深化薪資改革 激活人力資源

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word深化(shnhu)薪資改革 激活(j hu)人力資源1薪酬設(shè)計(jì)及管理(gunl)是企業(yè)鼓勵(lì)(gl)機(jī)制的核心(hxn)，它對調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性起著關(guān)鍵的作用，是人們最為關(guān)切、敏感的人力資源管理活動(dòng)。2企業(yè)的薪酬政策、薪酬制度和薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)得合理，就可以起到吸引、留住、充分鼓勵(lì)一支精干的、富有競爭力的員工隊(duì)伍的作用，反之消極的影響，甚至?xí)霈F(xiàn)員工士氣低落、工作效率下降、人才流失的嚴(yán)重后果。 3人事理念如下：高附加價(jià)值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。能力主義；2。資格認(rèn)證派任職

2、位前先取得資格管理職與專業(yè)職并重；4。工作輪調(diào)與管理職任期制高素質(zhì)、高效能、高待遇經(jīng)營方針：平常心態(tài)；了解自我；創(chuàng)造親和；自我開展。經(jīng)營理念：理性，效益，以市場為導(dǎo)向，合作雙贏，一切效勞于客戶、精益求精，追求卓越管理理念：科學(xué)化，市場化，系統(tǒng)化，以人為本，關(guān)心人、理解人、尊重人、肯定人、欣賞人，鼓勵(lì)自我，挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)一流企業(yè)，創(chuàng)一流品牌。精度管理；人性化機(jī)制。人才理念：德為先；重悟性；專業(yè)精；韌性強(qiáng)。人才概念：海納百川，有容乃大，廣開進(jìn)賢之路，尊重知識，尊重人才，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，尊重個(gè)性開展，勝任本職工作就是人才、創(chuàng)新開拓就是優(yōu)秀人才 一個(gè)公司先清自己的人事理念與人事政策之后，在各種制度訂定時(shí)，

3、即可遵循這個(gè)大方向。四工資總額確定原那么 A。 工資總額按照銷售收入的一定比例確定； B。員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)； C。企業(yè)經(jīng)營效益好，員工收入高，反之那么越少； D。員工收入在與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的根底上保持一定的穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)工資總額確實(shí)定 年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 = 年度銷售收入方案 * 工資計(jì)提比例 月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 = 年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 / 122。月度實(shí)際工資總額總額 =月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額+實(shí)際銷售收入方案銷售收入*工資計(jì)提比例 工資計(jì)提比例：工資計(jì)提比例確實(shí)定方案一 根據(jù)目前情況計(jì)算計(jì)提比例。 2003年員工月平均工資*2004年標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)*12/2004年方案銷售收 月平均工資包括：崗位工資

4、、專技津貼、年功工資、誤餐費(fèi)、衛(wèi)生費(fèi)、夜班費(fèi))方案二 由財(cái)務(wù)部門根據(jù)本錢、收益分析，從財(cái)務(wù)的角度確定每個(gè)企業(yè)的工資計(jì)提比例。在確定企業(yè)的報(bào)酬總額時(shí)。首先要考慮企業(yè)的實(shí)際承受能力，其次要考慮員工的根本生活費(fèi)用和人力資源市場行情。提高企業(yè)的報(bào)酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費(fèi)用、降本錢費(fèi)用和提高銷售額等幾個(gè)方面進(jìn)行。如何確定合理的薪酬模式薪酬模式與企業(yè)成長階段 1迅速開展階段以投資促開展 員工增多，品牌知名度急劇上升，市場占有率進(jìn)入競爭者行列，制訂了一系列制度但不完善:(薪酬決定形式:介于工資制度和總經(jīng)理兩者之間 崗位職務(wù)工資制和崗位技能工資制并重 .).(薪酬管理與組合:刺激創(chuàng)業(yè)高額根

5、本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利 ).2正常(zhngchng)開展(kizhn)至成熟(chngsh)階段保持(boch)利潤與保護(hù)市場公司(n s)規(guī)模到達(dá)顛峰，員工穩(wěn)定，制度完善，市場占有率處于領(lǐng)導(dǎo)者地位 。(薪酬決定形式:工資發(fā)放采用完全的制度決定形式。崗位技能工資制為主、崗位職務(wù)工資制為輔).(薪酬管理與組合:獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧平均的根本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金，較高比例的津貼中等的福利水平 )1高彈性薪酬模型,特點(diǎn):績效薪酬所占比例很高，根本薪酬等所占比例很低;優(yōu)點(diǎn):鼓勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系;缺點(diǎn):員工收入波動(dòng)較大，員工缺乏平安感及保障.2調(diào)和性薪酬模型,特點(diǎn):績效薪酬與根本薪酬等各

6、占一定的合理比例;優(yōu)點(diǎn):對員工有鼓勵(lì)性也有平安感；缺點(diǎn):須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng).3高穩(wěn)定性薪酬模型,特點(diǎn):根本薪酬所占比例很高，績效薪酬所占比例很低;優(yōu)點(diǎn):員工收入波動(dòng)較小，員工平安感很強(qiáng);缺點(diǎn):缺乏鼓勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰.無論是哪一種薪酬模式，它們的不同只是所關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)不同，它的最終目的都是盡可能準(zhǔn)確地測量、反映員工的績效，保證分配的公平性，進(jìn)而促進(jìn)員工績效的提升，這一點(diǎn)是相同的。崗位工資關(guān)注的是崗位的特征而忽略了人任職者的因素，技能工資關(guān)注的是任職者的資格，是工作的投入方面，績效工資關(guān)注的是任職者在崗位上的產(chǎn)出。薪酬管理模式的選擇依據(jù)是它是否可以較為準(zhǔn)確地反映員工的實(shí)際奉獻(xiàn)，以使工

7、資能更準(zhǔn)確地反映員工的績效水平給員工一種公平感覺，提升員工滿意度，促進(jìn)企業(yè)整體績效的提升。公司應(yīng)該采用什么樣的報(bào)酬形式？ 對于各種各樣的報(bào)酬方式，很難找出一個(gè)系統(tǒng)的模式。一個(gè)流行的趨勢是細(xì)分報(bào)酬的組成成份，另外一個(gè)重要趨勢是基于績效的報(bào)酬方式多樣化。面對未來競爭劇烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，1。如何強(qiáng)化薪酬的鼓勵(lì)功能，已成為薪酬設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)。薪酬不應(yīng)該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給員工的本錢，更應(yīng)該同時(shí)具有誘導(dǎo)員工順從與鼓勵(lì)員工行為的多種功能。因此唯有在薪酬設(shè)計(jì)上以績效與技能等鼓勵(lì)性要素為根底，建立工資總額隨企業(yè)效益上下浮動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制，同時(shí)改良福利理念，將人事本錢做最有價(jià)值的應(yīng)用，才能發(fā)揮薪酬應(yīng)有的策

