集團內(nèi)部管理體系診斷分析報告

1、第一部分某集團咨詢診斷報告引 言 應集團的邀請,人大專家組對集團進行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為公司的職位評估、組織流程設計、績效考核制度設計、薪酬制度設計及職員持股制度方案的制定進行前期預備，對各課題的背景有客觀的把握,對公司的經(jīng)營治理情況有正確的了解。 本期調(diào)研要緊采納三種方法：1.訪談。與公司高層領導和中層治理者進行單獨或集體訪談，訪談對象近人次。 2.問卷調(diào)查。面向公司全體職員進行了組織運行狀況問卷調(diào)查,并用EXE軟件對調(diào)查結果進行了統(tǒng)計分析。3查閱公司有關文獻資料。內(nèi)容包括公司報紙、內(nèi)部文件、治理資料等。 在調(diào)查研究的基礎上，我們對集團的進展歷程和經(jīng)營治理現(xiàn)狀有了較為清晰

2、的認識。我們認為,集團通過十年的困難創(chuàng)業(yè)，對房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營進展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗值得總結，盡管目前集團在進展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難,我們認為這是公司在進展過程中的正?，F(xiàn)象,只要公司上下能夠正視困境，達成共識，同心同德，共同參與經(jīng)營治理的變革，集團定能更快、更新、更高的進展。 基于對公司的粗淺認識和了解,我們撰寫了這份咨詢診斷報告。 需要強調(diào)的是，我們的調(diào)研尚不夠深入全面，加之時刻限制,報告中的觀點和對問題的把握不一定準確定位，也難免存在謬誤,另外我們也不想排列更多的事實,因為不管是取得的成績，依舊存在的問題,公司的每一個職員都能切身地感受到,我們只是從整體作一把握，僅

3、供公司領導參考。 本咨詢診斷報告共分四部分: 1、集團成功的關鍵；、目前存在的要緊問題;3、關于公司二次騰飛的對策與建議; 、附件:某職員差不多心態(tài)調(diào)查。 集團成功的關鍵 在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關注的三個問題是:1是什么使企業(yè)獲得成功;2促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)接著成功；3企業(yè)成功還需要哪些成功的關鍵要素。 與同行業(yè)相比，集團一沒有國外財團的資金支持，二沒有國有企業(yè)的政策扶持,三沒有合作合資的綜合優(yōu)勢，集團完全是依靠自己的力量進展壯大起來。某通過僅十年的困難創(chuàng)業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者單槍匹馬闖深圳，到在競爭激烈的深圳殺出一條血路，在房地產(chǎn)市場站穩(wěn)腳跟,從在混沌中摸索,到形成一套有特色的經(jīng)營治理理

4、念與模式。尤其是九十年代初期房地產(chǎn)泡沫破裂以后，集團非但沒有遭受重創(chuàng),反而脫穎而出,成為在深圳房地產(chǎn)市場占有舉足輕重的房地產(chǎn)開發(fā)商。在這些不容忽視的成功業(yè)績背后，確信有成功的關鍵因素作支撐。我們要探究的確實是集團成功的基因，因為它是造就集團接著取得成功的關鍵。企業(yè)家的膽識、創(chuàng)新精神和人格魅力 一個企業(yè)的成功是多種成功要素聚攏的結果,綜觀國內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點是共同的，即企業(yè)家的作用是特不關鍵的,所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。在集團的成長過程中,創(chuàng)業(yè)者的作用無疑是巨大的,這一點得到公司上下和內(nèi)外的共同確信。 在我們的訪談過程中，公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來的企業(yè)家素養(yǎng)，給我們留下了

5、極為深刻的印象。這其中包括：一是對房地產(chǎn)行業(yè)進展走勢透徹理解,對市場機會的準確把握;二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機會和風險、優(yōu)勢與劣勢的正確推斷。三是善于利用外部社會資源,為企業(yè)爭取和制造機會;四是不斷超越自我，大膽創(chuàng)新的意識。四是勤勉、務實、敬業(yè)和寬于待人，嚴于利己的個運氣格。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。能夠認為,集團的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結合在一起的。超前的經(jīng)營理念 從國展苑到某高爾夫花園，對集團的的經(jīng)營戰(zhàn)略作了最好的注解,這確實是依照自己的經(jīng)營理念和對房地產(chǎn)進展趨勢的把握,確定自己的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標,絕不模仿和追隨他

6、人，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目,超前于同行業(yè),高起點、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。如此做，盡管要承受探究者的巨大風險，但風險背后也存在著巨大的“機會窗”利潤，關鍵是企業(yè)能夠理智地把握風險。集團所開發(fā)的幾個項目的成功,驗證了公司超前的經(jīng)營理念是正確的。借用投資導報上的關于集團一篇文章的題目：“推著潮流走”，能夠講是對集團超前借用理念的最好概括。注重公司品牌和項目品牌 品牌是公司最重要的無形資源,在不規(guī)范的中國房地產(chǎn)市場,許多企業(yè)由于自身的浮躁,缺乏長期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機行為,把更多的精力用于包裝炒作。集團在經(jīng)營治理過程中，不僅注意提升公司的品牌

7、形象,而且還將公司的品牌落實到每一個項目上。反過來,公司開發(fā)的項目進一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場銷售和公司的可持續(xù)進展奠定了良好的條件。 在深圳房地產(chǎn)市場上,不論是起點和規(guī)模,集團都比不人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽度是有口皆碑的。重視吸引優(yōu)秀人才 在人們的印象中，房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)沒有多大區(qū)不,進而得出從事房地產(chǎn)的人不需要或者全然沒有高素養(yǎng),現(xiàn)實中許多公司也如此。在集團的訪談過程中，我們改變了這一推斷。不管是從中高層領導，依舊所接觸的一般職員,在專業(yè)技術背景、知識結構、差不多素養(yǎng)方面差不多上值得稱道的。 另一方面,公司在人員的使用方面能

