銷售人員的薪酬

1、通常一線銷售人員的薪酬基本上采用結(jié)構(gòu)工資制，即底薪加提成，到年底根據(jù)公司效益情況發(fā)放效益獎(jiǎng)金。一、底薪有一些行業(yè)或公司采用無(wú)底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪為銷售人員提供了基本 的生活保障，一些兼職銷售人員大部分是無(wú)底薪提成。底薪一般有三種形式，一種是無(wú)任務(wù)底薪，這種底薪與業(yè)績(jī)完成情況無(wú)關(guān)，可以理解成固定工資， 還有一種是帶任務(wù)底薪，這種形式的底薪和業(yè)績(jī)完成情況直接相關(guān)，根據(jù)業(yè)績(jī)完成率按比例或即定的 標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，還有一種是混合底薪，就是底薪中有一定比例是無(wú)任務(wù)底薪， 固定發(fā)放，其余部分和任務(wù) 完成掛鉤。底薪的三種形式底薪的發(fā)放無(wú)任務(wù)底底薪每月固定發(fā)放，與銷售目標(biāo)完成情況無(wú)關(guān)任務(wù)底薪底薪

2、與銷售目標(biāo)完成直接相關(guān)。 根據(jù)目標(biāo)完成率核算實(shí)際發(fā)放底薪混合底薪底薪中一部分固定發(fā)放，另一部分根據(jù)目標(biāo)完成率核算發(fā)放表一：底薪的二種形式、底薪和提成的組合形式底薪和提成在工資總額中的比例設(shè)計(jì)可根據(jù)公司所在行業(yè)，以及公司在市場(chǎng)中的地位、品牌影響力以及產(chǎn)品特性等因素確定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪兩種組合的比較。薪酬組合企業(yè)發(fā)展介段企業(yè)規(guī)模品牌知名度管理體制客戶群優(yōu)勢(shì)高底薪 低是成成熟期大高成熟相對(duì)穩(wěn)定有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展高提成 低底薪夬速成長(zhǎng)小低薄弱變動(dòng)大更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業(yè)快速占領(lǐng)市場(chǎng)， 或在企業(yè)開拓新業(yè)

3、務(wù)和新市場(chǎng)時(shí)利于占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)表二薪酬組合對(duì)比三、提成關(guān)于提成的設(shè)計(jì)一般從兩個(gè)方面考慮，首先是提成基礎(chǔ)的確定，也就是提成根據(jù)什么核算， 是以合同額核算，還是以回款額核算，另一個(gè)考慮是提成比例的確定。一）提成的基礎(chǔ)對(duì)于公司而言，根據(jù)回款提成是一種最為保險(xiǎn)的方式， 因?yàn)樵趶?fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，客戶的信 用不確定，按合同額提成對(duì)公司可能僅僅意味著一場(chǎng)數(shù)字游戲，在沒有實(shí)際的現(xiàn)金流入之前就兌現(xiàn)銷 售人員的提成至少存在以下風(fēng)險(xiǎn)。 銷售人員單純?yōu)榱俗非髽I(yè)績(jī)的增長(zhǎng)， 而不考慮客戶信用狀況，一味 地追求合同額，而不去考慮回款，公司的呆帳、壞帳比例會(huì)逐漸增多，沒有人對(duì)此負(fù)責(zé)，公司的資金 狀況會(huì)日益惡化，最終導(dǎo)致公司無(wú)法

4、正常運(yùn)營(yíng)，舉步為艱。這當(dāng)然是一種極端的狀態(tài)，但也不是沒有 先例的。筆者曾了解到的一家國(guó)有企業(yè)就曾經(jīng)有過(guò)類似的經(jīng)歷，其在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品供不應(yīng)求， 銷售人員簡(jiǎn)直是客戶的上帝，貨款回收自不必說(shuō)，很多時(shí)候客戶為了能及時(shí)得到產(chǎn)品， 甚至是先付款 再提貨。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇，而該公司依然采取以合同額為提成的基礎(chǔ)，后果可想 而知，帳面上趴著兩億多的呆壞帳，目前公司意識(shí)到這個(gè)問題，再去追溯，很多都是無(wú)頭帳了。完全根據(jù)回款提成，也不是在任何公司或任何階段都適用的。比如說(shuō)公司開展一項(xiàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，可能在初期以合同 額提成會(huì)更加配合公司戰(zhàn)略的實(shí)施，而在業(yè)務(wù)趨于成熟時(shí)，就應(yīng)該考慮以回款考核了，所以在不

