企業(yè)戰(zhàn)略及執(zhí)行力研究分析報(bào)告

1、龍湖企業(yè)戰(zhàn)略及執(zhí)行力研究一. 當(dāng)前大環(huán)境和小環(huán)境概述1.當(dāng)前我國房地產(chǎn)市場： 2.當(dāng)前成渝房地產(chǎn)時(shí)期：二. 標(biāo)桿企業(yè)選取標(biāo)準(zhǔn)1. 戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃2. 資本配置策略3. 人才配置與激勵三. 標(biāo)桿企業(yè)名單1. 全國范圍：萬科2. 本土企業(yè)：龍湖四. 標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)展時(shí)期及戰(zhàn)略操縱分析1. 進(jìn)展時(shí)期分析：1）萬科進(jìn)展四時(shí)期： 時(shí)期 時(shí)刻 要緊事件 戰(zhàn)略規(guī)劃1 1988-1991 介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)，股份制改造，A股在深圳證券交易所掛牌交易。 確定綜合商社進(jìn)展模式2 1992-2002 確立了都市居民住宅開發(fā)為公司的核心業(yè)務(wù)，B股在深圳證券交易所上市，成為專一的

2、房地產(chǎn)公司。 確定并完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整3 2003-2006 動用資金36億，持有80%浙江南都股權(quán)，100%上海南都股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤橋股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤中股權(quán)和70%蘇州南都股權(quán)，后期增資配股募集資金人民幣41. 967億元，要緊用于購買土地，支付土地開發(fā)工程款及并購其它公司所需費(fèi)用 差不多完成珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的戰(zhàn)略布局4 2007-以后 與大型國企的合作，進(jìn)展出萬科公司治理輸出的新進(jìn)展模式；簽訂多家戰(zhàn)略合作協(xié)議，儲備制造業(yè)人才，為住宅產(chǎn)業(yè)化打下基礎(chǔ) 住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略試點(diǎn)與實(shí)踐2）龍湖進(jìn)展四時(shí)期時(shí)期 時(shí)刻 要緊事件 戰(zhàn)略規(guī)劃1 1995-1999 龍湖花園、龍湖花園等

3、重慶地域房地產(chǎn)公司2 2000-2003 龍湖北城標(biāo)志著“龍湖”向商業(yè)方向進(jìn)展；成立北京龍湖置業(yè)有限公司 商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略形成3 2004-2006 成立成都龍湖地產(chǎn)進(jìn)展有限公司，開發(fā)了龍湖翠微清波、晶藍(lán)半島；香港置地集團(tuán)公司與龍湖地產(chǎn)簽定了合作協(xié)議，開發(fā)大竹林國際時(shí)尚生活中心；與重慶國際信托投資有限公司合作龍湖西城天街資金信托 順利實(shí)現(xiàn)從一家區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)走向一家全國性地產(chǎn)企業(yè)過程中的一個(gè)重要時(shí)期性目標(biāo)4 2007-以后 成功進(jìn)入西安、上海、天津（ “北京龍湖”現(xiàn)已更名為“京津龍湖”）；與ING等基金公司合作；H股IPO打算中，打算籌資10億美元，緩解資金需求壓力；著手人才儲備 確立了珠江三角洲

4、、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的戰(zhàn)略布局，住宅+商業(yè)2. 標(biāo)桿企業(yè)利潤愛護(hù)手段：戰(zhàn)略操縱指數(shù)注：強(qiáng) 較強(qiáng)或正構(gòu)建中愛護(hù)利潤強(qiáng)度 指數(shù) 戰(zhàn)略操縱手段 萬科 龍湖高 10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 9 操縱價(jià)值鏈 8 領(lǐng)導(dǎo)地位 區(qū)域性 7 良好的客戶關(guān)系 中 6 品牌 5 3年及以上土地儲備 4 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 低 4 2年土地儲備 3 項(xiàng)目治理能力 2 10%-20%的成本優(yōu)勢 無 1 具有平均成本 0 成本劣勢 五. 桿標(biāo)企業(yè)核心競爭力1.共性：1) 人才治理體系完善：讓人才有進(jìn)展空間，留得住人才，吸引人才2) 政策研究3) 項(xiàng)目治理經(jīng)驗(yàn)與權(quán)責(zé)體系融合4) 資本配置手段5) 學(xué)習(xí)能力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)6) 利用地標(biāo)，大幅

