項目策劃管理通俗講義

1、想首先問大伙兒一個問題：你覺得中國人聰慧依舊美國人聰慧？ 我見過最好的回答是美籍華人。 我們講美國人專門愚蠢，什么緣故呢？ 你們都考過T或G吧，他們經常會出這么一道題1/3+1/2=？ 50%的人回答是2/5，這但是美國研究生入學考試的試題呀！ 通常在那個問題之前還有一個1/2+1/2=？什么緣故？ 他們怕太難了，先給個容易的熱身一下。 我在美國的時候見過專門多的PHD，關于美國人來講if.else.是邏輯，而if.if.else.就成了哲學，也是美國這么多哲學博士的緣故：） 我們講美國人專門愚蠢，那我們什么緣故還要學習他們呢？那個問題稍候我們會回答。 再問一個問題：假如你剛買了一個豪華的房子

2、，可你三歲的兒子把整個墻壁上都寫上“我愛長城永不到，我愛北京天安門”，你該如何做？ 有的女小孩講暴打，呵呵，那個答案從女生的嘴里講出來依舊比較少見。 美國人如何辦？ 他們會對小孩講：“你老人家真有繪畫的天賦，簡直確實是畢加索的畢加索，你這一幅畫至少能賣100萬美金”你們明白美國人喜愛鈔票，用金鈔票來量化一定是效果明顯。 但顯而易見，您老人家把畫畫在墻壁上是不能永久保存的，因此我改日給你買一個畫布，你就盡情的畫吧。否則我們要損失多少個畢加索呀！ 因此我們就能夠看見我們的小寶貝在畫布上歡樂的滾來滾去。墻面也潔凈了。 中國人專門聰慧，從大伙兒就能夠看出來，但中國人聰慧做工作就有了聰慧的做法，他們往往

3、是每個項目差不多上按照自己的見解來做。 而美國人如何來操作呢，他們就象洗澡，會在面前掛一張紙，上面寫著先洗頭，再洗耳朵，再細臉，如此做情況就有了一定的流程，慢慢的就形成了一套體系。 因此這也是我們今天來探討項目治理的目的所在。 項目治理分九個知識領域，分不是成本治理、質量治理、時刻治理、范圍治理、人力資源治理、溝通治理、風險治理、采購治理和整體治理。 其中時刻，質量和成本治理構成了三角形 大伙兒在紙上畫一個三角形 在各個邊上標上時刻、質量、成本（等邊三角形） 任何一方的移動必定帶動其他的變形，假如時刻縮短，如何樣？確實是我們常講的“獻禮工程”，同時必定會阻礙質量和成本。問大伙兒一個問題，那個三

4、角形中間是什么東東？ 對，是范圍治理，也確實是我們講的項目范圍。這也確實是我們常講的項目“項目治理三角形” 下面介紹一下項目治理的“項目治理三角形“ 項目三角形中的成本，要緊來自于所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。那個相信專門好理解。 為了縮短項目時刻，就需要增加項目成本（資源）或減少項目范圍； 為了節(jié)約項目成本（資源），能夠減少項目范圍或延長項目時刻； 假如需求變化導致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時刻 通過“項目治理三角形“我們了解了項目成本、時刻，質量和范圍的簡單定義。 我們講一個項目經理有多少時刻是用來做溝通的工作的？ 應該許多于75%的時刻是用來溝通的，因

5、此項目治理將項目溝通治理單獨列了出來。 所有這些領域都有一個主線確實是項目的整體治理來統(tǒng)一的。 由于時刻的限制我們不詳細討論其他的知識領域，因為今天是入門的，哈哈 另外項目治理除了九個知識領域，還應該了解5個過程組 5個過程組確實是：啟動，打算，執(zhí)行，操縱，收尾。 這5個過程組貫穿于每個知識領域的始終，你們了解嗎？ 舉個例子字來講 某人（比喻）好不容易找了個女朋友，為了增進進一步的距離，他想來個歐亞8日游，因此他把自己多年的積蓄3萬元，一次性投入。 但在旅游過程中，他的MM看上了另外一個帥哥，因此人財兩空，講明什么問題？ 講明他的項目啟動的時候就出現了問題，沒有專門好的做市場調研，結果過程就沒

6、有方法操縱。 依照PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動時期 因此他刻苦的工作，終于又攢了3萬，這次他不和美女旅游了，考慮到自己的費用，他請那個小姐看了場電影。 因此他帶那個那個小姐看了第一滴血 看的那叫爽，小姐看的也專門爽，看看完后她覺得那個家伙有暴力傾向，因此又分手。講明什么問題？ 對，沒有進行有效的需求調查，也確實是在打算的時候沒有明確的需求定義。 因此他下次的時候明白了小姐愛看歌舞劇，因此他就請一個靚女看了天鵝湖，但是以外有發(fā)生了 到里面去后發(fā)覺座位不在一起，等他們把位子換到一起的時候歌舞劇結束了，這講明什么？ 對，講明沒有專門好的執(zhí)行，起碼在執(zhí)行過程中沒有進行有效的監(jiān)督。 其他的過程