8、略性功能。因?yàn)樾匠旯芾碇邪芏喑煞荩运亲罾щy和最具挑戰(zhàn)性的人力資源管理領(lǐng)域之一，2。如何處理好既吸引人才又降低本錢這對矛盾，成為企業(yè)薪酬管理的難點(diǎn)。關(guān)于企業(yè)用人留人方法探討已經(jīng)太多太多，有人主張開展時(shí)機(jī)留人，有人主張感情留人，有人主張高薪留人，還有人主張動(dòng)機(jī)鼓勵(lì)留人。這些主張和討論大多停留在理論的層面，在實(shí)際的操作上，少有成功的典范。對于事業(yè)留人感情留人這樣的論斷，有被調(diào)查對象在調(diào)查中說，人在待遇都沒有滿足的情況下說事業(yè)和感情是不現(xiàn)實(shí)的，當(dāng)你的員工覺得自己的工作沒有被認(rèn)可，沒有被適當(dāng)?shù)墓べY待遇的價(jià)值認(rèn)可的時(shí)候，說事業(yè)是牽強(qiáng)的。 綜觀多年管理咨詢經(jīng)歷，我認(rèn)為薪酬才是企業(yè)用人留人的晴雨表。

9、 正如“得到的取決于付出的說法曾經(jīng)流行一時(shí)一樣，今天的公司正信奉“付出的依賴于得到的，現(xiàn)在，薪酬不再被看作一種不可防止的本錢支出，而是被看作一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力的工具，看成企業(yè)用人留人的有效的晴雨表。開展留人也好，動(dòng)機(jī)留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬這個(gè)根本的人力資源管理工具，有效整合各種鼓勵(lì)手段，發(fā)揮好薪酬晴雨表的作用，使之真正成為企業(yè)的法寶。 “東家給我吃青菜，我給他干吃青菜的活；給我吃大排，我就給他干吃大排的活。這是常聽到的口頭禪，話雖樸素，卻道出了薪資效應(yīng)的真諦打工者需要的是實(shí)實(shí)在在的“刺激，無論你將其“粉飾為“鼓勵(lì)還是“個(gè)人價(jià)值表達(dá)，究其本質(zhì)都是貨幣化方式的刺激；而

10、且，要“大排，不要“青菜！既然所有的員工都在為吃到“大排而奮斗，那就勢必出現(xiàn)兩種情形：A未得到“大排者正在努力搏取；B已經(jīng)得到者那么要爭取更大的“大排。于是，一個(gè)極為現(xiàn)實(shí)的話題便擺在企業(yè)經(jīng)營者面前：如何使我的“大排不比別人小，即如何保持企業(yè)薪資的競爭力？改革思路1、總方針: “總體設(shè)計(jì)，多維兼顧(jing)，分步實(shí)施，逐步推進(jìn)3、薪資改革(gig)的重點(diǎn)：A。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)(jigu)，增大薪資機(jī)制的彈性。B。調(diào)整員工的薪資(xnz)構(gòu)成比例，表達(dá)(biod)以崗位和職務(wù)為根底，按照奉獻(xiàn)和績效支付勞動(dòng)報(bào)酬的原那么；C。增設(shè)企業(yè)和員工薪資等級和結(jié)構(gòu)，增大薪資機(jī)制的作用彈性。D。薪酬分配的

11、多樣化與藝術(shù)化。4、薪酬制度設(shè)計(jì)根本設(shè)計(jì)思路注重兩個(gè)結(jié)合、三個(gè)步驟、四項(xiàng)原那么A兩個(gè)結(jié)合是：1。注重前瞻性與可行性相結(jié)合；2。成長性與平衡性相結(jié)合。B“三個(gè)步驟的目標(biāo)是： 第1步，推出和建立薪酬改革的新理念、新機(jī)制、新框架；第2步，逐步合理地拉大差距，向奉獻(xiàn)傾斜；第3步，實(shí)現(xiàn)員工收入多元化。C遵循的“四項(xiàng)原那么是：1薪酬分配與業(yè)績 、奉獻(xiàn)掛鉤；2分配向作出奉獻(xiàn)的高知識、高管理、高營銷、高技能人員傾斜；3效率優(yōu)先，兼顧公平，合理拉開分配差距上不封頂，下以最低生活保障為限；4短期鼓勵(lì)與中長期鼓勵(lì)相結(jié)合5、改革的原那么：經(jīng)濟(jì)效益原那么；按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原那么；配套改革原那么；總量控制

12、、分級管理原那么；公開、公正、公平原那么，因此我們即考慮以下四個(gè)層面的公平：外部公平：即公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場的整體薪酬水平和薪酬實(shí)踐趨勢。獲取外部公平的方法主要是獲取外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，去判斷公司整體薪酬水平與外部市場相比的整體競爭力如何。內(nèi)部公平：所謂內(nèi)部公平就是公司的職位與職位之間的等級必須保持相對公平。獲取內(nèi)部公平的方法是進(jìn)行職位評估，從該職位對公司的職責(zé)、奉獻(xiàn)、影響和任職資格等方面評估各個(gè)職位在公司里的相對價(jià)值，從而建立公司內(nèi)部的職位等級體系。個(gè)人公平：所謂個(gè)人公平就是指員工薪酬的一局部應(yīng)該與公司、部門或個(gè)人績效結(jié)合起來，表達(dá)績效文化。獲取個(gè)人公平的方法是將員工績效和該

13、員工的薪酬結(jié)合起來，從而保證個(gè)人績效越好的 員工的報(bào)酬也越高。程序公平：所謂程序公平就是指薪酬管理的具體操作程序應(yīng)該表達(dá)出公平性。獲取程序公平的方法是建立合理的薪酬管理和操作制度。員工一般不應(yīng)知道同級別或級的薪酬，但是應(yīng)該知道他自己的薪酬和公司的薪酬體系是怎樣制定出來的。6、改革的條件：生產(chǎn)經(jīng)營正常；完成機(jī)構(gòu)改革；按公司崗位歸級標(biāo)準(zhǔn)，重新進(jìn)行了崗位歸級；建立并實(shí)行了科學(xué)合理的考核評價(jià)體系，做到量化考核和動(dòng)態(tài)管理相結(jié)合；實(shí)行全員競爭上崗，簽訂崗位合同。以上是為到達(dá)改革預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)公司內(nèi)部各單位的實(shí)際情況，規(guī)定在“挖人 這個(gè)問題上，我認(rèn)為：高薪是根底，在其他條件上平等的前提下，人才一定會(huì)為薪水而