5、同的階段為戰(zhàn)略目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)可以靈活地調(diào)整提成的基礎(chǔ)。提成的基礎(chǔ)也可根據(jù)銷售人員的成熟度不同而有所不同。比如對(duì)于銷售新人的激勵(lì)， 由于其經(jīng)驗(yàn)和閱歷有限，而相對(duì)于其他工作而言，銷售更具挑戰(zhàn)性，所以對(duì)于剛?cè)胄械男率侄?，以合同額計(jì)提提成可能更能提高其對(duì) 銷售工作的信心和興趣。 而對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員， 他們已經(jīng)具備一個(gè)合格銷售的素質(zhì)， 也就是職業(yè)成熟度比較高， 用回款計(jì)提成對(duì)公司比較有利，對(duì)個(gè)人的激勵(lì)效果也不會(huì)有影響。提成的基礎(chǔ)公司發(fā)展階段公司戰(zhàn)略導(dǎo)向客戶信用銷售人員公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)卜合同額 卜回款提成成熟期再造期保障當(dāng)前現(xiàn)金流，創(chuàng)造未來(lái)現(xiàn)金流信用一般中等卜合同額是成成長(zhǎng)期快速占領(lǐng)市場(chǎng)信用度高銷售新人較大

6、卜回款提成成熟期降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)現(xiàn)金流信用風(fēng)險(xiǎn)大成熟銷售人員較小表三提成基礎(chǔ)對(duì)比二）提成比例的確定提成比例的確定也是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)，比例設(shè)高了，對(duì)于個(gè)人激勵(lì)性增大，但企業(yè)的利益就相對(duì)降低了，設(shè)低了，對(duì)個(gè)人沒有太大的激勵(lì)性，不能促進(jìn)其多開發(fā)客戶，從而企業(yè)的利潤(rùn)也無(wú)從談起了。一般而言，大的前提是根據(jù)公司的運(yùn)營(yíng)成本測(cè)算，保證公司最低凈利潤(rùn)收入后確定可分配的利潤(rùn)，另一方面是考慮同行業(yè)的通行的提成比例。公司產(chǎn)品品牌優(yōu)勢(shì)較高時(shí)，比例可以適當(dāng)?shù)牡鸵恍驗(yàn)閭€(gè)人努力在銷售中占的主導(dǎo)因素會(huì)較一般品牌公司低一些，而且公司產(chǎn)品上份額會(huì)較大一些，提成比例上的差距會(huì)因銷量而彌補(bǔ)收入上的差距。如果是初創(chuàng)的企業(yè)可 考慮在

7、公司能承受的范圍之內(nèi)，適當(dāng)?shù)靥岣弑壤?，因?yàn)闆]有在市場(chǎng)上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員 個(gè)人的能力去實(shí)現(xiàn)，而且市場(chǎng)份額不大，總銷量不高，提成比例不高會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員收入過(guò)低，從而導(dǎo)致銷售人員 流失率增大，影響公司的生存和發(fā)展。另外一個(gè)難點(diǎn)是目標(biāo)值的確定，如何使目標(biāo)值設(shè)定的科學(xué)合理，也就是使勁跳一下，能夠得著，太高了沒 有跳的欲望，目標(biāo)值也沒有任何激勵(lì)意義，太低了，對(duì)公司而言是剩余利潤(rùn)的無(wú)謂損失。提成比例的確定優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)完成目標(biāo)后提成比例增大鼓勵(lì)銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)盡可能大的銷售額。在實(shí)際完成銷售額相同的情況下，目標(biāo)值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。提成比例保持不變能在一定

