《第五項修煉》彼得.圣吉資料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。第五項修煉彼得.圣吉第五項修煉彼得圣吉著TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc273128921第一章重圓破鏡第五項修煉目錄PAGEREF_Toc273128921h1HYPERLINKl_Toc273128922第二章你的組織有學習障礙嗎？PAGEREF_Toc273128922h7HYPERLINKl_Toc273128923第三章從啤酒游戲看系統(tǒng)思考PAGEREF_Toc273128923h13HYPERLINKl_Toc273128924第四章第五項修煉的微妙法則PAGEREF_Toc

2、273128924h23HYPERLINKl_Toc273128925第五章新眼睛看世界PAGEREF_Toc273128925h27HYPERLINKl_Toc273128926第六章以簡馭繁的智慧PAGEREF_Toc273128926h34HYPERLINKl_Toc273128927第七章縱觀全局掌握重點PAGEREF_Toc273128927h46HYPERLINKl_Toc273128928第八章見樹又見林的藝術PAGEREF_Toc273128928h50HYPERLINKl_Toc273128929第九章自我超越PAGEREF_Toc273128929h53HYPERLINKl

3、_Toc273128930第十章心智模式PAGEREF_Toc273128930h64HYPERLINKl_Toc273128931第十一章共同愿景PAGEREF_Toc273128931h75HYPERLINKl_Toc273128932第十二章團體學習PAGEREF_Toc273128932h85HYPERLINKl_Toc273128933第十三章掌握修煉的進階PAGEREF_Toc273128933h99HYPERLINKl_Toc273128934第十四章超越辦公室政治PAGEREF_Toc273128934h100HYPERLINKl_Toc273128935第十五章無為而為的有機

4、管理PAGEREF_Toc273128935h105HYPERLINKl_Toc273128936第十六章不再與時間為敵PAGEREF_Toc273128936h110HYPERLINKl_Toc273128937第十七章工作與家庭之間PAGEREF_Toc273128937h112HYPERLINKl_Toc273128938第十八章微世界：學習實驗室巡禮PAGEREF_Toc273128938h114HYPERLINKl_Toc273128939第十九章領導者新角色PAGEREF_Toc273128939h124HYPERLINKl_Toc273128940第二十章第六項修煉？PAGERE

5、F_Toc273128940h133HYPERLINKl_Toc273128941第二十一章重寫思考法則PAGEREF_Toc273128941h133HYPERLINKl_Toc273128942第二十二章不可分割的整體PAGEREF_Toc273128942h135第一章重圓破鏡第五項修煉目錄自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使復雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價全然失掉對“整體”的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串后果。于是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學家鮑姆（DavidBohm）所說

6、的，這只是白費力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。經過一陣子努力，我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。這本書所提出的構想與工具，就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創(chuàng)造的幻覺。奠基于此，才能建立不斷創(chuàng)新、進步的“學習型組織”；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。學習，生命的泉源財星雜志（Fortune）曾經指出：“拋棄那些陳舊的領導觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基于學習型組織的公司?！睔づ剖凸荆≧oyalDutchShell）企畫主任德格（ArieD

7、eGeus）說：“惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力?！碑斒澜绺⑾⑾嚓P、復雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應變局。企業(yè)不能再只靠像福特（HenryFord）、史隆（AlfredP.Sloan）或華生（ThomasJ.Watson）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經驗：成為出色團體中

8、的一分子；在這個團體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術，或在企業(yè)方面有過這一類團體經驗的人，其中有許多人說，他們往后一直希望生命中能再擁有這樣的美好經驗。他們所體驗的，就是一種學習型組織的雛型。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是透過學習如何創(chuàng)造驚人成果所致。全球企業(yè)正在形成一個共同學習的社會。各行各業(yè)中由一家獨霸的局面，例如IBM、柯達（Kodak）、寶鹼（ProcterGamble）、全錄（Xerox）等已不復獨領風騷。特別是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司師法日本公司