5、度提升品牌，確立全局或局部商譽(yù)2.個(gè)性：A.萬科：1) 國外工業(yè)發(fā)達(dá)國家對比研究2) 可持續(xù)可實(shí)踐的戰(zhàn)略研究3) 專一于住宅產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位，并與多家戰(zhàn)略伙伴協(xié)作4) 對企業(yè)文化、價(jià)值觀的秉持B.龍湖：1) 標(biāo)桿分析與流程研究能力強(qiáng)2) 住宅與商業(yè)地產(chǎn)協(xié)同進(jìn)展，擅長構(gòu)建局部地標(biāo)項(xiàng)目3) 戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)清晰，較穩(wěn)，強(qiáng)的進(jìn)取心六. 標(biāo)桿企業(yè)過去及以后要緊成長點(diǎn)1.萬科進(jìn)展四時(shí)期： 時(shí)期 時(shí)刻 要緊事件 戰(zhàn)略規(guī)劃1 1988-1991 介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)，股份制改造，A股在深圳證券交易所掛牌交易。 確定綜合商社進(jìn)展模式2 1992-2002 確立了都市居民住

6、宅開發(fā)為公司的核心業(yè)務(wù)，B股在深圳證券交易所上市，成為專一的房地產(chǎn)公司。 完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整3 2003-2006 動用資金36億，持有80%浙江南都股權(quán)，100%上海南都股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤橋股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤中股權(quán)和70%蘇州南都股權(quán)，后期增資配股募集資金人民幣41. 967億元，要緊用于購買土地，支付土地開發(fā)工程款及并購其它公司所需費(fèi)用 差不多完成珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的戰(zhàn)略布局4 2007-以后 與大型國企的合作，進(jìn)展出萬科公司治理輸出的新進(jìn)展模式；簽訂多家戰(zhàn)略合作協(xié)議，儲備制造業(yè)人才，為住宅產(chǎn)業(yè)化打下基礎(chǔ) 住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略試點(diǎn)與實(shí)踐2.龍湖進(jìn)展四時(shí)期時(shí)期 時(shí)刻 要緊事件

7、戰(zhàn)略規(guī)劃1 1995-1999 龍湖花園、龍湖花園等 重慶地域房地產(chǎn)公司2 2000-2003 龍湖北城標(biāo)志著“龍湖”向商業(yè)方向進(jìn)展；成立北京龍湖置業(yè)有限公司 商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略形成3 2004-2006 成立成都龍湖地產(chǎn)進(jìn)展有限公司，開發(fā)了龍湖翠微清波、晶藍(lán)半島；香港置地集團(tuán)公司與龍湖地產(chǎn)簽定了合作協(xié)議，開發(fā)大竹林國際時(shí)尚生活中心；與重慶國際信托投資有限公司合作龍湖西城天街資金信托；北京市場前期預(yù)備 順利實(shí)現(xiàn)從一家區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)走向一家全國性地產(chǎn)企業(yè)過程中的一個(gè)重要時(shí)期性目標(biāo)4 2007-以后 成功進(jìn)入西安、上海、天津（ “北京龍湖”現(xiàn)已更名為“京津龍湖”）；與ING等基金公司合作；H股IPO打算