8、程度上激勵(lì)銷售人員完成盡可能多 的銷售額，同時(shí)由于銷售提成不與銷售目標(biāo)值 掛鉤，因此在制定銷售目標(biāo)時(shí)銷售人員不會(huì)因 追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售 目標(biāo)，使得銷售額目標(biāo)值的制定更接近于實(shí) 際。激勵(lì)力度相對(duì)較弱提成比例在達(dá)到目標(biāo)后降低鼓勵(lì)銷售人員根據(jù)實(shí)際情況上報(bào)銷售額目標(biāo) 值，并努力將其實(shí)現(xiàn)。無(wú)論銷售人員實(shí)際完成 的銷售額為多少，銷售目標(biāo)定得越高，其所獲 銷售提成可以更多。操作難度較高，兩個(gè)提成比例的制定要經(jīng)過(guò)精確的預(yù)估和計(jì)算才能確定。另外在銷 售人員完成銷售目標(biāo)后， 不能有效激勵(lì)銷 售人員進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量。表四提成比例對(duì)比四、銷售經(jīng)理薪酬設(shè)計(jì)一些公司對(duì)銷售經(jīng)理的薪酬都采用既和個(gè)人業(yè)績(jī)掛

9、鉤，又和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤的作法，因此銷售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動(dòng)工資+個(gè)人業(yè)績(jī)提成+團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提成+年底效益獎(jiǎng)勵(lì)。也有一些公司銷售經(jīng)理的薪酬只和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)掛鉤，因此銷售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動(dòng)工資+團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提成+年底效益獎(jiǎng)勵(lì)。很少有公司的銷售經(jīng)理薪酬不與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤的，但這種情況也不是沒有，筆都曾接觸的一家公司其銷售經(jīng)理的收入=固定工資+浮動(dòng)工資+年底效益獎(jiǎng)勵(lì)，其激勵(lì)效果可想而知，銷售經(jīng)理抱怨做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的收入還不如作 為一名普通銷售的收入高。以上幾種薪酬都是明顯的結(jié)構(gòu)薪酬，也有為數(shù)不少的公司對(duì)中層及以上的銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)薪酬采取年薪制， 其收入直接和公司整體效益掛鉤，增加了激勵(lì)的力度和效度。至于

10、采取何種方式最好， 沒有唯一的模式，只有根據(jù)公司實(shí)際情況和特定環(huán)境選擇適合自身實(shí)際情況的模 式，才能更加有利于公司的發(fā)展和個(gè)人的成長(zhǎng)。五、薪酬兌現(xiàn)一些公司薪酬設(shè)計(jì)的十分合理和無(wú)論哪一種模式的薪酬設(shè)計(jì)，薪酬的兌現(xiàn)無(wú)疑都是十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié),科學(xué)，但往往忽視了對(duì)薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)，而使薪酬的激勵(lì)效果大打折扣。薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)應(yīng)新遵循及時(shí)兌現(xiàn)和誠(chéng)信的原則。及時(shí)兌現(xiàn)原則根據(jù)心理學(xué)的調(diào)查結(jié)果，對(duì)于員工一次激勵(lì)的有效期限一般為30天，也就是說(shuō)，兩次激勵(lì)的時(shí)間間隔不應(yīng)超過(guò)這個(gè)期限。在管理學(xué)上也講及時(shí)激勵(lì)，激勵(lì)的效果和效率才最高。而實(shí)際操作中，有些公司會(huì)因?yàn)殇N售的產(chǎn) 品特性和回款周期的不同，兌現(xiàn)的時(shí)間也有所不同。如果根

11、據(jù)回款提成的公司，如果產(chǎn)品的回款周期較長(zhǎng)，短的半 年、一年，長(zhǎng)的甚至三年五年，有些公司，為了降低公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，往往采取貨款全部回收，或大部分回收后才 實(shí)際兌現(xiàn)提成，這種做法對(duì)于銷售人員而言，績(jī)效的兌現(xiàn)周期過(guò)長(zhǎng)，而大大降低了激勵(lì)力度，有些時(shí)候甚至?xí)鸬?負(fù)激勵(lì)的作用。如何既考核到兌現(xiàn)的及時(shí)性，又考核到公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在提成的設(shè)計(jì)中不妨應(yīng)收帳款延期扣除利潤(rùn)，根據(jù)回款比 例兌現(xiàn)提成，同時(shí)扣除由于延期回款造成的公司利潤(rùn)損失，這樣既達(dá)到及時(shí)激勵(lì)銷售人員的作用，又有效地降低了 公司的呆壞帳風(fēng)險(xiǎn)。誠(chéng)信原則這里所說(shuō)的誠(chéng)信原則，主要是指公司對(duì)員工的誠(chéng)信。有些公司期初制定了銷售政策及兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，在期末兌現(xiàn)時(shí)由