8、夠為優(yōu)秀的人才提供機會,使那些有責任心、事業(yè)心和真才實能的人承擔更多的責任。這表明公司在干部的選拔使用上有獨到之處。 我們認為，這得益于集團的人力資源政策,即重視人力資源的利用和開發(fā),重視知識擁有者的作用，重視企業(yè)整體素養(yǎng)的提高,利用集團良好的企業(yè)形象,不斷地吸引人才和聚攏人才。不斷地提升企業(yè)的核心競爭力 在競爭日趨激烈的房地產(chǎn)市場,隨著一批投機型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府治理力度的加強,市場運作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機會的競爭,轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機制和治理水平的競爭，即企業(yè)核心競爭力的競爭，可謂“亂市出英雄”。 在調(diào)查訪談過程中，我們認為集團通過十年的進展,差

9、不多初步形成了自己的核心競爭力,這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營理念、良好的品牌形象和人力資源隊伍的建設等方面。由此,我們也對集團可持續(xù)進展充滿了信心。 目前存在的要緊問題 在了解集團成功關鍵要素的同時,我們更關注某目前存在的問題，并進一步探討隱藏其后的緣故。因為只有對集團目前問題有準確的把握,才能有針對性設計有關制度方案,使我們所做的一切有效果。感謝我們所接觸的每一位訪談對象,他們開誠布公地表述自己的觀點和看法,有助于我們對問題客觀準確的把握。 在此我們和盤端出所有的觀點與看法,盡管其中某些方面可能失之偏頗,或過于尖銳,但目的是真誠的，確實是希望這份診斷報告能對集團的高層領導及職員有所啟

10、發(fā)。公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順 房地產(chǎn)企業(yè)的特點決定了其應該是以項目方式流程化運作的，使得與業(yè)務相關的溝通與協(xié)調(diào)不僅特不重要,而且成為個人或部門工作的專門大的組成部分。但在公司內(nèi)部,大伙兒普遍反應工作協(xié)調(diào)困難,尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)特不困難,人人管事，人人不管事。比較而言，部門內(nèi)部或同一個主管領導負責的部門之間的協(xié)調(diào)比較容易。原本一件專門簡單的事，一出部門就變得不簡單了。在訪談過程中,我們感受到公司各部門之間存在著一堵無形的墻,不但將本來應該順暢的工作流程割裂開來，而且對不同部門的職員心靈之間也造成了隔閡,表現(xiàn)為職員之間的相互不信任,難以進行真誠的溝通。職員隊伍不穩(wěn)定 一個突出的印象是,職員在集

11、團的任職年限普遍較短,一個司齡只有一年的職員自稱是“老職員”，這與集團已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據(jù)講萬科公司司齡達5年的職員有54 人）。與此現(xiàn)象相印照的是,職員反映在公司工作沒有安全感，公司辭退職員太隨意。也有的人抱著在某“過渡”一下,打工意識是比較濃厚的。 職員隊伍不穩(wěn)定,一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，職員難以與公司結成利益共同體;二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對公司的事業(yè)形成共同的認同。四是難以形成良好的工作氛圍,而且容易造成關注個人短期利益的傾向,甚至以不合法手段損害公司利益,謀取個人私利。缺乏有效的和規(guī)范的內(nèi)部治理 集團近幾年經(jīng)營取得突飛猛進進展的同時,內(nèi)部治理滯后，不能

12、在經(jīng)營與治理之間保持均衡的進展。盡管公司也意識到那個問題，制定了一系列的規(guī)章制度(據(jù)講本年度公司下發(fā)的制度及文件已超過15份)，但由于缺乏針對性和貫徹執(zhí)行不力,許多規(guī)章制度流于形式,有章不循的違紀現(xiàn)象隨時可見,如上班不打卡,不佩戴胸卡,遲到早退等。更讓人不可思議的是,大伙兒對此竟熟視無睹,有人寄希望于公司搬家后得到改觀。 公司的諸多治理基礎工作都沒有到位,如業(yè)務流程、職位分析、人事考核評價、財務核算、職員守則、檔案治理等。 公司治理的不規(guī)范更重要的表現(xiàn)在工作效率低，盡管有許多部門和職員特不忙，也時常加班加點，但緣故往往表現(xiàn)為整體的低效率。在一個企業(yè)中,某一些部門的“忙”，并不意味著是高效率，因

13、為它以另外一些部門的“閑”為前提。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項目開發(fā)上確實是我們的進度要比同行業(yè)慢半拍,工程不能按打算完工，業(yè)主不能按期入住。實際上,公司的工作效率專門大程度上是靠一線施工隊伍拉動起來的。 由于公司內(nèi)部治理的不規(guī)范,直接造成了公司經(jīng)營效益的下降,盡管公司策劃了好的項目,但并未拿到預期的效益。內(nèi)部的治理如同一個大漏斗，將外部取得的效益付諸東流。價值分配體系不合理 從整體水平上講,集團的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平,因此在訪談過程中，大伙兒對此給予較客觀的確信。但另一方面,我們又聽到專門多關于工作酬勞方面的抱怨。究其緣故，要緊表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一是公司沒有一套規(guī)范的工資酬勞制

14、度，加之職員流淌較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的,這在中高層治理者的工資的確定方面更明顯。 第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結構的不合理,即工資的傾斜力度不夠,沒有向那些為公司直接制造價值的人傾斜，內(nèi)部沒有充分地拉開差距。要緊表現(xiàn)是公司關鍵部門和關鍵崗位的工資相對偏低,某些事務性的崗位的工資又高于外部勞動力市場的平均水平。 第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標準,在某些方面,存在著隨意性。 這些問題之因此長期存在,緣故是公司沒有構建其為職員所普遍認同的價值評價體系,具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)范的人事考核評價指標。已有的人事考核存在問題是：一是考核指標缺乏針對

15、性，沒有依照各部門的職責和業(yè)務流程設置考核要素和考核指標；二是考核重點不明顯,沒有把績效作為人事考核的重點；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式;四是人事考核的結果沒有與酬勞緊密結合起來，人事考核對職員沒有激勵和制約作用。企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題 在一個的企業(yè)成長與進展過程中,企業(yè)文化的作用越來越重要。我們不能否認,在集團的創(chuàng)業(yè)過程中,已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內(nèi)部治理方面存在的問題，企業(yè)文化在某成了一個被遺忘的角落,職員缺乏共同認同的企業(yè)文化。在此需要講明的,我們在此講的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營理念或核心價值觀，而是從職員日常工作中所能夠整體體