8、中，打算籌資10億美元，緩解資金需求壓力；著手人才儲備 確立了珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的戰(zhàn)略布局，住宅+商業(yè)七. 桿標(biāo)企業(yè)的兩大核心平臺（資金及人才）1.資金平臺1）萬科： 資金結(jié)算1996年，萬科公司資金結(jié)算中心成立，資金結(jié)算中心的成立關(guān)于萬科公司整合資源、監(jiān)管資金運(yùn)作、加強(qiáng)資金籌集能力、提高治理效益起著重要促進(jìn)作用。 融資能力萬科公司的融資能力相當(dāng)出色，公司和國內(nèi)銀行之間有良好的關(guān)系，并擁有多種融資渠道，包括資本市場融資、信托、境外銀行借款、境外資本合作、境外房地產(chǎn)基金等；完成了由項(xiàng)目到公司，由短線到長線的的融資策略轉(zhuǎn)變，有力支撐了萬科戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的資金要求（到2014年，萬科的

9、銷售額將由2004年90多億增長到1000億）。 2006年7月8日，萬科公布公告稱，萬科與RZP合資成立“萬科星地產(chǎn)投資公司”，注冊資本1億美兀，萬科與RZP各占50%的股份。萬科與RZP合作打破了以往境外房地產(chǎn)基金與國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)就具體項(xiàng)目進(jìn)行股權(quán)合作的模式，一改以往單個(gè)項(xiàng)目的短線套利模式，轉(zhuǎn)而向長期公司制合作模式轉(zhuǎn)變。此舉標(biāo)志著海外地產(chǎn)基金對國內(nèi)房地產(chǎn)市場長期看好，并進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的投資時(shí)期。RZP與萬科的合作歷史回憶：2004年11月，萬科集團(tuán)子公司成都萬科房地產(chǎn)有限公司與RZP簽訂協(xié)議，將其持有的成都萬科置業(yè)95%股權(quán)中的40%轉(zhuǎn)讓給RZP，以共同開發(fā)成都“萬科新城”項(xiàng)目。萬科連續(xù)發(fā)行兩

10、期可轉(zhuǎn)債以及信托融資，并與RZP, HI等海外房地產(chǎn)基金合作。 資產(chǎn)負(fù)債率操縱60%左右。相關(guān)于國際上的同行，萬科公司的資產(chǎn)負(fù)債率處于較高水平。但相關(guān)于國內(nèi)房地產(chǎn)公司，萬科公司的資產(chǎn)負(fù)債率差不多操縱在合理的水平，而且還有一定的提升空間。（我國房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率在75%左右，己普遍偏高。而香港前五大房地產(chǎn)上市公司負(fù)債率差不多在30%至40%之間。鑒于中國房地產(chǎn)市場的增長勢頭和高回報(bào)率，國內(nèi)地產(chǎn)公司相對較高的資產(chǎn)負(fù)債率是能夠同意的。）2）龍湖： 土地抵押獲得資金從2006年1月起到2007年7月，龍湖地產(chǎn)以及其關(guān)聯(lián)公司先后12次抵押土地。僅僅在2007年5月，龍湖地產(chǎn)系先后將北部新區(qū)高新園大竹

11、林組團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)分區(qū)67、619、620號地塊、北部新區(qū)高新園大竹林組團(tuán)O標(biāo)準(zhǔn)分區(qū)612號地塊、南岸區(qū)彈子石街道求新村等地塊抵押給中國農(nóng)業(yè)銀行重慶市渝北支行、農(nóng)業(yè)銀行龍湖地產(chǎn)支行。在與香港信和、九龍倉等角逐重慶地王的5天前，龍湖地產(chǎn)將北部新區(qū)經(jīng)開園禮嘉中心區(qū)1G、H、J號地塊、2A、C附1號地塊抵押給招商銀行股份有限公司重慶江北支行，而龍湖地產(chǎn)抵押的這塊土地為300246平方米，土地級不為商業(yè)9級、住宅9級，龍湖地產(chǎn)于2006年10月以32808萬元競得。 除加強(qiáng)銀行合作外，龍湖地產(chǎn)積極采取資金信托、境外資本合作、境外房地產(chǎn)基金多種方式緩解資金壓力。2007年，龍湖地產(chǎn)和荷蘭ING房地產(chǎn)投資基金聯(lián)合