9、、而日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的改善，并且產生全球性的影響力。使我們朝向學習型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力，這種變化也是工業(yè)社會演進的一部分。人類的工作觀因物質的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（DanielYankelovich）所稱的“工具性”工作觀（工作為達到目的之手段），轉變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內在價值”）。漢諾瓦保險公司（HanoverInsurance）的總裁歐白恩（BillOBrien）說：“我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢，只相當于我們現在大多數人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風避

10、雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實踐?！庇鷣碛嘤羞@種想法的組織領導者（雖然仍是少數）開始意識到，他們的努力將是這項深具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒（HermanMiller）家具公司總裁賽蒙（EdwardSimon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義？就我所見，企業(yè)是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現象的團體。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造和學習的障礙。”或許大家現在才開始建立學習型組織最明顯的理由是，我們現在才了解這樣的組織所必須具備的能力。有很長的一段時間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來座清了發(fā)展學習型組織的技術、知識和途徑，

11、才稍露曙光。而精熟這幾項“修煉”，是創(chuàng)造學習型組織、揮別傳統(tǒng)威權控制型組織的先決要件。發(fā)明與創(chuàng)新1903年12月，一個清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮(zhèn)，萊特兄弟發(fā)明了簡陋的飛行器，證實了動力飛行是可能的。飛機就此發(fā)明了，但是再過三十年，我們才發(fā)展出服務一般民眾的航空業(yè)。當一個新的構想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為“發(fā)明”（invention），而只有當它能夠以適當的規(guī)模和切合實際的成本，穩(wěn)定地加以重復生產的時候，這個構想才成為一項“創(chuàng)新”（innovation）。有些創(chuàng)新，例如電話、數位電腦、飛機等，都屬于“基礎創(chuàng)新”。它們影響深遠，有些創(chuàng)造出全新的產業(yè)，有些使既有的產業(yè)發(fā)生重大轉變。

12、如果將此概念應用在組織的演化及變革上，那么我們可以說，學習型組織已經被發(fā)明出來，但是還沒有達到創(chuàng)新的地步。在工程上，當一個構想從發(fā)明演變成創(chuàng)新，必定會經歷各種配合技術聚合的階段。這些關鍵技術往往都是在個別的范疇中單獨發(fā)展出來，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實驗室中被證明行得通的構想，成為實用的創(chuàng)新。萊特兄弟證實動力飛行是可能的，但是引導它進入商業(yè)航空的是麥道（McDonnellDouglas）公司。他們于1935年推出的DC3，是第一架在經濟上滿足了商業(yè)航空、在科學上證實了空氣動力理論的飛機。在這三十年中（這是典型的基礎創(chuàng)新發(fā)展成熟所需時間），無數的商用飛行實驗均失敗了。就像學習型組織早期的實驗

13、一樣，那時候的飛機飛行很不可靠，而且也沒有達到經濟效益的適當規(guī)模。DC3是歷史上第一次融合了五項重要的技術而形成的一部成功飛行器。它們是：可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一種質輕鑄造而成的機體構造、輻射狀氣冷式引擎和擺動副翼。要成功飛行，五項缺一不可。早一年推出的波音247，便是因為少了擺動副翼，起飛與著陸都不穩(wěn)定。學習型組織的五項修煉今天，在學習型組織的領域里，也有五項新技術正逐漸匯聚起來，使學習型組織演變成一項創(chuàng)新。雖然，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。以下，我們刻意將其中的核心“第五項修煉”先行介紹。第五項修煉：

14、系統(tǒng)思考（SystemsThinking）當烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同，每個環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統(tǒng)。企業(yè)和人類其他活動，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統(tǒng)中某一片段

15、，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學習系統(tǒng)思考時非常迅速。第一項修煉：自我超越（PersonalMastery）“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷

16、創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長。這個領域是一片龐大而尚未開發(fā)的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說：“企業(yè)的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數平步青云，其余大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”這種組織設計所造成的個人生涯是多么可悲！而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。當

17、你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對我們真心向往的事情為起點，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿?。這里，最有趣的部分是：個人學習與組織學習之間的關系、個人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學習者”組成的企業(yè)所特有的精神。第二項修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對于常說笑話的人，我們可