16、現(xiàn)的行為方式,因為它是公司企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。與其他先進公司相比，集團的企業(yè)文化存在著諸多問題。 1責任心不到位 公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問題及各種各樣的差錯,并不是不可幸免,假如責任心到位,我們完全能夠?qū)⑵湫颐?，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難,事實上并不是愛莫能助,假如責任心到位,公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會更順暢一些。一個普遍存在的現(xiàn)象是，職員能夠有大量的時刻反復地做同一項工作,但沒有時刻把一項工作一次做對。相同的問題反復地出現(xiàn),有經(jīng)驗不學習，有教訓不吸取,同樣依舊個責任心問題。 2.合作意識不夠 如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中,協(xié)調(diào)與互助是保證項目迅速展開并取得效益的

17、潤滑劑。整體推進,流程化運作，加快項目開發(fā)速度,對集團的以后進展是生死攸關的。而要做到這一點，必須強調(diào)部門之間、上下級之間以及所有職員之間的相互合作。從單個人講,我們可能并不是一流的，但作為一個團隊將是一流的。就現(xiàn)狀來看，職員之間還缺乏相互真誠的信任，職員目前的合作意識與以后公司運作的要求還相差甚遠。因此，責任差和組織機構設置不合理,以及公司內(nèi)部對監(jiān)控和制約機制的過分強調(diào),在某些方面也阻礙了職員之間的合作。 3創(chuàng)新觀念薄弱 在訪談過程中，我們發(fā)覺公司職員對創(chuàng)新的理解僅僅局限于營銷策劃的創(chuàng)新和技術的創(chuàng)新,而沒有將創(chuàng)新與個人的本職工作結合起來，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、治理創(chuàng)新、工資方法

18、的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在工作中,職員不是把更多的精力用于改進工作，提高效率,而是分散于工作之外的情況,工作不緊張，工作氣氛輕松,工作節(jié)奏慢,工作紀律不嚴肅。究其緣故,是職員的危機意識淡漠,公司內(nèi)部沒有形成良好的競爭氛圍。 凝聚力不強 具體表現(xiàn)為:其一職員對公司的以后進展戰(zhàn)略不清晰,沒有形成一個共同的愿景。與此相對應,公司也沒有特不透徹和系統(tǒng)地向職員描述公司的進展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個共同的東西牽引和凝聚職員;其二職員的個人職業(yè)生涯設計與公司的進展之間沒有建立內(nèi)在的聯(lián)系,即職員沒有建立在集團建功立業(yè)，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯輝煌的感受;其三職員的個人利益與公司的利益沒有形成緊

19、密的聯(lián)系,職員沒有從自身利益上感受到到公司的成功;其四職員把集團定位于標準的私營企業(yè)，能夠講在專門多職員內(nèi)心有一個難以破解的“私營企業(yè)情結”，因而對公司有一種距離感和疏遠感。人力資源的開發(fā)利用問題 公司沒有對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)考慮，因而也沒有系統(tǒng)的人力資源政策和制度,人力資源治理的組織機構也不健全。能夠認為,在公司的內(nèi)部治理方面,還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應有的高度,現(xiàn)行的組織功能尚處于初級的人事治理時期。一方面公司深感人才的短缺,另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才,另一方面又沒有將其留??；一方面感到人才難尋,另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的白費。 另一個

20、不容忽視的問題是,公司沒有建立和健全系統(tǒng)的職員教育培訓制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，職員在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗的發(fā)揮,而專門少同意公司的專項培訓或系統(tǒng)培訓,專門少為職員提供自我完善和自我提高的機會，公司內(nèi)部沒有形成濃厚的學習氛圍，職員不能在工作過程中提升個人的能力。這從另一個方面也能理解,什么緣故公司的工資水平不低，但職員對公司的中意度并不高的緣故。關于公司二次騰飛的對策與建議 以上對集團存在的要緊問題作了概括講明,關于集團的各級治理者和職員來講,首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應為此承擔責任。關鍵的是正視這些問題，增強責任心和危機意識,共同尋求解決這些問題的有力

21、措施,以實現(xiàn)集團事業(yè)的二次騰飛。 集團面臨的問題，不僅僅是某一方面或某些人的問題，能夠講,諸多問題相互交錯,互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到完全的解決。唯一的選擇是對這些問題做出系統(tǒng)地考慮,并提出系統(tǒng)的對策，有重點地解決關鍵的問題。在調(diào)查訪談過程中，我們所有關注的問題能夠歸納為一句話:“我們是否以正確的業(yè)務運作方式，來確保達到公司的既定的業(yè)務目標?” 集團存在的諸多問題，歸納起來能夠區(qū)分為兩類: 一類是外部的經(jīng)營問題,即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問題; 一類是內(nèi)部的治理問題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問題。 假如這一推斷準確的話,我們將從這兩個方面提出對策

22、和建議。關于經(jīng)營進展的對策建議 集團經(jīng)營進展戰(zhàn)略應定位于:發(fā)揮優(yōu)勢,協(xié)同配合，整體運作,充分利用外部條件，集中配置資源，縮短工程周期，加快項目開發(fā)速度,以速度擴張規(guī)模，以速度帶動效益,實現(xiàn)公司的良性的可持續(xù)進展。 要將實現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實現(xiàn),需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實施，其中的關鍵對策包括以下幾個方面: 1.理順業(yè)務流程,加快工程速度 業(yè)務流程不順,是制約集團開發(fā)項目開發(fā)速度的關鍵要素。 公司要將原來的職能化治理轉(zhuǎn)向流程化治理,以流程為導向,面向項目開發(fā),集中配置資源，提高整個組織的反應速度，使整個公司的運作建立在優(yōu)化的業(yè)務流程基礎上。 公司的業(yè)務流程的主干是設計開發(fā)預決算-融資-工程-策劃-銷