12、參與北京市昌平區(qū)北七家鎮(zhèn)南部組團(tuán)的土地投標(biāo)。2005年12月28日，重慶國際信托投資公司為龍湖地產(chǎn)發(fā)行的“龍湖西城天街資金信托打算”募集資金3億元，在此次信托運(yùn)作中，龍湖地產(chǎn)出讓了西城天街項(xiàng)目公司49的股權(quán)。2004年底，香港置地集團(tuán)公司與龍湖地產(chǎn)簽定了合作協(xié)議，雙方聯(lián)姻后的第一個(gè)動作是開發(fā)大竹林國際時(shí)尚生活中心，以40億元人民幣的巨資打造高品質(zhì)樓盤。大竹林項(xiàng)目位于重慶北部新區(qū)，規(guī)劃面積約平方公里，建筑面積120萬平方米。 資本市場的上市預(yù)備： 龍湖地產(chǎn)可能委任匯豐、瑞銀及摩根士丹利為上市保薦人。IPO擬籌資10億美元。龍湖公司正在做私募希望引進(jìn)更多的戰(zhàn)略投資者,但投資機(jī)構(gòu)都變得專門慎重,公司

13、上市工作并不如預(yù)期理想,因此被迫暫緩上市進(jìn)程。龍湖地產(chǎn)延期上市成為繼恒大之后欲赴港上市房企的共同選擇。樂觀分析IPO可能在2008年下半年10月份。2.人力同資源平臺1）高管及地區(qū)公司結(jié)構(gòu)a.萬科每行業(yè)差不多均有專業(yè)治理人才，治理團(tuán)隊(duì)以上市公司運(yùn)作，以企業(yè)治理、投資決策、財(cái)務(wù)治理見長。新近高管多為復(fù)合型，有豐富多產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷，高級人才要緊于制造業(yè)，以保證住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略順利進(jìn)行。 人才行業(yè)結(jié)構(gòu) 人才學(xué)歷結(jié)構(gòu) 2）龍湖：引進(jìn)高管多為有豐富經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，為上市做前期預(yù)備，同時(shí)加強(qiáng)公司規(guī)范化治理、科學(xué)決策。近年龍湖引進(jìn)高管人員清單部門 職位 姓名 履歷 公司戰(zhàn)略集團(tuán)公共事務(wù) 總監(jiān) 王桐 曾在外交部工作

14、、加入龍湖前曾任聯(lián)想控股公共關(guān)系部副總經(jīng)理，2007年3月加入 上市前期公共關(guān)系事物，北京天津（京津）戰(zhàn)略布局前期公共事務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)部 首席財(cái)務(wù)官（CFO） 林鉅昌 曾任香港上市公司華潤置地(1109.HK)CFO和美林證券副總裁，2006年7月加入龍湖 上市預(yù)備，要緊選擇保薦人等，瑞銀、摩根士丹利及匯豐集團(tuán)運(yùn)營部 運(yùn)營治理總經(jīng)理 陳凱 華潤集團(tuán)及華潤置地供職，任華潤置地上?？偨?jīng)理，2008年加入 加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略部(及公司品牌) 總經(jīng)理 秦力洪 寶潔公司和羅蘭貝格國際咨詢機(jī)構(gòu)，此前任某大型汽車集團(tuán)公司營銷副總，2008年加入 加強(qiáng)品牌治理，營銷資源合理配置投資進(jìn)展 總經(jīng)理 顧緋 不詳 拓展

