績效評價方法的簡述

1、績效評價方法的定義績效評價法是指職能部門運用一定的量化指標及評價標準，為實現(xiàn)其績效目標，及為實 現(xiàn)這一目標所安排預算的執(zhí)行結果所采取的綜合性評價方法。常見的績效評價方法圖形等級量表法圖形等級量表法：最簡單、運用最普遍的績效評價技術.圖形等級量表法列舉了一些績 效特征要素（如質量、可靠性等），同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍（從不 令人滿意到優(yōu)異）.工作績效評價表員工姓名職位部門員工編號績效評價原因：奸度例行 晉升績效不佳 工資用期結束 其他員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明:請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以評價.請核查各代表員工績效等級的小方框

2、.如果績效等級不合適，請以N/A字樣標明.請按照尺度中所標 明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內.最終 的工作績效結果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出。評價等級說明O:杰出（Outstanding）在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多V彳艮女f (Very Good)工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求.工作績效是高質 量的并且在考核期間一貫如此G:好(Good)是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效的要求I:需要改進(Improvement Needed)在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進U:不令人滿意(Unsa

3、tisfactory)工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進.績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資N:不做評論(Not Rated)在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出 結論一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語質量所完成工作的精確度、徹底性和接受性交替排序法交替排序法：根據(jù)某一種或多種績效特征要素將雇員進行排序，排出從績效最好的人 一直到績效最差的人，因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易，因此交替排序法是一 種運用最為普遍的績效評價方法之一.操作方法(最佳、最差；次優(yōu)，次差)：(1)將所有需要被評價的下屬名單列出來，將不是很熟悉因而無法對其進行評價的

4、人 的名單劃去；(2)在表格上標注出，在被評價的某一項績效特征上，哪一位雇員應當排在最前面，哪一 個應該在最后面；(3)再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的；(4)以此類推，直到所有需要被評價的雇員都被排列到表格中為止.配對比較法配對比較法：使得排序變得更為準確，這種方法需要根據(jù)每一種績效評價要素(如工作 數(shù)量、質量)來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較.(1)畫一張表，橫軸被評價員工，縱軸被比較對象(全部羅列)，對于每一種評價要素上可 能出現(xiàn)的所有雇員配對情況全部羅列出來；(2)根據(jù)某一個績效要素將配對中更好一些的雇員標注出來(用+和-表示)；(3)將每一位雇員得到的+”號總數(shù)加起來.強制分

5、布法類似于在一條曲線上進行等級區(qū)分，需要按照預定的比例將被評價者分布到相應的績效等級上，比如通用電氣績效最高占20%,一般占70%,較低占10%.太陽微系統(tǒng)公司采用 強制分布法對其4.3萬名雇員進行績效評價，把所有雇員劃分為很多小組，每個小組30人 左右,每個小組大約10%的人會被放到績效水平最低的等級中，企業(yè)提供給這些人90天的 績效改進時間，90天后仍然在10%中，可以選擇辭職會被解雇(無解雇費).關鍵事件法關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出來的非常好的行為或非常不好的行為(關鍵事件)記錄下來，然后在每6個月左右的時間里，主管人員和其下屬面對面地以所 記錄的事件為例，共同討論后

6、者的工作績效.其優(yōu)點(1)為管理人員提供了一些關于雇員的優(yōu)良績效和不良績效的確切事實，便于向下屬解釋自己對他們績效進行評價的結果；(2)它確保管理人員在全年中都會想著下屬人員的績效問題.這樣績效評價所反映的就不僅僅是雇員在最近一段時間里的績效表現(xiàn)；(3)關鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什么 樣的事情來消除自己的績效缺陷.不過，如果沒有一些量化的評價結果，這種方法在對雇員進行比較或進行工資決策方面就不是那么有效了缺點(1)對于什么是關鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義；(2)每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間；(3)它可能使員工過分關注