14、波動(dòng)。我們經(jīng)常聽到許多求職者或跳槽者在尋找新工作時(shí)說：“給多少錢并不重要，只要有前途！但是從許多對求職者或跳槽者所做的調(diào)查來看，似乎薪金又是他們的主要目的。 “對于初創(chuàng)業(yè)的員工，高薪是吸引人才的重要砝碼。而對于已經(jīng)有一定經(jīng)濟(jì)根底的員工，高薪的作用并沒有我們想像中大。在本次調(diào)查中，一種普遍存在的觀點(diǎn)：對“高薪吸引人才、低薪影響熱情，超過了的被調(diào)查者認(rèn)為，高薪對于人才的吸引無疑是第一位的，但不是絕對的。因?yàn)閷τ诖蠖鄶?shù)人才來說，首先需要相對富足的收入來解決生活各方面之需，然后才能靜下心來做自己的專業(yè)工作。如何(rh)進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)(jigu)工資制 結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點(diǎn)相綜

15、合，同時(shí)從工作內(nèi)容和工作能力兩個(gè)方面(fngmin)對工資等級進(jìn)行劃分。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資工程(gngchng)和比例(bl)也不盡相同。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由根本工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個(gè)工資工程組成。 薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)： 1。表達(dá)了公司的管理層次； 2。就能夠降低員工的不公平感； 3。為人事 部門正確處理員工的加薪要求提供了依據(jù)。薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)容： 薪資=根本薪資+職務(wù)加給+職能薪資+獎(jiǎng)金+其它 1。根本薪資：同樣職等，擔(dān)任同樣工作；但不同學(xué)歷，其薪資差異在根本薪資；同樣學(xué)歷，男女生起薪差異；也在的公司發(fā)年終獎(jiǎng)金，也用根本薪

16、資計(jì)算，除了根本薪資可得到一致的水平，對外可以說得好的，3個(gè)月的年終獎(jiǎng)金，總是比1個(gè)月的年終獎(jiǎng)金好聽，外面的人誰知道，全薪與根本薪資有什么差異。2職務(wù)加給：是與擔(dān)任的工作有關(guān)。因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌膲毫?、環(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負(fù)擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評價(jià)，并將所得到的評價(jià)轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對公司職務(wù)的輪調(diào)會(huì)有相當(dāng)?shù)膸椭?薪級主要用于同一薪等的職務(wù)加給之差異化： A。同一薪等確有六個(gè)薪級，主要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差異，另外對于久未調(diào)動(dòng)職務(wù)的人，如果變此喪失調(diào)薪的時(shí)機(jī)，似乎也有所交代不過去。另外對資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理

17、。綜合這些原因，故有薪級的設(shè)計(jì)。 B。未取得升等的資格前，可以通過職務(wù)加給薪級往上調(diào)整 。 3。職能薪資：是指根據(jù)員工績效來設(shè)定員工薪酬的薪酬體系。 4獎(jiǎng)金形式： 業(yè)績或獲利達(dá)成獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績獎(jiǎng)金、研發(fā)人員的研發(fā)獎(jiǎng)金等等。試行總監(jiān)級含以上人員年薪制。經(jīng)營者年薪制是根據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位，支付核心管理層收入的一種分配形式。結(jié)合公司實(shí)際，逐步在條件成熟的單位試行核心管理層年薪制，對未試行核心管理層年薪制的總監(jiān)級高級經(jīng)理實(shí)行崗位奉獻(xiàn)工資制加總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)。 2提成工資。在產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、采購等部門實(shí)行提成工資。實(shí)行崗位根底工資和年功工資包干使用，效益奉獻(xiàn)工資按確

18、定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提取，上不封頂，下不保底；同時(shí)實(shí)行效益指標(biāo)目標(biāo)否決，鼓勵(lì)各職能部門充分發(fā)揮職能作用，為公司生產(chǎn)、開展和提高經(jīng)濟(jì)效益多作奉獻(xiàn)。 3單項(xiàng)獎(jiǎng)。獎(jiǎng)金的一種形式，是以員工完成某項(xiàng)特定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，或限期完成臨時(shí)性生產(chǎn)關(guān)鍵任務(wù)為條件支付的獎(jiǎng)金。 4特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)。指對在公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝材料開發(fā)、質(zhì)量攻關(guān)、市場營銷、現(xiàn)代化管理及生產(chǎn)操作崗位等方面發(fā)揮突出作用，具有很高造詣，取得重大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 5協(xié)議工資。對因公司特殊需要而招聘的專業(yè)人才，實(shí)行特殊的工資政策及“薪酬特區(qū)，具體待遇通過協(xié)商確定，以合同形式予以明確。 6職能工資。按照崗位歸級標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)崗位職責(zé)確定的機(jī)關(guān)單位員工

19、的一種分配形式，并與公司效益緊密相聯(lián)。7計(jì)件工資(jjin gngz)。這是在實(shí)行定員(dngyun)定額組織生產(chǎn)的根底(gnd)上，把定額生產(chǎn)工人個(gè)人勞動(dòng)成果、經(jīng)濟(jì)責(zé)任直接與工資分配掛鉤的多勞多得(du lo du d)的一種分配形式，鼓勵(lì)具有先進(jìn)合理的勞動(dòng)定額的單位，在定額生產(chǎn)工人中全面推行計(jì)件工資。薪資(xnz)結(jié)構(gòu)。新設(shè)計(jì)薪資體系大體分為三塊：一是崗位工資；二是月績效工資；三是綜合補(bǔ)充獎(jiǎng)金。在此根底上，對開發(fā)人員、銷售人員還實(shí)施按績效考核分配的補(bǔ)充和獎(jiǎng)勵(lì)性薪資政策。 1崗位工資津貼補(bǔ)貼：約占整個(gè)工資體系的70。 2月績效工資：工作績效及個(gè)人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價(jià)后每月發(fā)放，約占整個(gè)工資

20、的30。 3獎(jiǎng)金：按企業(yè)效益、部門工作績效及個(gè)人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價(jià)后發(fā)放，每年一次，不低于整個(gè)工資的204補(bǔ)充和獎(jiǎng)勵(lì)性薪資政策：銷售人員在崗位工資的根底上，以銷售業(yè)績超額局部按比例提成；研發(fā)人員按實(shí)現(xiàn)效果除參加個(gè)人按比例提成提成外，并參加團(tuán)隊(duì)按比例提成提成。D在公司新的薪資鼓勵(lì)體系中，我們還有一個(gè)很大的特色就是設(shè)立薪資綠色通道。對此，我們立該通道的目的，主要是公司根據(jù)開展戰(zhàn)略或經(jīng)營需要，對特殊奉獻(xiàn)人員、特別優(yōu)秀員工或特殊核心崗位員工，缺乏以在現(xiàn)行相應(yīng)職級工資調(diào)整幅度內(nèi)采取鼓勵(lì)措施的，可以經(jīng)考核評定后采取更多的物質(zhì)鼓勵(lì)措施。但這些人員須經(jīng)薪資領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定，同時(shí)由人力資源部備案，并對這些崗