15、并鑒不住宅與商業(yè)地產(chǎn)新機(jī)會集團(tuán)人力資源部 首席人力資源官（CHO） 房晟陶 曾任寶潔公司人力資源高級經(jīng)理，拓晟治理咨詢董事總經(jīng)理，自2005年起任職龍湖集團(tuán)董事 建立上市高管股權(quán)等激勵措施西安公司 總經(jīng)理 陳晉剛 任首創(chuàng)置業(yè)旗下北京安華世紀(jì)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和北京陽光城房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理，2008年加入 加強(qiáng)新市場開發(fā)與治理2.集團(tuán)與地區(qū)公司的能力結(jié)構(gòu)1）萬科由強(qiáng)勢總部模式向合理授權(quán)模式過渡 總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；地區(qū)公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)運(yùn)營適度放開 資金由總部統(tǒng)一治理，一線地區(qū)公司的要緊款項(xiàng)支付差不多上通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的

16、要緊銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心有一定額度支配權(quán) 采納矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對地區(qū)公司進(jìn)行治理。地區(qū)公司職能部門受地區(qū)公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線治理關(guān)鍵問題審批在集團(tuán)。 總部財(cái)務(wù)部、資金治理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程治理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和治理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)地區(qū)公司。2）龍湖 集團(tuán)角色的定位。龍湖解決問題的方式：更多地考慮哪些要集權(quán)、哪些要分權(quán)。具體講，在資金運(yùn)作、投資決策、人員標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀、公司品牌上一定是高度集權(quán)的，而在運(yùn)營上一定是充分放權(quán)的。關(guān)鍵的原則：一定要讓龍湖的競爭前沿有足夠的權(quán)限和靈活性，充分接

17、近客戶和市場，以為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。 大公司+小組織 企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人和操心職員八. 標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)文化1.萬科核心理念：尊重人萬科公司努力營造如此的文化氛圍：讓所有的成員有同舟共濟(jì)的感受，將公司的經(jīng)營成果當(dāng)成是自己的責(zé)任，同時(shí)情愿關(guān)心其他職員達(dá)成共同目標(biāo)。萬科公司強(qiáng)調(diào)以人為本，認(rèn)為人才是萬科的資本。同時(shí)以為職員提供理想之終身職業(yè)為己任，并努力制造公平競爭的環(huán)境，職員在公司內(nèi)部有流淌的自由，這些都極大地增強(qiáng)了萬科的凝聚力，為萬科公司制造了追求創(chuàng)新的進(jìn)取精神和努力向上的工作環(huán)境。萬科團(tuán)隊(duì)精神是建立在專業(yè)化、規(guī)范化和透明度這一企業(yè)理念上的。實(shí)施則以合理授權(quán)、權(quán)限治理體系支撐。2.龍湖核心

18、理念：善待你一生善待自己；善待同事；善待客戶；善待同路人。二者有專門強(qiáng)的相似之處。九. 標(biāo)標(biāo)企業(yè)的激勵機(jī)制1.萬科 1993年10月，萬科公司就實(shí)施了首期職員股份打算，第一時(shí)期(1993到1995年)發(fā)行不超過900萬單位的1995年到期的期權(quán)。 1995年，萬科公司召開第二屆特不股東會議，通過了關(guān)于修訂“職員持股打算”認(rèn)股權(quán)行使價(jià)及章程及細(xì)則作相應(yīng)修改的議案。 2001年，萬科公司集團(tuán)人力資源部與國際知名治理咨詢機(jī)構(gòu)翰威特公司合作，對公司的薪酬體系進(jìn)行了全面評估，并依照評估結(jié)果對薪酬體系進(jìn)行了調(diào)整，增加了對人才的吸引力。 2004年6月，萬科公司公布薪酬政策2004年A版。 萬科公司實(shí)施以平衡記分卡為核心的組織績效治理。在每一個(gè)治理年度，通過述職會議，對公司高級治理人員進(jìn)行考核。2005年，萬科公司薪酬與提名委員會成立，負(fù)責(zé)研究并監(jiān)督對公司高層治理人員的考核、激勵、獎勵機(jī)制建立及實(shí)施。同年，萬科公司實(shí)