23、售-客戶服務。公司的經(jīng)營進展戰(zhàn)略重點和內(nèi)部治理的重點均要置于此流程之上。同時要加強對各流程轉(zhuǎn)換點的監(jiān)控與考核。 流程本身要形成一個閉合循環(huán)。并依靠內(nèi)部的規(guī)范治理，加強對業(yè)務流程的監(jiān)控和考核評價。 2整合組織機構,提高組織運作效率 在公司現(xiàn)有組織架構下，上述業(yè)務流程是專門難運作的。必須依照公司經(jīng)營進展戰(zhàn)略的要求,以業(yè)務流程為基礎，對現(xiàn)有的組織機構進行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來,按業(yè)務流程調(diào)整部門設置,建立面向業(yè)務流程的高效運作的組織架構。公司高層治理重點由面向人的職能化治理,轉(zhuǎn)向面向業(yè)務流程的治理,強化委員會的集體決策功能，把企業(yè)家從日常治理事務中解放出來，將要緊精力放在抓機會和

24、整合配置資源方面。 公司組織整合的原則是:簡化組織層次,減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約,提高組織效率,增加組織彈性。 公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機構設置，將在業(yè)務流程直接相關的部門歸并于同一個高層領導治理,實行直接責任人的集中治理。 .合理授權，強化項目組運作 在業(yè)務流程的運作過程中，以項目組的形式運作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務瓶頸。通過合理授權建立的項目組如同“泥鰍”,能夠疏松組織和業(yè)務土壤，激活業(yè)務流程，同時也便于集中配置資源。 項目組不僅應設置于項目開發(fā)過程，而且在整個業(yè)務流程中,也可依照需要設置臨時的項目組，從相關部門抽調(diào)精干人員，集中攻關,以求得協(xié)

25、調(diào)突破。 項目組運作的幾個關鍵點是，選拔綜合能力強、具有一定治理經(jīng)驗、責任心和事業(yè)心強的人擔當項目組長；明確界定項目組的職權、責任和利益;對其運作過程和運作結果進行集中監(jiān)控。 4建立規(guī)范的面向業(yè)務流程的監(jiān)控體系和考核評價體系公司實行業(yè)務流程運作時,要求有對應的監(jiān)控體系和考核評價指標體系,尤其是要對業(yè)務流程的操縱點進行即時的監(jiān)控與評價。關于內(nèi)部規(guī)范治理的對策建議 對公司強化內(nèi)部規(guī)范治理的整體思路是:通過改變內(nèi)部的游戲規(guī)則,突破已有治理體制的瓶頸,迫使職員轉(zhuǎn)換觀念,轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式,以穩(wěn)妥的方式改善已有治理體制的弊端,以最小的成本和代價實現(xiàn)內(nèi)部治理體制的轉(zhuǎn)換，力爭在盡量短的時刻內(nèi)逐步形成充滿

26、活力的具有集團特色的內(nèi)部治理機制。 與外部經(jīng)營進展相比,集團的內(nèi)部治理問題更為突出,做正確的情況當然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要。面臨本報告第二部分所列舉的一系列問題,我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關鍵問題，提出有針對性的解決對策。 1穩(wěn)定職員隊伍,制定長期的人力資源政策 公司應把人力資源隊伍的建設作為一項長期的戰(zhàn)略任務，在保持已有的淘汰機制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時，努力穩(wěn)定職員隊伍,“盤活”已有的人力資源存量,發(fā)掘每一個職員的潛力，努力造就一支高素養(yǎng)、高境地和高度團結的職員隊伍,建立一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源治理體制。 在穩(wěn)

27、定職員隊伍的前提下，依靠制度的安排,強化內(nèi)部規(guī)范治理,鼓舞和提高士氣，加強內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。 .建立公正的價值評價體系 公司依照差不多的價值評價理念和標準,依據(jù)一定的程序和方法,對職員的工作過程和工作結果進行制度性的評價與考核。以此為基礎，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建職員對公司的信任。 公司的價值評價體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體,必須面向流程，必須以績效考核為重點。 通過績效考核指標,將公司的總體戰(zhàn)略目標層層分解,最終落實到每一流程、每一部門和每一個人; 通過績效考核，為各部門和職員確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標,為職員的工作指明方向，提出明確的

28、工作標準； 通過績效考核，迫使各級治理者關注、指導、激勵、約束和培養(yǎng)下屬,提升各級治理者的治理能力； 把績效考核結果,作為公司價值分配的直接依據(jù)，以此為基礎確定職員的收入酬勞，從而實現(xiàn)價值制造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。 3.構建公平合理的價值分配體系和激勵機制 公司應在新的價值分配理念指導下,建立適合公司成長與進展的工資酬勞政策和收入酬勞制度,規(guī)范工作酬勞治理，構筑有集團特色的價值分配機制和內(nèi)在激勵機制，實現(xiàn)公司的可持續(xù)進展。 效率優(yōu)先,兼顧公平,績效導向和可持續(xù)進展，是制定公司工資酬勞政策的差不多原則。 工資酬勞的確定，必須以績效考核為依據(jù),在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競爭力的

29、同時,在公司內(nèi)部必須拉開差距。工資酬勞必須向主業(yè)務流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司制造價值的職員傾斜,必須對職員所制造的業(yè)績以合理的回報。 公司應順應知識經(jīng)濟時代的特點，建立具有內(nèi)在活力的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度。 作為工資酬勞制度的有機組成部分，推行職員持股制度，以此吸引優(yōu)秀人才,留住關鍵人才,使職員分享公司的成功,共擔公司的風險，真正使職員與公司結成利益共同體和命運共同體。 4公司內(nèi)部治理基礎工作的完善 所謂公司內(nèi)部治理基礎工作的完善，有兩層含義： 第一，對已有的內(nèi)部規(guī)章制度進行清理整頓。應該看到，隨著公司新的經(jīng)營治理戰(zhàn)略的展開及相應治理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進行必要的清理,廢除那些名存實

30、亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些能夠接著實施并配合新制度推行的規(guī)章制度；依照實際需要,出臺新的治理規(guī)章,以彌補存在的治理漏洞。 第二，強化內(nèi)部規(guī)范治理的基礎,對一些基礎性的治理工作進行補課。如部門和崗位職責的確定，職位講明書的編制,職位分析與評價，關鍵績效指標(KP)的確定與分解,職員教育培訓打算的制定與實施等。 以上是我們在集團調(diào)查訪談的要緊結果和思路，我們將在此基礎上,展開課題，進行有關制度或方案的設計工作。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。我們堅信某人能精誠團結,開拓創(chuàng)新,為公司的進展壯大添磚加瓦；我們同樣堅信，集團能夠克服困難,重振雄風，實現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。 附件:某職