21、位人員每年進(jìn)行資格綜合考核認(rèn)定。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案: a. 功績薪金方案：以績效評分與薪酬增長掛鉤。b. 營利分享方案：以到達(dá)或超過目標(biāo)員工提供現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，根底是員工團(tuán)隊(duì)的合作績效。c. 利潤分享方案：它是組織獲取的利潤的多少或增幅來向員工提供現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)8、工程獎(jiǎng)金 依據(jù)：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)發(fā)放工程獎(jiǎng)金。 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo) 特點(diǎn)：技術(shù)人員的工程獎(jiǎng)金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場人員工程獎(jiǎng)金可以根據(jù)銷售 額評定；職能部門的工程獎(jiǎng)金可以根據(jù)季度或半年專項(xiàng)工作完成情況評定。 缺點(diǎn)：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會(huì)產(chǎn)生不公平。9、全勤獎(jiǎng) 依據(jù)：對本月度全勤的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工全

22、勤; 特點(diǎn)：每月獎(jiǎng)勵(lì)很少的數(shù)額即可10、對公司奉獻(xiàn)獎(jiǎng) 依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等; 名稱：優(yōu)秀建議獎(jiǎng)、伯樂獎(jiǎng); 特點(diǎn)：針對某件具體的事情，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)11、年終獎(jiǎng)：想說愛你口難開讓人愛又討厭 1。擔(dān)憂：年終獎(jiǎng)發(fā)過之后，會(huì)有員工開遛，又會(huì)有多少員工“繼往開來地與同舟共濟(jì) 2。痛苦：公司賺錢時(shí)，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時(shí)，又不知怎么發(fā)？A。年終獎(jiǎng)： 依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎(jiǎng)金； 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的利益； 特點(diǎn)：可拿出年利潤的10%進(jìn)行分配，也可以參考員工固定工資進(jìn)行分配。 缺點(diǎn)：年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不好確定比方當(dāng)年來公司的新員工如何確

23、定B。年終獎(jiǎng)公平性 ： 人們的公平感往往來自于對規(guī)那么的認(rèn)同。什么是工作評價(jià) 工作評價(jià)是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價(jià)值。它是建立(jinl)企業(yè)分配體系的最根本(gnbn)的方法。其結(jié)果(ji gu)為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)，其作用： 1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法(kn f)趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)； 2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些(yxi)連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率開展； 3、企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)薪酬支付系統(tǒng)； 4、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男?/p>

24、酬標(biāo)準(zhǔn)。二。在進(jìn)行工作評估時(shí)，應(yīng)注意以下原那么： 1、工作評價(jià)的是工作而不是工作中的員工； 2、讓員工積極的參與到工作評估工作中來，容易讓他們對工作評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同； 3、崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。進(jìn)行科學(xué)職位評價(jià)，劃分薪資職位等級職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對應(yīng)了相應(yīng)的工作說明書，不對職位和工作說明書進(jìn)行對照分析，就難以對初步薪酬進(jìn)行有效定位。職位分析是確定薪酬的根底。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的根底上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書已根本完成。A職位評價(jià)職位評估重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比擬企業(yè)

25、內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定根底?？茖W(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官與“當(dāng)專家的等級差異問題。B職位工資由職位等級決定，它是員工工資上下的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下

26、限可以低于中點(diǎn)20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史奉獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的奉獻(xiàn)并不相同由于績效考核存在局限性，這種奉獻(xiàn)不可能被完全量化表達(dá)出來，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，根本工資未必相同。根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來表達(dá)技能工資的差異，這增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。5在對所有崗位的職位進(jìn)行評估、確立了職級之后，咨詢公司根據(jù)公司對薪資數(shù)據(jù)的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建議。在此根底上，公司提出了全面整合薪資體系，以市場中值

27、為基準(zhǔn)，建立一個(gè)以崗位職級工資為根底、崗位績效考核為依據(jù)的綜合薪資體系，推出了一套基于職位評估且具有市場競爭力的標(biāo)準(zhǔn)薪資系統(tǒng)。設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)根本框架，選擇適宜薪酬模型A薪資水平。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和承受力，確立了以同類企業(yè)市場薪資的中位線偏上為標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計(jì)了一定幅度的薪資起點(diǎn)線。E，薪資劃分。由“等、檔和級組成。 1類：薪資共分9等，分別是 類。與之相對應(yīng)的分別是公司高級管理層，部門經(jīng)理，部門主管，專業(yè)人員，一般職員，普通技工。其中，在某些級別有重疊。 2檔：在每一“等中又分為A、B、C。3 檔。 3級：在每一“檔中再分成(fn chn)“6級。定級(dn j)的主要依據(jù)是任職崗位的職責(zé)與要求，

28、而定薪的主要依據(jù)是在職人員的個(gè)人能力及業(yè)績(yj)表現(xiàn)。其中，公司對營銷(yn xio)、研發(fā)等人員有一定的傾斜政策。崗位職級(zh j)是確定和調(diào)整相應(yīng)崗位員工薪資幅度的根底；個(gè)人能力和績效表現(xiàn)那么作為確定具體薪資水平即薪點(diǎn)的最主要依據(jù)。我們認(rèn)為，新的薪資體系非常重視和強(qiáng)調(diào)員工的績效表現(xiàn)，這也是與原有薪資構(gòu)成區(qū)別最大的一點(diǎn)。新的薪資架構(gòu)由崗位職級工資與崗位績效工資兩局部組成。只要職級確定，薪點(diǎn)確定，每個(gè)員工每年的可預(yù)見性收入是十分公開、透明的。根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，公司將所有人員按崗位進(jìn)行分類，實(shí)行不同的崗位職級根本工資與崗位績效考核工資之間的比例。 績效薪酬是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，

29、即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘模玟N售獎(jiǎng)金、工程浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此局部薪酬確實(shí)定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。如何確定報(bào)酬因素：1。工作的職責(zé)：依據(jù)承當(dāng)組織整體職責(zé)大小之和知識和技能差異。而要付出一定的心智，它是度量活勞動(dòng)支出的尺度之一。2。知識和技能：人們在履行工作職責(zé)的時(shí)候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動(dòng)支出的尺度之一。3。工作強(qiáng)度：工作強(qiáng)度包括精力和體力支出的強(qiáng)度，屬于重要的報(bào)酬因素。不同的工作對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。4。工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理

30、環(huán)境會(huì)影響活勞動(dòng)的實(shí)際支出狀況，也需要度量。 a。是先進(jìn)的評估考核工具。采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價(jià)值進(jìn)行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定的崗位級別工資；采用KPI指標(biāo)來考核員工績效，以此確定獎(jiǎng)金數(shù)額。這些先進(jìn)的工具可以使員工相信，薪酬確實(shí)能夠反映自己對公司的奉獻(xiàn)，并且在市場上也具有一定的競爭力。 b。是向下看兩級的管理制度。如設(shè)員工“進(jìn)步信箱 c是誠信公平的企業(yè)文化?！皟H僅靠一些標(biāo)準(zhǔn)和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解。報(bào)酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指：組織提供的金錢、