7、他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的小黑本.描述性表格法描述性表格法-績效改善計劃：書面績效評價時，最后都采取描述性語言格式來結束.對 雇員所取得的進步與發(fā)展進行評價：(1)針對每一種績效要素或技能對下屬的工作績效進行評價；(2)寫下關鍵的績效事例；(3)制定一份績效改善計劃.行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法：通過用一些特定的關于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對 一個量化的尺度加以解釋或錨定，將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法(像圖 形等級這樣的評價工具)的優(yōu)點結合了起來，即量化等級+對應的關鍵事件.步驟如下：(1)獲取關鍵事件.首先要求對某一職位比較了解的人(職位承擔者

8、及其上級主管)對一些代表該職位上的優(yōu)良績效和不良績效的關鍵事件進行描述；(2)開發(fā)績效維度.然后由上面這些人將這些關鍵事件合并成為為數(shù)不多的幾個績效維度(如5個或10個),并對其中的每一個績效維度(例如責任感、計劃能力、組織能力)加 以界定；(3)重新分配關鍵事件.再由另外一組同樣對職位比較了解的人對原始關鍵事件進行重新分類.他們會得到已經(jīng)界定好的工作績效維度以及所有的關鍵事件，然后所要做的是將所有這些關鍵事件分別放入他們認為最適合的績效維度中.如果就同一關鍵事件而言，第二組中有一定比例（通常是50-80%）以上的人將其放入的績效維度與第一組人將其放 入的績效名1度相同，那么，這一關鍵事件的最

9、后位置就可以確定在這一績效維度中.（4）對這些關鍵事件進行評價.在用關鍵事件來描述行為后，第二組人還要再對這些行 為在每一績效維度方面所代表的有效和無效程度加以評定（一般采用7點尺度或9點尺 度）（5）建立最終的績效評價工具.對于每一個工作績效維度來說，選才 6-7個關鍵事件作 為其行為錨.實例：三位研究人員對一家連鎖店中的結賬員設計了一個行為錨定等級評價法.他們搜集了大量的關鍵事件，然后將他們劃分為如下8種工作績效評價維度：1、知識和判斷能力；2、責任感；3、人際關系能力;4、經(jīng)營或接待能力；5、驗貨臺工作的組織能力；6、包裝能力;7、貨幣交易能力；8、觀察能力.然后他們分別為這些績效要素設

10、計了各自的行為錨定評價等級 .將工作績效從非常 差到非常好一共劃分為9個等級.然后再用一些具體的關鍵事件（如針對知識和判斷能 力如果結賬員了解商品的價格，那么將能發(fā)現(xiàn)商晶標簽上的專昔誤，并且知道未掛標簽商品 的價格”等）來明確界定或說明非常好（等級9）的工作是什么樣.以此類推，對于這一績效維度的評價尺度上的其他等級，也都運用幾種其他的關鍵事件來建立行為錨行為錨定等級評價法的優(yōu)點：(1)對工作績效的計量更為精確；(2)工作績效評價標準更為明確；(3)具有良好的反饋功能；(4)各種績效評價要素之間具有較高的獨立性；避免在某一維度得分高而導致所有維度得分高.(5)具有較好的一致性和較高的信度，即不同

11、評價者對同一個人進行績效評價時彳導出 的結論基本相似.目標管理法目標管理法：要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標，并定期與雇員共同審查其目標完成情況.要想建立一套實用的目標管理計劃，需要與下屬一 起共同制定目標，并定期向他們提供反饋.不過，目標管理法通常是指一種復雜的、涵蓋整個 組織的目標設立和評價體系.這種評價方法主要包括6個實施步驟：MBO的步驟：(1)制定組織目標：制定下一年工作計劃，確定公司相應的目標；(2)制定部門目標：各部門負責人在了解到公司目標(如將利潤提高20%)后，還要與其 上級共同制定本部門的工作目標；(3)討論部門目標：就本部門的目標與下屬展開討論(

12、部門全會),并要求雇員初步制定 自己個人的工作目標.(4)對預期成果的界定(確定個人目標):部門負責人與他們的下屬人員共同制定短期的 個人績效目標.(5)工作績效評估：部門負責人對每一位雇員的實際工作績效與他們事前商定的雇員個人工作目標進行比較.(6)提供反饋：部門負責人與下屬雇員一起討論和評價雇員在目標實現(xiàn)方面所取得的 成就.表1主要的管理活動及其所占的結構計劃組織領導控制高層 28%36%22%14%中層 18%33%36%13%基層 15%24%51%10%運用目標管理法可能出現(xiàn)的問題：(1)所制定的目標不夠明確，不具有可衡量性是一個最主要問題，例如更好地做好培訓 工作，而使4名下屬在本