18、能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。殼牌石油公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業(yè)，他們發(fā)現隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌石油公司之所以能成功地度過1970和八十年代石油危機的巨大沖擊，主要歸功于學習如何浮現管理者的心智模式，并加以改善。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代末，它已經成了最強的一家）。最近剛由殼牌石油

19、公司退休的企畫主任德格說：“要在變動的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調適與成長，有賴組織化的學習，這是管理團體改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企畫看成學習，而把公司整體企畫看作組織化的學習。”把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。它還包活進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。第三項修煉：建立并同愿景（BuildingSharedVision）如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷

20、心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。IBM公司以“服務”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運輸”；蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織共同努力的最高鵠的。這些組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起。有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿景，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個偉大的領袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機。但是，如果有選擇的余地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而并非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉注意

21、我指的不是一本按部執(zhí)行的手冊，而是一套引導學習的原則。共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有“未來景象”的技術，它幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。領導者在精熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓：一味試圖主導共同愿景（無論多么的有善意）會產生反效果。第四項修煉：團體學習（Teaml，Learing）在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團體確實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業(yè)中，有不少驚人的實例顯示，團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習

22、的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。希臘文中“深度匯談”（dialogos）指在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現遠較個人深入的見解。有趣的是，“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在現代社會中則幾乎已完全喪失。今天，人們重新發(fā)現“深度匯談”的原理與技巧，并使它更適合現代的需要。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對話”不同，我們在第十二章會詳加介紹。）“深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模

23、式。例如“自我防衛(wèi)”的模式往往根植于團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺它，并使其浮現，學習的速度便能大增。團體學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。除非團體能夠學習，組織便也無法學習。日新又新，不斷創(chuàng)造未來學習型組織很像飛機或電腦等工程上的一項創(chuàng)新，而五項修煉便是這項創(chuàng)新工程中缺一不可的技術?！靶逕挕保╠iscipline）的境界并非靠強制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進而付諸實行。每習得一項修煉，便更向學習型組織的理想跨進一步。它跟藝術、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學得比較快，有些人較慢，但是任何人都能

24、夠透過演練而熟能生巧。學習是一個終身的過程。你永遠不能說：“我們已經是一個學習型組織”，學得愈多，愈覺察到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恒的卓越，它必須不斷學習，以求精進。組織能夠從專精獲得好處，這完全不是一項新的想法。但是這五項修煉的專精不同于其他較為人熟知的管理專精（例如會計、財務管理等），它們是內在的修煉，每一項修煉都跟團體如何思考、互動和共同學習息息相關。在這種意義上，它們比傳統(tǒng)的管理專精更像藝術的專精。以往人類從未透過整合新的修煉方法，去建構組織、增強組織革新與創(chuàng)造的能力，并設計政策與結構。這或許是為什么有太多的企業(yè)只是風光一時，然后悄然回到平庸的行列之中。精通一項修煉絕不止

25、于模仿某個模范。一些所謂業(yè)界領袖的做法，常被視為新的管理模式而被大加模仿。然而，這樣做弊多于利，這只會誤導組織，掉入片斷仿效與盲目追隨的陷阱而已。五項科技技術的匯集創(chuàng)造了DC3，商業(yè)航空于焉開始。但是DC3不是過程的結束，而是一個新興工業(yè)的先驅。同樣的，五項修煉的融合，不是以締造一個學習型組織為最終目的，而是引導出一個實驗與進步的新觀念，使組織日新又新、不斷創(chuàng)造未來。五項修煉的整合融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，因為要整合出一項新工具，比單純個別應用這些工具難多了。但同時，這樣做所得到的回報是無可衡量的。這是為什么系統(tǒng)思考是以上所提修煉中的第五項，它是整合