31、津貼和晉升時(shí)機(jī)，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬是和外在報(bào)酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的奉獻(xiàn)等。事實(shí)上，對于知識型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。A。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推發(fā)動(dòng)工，使員工更多地依靠內(nèi)在鼓勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢鼓勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。B。外在的鼓勵(lì)與內(nèi)在鼓勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。十一。薪酬構(gòu)成核心要素 1。

32、工資：是主要以員工工作崗位的性質(zhì)為依據(jù)來確定的。在企業(yè)薪酬制度中，工資是根本的和核心的薪酬制度，而工資等級確實(shí)定，又是最為關(guān)鍵的。即工資市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè) 崗位工資制的含義是以崗定資，同崗?fù)辏ね?，個(gè)人工資的上下是與崗位性質(zhì)崗位勞動(dòng)的質(zhì)量及數(shù)量和市場工資率相聯(lián)系的。年資：以工作(gngzu)年限為依據(jù)，為鼓勵(lì)(gl)和加強(qiáng)員工對公司(n s)長久持續(xù)性奉獻(xiàn)(fngxin)。但其極易打擊(dj)新進(jìn)員工的積極性，也不力于個(gè)人創(chuàng)造性和能力發(fā)揮。依此確定為付薪對象經(jīng)常是淘汰了“追求高效率者，留下了“混日子的“精英。 獎(jiǎng)金：薪資反映員工的工作業(yè)績的局部為績效獎(jiǎng)金，薪資反映公司的經(jīng)濟(jì)效益局部為效益獎(jiǎng)

33、金?？冃И?jiǎng)金與效益獎(jiǎng)金的合理設(shè)置可以使員工個(gè)人收入、工作表現(xiàn)以及公司效益三者緊密相聯(lián)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。評估時(shí)應(yīng)仔細(xì)評價(jià)獎(jiǎng)金的設(shè)置是否使以上三者成了緊密的利益共同體而非風(fēng)馬牛不相及。具有明確的針對性和短期刺激性，是對員工近期績效的回報(bào)，故浮動(dòng)多變。薪資水平與企業(yè)管理的關(guān)系高薪資水平:工資本錢負(fù)擔(dān)高;高薪資會(huì)帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作.平均薪資水平:工資本錢負(fù)擔(dān)中;平均薪資并不能為企業(yè)降低本錢，員工的高流動(dòng)性和低效率是企業(yè)的最大損失.低薪資水平:工資本錢負(fù)擔(dān)低;低薪資并不能為企業(yè)降低本錢，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機(jī).企業(yè)應(yīng)具有怎樣的薪資水平才算合理？ 根據(jù)具體

34、規(guī)模、行業(yè)、企業(yè)在哪個(gè)變化期等具體狀況而定。但起碼：? 1、員工離職率低；? 2、員工工作滿意度高；? 3、員工有競爭力；? 4、企業(yè)有持續(xù)開展的源動(dòng)力。人工本錢的管理的意義 為企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)，提供了量化的管理方法。其實(shí)質(zhì)是：通過強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力資源投入產(chǎn)出效益的管理，來提高企業(yè)人力資源管理的科學(xué)性。1.加強(qiáng)人工本錢的管理是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力的重要途徑。 企業(yè)經(jīng)營本錢的有效控制是決定市場競爭力的重要因素。而在生產(chǎn)本錢中，人工本錢又具有特殊重要的地位: A。人工本錢的投入是否科學(xué)有效，決定著勞動(dòng)者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，勞動(dòng)者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮是企業(yè)活力和經(jīng)濟(jì)效益的源泉；人工

35、本錢與物耗本錢不同的特點(diǎn)是具有剛性，如果人工本錢忽高忽低，容易挫傷勞動(dòng)者的積極性； C。人工本錢的上下直接關(guān)系著企業(yè)利潤的上下，人工本錢是勞動(dòng)者創(chuàng)造的新增價(jià)值重 要組成局部即新增價(jià)值附加價(jià)值=V+m，V是人工本錢，M是利潤，M=新增價(jià)值-V 在新增價(jià)值不變前提下，人工本錢的上下是影響利潤上下的決定性因素。因此，加強(qiáng)人工本錢的有效控制是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。2.加強(qiáng)人工本錢的管理是實(shí)現(xiàn)“三高一低高效率、高效益、高工資、低本錢的有效途徑在劇烈的市場競爭中，企業(yè)的高效率和低本錢是實(shí)現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。沒有高效率、低本錢，就不可能實(shí)現(xiàn)高效益，從而也就不可能實(shí)現(xiàn)工資外企和合資企業(yè)之所以能夠

36、支付高于國有企業(yè)的工資，是由于他們具有效率高、效益高和本錢低的優(yōu)勢。3.有利于企業(yè)進(jìn)行本錢核算,加強(qiáng)管理。 A。通過對本單位人工本錢當(dāng)年與往年水平或假設(shè)干年的平均水平,或歷史最高、最低水平的比照，可以發(fā)現(xiàn)人工本錢是增加了還是減少了，增加或減少的原因是國家宏觀政策的變化還是自己管理中的缺乏。 B。通過(tnggu)對人工本錢(bn qin)各構(gòu)成(guchng)局部(jb)的數(shù)量(shling)及其在人工本錢總量中所占比重橫向和縱向比照可以明確人工本錢的投資方向及其各局部的比例是否合理，以及各局部的開展趨勢及其增加的合理性。提出預(yù)算原那么是： a、本地區(qū)本行業(yè)的薪資水準(zhǔn)；b、企業(yè)薪資總額占管理本

37、錢的百分比； c、企業(yè)成長過程中的自然增長額及比例等，預(yù)算一般在年底前作出。 C。通過與同類企業(yè)人工本錢的比擬，可以發(fā)現(xiàn)本單位產(chǎn)品競爭能力的強(qiáng)弱，找到自己的缺乏，從而改變?nèi)斯け惧X的投入方向和水平，使人工本錢使用得更加合理。人工本錢的指標(biāo)： 勞動(dòng)分配率指標(biāo)=人工本錢/增加值 增加值=利潤+人工本錢+財(cái)務(wù)費(fèi)用+租金+稅收+折舊 勞動(dòng)分配率是企業(yè)人工本錢占其增加值的比例。人工本錢是企業(yè)增加值的一局部，增加值是人工本錢的來源。勞動(dòng)分配率指標(biāo)是衡量企業(yè)人工本錢支付能力的重要尺度之一，反映了勞動(dòng)力和資本參與分配企業(yè)增加值的比例關(guān)系，而勞動(dòng)分配率+資本分配率=100%。但是勞動(dòng)分配率指標(biāo)一般只能在同行業(yè)不同