12、于銷售人員業(yè)績(jī)明顯高于目標(biāo)值，提成或獎(jiǎng)金的數(shù)額都比較高，公司因此制定了一些附加政策，導(dǎo)致銷售人員的提成門檻提高，從而節(jié)省公司利潤(rùn)，這樣做 從表面上看對(duì)公司是有利的，起碼從當(dāng)期利益是有利的，但對(duì)于銷售人員乃至公司信譽(yù)的損害都是非常巨大的，這 種損失不只是公司對(duì)員工誠(chéng)信的損失，最終將以未來(lái)的低績(jī)效“回報(bào)”公司。作為木材銷售企業(yè)，我們主要承擔(dān)著林業(yè)局的木材銷售工作。目前受國(guó)際金融危機(jī)的影響，市場(chǎng)低迷，銷售難度加 大，企業(yè)擁有優(yōu)秀銷售人才對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展更為重要，如何建立一個(gè)行之有效的薪酬制度，充分調(diào)動(dòng)銷售人員 的積極性，使企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)不斷發(fā)展，成為一個(gè)急需研究解決的課題。1銷售人員薪酬的概念公司

13、支付給銷售人員的薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，兩者的組合稱之為全面薪酬”。外在薪酬，主要指為 銷售人員提供的可量化的貨幣性價(jià)值，比如基本工資、傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，比如對(duì)工作的滿意度、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作 環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰等等。本文所要研究的是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探 討基本薪資、獎(jiǎng)金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報(bào)酬等。實(shí)踐證明，薪酬分配對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有持久的影響力

14、， 對(duì)銷售人員的行為形成內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，因此在企業(yè)設(shè)計(jì)銷售人員薪酬體系時(shí)，必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、 科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。2當(dāng)前銷售人員薪酬設(shè)計(jì)存在的缺陷銷售人員的基本工資等級(jí)基于學(xué)歷、職稱以學(xué)歷作為制定薪酬的依據(jù)，一方面體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)知識(shí)與素質(zhì)的認(rèn)可，另一方面也鼓勵(lì)企業(yè)銷售人員積極學(xué)習(xí)新知識(shí)，提高素養(yǎng)。隨著知識(shí)社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)的綜合素質(zhì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成敗 的影響越來(lái)越大。因此，從一個(gè)角度看，薪酬設(shè)計(jì)的這種方法迎合了社會(huì)需求。但銷售人員的薪酬模式設(shè)計(jì)應(yīng)更偏 重于業(yè)績(jī)工資。也就是說(shuō)其薪酬的等級(jí)差別應(yīng)從銷售人員的業(yè)績(jī)上來(lái)體現(xiàn)，而不是從其以學(xué)歷來(lái)設(shè)置的基礎(chǔ)工資體現(xiàn)。只有這樣，員工才能感到工作可靠，對(duì)公

15、司有信任感。所以說(shuō)學(xué)歷不能擔(dān)當(dāng)決定薪酬高低的主要依據(jù)，只能作 為參考指標(biāo)。銷售工作是一項(xiàng)靈活性、挑戰(zhàn)性都很強(qiáng)的工作，論資排輩、墨守成規(guī)都是無(wú)益的。以職稱來(lái)為薪酬定 位。一般來(lái)說(shuō)，職稱越高的銷售人員，綜合素質(zhì)越強(qiáng)，同時(shí)他負(fù)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越大，因此根據(jù)職稱來(lái)確定其報(bào)酬，有 一定的科學(xué)依據(jù)。但是這種做法會(huì)產(chǎn)生熱衷晉升職稱，忽視銷售工作的現(xiàn)象發(fā)生，并不能真正提高銷售業(yè)績(jī)?？?jī)效考核存在誤區(qū) 基于業(yè)績(jī)的薪酬定位。從理論上說(shuō)，這種薪酬定位模式更合理些，但在實(shí)施該方案的過(guò)程 中，也會(huì)遇到許多問題。例如新進(jìn)銷售人員如何按績(jī)效定薪？制定的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)要做到公平合理，且為 大多數(shù)銷售人員所認(rèn)可有難度；忽略了激勵(lì)