31、員差不多心態(tài)調(diào)查組織狀況調(diào)查問卷統(tǒng)計結果分析 本次調(diào)查的目的在于對公司的組織治理和經(jīng)營狀況有一個總的認識和把握。調(diào)查面對集團各級各類人員,采納無記名的方式。共發(fā)出問卷01份，回收問卷10份,回收率00%。講明某的領導和職員對這次調(diào)查的態(tài)度特不認真。全部調(diào)查的單項選擇題共有119題，分為10大類:企業(yè)文化、使命和愿景公司的戰(zhàn)略與決策工作氛圍與人際關系部門關系規(guī)章制度治理者與被治理者酬勞與福利待遇職員對公司的信心職員對工作的看法個人價值觀關于每一個問題的答案，答A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給分，答D給2分,答E給1分。依照匯總的所有人的答案總分,我們計算出各題得分的均值、標準差及變異系數(shù),變異系數(shù)的

32、大小反映職員意見的一致性程度。下面分不對上述10類問題的統(tǒng)計結果,選擇重點進行簡要地分析和評價。1企業(yè)文化、使命和愿景 關于企業(yè)文化、使命和愿景問題，持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個答題上: 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 1 “我專門清晰本公司的使命和追求的目標” 415 0.8 2 我差不多完全理解并同意了公司的文化” 34 0.32 “我對公司的以后充滿信心” .86 0.27尤其是第一題得分較高（4.15)，變異系數(shù)也專門小。818的被調(diào)查者的回答是特不同意和同意。這講明大多數(shù)職員對組織的戰(zhàn)略目標是認同的,同時情愿為之努力。從第三題也能夠看出大部分職員對公司的前途有信心，但它的變異系

33、數(shù)偏大，也反映出部分職員對公司的信心不足。而第二題的變異系數(shù)特不大,講明公司并沒有形成使全體職員認同的文化。某在創(chuàng)業(yè)的過程中,確信形成了獨具特色的文化。而今文化淡漠的緣故可能有三個：一是公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通機會較少，不利于組織氣氛的建設；二是內(nèi)部治理不合理,缺乏職員普遍同意的行為準則;三是職員流淌性較大,原有文化不斷被新職員所沖淡,而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的進展。文化不能僅僅停留在少數(shù)治理當局的理念之中,沒有職員的充分的認同,就不能稱其為企業(yè)文化。因此企業(yè)文化的建立和重塑,是目前治理當局最重要的事。2.公司的戰(zhàn)略與決策 關于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下

34、幾個答題上: 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 1“公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場狀況和職員實際的” 3.59 2 17 公司的重大決策是通過民主決策做出的 2 .7 15 “在我周圍的所有職員對組織目標都專門清晰” 2.93 0.6 8“公司能用最佳的技術和專業(yè)知識進行決策” 2. 0.3這一類問題的答案分數(shù)的變異系數(shù)普遍偏大,講明在戰(zhàn)略決策問題上大伙兒分歧較大。這是有客觀緣故的，因為不同職位的職員對公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同。另一方面也講明了公司的決策機制是高度集中制，這是由私營企業(yè)的性質(zhì)所決定的?；鶎勇殕T沒有機會對公司的經(jīng)營治理和進展方向發(fā)表自己的看法和見解,再加之上下溝通不暢,因此并不是所有職員

35、對組織的目標都專門清晰。某所開發(fā)的幾個項目的選址和策劃差不多上極具前瞻性和創(chuàng)新性的，這些都得益于公司最高層領導豐富的經(jīng)驗和創(chuàng)新的意識。公司高層的感受專門重要,然而其決策必須輔之以科學的依據(jù)，才能適當減小這種決策的風險性。因此有必要加強公司決策支持系統(tǒng),發(fā)揮策劃中心應有的作用。 3. 工作氛圍與人際關系 關于工作氛圍與人際關系問題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個答題上：題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 8 “公司職員相互之間是坦誠友好的” 3.19 06 6“公司職員能擰成一股繩,相互之間能充分信任和合作” .89 0.38 83 我所在部門的職員之間能相互合作，沒有破壞性沖突 381 0.

36、14“本公司各部門職員之間有充分的溝通和交流,信息能夠分享”2.1 0.4147 “公司內(nèi)每個人的工作差不多上富有成效的” 2.82 0.3964 “在我們公司,關系可不能阻礙個人的晉升和進展” 3.01 .33_這一類問題的得分較低,而且變異系數(shù)較大。這表明公司的工作氛圍較差,公司內(nèi)缺乏一種團結合作的團隊精神。從第83題可看出部門內(nèi)職員的合作較好，但第14題則表明不同部門職員之間的協(xié)調(diào)和交流差強人意。這些問題表明，公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順，尤其是不同部門之間的協(xié)調(diào)專門困難,相對而言，部門內(nèi)部或同一領導主管的部門之間的協(xié)調(diào)較為順暢。房地產(chǎn)業(yè)項目開發(fā)屬流程型運作模式，職員之間的協(xié)作極為重要,“各人自

37、掃門前雪，休管他人瓦上霜”的心理專門危險,只有全體職員擰成一股繩，相互之間充分信任和合作,才能保證項目的順利進行。4. 部門關系 關于部門關系問題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個答題上 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 19 “各部門之間形成了良好的合作關系” .2 036 1 “公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享” 23 0.39這類問題得分的特點是均值低,變異系數(shù)大,即被調(diào)查者的意見專門不統(tǒng)一。講明有些部門的合作協(xié)調(diào)較好,有些部門的協(xié)調(diào)則有困難,然而總體來講，部門間缺乏溝通和交流，信息不能充分共享。部門之間的協(xié)調(diào)問題源于公司的組織結構，部門分管不合理使得溝通不暢,責任不明,重

38、復勞動現(xiàn)象嚴峻。它還嚴峻阻礙了工作氛圍和人際關系。5. 規(guī)章制度 關于規(guī)章制度問題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個答題上 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) “我專門了解公司的有關規(guī)章制度和方針決策” 3.1 0.6 9“公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益，而且 8 8 考慮了職員個人的利益” 82 “公司的規(guī)章制度是切合實際的，并有利于公司目標的實現(xiàn)”3.12 0.3107“公司的各項政策和制度具有一貫性和連續(xù)性” 2.88 0.4 109 “公司在招聘職員方面有嚴格的程序和制度” 3.4 0.3 16 “全體職員關于評價貢獻大小的標準有統(tǒng)一的認識” 2.8 0. 117 “公司對職員個