38、企業(yè)之間進(jìn)行分析比擬，或?qū)ν黄髽I(yè)的不同時(shí)期進(jìn)行比擬。 勞動(dòng)分配率的合理模式是：作為分子的人工本錢，其人均人工本錢高于勞動(dòng)力市場的一般水平；而作為分母的增加值，其平均增加值也高于同行業(yè)企業(yè)的一般水平；最后計(jì)算出來的勞動(dòng)分配率要低于一般水平。要確定企業(yè)適宜的勞動(dòng)分配率，既要把企業(yè)報(bào)告期的分配率與上一時(shí)期相比，也要與同一時(shí)期同行業(yè)其他公司的分配率相比擬。企業(yè)報(bào)告期的分配率與上期比有所降低，與同行業(yè)其他公司的分配率相當(dāng)，即可視為合理適當(dāng)?shù)姆峙渎?。?dāng)企業(yè)的分配率高于同行業(yè)其他公司時(shí)，就要采取措施降低分配率。人工本錢管理就是如何控制、保持企業(yè)增加值和人工本錢的合理比例關(guān)系。 1.人事費(fèi)用率指標(biāo)=人工本錢

39、/銷售收入或總產(chǎn)值 人事費(fèi)用率是企業(yè)人工本錢占企業(yè)銷售收入的比重，也是衡量企業(yè)人工本錢能力支付的重要尺度之一，是分析企業(yè)人工本錢支付能力的最簡單、最根本方法之一。 2.人均人工本錢指標(biāo)=人工本錢總量/在崗平均人數(shù)1企業(yè)員工實(shí)際收入的水平；2企業(yè)聘用一名員工的大致需要的投入是多少，及需要支出的平均人工本錢費(fèi)用水平；3企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭力水平。但是，如果僅看某一點(diǎn)的人均人工本錢指標(biāo)很不夠的，還要看它的增長變動(dòng)情況，就是自己和自己的縱向環(huán)比，用以下公式表示：人均人工本錢指數(shù)=(本期人均人工本錢-上期人均人工本錢)/上期人均人工本錢 3.總本錢人工本錢比重指標(biāo)=人工本錢/總本錢 這個(gè)指標(biāo)反映了企

40、業(yè)人工本錢在總本錢的比重。 4.人工本錢利潤率指標(biāo)=一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)利潤總額/同期企業(yè)人工本錢總額這個(gè)指標(biāo)反映了企業(yè)員工收入與效益的關(guān)系。人工本錢管理就是為強(qiáng)化企業(yè)人工本錢的控制，在保持人工本錢適度增長的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得更大的增長。 5.總?cè)斯け惧X工資含量指標(biāo)=工資總額/人工本錢總額 人工本錢工資含量是人工本錢結(jié)構(gòu)的指標(biāo)，它說明工資本錢占人工本錢的比例。 四、適度的人工本錢控制標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)平均人工本錢大于或等于競爭對手。企業(yè)人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配率小于或等于競爭對手。如何預(yù)測和計(jì)算人力資本？1、取得本錢：招聘費(fèi)用廣告費(fèi)、設(shè)攤費(fèi)、面試費(fèi)、資料費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等；?2、替代本錢：更換員工、更換崗位再

41、培訓(xùn)費(fèi)、離職者的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等；?3、薪資本錢：薪資總額、辦公費(fèi)用、分?jǐn)偣芾肀惧X、各種貨幣福利。?人力(rnl)本錢(bn qin)預(yù)算(y sun)的方法1。歷史數(shù)據(jù)推算(tu sun)法 A依歷史(lsh)不低三年數(shù)據(jù)求出“人力本錢率=人力總本錢銷售額=A% B 依企業(yè)預(yù)測銷售目標(biāo)求出“人力本錢預(yù)算。人力本錢=銷售額人力本錢率2。損益臨界推算法A 由財(cái)務(wù)部計(jì)算出公司損益臨界點(diǎn)=固定本錢臨界利益率 臨界利益率=臨界利益銷售額；臨界利益=銷售額-變動(dòng)本錢B 統(tǒng)計(jì)出在臨界點(diǎn)時(shí)的人力本錢C 人力本錢率=臨界點(diǎn)的人力本錢臨界點(diǎn)的銷售額3。勞動(dòng)分配率推算法 勞動(dòng)分配率=人力本錢附加值；附加值=銷售額-購

42、入值材料+外加工費(fèi) 附加值率=附加值(銷售額-附加值)； 人力本錢率=附加價(jià)值率勞動(dòng)分配率=人力本錢銷售額現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的幾個(gè)類型 1、以崗位、職位為根底的工資制度；2、以個(gè)人為根底的工資制度 3、以崗位和個(gè)人結(jié)合為根底的工資制度；4、以績效為根底的工資制度 5、以績效為根底，兼顧其他的工資制度三。特殊人員的薪酬模型：協(xié)議工資或者談判工資制； “高薪打包制四。形成薪酬體系文件：薪酬制度；獎(jiǎng)金制度；福利制度；長期鼓勵(lì)政策；加薪程序等雖然不管薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的多好，都有人會(huì)不滿意，但現(xiàn)薪酬系統(tǒng)包含以下層面：A合理薪酬 1以符合社會(huì)行情的薪酬調(diào)查，進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的； 2薪酬與員工自己辛苦及時(shí)出相等、效率

43、、能力； 3比擬公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資； 4薪酬依職務(wù)工作來劃分、考量； 5解決了各部門獎(jiǎng)金差異過大的情形； 6薪資調(diào)整的規(guī)那么透明化；進(jìn)行個(gè)人定薪 1。 影響個(gè)人定薪的因素 A。面試評估時(shí)的全面、正確與否； B。人才市場的供求關(guān)系； C。個(gè)人感情因素； D。對方求職心態(tài)； 2 定薪考前須知 A工作職等和個(gè)人職等薪資必須如實(shí)給予； B績效薪資等級應(yīng)定中偏低的水平，留有員工開展余地和減少錯(cuò)誤定薪的風(fēng)險(xiǎn)； C不要給員工造成消極心態(tài)； D防止對其他同級人員制造不公平；二。確定起薪的標(biāo)準(zhǔn)因素： 1。員工生活費(fèi)用，如果薪酬不能夠讓員工維持根本的正常生活，員工可定會(huì)另謀出路； 2。是同地區(qū)

44、同行業(yè)的市場行情，如公司的起薪低于其他的同等水平，那么會(huì)增大招聘難度； 3。新員工實(shí)際工作能力也非常重要，在滿足前兩個(gè)條件的根底上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。 薪酬的外部均衡問題 企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作(gngzu)成比例，即滿足薪酬的公平性。外部均衡(jnhng)失調(diào)有兩種情況：1、高于外部(wib)平均水平 企業(yè)的薪酬水平高于外部(wib)平均水平，將會(huì)對員工產(chǎn)生