7、不一一解釋，我在那個地點強調的是收尾的重要性。 我們往往特不注重合同性收尾，卻總是忽略治理性收尾。什么是治理性收尾呢？ 某人同志吸取了所有的經驗教訓，終于領了結婚證，還應該干些什么呢？ 對了，還應該把所有的經驗教訓總結一下，以書面的形式匯報給老媽，并張貼于門后。 然后在中堂掛一幅對聯(lián)：欲談戀愛者需先閱讀門后之戀愛指南 以后凡是自己的兄弟姐妹要談戀愛的，必須先參閱門后的戀愛指南。 如此能起到什么效果呢，對，以后他們的戀愛項目操作至少能停留在那個水平。 那個過程如何樣來保證呢，對，還需要我們的QA人員，也確實是他的媽媽負責質量操縱。 家規(guī)一條，不參閱者或不照此操作者不許談戀愛！ 大公司一般有質量治

8、理部門（QA），QA的成員差不多上差不多上由特不有經驗的PM轉型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者：） 這也是我們講一個失敗的項目會培養(yǎng)一批優(yōu)秀的項目經理的緣故。 哪個門后的戀愛指南我們稱之為文檔，文檔重要嗎？我們講在電信科技處的同志們講重要，什么緣故因為他們管那個，但關于我們呢？ 大伙兒拿起你周圍的一只筆，告訴我他多長？ 有的講10厘米，有的講10。0987厘米。 我們講他的估算專門精確，但不準確！ 這是我假如拿一只筆告訴你正好10厘米，然后和你的筆比對你是不是就比較容易得出測算？ 這講明文檔是特不重要的，有的人認為文檔是最無聊的，項目結束后做個總結不確實是了嗎。 錯，文檔的整理應該貫穿

9、于項目治理的始終。 文檔的治理是對項目進行良好的跟蹤和監(jiān)控的一個手段，簡單的講確實是依照你的項目打算進行你的文檔治理。 一般檔案分類主線是：立項、打算、執(zhí)行、結束4大類；然后在每大類中，再依照任務或者團組分類治理，依照哪個需要依照你項目復雜程度和治理適應，總之原則是方便你對整個項目進度的追蹤。 以上我們講了項目治理的九個知識領域，五大過程組，還有“項目治理三角形“，下面我們講PMBOK。 PMBOK是項目治理圣經，也確實是Projectmanagementbodyofknowledge,項目治理知識體系指南 它是美國項目治理協(xié)會（PMI）的核心指導出版物 但它象一本字典，往往你看到第三頁會睡著

10、：） 在此簡單介紹美國項目治理協(xié)會（PMI）和國際項目治理協(xié)會（IPMA） 美國項目治理協(xié)會只有PMP一個證書，而IPMA有四級，你能夠一畢業(yè)就能夠考試，那個我們后面詳細的講。 下面講幾個名詞，假如你掌握了，一和人講項目治理你就拋出來，一定沒有人敢小看你。 他們是WBS、甘特圖、基準（BASELINE）、項目干系人和關鍵路徑 WBS是WORKBREAKDOWNSTRUCTRE，工作分解結構 WBS的定義依舊專門苦惱的，PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時刻讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）考慮，制訂工作產出和相

11、應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。 比如我們要結婚了，如何來分解呢 無非是辦酒席，拍結婚照，等等，那個在論壇上曾有人做了詳細的分解，大伙兒都能夠找到。 我們講什么緣故WBS重要，而且大部分項目治理的咨詢差不多上針對WBS的咨詢 因為WBS做好了，以后工作就有了參考物，你就明白在不同的時期你應該干什么，完成到什么進度。 事實上WBS的劃分是沒有規(guī)則的，要緊的考慮角度是方便你做各類的統(tǒng)計工作，為治理服務。 同樣的一個項目其治理的側重點不同，WBS結構的劃分也可能是完全不同的。 衡量劃分好壞的標準應該是看其是否滿足你治理的需要。 甘特圖也叫橫道圖等，專門多名稱，我們講它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)

12、時開始使用，它確實是在WBS的基礎上將WBS形象化老操縱進度 關于基準，我象舉個例子。 我們在沒有結婚之前，你腳踩幾只船？ 我們講法律同意但道德不同意，但你能夠腳踩N只船：） 但當有一天你和你的朋友進了一個小黑房子，然后帶了兩個蓋章的本本的時候，你還能夠腳踩N只船嗎？ 我們講現在就不同意了，因為你過了一個基準線（BASELINE） 假如你還想腳踩N只船就需要重新回小黑房子再蓋兩個章就能夠了。 那我們的項目要越軌如何辦，也確實是項目變更？ 我們講對如此的項目變更會阻礙各要素比如時刻，成本，質量等 我們應該統(tǒng)一由項目治理辦公室來進行操縱，假如你要變更基準，必須要進行嚴格的限制。 在客戶提出變更請求

