fā)生成本的基礎上，綜合在建及其他未開工工程情況、政府政策變化、市場行情變化等其他因素，按月預見性地做出項目成本分析，對項目目標成本的最終可能情況做出預測，提出成本注意事項及控制成本建議；動態(tài)成本控制操作詳見HYPERLINK ./03-二級流程/04-動態(tài)成本控制管理流程.doc動態(tài)成本控制管理流程、HYPERLINK ./05-模板、樣本/03-各類模板/14-成本管理信息月報.xls成本管理信息月報。項目建設后期的成本管理結算、后評估、考核工程結算管理要點工程項目按合同約定完成后，經工程管理部門、監(jiān)理、質檢等部門驗收，并取得當地政府主管部門認可的備案登記后，工程管理部門應向成本管理部門

32、提交工程結算申請表，成本管理部門在審核質檢證明后，辦理竣工工程結算；工程管理部門應在合同完成后，以公司名義，向施工單位發(fā)出結算通知，明確要求施工單位按合同要求申報結算資料，并明確乙方上報結算總價不得超出最終結算總價的15%，否則，將依據合同規(guī)定予以經濟處罰；工程管理部門應對施工單位申報的結算資料（簽證、設計變更）結合工程情況，進行認真復核，提出結算扣減事項及金額后移交成本管理部門，后者應在工程管理部門復核意見的基礎上，完成主體工程結算的編制，并經財務管理部門聘請外部機構復核后，填報工程結算審批表，報有關部門及領導審批；結算額XXXX元以內的，由成本管理部門及工程管理部門審批；XXXX元以上的，需分管老總審批；結算額超過XXXX元或結算額超過合同額或預算額的，必須報相關部門復審，并需總經理批準； 成本管理部門應會同工程管理部門，在批準的結算價內，與施工單位進行結算價的談判、確認工作，若必須超結算價進行結算，應聯合出具專項報告，報總經理批準；款項支付不與工程結算直接掛鉤，不得提前于合同規(guī)定付款，并留足必要的保修款；工程管理部門的工程結算應在完整、齊全的預算書基礎上，仔細、準確地審核，有良好的