13、年度得到提升才是可以衡量的；(2)目標管理法比較費時間：訂立目標、衡量雇員在目標實現(xiàn)方面的進展、向雇員反饋 等，這些會導致每年必須在每一位雇員身上至少花費幾個小時的時間，而這通常超出你以前在對雇員的工作績效進行評價所花費的時間；(3)與下屬共同制定目標的過程會變成 口舌戰(zhàn)”.這就需要對職位和雇員能力有十分 的了解.因為想要激勵雇員達成工作績效，就必須使目標本身不僅是公平的，而且是雇員能 夠達到的.你對下屬人員的能力越了解，所制定的績效標準就會越有信心.績效評價方法的選擇勞倫斯S克雷曼在人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具一書中指出，人力資源 專業(yè)人士要在眾多績效評估工具中作出恰當?shù)倪x擇，應該考慮成

14、本、實用性、工作性質 這三個重要因素。下面我們著重從工作性質這個因素加以分析。工作性質可以從三個方面進行思考，即工作的結構化程度、工作目標的可量化程度、 工作環(huán)境的穩(wěn)定性。(1)工作的結構化程度。結構化程度高的工作是指工作內容、程序、完成方式都是 確定的，員工只需按照程序化的要求行動就可以達到預期的效果；反之，結構化程度低 的工作，其工作方式和內容自主空間大，有很強的不確定性。程序化程度高的部門如安 裝車間、財務部、呼叫中心等；程序化程度高的崗位如流水線上的操作工、客服中心的 電話呼叫員、超市收銀員等。(2)工作目標的可量化程度。由于工作性質各異，各項工作目標的可量化程度是不 同的。可量化程度

15、高的部門如業(yè)務部、研發(fā)部、營銷部等；可量化程度高的崗位如銷售 部主管、研發(fā)人員、促銷員等。(3)工作環(huán)境的穩(wěn)定性。工作環(huán)境不穩(wěn)定指工作環(huán)境變動較大，管理者難以直接監(jiān) 控。工作環(huán)境變化大的部門如采購部、銷售部等；工作環(huán)境變化大的崗位如業(yè)務代表、 推銷人員、采購人員等。一般而言，工作結構化程度高適合采用工作標準設計詳盡的評估方法；工作目標可 量化程度高適合采用定量方法來評估，如果工作目標可量化程度低，則采用行為導向性 的定性方法來評估；工作環(huán)境越穩(wěn)定，越適合采用側重行為評估的評估方法，反之，則 采用側重評估結果的定量方法。選擇合適的評估方法除了考慮評估方法本身的特點，如成本、操作性、客觀有效性、

16、對改進績效的影響，以及工作性質外，在實踐中，設計者還要考慮其他一些重要的因素， 比如企業(yè)文化、企業(yè)的管理基礎等。企業(yè)特有的文化決定了員工對評估方法的接受程度， 企業(yè)的管理基礎決定了評估方法能否順利推行，這些因素對于選擇合適的評估方法都有 重要影響。績效評估方法選擇的原則(1)參與原則。企業(yè)強調員工對集體的歸屬和服從，這種觀念體現(xiàn)在績效評估中，表現(xiàn)為對個體評估的不重視以及為長官意志服務的現(xiàn)象。因此，評估方法要強調評估主 體和評估客體的共同參與，尊重雙方的意見，調動員工工作的積極性和主動性。(2)客觀性原則。長期以來，企業(yè)在儒家思想與傳統(tǒng)文化的熏陶下，人與人之間特 別強調關系取向，所以在績效評估時受到雙方親疏關系和等級關系的影響，主觀偏見影 響較大。因此評估方法應該追求盡可能客觀性的原則。(3)易于操作原則。為方便企業(yè)管理，應盡量選擇簡便易操