45、鼓勵(lì)(gl)作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時(shí)，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請參加。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會(huì)加大企業(yè)的人力資源本錢。2、低于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時(shí)，降低了企業(yè)的人力資源本錢。但是它會(huì)使員失去工作的熱情和主動(dòng)性，降低了工作效率；另薪酬水平較低會(huì)增加企業(yè)員工流失率。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以到達(dá)企業(yè)的管理目的。比方，如果企業(yè)急需大量的人才可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以

46、將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：1、差距過大：差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會(huì)造成員工的不滿。2、差距過?。翰町愡^小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的鼓勵(lì)作用屬于保健型鼓勵(lì)，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí)，員工可以到達(dá)正常的

47、工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí)會(huì)降低員工的工作效率。啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)和三線晉升渠道 所謂啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)即重視兩頭，把握中間。兩頭指研發(fā)和市場，中間指管理。這種薪資結(jié)構(gòu)比擬符合公司當(dāng)時(shí)的開展情況，薪酬如何向20%的核心人員傾斜。把工作重點(diǎn)放在市場和研發(fā)上，有利于抓住迅猛開展的市場機(jī)遇，保持產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢。同時(shí)兼顧管理，保證整體開展方向正確，細(xì)節(jié)管理不予深究。這種薪資結(jié)構(gòu)較為符合公司開展時(shí)期的需要。 所謂三線晉升渠道是指員工要以選擇市場、研發(fā)和管理三線開展，表現(xiàn)在薪資結(jié)構(gòu)上即為一線工資、二線工資和三線工資。一線工資是指直接從事市場和研發(fā)工作的人員，如設(shè)計(jì)師、技術(shù)板型師、工藝師、研發(fā)總監(jiān)級；二線工資是指

48、直接效勞一線的管理人員，如本部市場部、各辦事處管理人員、各工程組管理人員等；三線工資是指間接效勞于市場和研發(fā)的人員，如人力資源管理部門、財(cái)物管理部門、后勤效勞部門等管理人員。其中，一線的薪資高于二線，二線高于三線。第二，崗級年薪制工資體系 公司在當(dāng)時(shí)規(guī)模的根底上，按照公司的中期開展目標(biāo)，同時(shí)按照我們以前薪酬設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)，將薪資體系設(shè)定為9等8級。由于實(shí)行年薪制，平時(shí)薪資發(fā)放為月平均的65%至90%，按照責(zé)任的大小發(fā)放比例不一。另外，月薪的發(fā)放還要參照定期考核情況。崗級劃分雖然缺乏細(xì)致的崗位分析工作，但大體上反映了公司實(shí)際情況。年薪制與公司董事會(huì)提出的年底考核領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績方式保持一致，便于

49、企業(yè)管理，同時(shí)將員工利益、領(lǐng)導(dǎo)班子利益和公司利益焦集在一點(diǎn)，使全體員工向同一方向努力。 b.考核與薪資掛鉤公司根本實(shí)行360度考核方法，即上級考評、同級考評、下級考評等多方位評估，中高級以述職方式為主，普通員工以考核表形式為主。詳見?TZM考核管理制度?。 c.市場人員(rnyun)的比例提成 為了(wi le)鼓勵(lì)(gl)市場營銷人員(rnyun)，公司規(guī)定市場管理人員的薪資實(shí)行(shxng)低薪加提成的制度詳見?營銷系統(tǒng)管理考核制度?。d.特別保險(xiǎn)和福利：為了穩(wěn)定高級管理和研發(fā)人員隊(duì)伍，特別增加了免費(fèi)住房和專車待遇兩項(xiàng)福利.。 E建立工資正常增長機(jī)制 1崗位根底工資標(biāo)準(zhǔn)和職能工資標(biāo)準(zhǔn)將根據(jù)

50、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)所在地物價(jià)指數(shù)、最低工資標(biāo)準(zhǔn)及勞動(dòng)力市場價(jià)位等情況，適時(shí)調(diào)整。 2效益奉獻(xiàn)工資隨著公司及各單位效益增長而增長，超額完成當(dāng)年利潤目標(biāo)時(shí)，可發(fā)一次性效益獎(jiǎng)。 3。年資獎(jiǎng)每年1月1日自然增長。 4考試考核晉級。由于崗位根底工資設(shè)一崗數(shù)級、以能定級并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，因此要求各單位要對員工進(jìn)行考試考核。經(jīng)考試考核合格的，可以晉級，鼓勵(lì)員工鉆研業(yè)務(wù)，提高勞動(dòng)技能；不合格的，要降級或轉(zhuǎn)崗。薪酬“公平和公正的根本原那么：A.組織外的公平：比照整個(gè)市場和同行業(yè)的薪酬?duì)顩r，公司的薪酬具有競爭力，也就是具有合理的工資水平數(shù)據(jù)來源可以參考權(quán)威的參謀公司對市場整體水平的薪酬福利調(diào)查報(bào)告。B.組織內(nèi)的公平：不

51、同部門之間或者同一個(gè)部門不同人之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映了崗位責(zé)任和個(gè) 人能力的大小，也就是工資差異合理。公司內(nèi)部薪酬的不合理，造成不同部門之間以及相同部門之間個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使局部職員進(jìn)行內(nèi)部比擬時(shí)心理失衡。1一種是橫向比擬，即部門之間比擬。因工作性質(zhì)、責(zé)任的不同，以及市場水平的差異，部門與部門之間整體薪酬水平不必也不可能一致。其差距應(yīng)為多少，應(yīng)從市場水平、工作范圍以及工作責(zé)任三方面仔細(xì)評定。2一種是縱向比擬，即上下級之間的比擬。相鄰上下級之間的薪酬差異以多少為佳？如何確定？依據(jù)是什么？這都是應(yīng)仔細(xì)評定的。3.還有一種比擬是相同崗位不同人之間的比擬。根據(jù)崗位責(zé)任以及個(gè)人完成工作的

52、能力進(jìn)行評估，差距一般不宜過大。23.“精神薪資花多少錢來留我們并不重要，關(guān)鍵是要給創(chuàng)造的空間和成長的時(shí)機(jī)。 1。一分鐘贊美； 2生日祝福； 3。共進(jìn)晚餐； 4。盛待來客； 5。傾聽建議； 6。年度體檢； 7。當(dāng)好紅娘； 8。親屬年會(huì)； 9。門戶開放；薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)： 勞有所獲，多勞多得 1、從公司角度： A。降低了人員流動(dòng)率： B。特別是防止高級人才的流動(dòng) C。吸引高級人才： D。短期鼓勵(lì)和長期鼓勵(lì)相結(jié)合，更容易吸引高級人才 E。減少內(nèi)部矛盾 F。薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不公平感。 2、從員工角度： A。短期鼓勵(lì)：滿足自己生存的需要；B。長期鼓勵(lì)：滿足員工的開展需要