39、人工作好壞的評價是合理的” 2.93 0.3對規(guī)章制度的看法較為明顯。從前四題能夠看出盡管公司的規(guī)章制度的數(shù)量許多,然而質(zhì)量不令人中意。尤其應該注意的是“一貫性和連續(xù)性”，假如制度和政策不能保持一貫和連續(xù),數(shù)量雖多,但卻會形同虛設,起不到應有的作用,而且容易造成工作混亂,使職員無所適從。另外，116、等題目得分低,表明公司的人事考評制度不健全,變異系數(shù)過大也講明公司對考評的依據(jù)沒有統(tǒng)一的認識。這種情況造成對職員的評價缺乏公正性,考評制度的合理性直接阻礙到酬勞的合理性，阻礙到職員的工作積極性。6.治理者與被治理者 關于治理者與被治理者的問題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個答題上 題號 內(nèi)

40、容 均值 變異系數(shù) 1 “公司的治理人員對職員十分信任” 2.85 0.35 3“總體而言，我對自己的上司感到中意” .86 .26 “公司的治理人員都專門勝任自己的工作” 2.9 0.33 74 “治理人員特不關懷職員的疾苦” 2.1 0.37 99 “公司的治理水平總的來講是專門高的” 2 0.3908 “公司高層注意及時了解職員的心態(tài)和工作感受” .85 .3 111 “我認為企業(yè)好不行，關鍵在領導” .86 0. 113“公司經(jīng)營治理的好壞,每個職員都有責任” 4.06 0.2第3題表明總體上講，職員對自己的上司較為中意。然而從以上各題能夠看出，公司的治理水平并不能令人中意，而且較高的

41、變異系數(shù)也講明治理水平良莠不齊。“企業(yè)好不行關鍵在領導”得到大部分人的認同，可見治理水平的進一步提高是某人共同愿望。同時8%以上的職員認識到自己關于公司經(jīng)營治理的責任,企業(yè)治理水平的整體提高需要全體職員的共同努力。7酬勞與福利待遇 關于酬勞與福利待遇問題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個答題上： 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 38 在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的酬勞 266 0.0 是合理的 43 “公司的各項福利待遇是公正合理的” .5 0.3 57 “公司內(nèi)各種酬勞和獎勵的分配專門合理” 2.44 0.3 73“公司采取的政策是工作績效和經(jīng)濟獎勵直接掛鉤” 296 0310

42、6 “職員的工資和福利待遇是通過規(guī)范的程序確定的” 2.9 .3酬勞待遇問題是敏感的問題。這類問題的得分均值全部在3分以下,變異系數(shù)都在33以上。能夠看出,總體上職員對酬勞不中意，然而意見不專門一致。相關于同業(yè)平均水平，一些職員的酬勞水平不低，另一些職員的酬勞則偏低。講明公司的酬勞缺乏統(tǒng)一的普遍認同的標準。73和10題反映出公司的酬勞和福利待遇政策不科學，且不健全,酬勞沒有與績效掛鉤，酬勞的確定也帶有較多的隨意性。不能使職員感到公正合理的酬勞只能成為公司的一項巨額成本，而不能成為激勵職員的長期投資。8. 職員對公司的信心 關于職員對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個答題上:

43、 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 39 “到目前為止,我覺得我在公司的進展專門不錯” 3 0.26 4 “我專門情愿接著在公司工作” .9 0.20 45 “我情愿介紹我的朋友到公司來工作” 302 035 1 “職員對公司都有忠誠感和歸屬感” 2.95 .38 62 “公司關懷和照顧所有的職員” 2.93 0.7 12 “我對公司在社會上的聲譽和地位專門中意” .22 03 從這類問題的答案能夠看出公司的凝聚力專門差。公司的進展前途和公司對職員的待遇都會阻礙到職員的歸屬感。一部分職員情愿接著在公司工作卻不情愿介紹朋友到公司來工作,可能是因為他們感到公司的待遇還能夠，一時刻舍不得離開，然而對公司的

44、前途卻信心不足。9. 職員對工作的看法 關于職員對工作的看法問題，持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個答題上: 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 28 “只要我努力,工作就一定能做好” 0.“為更好的完成自己的工作,我還需提高自己的知識 428 0.21 和能力水平” 32 “我大部分工作都有標準的工作程序和方法” 3.8 0.24 3 “就我的技術和能力來講，我的工作專門適合我” .98 0 46 “我的工作壓力不大,我能應付得了” 3.2 .33 84 “每個職員的積極性都專門高,能獨立的開展工作” .24 0.31 8 “各級職員都感到對整個公司的目標負有責任,并 3.20 0. 能通過行動

45、去實現(xiàn)”15“我的工作在公司中得到了應有的尊重和重視” 3.3 0.828、30、3等題的得分高,講明職員有做好本職工作的能力和決心。然而4和85兩題則講明職員沒有足夠的積極性和責任心。這種情況的結果是,該做的工作不做,能做好的工作不做好。11題表明一部分職員的工作沒有得到應有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的緣故之一。題的變異系數(shù)大,反映出工作壓力負荷的分布不均,有些職員的工作壓力不大，而有些職員卻感到難以應付,這與工作的性質(zhì)不同有關系，也不排除能者多勞，濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象?？傮w上來講，某職員的工作負擔不重。1 個人價值觀 關于個人價值觀問題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個答題上

46、： 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 25 “我特不喜愛現(xiàn)在所從事的工作” 3.9 .23 3 “總體而言,我對自己的工作感到中意” 4.0 0.155 “我的工作是令人中意的,對我來講是有益的” 3. .3 0“我的工作給我提供了個人負責任的機會” 89 1 68 “公司給職員提供了創(chuàng)新的自由” .2 0.29 75 “我的工作能提供一種成就感” .58 0.2 93 “我的工作為我提供了自我實現(xiàn)的機會” 3.5 .4 98 “我的工作能得到不人的承認” .53 0.25第3題的得分講明,公司的職員對自己能夠在某工作是專門中意的,在現(xiàn)在人才市場上供過于求的情況下，大多數(shù)職員都會珍視這一工作機會。他