26、其他各項修煉成一體的理論與實務，防上組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。譬如，如果缺少系統(tǒng)思考，我們的愿景將止于對未來不著邊際的描述，而對各方力量如何整合運用，缺乏深刻的理解；這是為什么許多在近年搶搭“愿景列車”的企業(yè)，發(fā)覺單有高唱入云的美景無法扭轉實際命運。片段思考常使人們衷心相信愿望終將實現，卻無法幫助我們探究隱藏在它背后的系統(tǒng)結構運作的巨大力量。但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”與“自我超越”四項

27、修煉來發(fā)揮它的潛力?！敖⒐餐妇芭囵B(yǎng)成員對團體的長期承諾?！案纳菩闹悄Ｊ健睂Ｗ⒂谝蚤_放的方式，體認我們認知方面的缺失，“團體學習”是發(fā)展團體力量，使團體力是超乎個人力量加總的技術?！白晕页健眲t是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應”式的結構困境。最后，系統(tǒng)思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認識自己與所處的世界：一種心靈的轉變，從將自己看作與世界分開，轉變?yōu)榕c世界連結；從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉變?yōu)榭吹阶约旱男袆尤绾卧斐蓡栴}。學習型組織是一個促使人們不斷發(fā)現自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加

28、以改變的地方。如同阿基米得所說的：“給我一根夠長的杠桿，我單手便可以移動這個世界?！睂W習型組織的真諦：活出生命的意義許多人被問起，作為偉大團體一分子的經驗是什么時，最引人深思的回答是：覺得自己屬于一個比自我強大的事物的感覺，也就是大伙兒心手相連，共創(chuàng)未來的那種經驗。對他們來說，作為真正偉大團體一分子的體驗，是他們一生中最突出、生命力完全發(fā)揮的一段歲月。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經歷。在過去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精神，這個字是metanoia，意思是心靈的轉變。這十多年來在輔導企業(yè)時，我們私底下原先是用metanoicorganization來形容

29、學習型組織的。希臘文這個字的意思是心靈意念的根本改變，一種“超覺”的經驗。在早期基督徒的傳統(tǒng)中，這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬于上帝的事物。在夭主教的經論中，這個字被翻譯成“體悟生命的真義”。堂握metanoia的意義，等于掌握“學習”的更深層的意義，因為學習也包括心靈的根本轉變或運作。然而學習在目前的用法上已經失去了它的核心意義。在日常用語上，學習已經變成吸收知識，或者是獲得信息，然而這和真正的學習還有好大一段距離。真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創(chuàng)造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創(chuàng)造未來的能量。

30、事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。這就是學習型組織的真諦。對這樣的組織而言，單是適應與生存是不能滿足它的。組織為適應與生存而學習，雖然是基本而必要的，但必須與開創(chuàng)性的學習結合起來，才能讓大家在組織內由工作中活出生命的意義。目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去。但學習型組織的領域，仍然大部分有待開墾。我衷心地期望這本書能加快開墾的速度。將理論付諸實踐五項修煉的發(fā)明匯集無數人實驗、研究以及分析所得的成果。過去幾年來，我在所有的修煉上下苦功，在其理論架構上去蕪存青，并推動合作研究，將它們推廣到世界各地的企業(yè)。1970年，當我進入麻省理工學院讀研究生時，我已有如下的深切體認：人類

31、目前所面臨的大多數問題，是因為無法處理周遭日益復雜的系統(tǒng)所致。直到現在，我仍抱持此一觀點。軍備競賽、環(huán)境危機、國際毒品交易、未開發(fā)國家的貧困，以及美國多年來的預算赤字與貿易逆差，在在都證實人類的問題變得愈來愈復雜，且息息相關。記得剛進麻省理工學院不久，我便被佛睿思特（JayForrester）的研究工作所吸引。他是一位電腦的先驅，后來轉而發(fā)展他稱之為“系統(tǒng)動力學”（systemdynamics）的領域。佛睿恩特認為，許多嚴重的公共問題，從都市的日益惡化到全球生態(tài)的威脅，都肇因于原先立意甚佳的政策。這些問題其實是處在一種復雜的系統(tǒng)中；這類系統(tǒng)會誘使政策的制訂者在試圖解決這些問題時，誤將重點放在治