53、二、薪酬的管理困難性在于：薪酬管理本質(zhì)意義就在于它只是一系列能夠樹立或減弱奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和工作績效的管理活動(dòng)之一。薪酬管理活動(dòng)是與其他管理活動(dòng)一致的，薪酬管理活動(dòng)要加強(qiáng)而不是要抵消其他管理活動(dòng)的作用。所以在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。 1。員工對薪酬的極大(j d)關(guān)注和挑剔；2。薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同(b tn)，沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會(huì)非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。合理(hl)的薪金、福利起到以下作用 ： 1能夠保證(bozhng)勞動(dòng)力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。 2可有效(yuxio)地引導(dǎo)人力資源的合理使用以及發(fā)揮作用。 3

54、可以調(diào)發(fā)動(dòng)工的內(nèi)在積極性。 4可以培育員工對單位的歸屬感。 5可以有效地降低管理上的難度。在具體的薪酬制度設(shè)計(jì)中，重點(diǎn)掌握 了以下原那么： 1 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合的原那么如動(dòng)態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補(bǔ)貼、津貼等。 2直接與間接相結(jié)合的原那么直接：工資、津貼、獎(jiǎng)勵(lì)等；間接：住房、班車、休假、福利等。 3 顯性與隱性相結(jié)合顯性：現(xiàn)金局部；隱性：投保、福利局部。 4 整體與部門、部門與個(gè)人相結(jié)合原那么按效益計(jì)算到整體 ，按效率考核到部門，按 效果兌現(xiàn)到個(gè)人。 5 品行與技能相結(jié)合的原那么處理問題的觀念與效果。 6 主要與次要相結(jié)合的原那么主指標(biāo)與輔指標(biāo)。 7 定性與定量相結(jié)合的原那么。 薪酬設(shè)計(jì)原那么：1

55、.公平原那么；2.競爭原那么 3.鼓勵(lì)原那么；4.經(jīng)濟(jì)原那么；5.合法原那么； 1。公平原那么：A。外部公平；B。內(nèi)部公平；C。個(gè)人公平；D。過程公平；E。結(jié)果公平； A。員工對薪酬系統(tǒng)公平性的感受： a。當(dāng)員工感覺公平時(shí)，會(huì)受到良好的鼓勵(lì)，并保持旺盛的斗志和工作積極性。 b。當(dāng)員工感覺不公平時(shí)，通常會(huì)采取一些消極的應(yīng)對措施(如：減低對工作的投入 感和責(zé)任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比擬對象以 求暫時(shí)的心理平衡、辭職等)。 B。員工對薪酬系統(tǒng)不公平性的感受：a差距不合理不公平：差距太小不公平近似于平均化，差距太大也不公平。 案例：有一位采購主任，平時(shí)拿著一份不錯(cuò)薪水，倒

56、也工作蹋實(shí)。但是自從一個(gè)偶然的時(shí)機(jī)讓他知悉了采購經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的 薪資，竟然數(shù)倍于他。而聯(lián)想到這位經(jīng)理平日只是一個(gè)“二傳手，有什么事都“給他干，使他再也不能忍受憤而“立誓跳槽。 b模糊工資不公平：“給紅包的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當(dāng)一局部企業(yè)中流行。許多企業(yè)樂意將其作為薪酬的一種補(bǔ)充，多為臨時(shí)性、一次性或年度性的獎(jiǎng)金。其初衷有不少正是為了彌補(bǔ)正式薪資的不公平。但事實(shí)上，許多員工又會(huì)對“紅包的公平性提出質(zhì)疑。原因是“紅包給付的標(biāo)準(zhǔn)不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。c談判工資不公平：通?，F(xiàn)在的招聘程序中都會(huì)有雙方進(jìn)行薪資談判這個(gè)程序。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個(gè)已制定薪酬范圍，

57、而針對應(yīng)聘者的資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等在這個(gè)范圍內(nèi)定奪。如果企業(yè)沒有薪酬范圍，而純粹依照“口舌或“拍腦袋來定薪，就會(huì)擾亂內(nèi)部薪酬系統(tǒng)，成為不公平的源頭。都是薪酬與職位職責(zé)、績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果。 目前較流行人力資源管理模型3模型中，職位、績效、能力是共同決定薪酬的三個(gè)因素。按崗位付薪，是一個(gè)內(nèi)部公平的薪酬系統(tǒng)最根本的條件。在這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中，包含了職責(zé)澄清、職位評估和職位薪資三個(gè)局部。2。競爭原那么：A。薪資結(jié)構(gòu)多元；B。薪資水平領(lǐng)先；C。薪酬價(jià)值取向。主要(zhyo)表達(dá)(biod)：知識(zh shi)資本價(jià)值，說明本企業(yè)有良好的開展(kizhn)前景(qinjng)和競爭實(shí)力。 3。鼓

58、勵(lì)原那么：A。個(gè)人能力鼓勵(lì)；B。團(tuán)隊(duì)責(zé)任鼓勵(lì)；C。企業(yè)業(yè)績鼓勵(lì)。 主要表達(dá)：不同崗位之間薪酬有差異、不同職務(wù)之間薪酬有差異。 4。經(jīng)濟(jì)原那么：A。薪酬總額控制；B。利潤合理積累； C。勞動(dòng)力價(jià)值平衡勞動(dòng)力資源過剩或配置過高，導(dǎo)致企業(yè)薪酬浪費(fèi)。 主要表達(dá)：最少的錢辦最多的事，企業(yè)的實(shí)際承受能力、合理薪酬模式 。5。合法原那么：A。法律法規(guī)；B。企業(yè)制度；最根本設(shè)計(jì)原那么 1。與企業(yè)的組織架構(gòu)對應(yīng)。 2。 具有較強(qiáng)的鼓勵(lì)作用。 3。能提高企業(yè)生產(chǎn)效率或降低生產(chǎn)本錢。4。 符合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 開展薪酬調(diào)查，掌握同行同業(yè)同區(qū)域薪酬數(shù)據(jù)資料薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對內(nèi)公平和對外競爭力問題。企業(yè)在確定薪

59、酬水平時(shí)，需要參考人力資源市場的工資水平。分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種。綜合方面因素特別是行業(yè)與行業(yè)的競爭、人才供給狀況，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)開展階段、高端人才產(chǎn)品設(shè)計(jì)師稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。我們的薪酬整體思路是視崗位性質(zhì)設(shè)高同行業(yè)最高水平5%左右。 薪酬調(diào)查的概念：為設(shè)計(jì)合理薪酬制度而對企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行的調(diào)查。二。薪酬調(diào)查的目的： 1、建立合理的薪資架

60、構(gòu) ； 2、維持勞動(dòng)市場競爭力； 3、吸引及維持所需人才； 4、藉市場的薪資給付水準(zhǔn)探討組織的定位所在；薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟 實(shí)施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個(gè)步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。1、確定調(diào)查目的 人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查方案一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。確定調(diào)查范圍 根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題： 1需要對哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？; 2需要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？ 3需