47、們情愿為公司服務。但從第68題至第98題能夠看出，工作沒有給職員帶來足夠的精神上的滿足。酬勞能夠激勵職員，但工作本身給職員的激勵比物質(zhì)激勵更重要，假如職員能從工作中獲得自我實現(xiàn)的滿足,它的激勵效果是其他各種激勵所無法替代的。因此某應該為職員建立一個施展才華的平臺,使職員能夠充分發(fā)揮自己的才能。 11和11題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關懷的問題”選擇最多的是:“提高工資”和“公司前途”,兩種答案平分秋色,這進一步表明酬勞問題是某當前的一個突出問題，同時相當一部分人（特不是中高層)十分關懷公司的前途，也體現(xiàn)了某人的責任感?！澳壳敖?jīng)營治理中最關鍵的問題”的答案中，被選次數(shù)最多的選項是“規(guī)范

48、治理制度”,進一步證明了某治理的制度化和規(guī)范化的迫切性。 最后，我們來對兩道主觀題的答案進行總結。我對公司最中意的地點要緊包括以下幾方面:進展上規(guī)模，公司知名度較高。最高領導者敢想敢做,行業(yè)經(jīng)驗豐富,且具有敬業(yè)精神。能夠汲取優(yōu)秀,先進，正確的觀念和意見。專業(yè)的房地產(chǎn)選點技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。市場決策和定位以及宣傳。部門內(nèi)的內(nèi)部合作融洽。上下級相互尊重。公司能對有貢獻的職員給予獎勵和表彰。領導層與職員對完善公司的真誠意愿。新的辦公環(huán)境,現(xiàn)代化的辦公設備。年輕的集體班子，年輕的企業(yè),生命力旺盛。機會專門多，公司充滿機會和挑戰(zhàn)。最高層領導能定時定期定目標的與中層領導業(yè)務骨干進行溝通,了解情況。“

49、我希望公司改進的地點”要緊集中在以下幾方面：規(guī)范化治理制度。費用報銷以金額限度劃分領導簽字級不,縮短報銷時刻。多頭領導，工作不行順利開展。工程應該按打算按程序去做，幸免搶工期的現(xiàn)象。內(nèi)部工作程序太慢,工作請示反饋慢。各部門之間的協(xié)調(diào)。強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓?？冃Э己四繕梭w現(xiàn)成績與效益掛鉤，實現(xiàn)分配制度合理化。職員的責任心與職業(yè)道德。提高有專業(yè)技術水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇,造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務的業(yè)務骨干。給予職員與工作有關的培訓。人員流淌性大，降低了職員的積極性。希望有一個穩(wěn)定良好的工作環(huán)境,給予職員歸屬感,增強公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。

50、福利待遇懸殊太大。加強領導與領導的合作關系。.政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應嚴格認真執(zhí)行。理順工作程序，明確個人工作職責，各行其職,各盡其責。加強企業(yè)文化的培訓,將企業(yè)精神融入職員內(nèi)心。工作時刻適當縮短,提高工作效率。職員轉(zhuǎn)正專門久,工資沒有改變。部門之間上下級之間信息的溝通傳達。權利適當下放。中層高層治理人員專業(yè)素養(yǎng)，治理水平的提高。依照公司的經(jīng)營進展方向確定公司的人力需求,對人力進行合理配置。內(nèi)部牽制制度需完善，內(nèi)部治理制度需健全。 從以上職員發(fā)自肺腑的建議能夠看出某人對公司成功的關鍵因素和公司現(xiàn)存的問題已有較清晰的認識，這些建議為我們?nèi)媪私饽?進一步開展有針對性的工作奠定了基礎

51、。第二部分 集團業(yè)務流程、組織結構和績效考核體系設計在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)以來所開發(fā)的某花園、國展苑、高爾夫一期及二期項目,均獲得了成功。一個企業(yè)能始終保持重大決策不出現(xiàn)失誤,這是專門難得的。由此也講明集團的領導者和領導層是專門出色的,集團是一家大有希望的企業(yè)。然而近三年來，集團的增長勢頭開始減緩，銷售收入徘徊在4億元之間,一直未能形成大的突破。這是一個信號,講明集團的治理出現(xiàn)了問題,開始制約企業(yè)的進展。什么緣故某的樓盤實現(xiàn)了0%的銷售率,但在資金上還感到捉襟見肘?什么緣故項目總不能按期入伙,有的工期一拖再拖?什么緣故黃總經(jīng)常忙到深夜，什么緣故使黃總這么

52、忙,如何解放黃總？集團有專門好的進展前景，但也面臨嚴峻的競爭局面。深圳市房地產(chǎn)市場已進入低利時期,以后兩三年內(nèi),一大批不具規(guī)模,治理不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)將被淘汰出局,這關于某來講,既是危機也是機遇,如何擺脫目前的被動狀況,突破成長的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出?帶著這些問題，我們對某的治理進行了較深入的調(diào)查。通過半月的調(diào)查，我們對某治理上存在的問題逐步形成了推斷，對某如何克服成長的瓶頸,步入良性循環(huán)的成長軌道,開始理清了思路。我們下面首先剖析集團組織結構、業(yè)務流程和績效治理方面存在的問題；然后提出改進集團治理的思路；在此基礎上，進一步給出組織結構調(diào)整、核心業(yè)務流程重整與績效考核體系的設計方案。集

53、團組織結構、業(yè)務流程與績效治理的現(xiàn)狀及問題集團是一家房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部運作是一種典型的項目流程型模式,這種模式?jīng)Q定了房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構、核心業(yè)務流程體系和績效考核體系的設計。這也確實是治理學中通常所講的“戰(zhàn)略決定結構”原則。從那個差不多原則動身,能夠看出集團在組織結構、業(yè)務流程和績效考核體系方面存在的要緊問題,它們是：沒有明確按核心業(yè)務流程建立運作體系,業(yè)務流程主線不清晰，流程責任沒有落實；由于核心流程運作體系沒有建立起來，使得組織結構建立的依據(jù)不清晰,分工不合理，從而導致部門職責不明確，授權不到位;由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復雜的牽制機制，因而大大降低了運作效率和職員的主動