32、療問題的癥狀，而非根本病因。這樣雖然能夠產生短期的效益，但就長期而言，病因惡化，藥也不得不愈下愈重，造成更嚴重的問題。我開始攻讀博士時，對于企業(yè)管理毫無興趣。我總覺得，解決重大問題必須靠政府的公共部門。但當有些企業(yè)界領袖夾麻省理工學習系統(tǒng)思考時，我才發(fā)覺他們都是富于思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問題。他們致力于建立新型的組織分權、打破科層的組織、注重員工的福拉與成長，并能兼顧公司利潤。目前已有些人以自由和責任作為核心價值觀，發(fā)展出全新的企業(yè)經營理念，還有些人設計出創(chuàng)新型的組織。這些企業(yè)擁有公共部門所欠缺的實驗與創(chuàng)新能力。漸漸的，我體認到為什么在一個開放的社會中，企業(yè)是創(chuàng)新之所在

33、，他們有公共部門所缺乏的實驗和創(chuàng)新的自由。而且大多數企業(yè)的實驗與創(chuàng)新，基本上都要接受市場嚴格的考驗，方得以保存。至于為什么他們對系統(tǒng)思考感到興趣？有些是因為在嘗試過五花八門的管理新論之后，卻未見真正的成效。例如為了加強團體精神，同仁一起急流泛舟，但是回到公司后，那些對于企業(yè)問題根深蒂固的想法與歧見，卻仍然絲毫未變。有些則是受困于長久以來組織中一些令人倍感無奈的現象。例如，發(fā)生危機的時候，人人團結在一起，等到情形有所改善，就又渙散如昔。又如有些企業(yè)在開始時快速成長、興旺成功，而且盡其所能善待顧客與員工，隨后情況卻急轉直下，陷入某種無止境的惡性循環(huán)中，愈救愈糟。還有一些則是相當令人困惑的現象，譬如

34、企業(yè)內某個部門所做的決策，結果使整個企業(yè)產生大風暴。然而，系統(tǒng)思考卻能幫助我們認清這些難題真正的癥結所在。漸漸的，人們開始相信系統(tǒng)思考這項工具確實能夠使企業(yè)改觀。但在輔導不同企業(yè)的經驗中，我發(fā)現只有系統(tǒng)思考這項工具還不夠，另外需要培養(yǎng)出新的領導者來執(zhí)行及運用它，才能發(fā)揮系統(tǒng)思考的巨大功效。對于如何培養(yǎng)這種新的領導者，在七十年代中期，才開始有初步的想法。現在在我們麻省理工學院的研究小組，經由三位企業(yè)的領導者孜孜不倦的努力下，這個構想正逐漸具體化：他們是漢諾瓦保險公司的總裁歐白恩，赫門米勒家具公司的總裁賽蒙，與類比元件公司（AnalogDevices）的總裁史塔達（RayStata）。他們三人參加

35、我們的研究計劃已有好幾年，他們的公司在企業(yè)界都極具創(chuàng)新性與影響力。目前加入研究工作的還有蘋果電腦公司、福特汽車公司、拍立得公司、殼牌石油公司，以及全美房地產公司（TrammellCrow）的許多領導者。給所有的學習者過去十一年來，我也在創(chuàng)新顧問公司（InnovationAssodates）發(fā)展與王持“領導與超越”（LeadershipandMastery）研習營，把麻省理工學院所發(fā)展出的幾項修煉，結合創(chuàng)新顧問公司所發(fā)展出的建立共同愿景與自我超越兩項修煉，推介給各行各業(yè)的人士。已經有4000名以上的管理者參加過此一研習營。開始的時候，我們將焦點放在公司高級主管身上，但是很快就發(fā)現系統(tǒng)思考、自我超