16、銷售人員的策略，如木材銷售提成是5%,不管是比較大的業(yè)務(wù)還是小額的業(yè)務(wù)。比如，做十萬(wàn)元的業(yè)務(wù)和做一百萬(wàn)元的業(yè)務(wù)提成比例一個(gè)樣，任何人心理都不會(huì)平衡，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)量的 大小來(lái)設(shè)定提成比例，績(jī)效是一個(gè)相對(duì)概念。產(chǎn)業(yè)不同、組織機(jī)構(gòu)不同、人員素質(zhì)不同、背景不同、管理者水平高 低不同等等，都可能導(dǎo)致績(jī)效確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的不同。因此，在根據(jù)績(jī)效確定薪酬時(shí)，要注意靈活的形式與嚴(yán)格 的原則相結(jié)合。新、老銷售人員薪酬設(shè)計(jì)相同銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，勇創(chuàng)佳績(jī)的動(dòng)力。老的銷售人員，有豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)，有著自己的固定的客戶源，和一定的信譽(yù)度，他們所能為公司帶來(lái) 的效益是新進(jìn)的銷售人員

17、不能相比的。如果公司所給予的薪酬模式是和新進(jìn)銷售人員完全一樣的，其激勵(lì)效果可想而知了，失去了公平性。較為合適的銷售人員薪酬模式可以選擇新進(jìn)銷售人員和老員工不同的薪酬模式。不同類型 人員，不同的薪酬模式。3企業(yè)銷售人員薪酬制度的選擇制定科學(xué)的銷售人員薪酬制度銷售人員業(yè)績(jī)考核制度是薪酬的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)往往會(huì)根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬制度。銷售人員的薪酬最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加業(yè)績(jī)提成加獎(jiǎng)金制，其中 最經(jīng)常采用的方法是第二、第三種。對(duì)于銷售人員的薪酬水平設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循的總體原則就是，隨著級(jí)別的提升，固 定收入的水平加速提升，浮動(dòng)收入部分的比例則應(yīng)逐步降低?？紤]到銷售人員總體

18、銷售額度隨著級(jí)別的提升而持續(xù)擴(kuò)大，浮動(dòng)部分的實(shí)際規(guī)模是有可能逐步擴(kuò)大的。而進(jìn)入銷售管理層級(jí)后，其引資結(jié)構(gòu)可以類似與后臺(tái)崗位，只是 浮動(dòng)比例適當(dāng)增加而已。以嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬由于每個(gè)銷售人員的需要和利益尋求點(diǎn)不同，可以考慮用其它嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬發(fā)放。例如，一些年紀(jì)小，學(xué)歷偏低的銷售人員，他們對(duì)技能提高和在某方面形成專長(zhǎng)十分渴求，公司可以考慮給他們更 多的培訓(xùn)和專業(yè)技能學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；而市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的部分銷售人員，有時(shí)則更渴望能按自己對(duì)于市場(chǎng)的一些見解來(lái)操作它，只要是可行的、合理的，具有競(jìng)爭(zhēng)的，公司不妨給他們機(jī)會(huì)，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。銷售人員的80/20分配法則 在銷售界有一個(gè)著名的法則，即銷售部門的80的銷售任務(wù)是由20的銷售主力完成的?？梢钥紤]在薪酬分配上也貫徹這一法則。這樣更有利于銷售主力對(duì)公司的忠實(shí)，增加經(jīng)濟(jì)收入。同時(shí)，也可 以給那些在業(yè)務(wù)上不予重視的銷售人員一個(gè)警醒，讓他們知道，收入的差別是由能力和努力造成的，而不是所謂的 學(xué)歷。發(fā)揮正確的引導(dǎo)激勵(lì)任用。因地制宜選取銷售人員報(bào)酬制度企業(yè)可以根據(jù)在市場(chǎng)中所處的不同情況來(lái)選擇報(bào)酬制度。例如當(dāng)企業(yè)在開拓市場(chǎng)時(shí)，一般多聘用 開拓型”銷售人員，報(bào)酬制度多