13、時，要建立變更申請登記表和變更申請表，并讓客戶簽字。 有時候一些不是特不關鍵的模塊PM也不至于一點不講情面，該賣面子的時候依舊要賣，尤其是當著對方領導的面，千萬要賣面子，然而也不賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。 PM在變更治理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風險和修改基準文件。 假如一個項目進行過程中，比如現在的點心的3G項目，你發(fā)覺假如再多花一點時刻就能夠編寫出對以后特不有用處的程序，但那個程序不在本項目范圍之內，你要不要做？ 對，我們講不能做，你能夠重新起一個項目來做，但不能在那個項目里做，如此會是我們的項目成本超出，風險增加，而且和其他的項目缺少比對性和參照的價值。 這也

14、是我們講現在有大約80%以上的項目失敗的緣故，我們講項目失敗并不是項目進行不下去了，完全破產，在PMI有明確的定義，凡是項目的成本超出預算，質量沒有得到保證，時刻超過可能等等都在失敗的范圍之內。 那個在華為做的專門好，華為有個有名的增量開發(fā)的名聲。 只用20%的功能先滿足你80%的需求，其他的功能我能夠開發(fā)升級的版本，因此就在小數點后平明的增加數字，因此確實是了V1，V1.1，V1.11.等版本 它從來不一下子滿足你所有的需求，我們大伙兒想想，誰沒有情況拿出自己的手機把所有的PING碼都試用一下，我們講沒有，我們大部分的需求是在打電話，發(fā)消息，打打游戲，對不對？ 這點在項目治理中特不重要，請大

15、伙兒結合資料好好研究。 項目干系人是什么東東，誰給我舉一個例子？ 對，包括項目人員的夫人小孩，正確 我們講有的項目需要的時刻專門緊張，假如你的項目成功了，但項目的程序員們都成了光棍，那項目依舊特不失敗，至少不是喪心病狂的PM這么想。 合理解決項目干系人的沖突是個專門累的問題，其中還包括你的只能經理們，你的董事長，你的客戶，等等，等等，有的講沒用？ 好，假如你的項目進展不下去，你該如何辦？ 對，開會，把你的高層找一個坐到會議室，不用他講話，只讓他曖昧的看著大伙兒，大伙兒一定會想，那個家伙一定和領導有關系，我們依舊好好的做那個項目，下一個項目再給他使拌子吧：） 因此為了不累死好好分析一下你的項目干

16、系人吧 我們上次講了一些基礎的知識，包括什么是項目治理，項目治理包括什么？ 你講項目治理有幾個知識領域？ 你講項目治理有幾個過程組？ 讓我們想起了泡MM的例子是不是？ 還有老母親做QA的比喻 幾天我們著重強調的是 項目是什么?人們常用“時刻”，“資源(或缺乏資源)”，“某種工作努力”，“交付物或者產品”，“綜合工程”，“缺乏凌駕其他班組的職權”，以及“預算”來給它下定義。實際上，項目是一種獨特的工作努力，即遵照某種規(guī)范及應用標準去導入或生產某種新產品或某項新服務。這種工作努力應在限定的時刻、成本費用、人力資源及資財等項目參數內完成。 首先給大伙兒一個項目的定義，到底什么是項目？ 依照PMPBO

17、K的定義，項目是在一段時刻內為完成某一獨特的產品或提供獨特的服務所進行努力的過程。 那個過程受到時刻、人力、資源、成本、質量上的限制 項目有幾個特征：1.臨時性2.獨特性3.一次性 下面大伙兒告訴我下面哪個是項目：A惠普與康柏機構重組惠普與康柏機構重組。B建筑一座新工廠C改建道路D工程材料采購E開發(fā)軟件包F結婚典禮G查找拉登 有人講是查找拉登，大伙兒講查找拉登有明確的結束時刻嗎？ 因此我們能夠假設查找拉登50年假如找不到，項目就結束是不是？ 因此講我們今天不討論哪個到底是項目，所有的問題都要放到具體的環(huán)境下，否則沒有意義。 下面大伙兒能夠開始提問了。 什么是WBS呢？ WBS是工作分解結構，就

18、象一張道路交通圖，它能夠指引你如何從當前位置到達想去的地點。沒有它，你可能就要迷路了。 如何樣來做一個好的WBS呢？ 有時候在同意新項目時前無例子可借鑒感受分解時真困難,因為每個人的解決問題思路不同,同一個項目不同的人有專門多種分類,因為能夠按照工作的流程分解,也能夠按照系統(tǒng)論的方法進行結構上的分解,但我覺得有一條專門重要的原則應該注意,那確實是麥肯錫的精髓,他們在分解工作時特不強調的確實是MECE,muturallyexclusive,collectivelyexhaustive,即相互獨立,完全窮盡的原則,也確實是現在較流行的講法橫向到底,縱向到邊,假如分解時堅持了那個原則,我想一定會有Perfect的WBS,事實上WBS并非是PMI的真?zhèn)?只是被PMI起名為WBS,有時候工作中我們也會用類似的方法