36、越、共同愿景這些基本修煉，對教師、公共行政人員、學生及為人父母者都有用。事實上，每個人都可以扮演領導者的重要角色，都可應用所習得的修煉，去發(fā)展所置身組織創(chuàng)造未來的潛能。大家一致的體認是，要發(fā)展自己和組織的能力，必須要經由真正的學習。這本書是為所有的學習者而寫的，特別是那些對共同學習的藝術與實務感到興趣的人。對管理者來說，這一本書應當有助于認清，學習型組織的建立不是一種神妙和高不可及的藝術，而是有其具體可行的做法、技巧，與經由不斷修煉便能熟能生巧的一種藝術。對為人父母者來說，這一本書應當有助于讓他們與子女相互為師，彼此學習；從孩子身上，我們更可學會將學習視作一種生活方式。而對于整個社會而言，我希

37、望這本書能引起大家對于目前組織學習障礙的省思，并促進彼此間交換各種意見，進而開始思考，應該如何使我們的社會成為學習型的社會。第二章你的組織有學習障礙嗎？自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使復雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價全然失掉對“整體”的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串后果。于是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學家鮑姆（DavidBohm）所說的，這只是白費力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。經過一陣子努力，我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。這本書所提出的構想與工具

38、，就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創(chuàng)造的幻覺。奠基于此，才能建立不斷創(chuàng)新、進步的“學習型組織”；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。學習，生命的泉源財星雜志（Fortune）曾經指出：“拋棄那些陳舊的領導觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基于學習型組織的公司。”殼牌石油公司（RoyalDutchShell）企畫主任德格（ArieDeGeus）說：“惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力?！碑斒澜绺⑾⑾嚓P、復雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應變局。

39、企業(yè)不能再只靠像福特（HenryFord）、史隆（AlfredP.Sloan）或華生（ThomasJ.Watson）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經驗：成為出色團體中的一分子；在這個團體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。我曾遇見許多在運動、表演

40、藝術，或在企業(yè)方面有過這一類團體經驗的人，其中有許多人說，他們往后一直希望生命中能再擁有這樣的美好經驗。他們所體驗的，就是一種學習型組織的雛型。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是透過學習如何創(chuàng)造驚人成果所致。全球企業(yè)正在形成一個共同學習的社會。各行各業(yè)中由一家獨霸的局面，例如IBM、柯達（Kodak）、寶鹼（ProcterGamble）、全錄（Xerox）等已不復獨領風騷。特別是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的改善，并且產生全球性的影響力。使我們朝向學習型組織邁進的，還有其他

41、更深層的社會動力，這種變化也是工業(yè)社會演進的一部分。人類的工作觀因物質的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（DanielYankelovich）所稱的“工具性”工作觀（工作為達到目的之手段），轉變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內在價值”）。漢諾瓦保險公司（HanoverInsurance）的總裁歐白恩（BillOBrien）說：“我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢，只相當于我們現在大多數人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風避雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實踐?！庇鷣碛嘤羞@種想法的組織領導者（雖然仍是少數）開始意識到，他們的努力將是這項深

42、具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒（HermanMiller）家具公司總裁賽蒙（EdwardSimon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義？就我所見，企業(yè)是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現象的團體。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造和學習的障礙。”或許大家現在才開始建立學習型組織最明顯的理由是，我們現在才了解這樣的組織所必須具備的能力。有很長的一段時間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來座清了發(fā)展學習型組織的技術、知識和途徑，才稍露曙光。而精熟這幾項“修煉”，是創(chuàng)造學習型組織、揮別傳統(tǒng)威權控制型組織的先決要件。發(fā)明與創(chuàng)新1903年12月，一個清冷的早晨，在北卡羅萊納州小

43、鷹鎮(zhèn)，萊特兄弟發(fā)明了簡陋的飛行器，證實了動力飛行是可能的。飛機就此發(fā)明了，但是再過三十年，我們才發(fā)展出服務一般民眾的航空業(yè)。當一個新的構想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為“發(fā)明”（invention），而只有當它能夠以適當的規(guī)模和切合實際的成本，穩(wěn)定地加以重復生產的時候，這個構想才成為一項“創(chuàng)新”（innovation）。有些創(chuàng)新，例如電話、數位電腦、飛機等，都屬于“基礎創(chuàng)新”。它們影響深遠，有些創(chuàng)造出全新的產業(yè)，有些使既有的產業(yè)發(fā)生重大轉變。如果將此概念應用在組織的演化及變革上，那么我們可以說，學習型組織已經被發(fā)明出來，但是還沒有達到創(chuàng)新的地步。在工程上，當一個構想從發(fā)明演變成創(chuàng)新，必