54、性;核心流程體系不清晰和不合理,必定造成績效考核體系流于形式，不能聚焦在企業(yè)成功的關鍵因素上。以上問題是造成工程拖期、要緊領導忙于日常事務、職員流淌性大等諸多治理問題的要緊緣故。下面，我們就來分不分析這幾個問題。組織結構建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，部門職責不明確，授權不到位集團目前的組織結構和分工體系如下圖： 總裁人力資源委員會 工程副總裁 助理副總裁副總裁工程部策劃中心物業(yè)公司控股公司融資部財務部財務副總監(jiān)審計部招標小組辦公室預結算部銷售部客戶服務部設計開發(fā)部 助理 助理物資部法律部上市辦上市公司經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理 某組織結構圖（一)從以上的組織結構圖中能夠看出以下問題:組織結構

55、建立的依據(jù)不清晰按照治理學的組織理論，企業(yè)組織結構建立的差不多原則是“戰(zhàn)略決定結構”。同時,不同企業(yè)的組織結構還應符合其業(yè)務運作的性質(zhì)。房地產(chǎn)業(yè)成功的關鍵因素一個是定位，包括選址與樓盤的市場定位;再一個是工期。然而，我們從現(xiàn)有的組織結構和高層領導分工體系中，不能明顯看出這兩個成功關鍵因素是如何體現(xiàn)在組織上的。現(xiàn)行組織結構較多地強調(diào)了牽制機制,特不是高層治理者之間的牽制機制，而忽視了協(xié)調(diào)機制從現(xiàn)行組織結構中能夠看出,一些配合關系緊密的職能部門，由不同的高層領導分管,如工程由一位副總分管,而與之關系緊密、需經(jīng)?；ハ鄥f(xié)調(diào)的設計和物資部門,卻由另外一位高層領導分管。營銷策劃與銷售和客戶服務部門的關系專

56、門緊密，前者直接阻礙到后者的業(yè)績，但這三個部門卻由不同的高層領導分管。預決確實是工程的操縱部門,銷售和客戶服務屬于業(yè)務部門，這兩類部門的工作性質(zhì)完全不同,而他們都歸同一個高層領導分管。如此的分工盡管是歷史形成的,有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)的工作量,不利于加快工程的進度和強化高層領導的最終成果責任。組織結構和高層領導分工的主線不清晰從現(xiàn)行組織結構中，看不清晰組織運作的主線。集團的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項目流程型運作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構應符合其業(yè)務的性質(zhì),應按核心業(yè)務流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結構和分工體系沒有體現(xiàn)這一原則。分工不合理,部門職責就專門難明確

57、定義,這不僅給部門履行職責帶來了不確定性,也給建立公正的績效考核體系造成了困難?？磥?組織結構上反映出的問題,根源還在于業(yè)務流程的主線不清晰，顯然，要設計合理的組織結構，首先要理清集團的核心業(yè)務流程主線。缺少對核心業(yè)務流程的規(guī)范描述，沒有明確地按核心業(yè)務流程建立運作體系,業(yè)務流程主線不清晰,流程責任不落實集團成立差不多10年，房地產(chǎn)項目從某花園開始，到國展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動工的高爾夫三期，差不多實施了5個項目，應當講,房地產(chǎn)開發(fā)和工程流程如何運作，各級領導是專門清晰的。然而領導內(nèi)心清晰不等于每一位部門主管和每一個職員都專門清晰,更不等于不需要對業(yè)務流程進行規(guī)范的描述。遺憾的是,

58、在調(diào)查中我們未能見到見諸于文件的正式的業(yè)務流程描述。目前公司正在進行的I02認證項目,盡管按要素對部分子流程進行了描述，但不夠系統(tǒng),未能給出核心業(yè)務流程的全貌。而房地產(chǎn)開發(fā)是一種典型的項目流程型治理方式，不管企業(yè)組織結構的建立、部門的設置、職責的確定，依舊物資的按時進場、客戶投訴的處理、欠款的回收,無不圍繞項目核心流程展開,無不阻礙到項目流程的進展。因此,準確細致地描述核心業(yè)務流程、明確各部門在流程各個時期的責任，將這一切制定成作業(yè)標準，作為打算、操縱和考核的依據(jù),是特不必要的。我們在調(diào)查中,在各部門主管的配合下,描述了某的核心業(yè)務流程。見下圖集團核心業(yè)務流程體系(15)2.項目工程各時期子業(yè)

59、務流程.1項目策劃及評估工作程序:21.1流程圖 市場調(diào)研現(xiàn)行市場調(diào)研客戶需求調(diào)研市場變化趨勢分析前期評估報告查找合作項目評估前期預備工作 可行性研究市場定位2.流程輸出結果： 可行性研究2.1.3流程責任:可行性分析的準確性2.2 立項及報批工作程序.1 流程圖 獲投資許可證獲得打算立項批文向統(tǒng)計局申報打算編報下一年度固定資產(chǎn)投資及項目打算初步設計報建（消防報建、民防報建、建筑報建）設計方案報建(消防報建、民防報建、建筑報建)交地價,獲土地使用權申請規(guī)劃設計要點劃紅線施工圖報建（消防報建、民防報建、建筑報建）報建設局，獲得開工許可證開工后辦理預售許可證基礎工程提早開工報建2.2.2流程輸出結

60、果:投資許可證,建設用地規(guī)劃許可證,建筑工程規(guī)劃許可證，施工許可證，預售許可證2.2.3流程責任:報批進度23設計工作程序：2.31流程圖設計方案確認設計合同的簽訂設計單位的確定初勘制定設計任務書或招標文件設計評審驗證報建設計輸出2.3.2流程輸出結果:方案設計,初步設計，施工圖設計23流程責任:設計圖的質(zhì)量，設計進度，設計成本2.4施工程序:24.1流程圖安裝工程竣工驗收主體驗收主體施工基礎驗收 開工基礎施工設計報建2.4.流程輸出結果：竣工驗收24.3流程責任:工程進度，工程造價,工程質(zhì)量2.5采購程序:25.流程圖: 提出異議填寫退貨單否 據(jù)收 合格材料驗證 合同實施跟進 入庫 填寫收貨