44、定會經歷各種配合技術聚合的階段。這些關鍵技術往往都是在個別的范疇中單獨發(fā)展出來，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實驗室中被證明行得通的構想，成為實用的創(chuàng)新。萊特兄弟證實動力飛行是可能的，但是引導它進入商業(yè)航空的是麥道（McDonnellDouglas）公司。他們于1935年推出的DC3，是第一架在經濟上滿足了商業(yè)航空、在科學上證實了空氣動力理論的飛機。在這三十年中（這是典型的基礎創(chuàng)新發(fā)展成熟所需時間），無數的商用飛行實驗均失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣，那時候的飛機飛行很不可靠，而且也沒有達到經濟效益的適當規(guī)模。DC3是歷史上第一次融合了五項重要的技術而形成的一部成功飛行器。它們是：可變間距

45、螺旋槳、伸縮起落架、一種質輕鑄造而成的機體構造、輻射狀氣冷式引擎和擺動副翼。要成功飛行，五項缺一不可。早一年推出的波音247，便是因為少了擺動副翼，起飛與著陸都不穩(wěn)定。學習型組織的五項修煉今天，在學習型組織的領域里，也有五項新技術正逐漸匯聚起來，使學習型組織演變成一項創(chuàng)新。雖然，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。以下，我們刻意將其中的核心“第五項修煉”先行介紹。第五項修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）當烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水

46、中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同，每個環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統(tǒng)。企業(yè)和人類其他活動，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統(tǒng)中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，

47、可幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學習系統(tǒng)思考時非常迅速。第一項修煉：自我超越（PersonalMastery）“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。遺

48、憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長。這個領域是一片龐大而尚未開發(fā)的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說：“企業(yè)的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數平步青云，其余大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上?！边@種組織設計所造成的個人生涯是多么可悲！而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。當你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的

49、修煉壩，是以厘清對我們真心向往的事情為起點，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿?。這里，最有趣的部分是：個人學習與組織學習之間的關系、個人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學習者”組成的企業(yè)所特有的精神。第二項修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對于常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式

50、。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。殼牌石油公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業(yè)，他們發(fā)現隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌石油公司之所以能成功地度過1970和八十年代石油危機的巨大沖擊，主要歸功于學習如何浮現管理者的心智模式，并加以改善。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代末，它已經成了最強的一家）。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說：“要在變動的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調適與成長，有賴組織化的學習，這是管理團體改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。因此我

51、們把企畫看成學習，而把公司整體企畫看作組織化的學習。”把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。它還包活進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。第三項修煉：建立并同愿景（BuildingSharedVision）如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。IBM公司以“服務”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運輸”；蘋果電腦公司以

52、“提供大眾強大的計算能力”為組織共同努力的最高鵠的。這些組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起。有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿景，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個偉大的領袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機。但是，如果有選擇的余地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而并非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉注意我指的不是一本按部執(zhí)行的手冊，而是一套引導學習的原則。共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有“未來景象”的技術，它幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠地奉獻和投入，而

53、非被動的遵從。領導者在精熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓：一味試圖主導共同愿景（無論多么的有善意）會產生反效果。第四項修煉：團體學習（Teaml，Learing）在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團體確實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業(yè)中，有不少驚人的實例顯示，團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始?！吧疃葏R談”是

54、一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。希臘文中“深度匯談”（dialogos）指在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現遠較個人深入的見解。有趣的是，“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在現代社會中則幾乎已完全喪失。今天，人們重新發(fā)現“深度匯談”的原理與技巧，并使它更適合現代的需要。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對話”不同，我們在第十二章會詳加介紹。）“深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如“自我防衛(wèi)”的模式往往根植于團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺它，并使其浮現，學習的速度便能大增。團體學

55、習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。除非團體能夠學習，組織便也無法學習。日新又新，不斷創(chuàng)造未來學習型組織很像飛機或電腦等工程上的一項創(chuàng)新，而五項修煉便是這項創(chuàng)新工程中缺一不可的技術?！靶逕挕保╠iscipline）的境界并非靠強制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進而付諸實行。每習得一項修煉，便更向學習型組織的理想跨進一步。它跟藝術、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學得比較快，有些人較慢，但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧。學習是一個終身的過程。你永遠不能說：“我們已經是一個學習型組織”，學得愈多，愈覺察到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恒

56、的卓越，它必須不斷學習，以求精進。組織能夠從專精獲得好處，這完全不是一項新的想法。但是這五項修煉的專精不同于其他較為人熟知的管理專精（例如會計、財務管理等），它們是內在的修煉，每一項修煉都跟團體如何思考、互動和共同學習息息相關。在這種意義上，它們比傳統(tǒng)的管理專精更像藝術的專精。以往人類從未透過整合新的修煉方法，去建構組織、增強組織革新與創(chuàng)造的能力，并設計政策與結構。這或許是為什么有太多的企業(yè)只是風光一時，然后悄然回到平庸的行列之中。精通一項修煉絕不止于模仿某個模范。一些所謂業(yè)界領袖的做法，常被視為新的管理模式而被大加模仿。然而，這樣做弊多于利，這只會誤導組織，掉入片斷仿效與盲目追隨的陷阱而已。

57、五項科技技術的匯集創(chuàng)造了DC3，商業(yè)航空于焉開始。但是DC3不是過程的結束，而是一個新興工業(yè)的先驅。同樣的，五項修煉的融合，不是以締造一個學習型組織為最終目的，而是引導出一個實驗與進步的新觀念，使組織日新又新、不斷創(chuàng)造未來。五項修煉的整合融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，因為要整合出一項新工具，比單純個別應用這些工具難多了。但同時，這樣做所得到的回報是無可衡量的。這是為什么系統(tǒng)思考是以上所提修煉中的第五項，它是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防上組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。

58、系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。譬如，如果缺少系統(tǒng)思考，我們的愿景將止于對未來不著邊際的描述，而對各方力量如何整合運用，缺乏深刻的理解；這是為什么許多在近年搶搭“愿景列車”的企業(yè)，發(fā)覺單有高唱入云的美景無法扭轉實際命運。片段思考常使人們衷心相信愿望終將實現，卻無法幫助我們探究隱藏在它背后的系統(tǒng)結構運作的巨大力量。但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力?！敖⒐餐妇芭囵B(yǎng)成員對團體的長期承諾?！案纳菩闹悄Ｊ健睂Ｗ⒂谝蚤_放的方式，體認我們認知方面的缺失，“團體學習”是發(fā)展團體力量

59、，使團體力是超乎個人力量加總的技術?！白晕页健眲t是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應”式的結構困境。最后，系統(tǒng)思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認識自己與所處的世界：一種心靈的轉變，從將自己看作與世界分開，轉變?yōu)榕c世界連結；從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉變?yōu)榭吹阶约旱男袆尤绾卧斐蓡栴}。學習型組織是一個促使人們不斷發(fā)現自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說的：“給我一根夠長的杠桿，我單手便可以移動這個世界?！睂W習型組織的真諦：活出生命的意義許多人被問起，作為偉大團體一分

60、子的經驗是什么時，最引人深思的回答是：覺得自己屬于一個比自我強大的事物的感覺，也就是大伙兒心手相連，共創(chuàng)未來的那種經驗。對他們來說，作為真正偉大團體一分子的體驗，是他們一生中最突出、生命力完全發(fā)揮的一段歲月。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經歷。在過去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精神，這個字是metanoia，意思是心靈的轉變。這十多年來在輔導企業(yè)時，我們私底下原先是用metanoicorganization來形容學習型組織的。希臘文這個字的意思是心靈意念的根本改變，一種“超覺”的經驗。在早期基督徒的傳統(tǒng)中，這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬于上帝的事物