房地產(chǎn)集團戰(zhàn)略分析

1、萬科集團的企業(yè)戰(zhàn)略分析07營銷2班 廖翔 學(xué)號：2007093217一萬科集團的相關(guān)簡介萬科集團簡介 萬科企業(yè)股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍籌股?？偛吭O(shè)在深圳，至2009年，已在20多個都市設(shè)立分公司。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，實現(xiàn)銷售金額478.7億元，結(jié)算收入404.9億元，凈利潤40.3億元。2009年實現(xiàn)營業(yè)收入486億，營業(yè)利潤142億，毛利率29.2%，實現(xiàn)凈利潤52.8億。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人王石的帶領(lǐng)下，萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善的制度體系，組建專業(yè)化團隊，

2、樹立專業(yè)品牌，以所謂“萬科化”的企業(yè)文化（一、簡單不復(fù)雜；二、規(guī)范不權(quán)謀；三、透明不黑箱；四、責任不放任）享譽業(yè)內(nèi)。 2.萬科的愿景 成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者 不斷鉆研專業(yè)技術(shù)，提高國人的居住水平；永久向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)；展現(xiàn)“追求完美”之人文精神，成為實現(xiàn)理想生活的代表；快速穩(wěn)健進展我們的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；提高效率，實現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準； 樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)； 擁有業(yè)內(nèi)最出色的專業(yè)和治理人員，并為其提供最好的進展空間和最富競爭力的薪酬待遇； 以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象； 為投資者提供理想的回報； 二.萬科集團的核心競

3、爭力及背景分析 2002年，中國房地產(chǎn)走完第一個十年，在風風雨雨的歷程和紛紛揚揚的回憶中，老牌房地產(chǎn)公司多數(shù)已垂垂老矣，步履蹣跚。但這中間惟有萬科例外它不僅保持長期穩(wěn)定增長，去年更是爆出新聞：公司業(yè)務(wù)增長近，單一公司產(chǎn)量已交付萬平方米，銷售額突破50億，這不僅創(chuàng)下了萬科歷史上的新紀錄，而且在中國上市房地產(chǎn)企業(yè)中排名第一，在傳媒所報導(dǎo)的房地產(chǎn)企業(yè)中也是第一。因此，馮侖提出：“學(xué)習萬科好榜樣”。NO1完整科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人文化 萬科之因此先進，首先是有一套特不正確的價值觀。大伙兒明白，萬科專門早就解決了產(chǎn)權(quán)問題，也專門早股份化，又專門早上市。它的創(chuàng)業(yè)者和治理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴格要求自己

4、，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。因此，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價值觀和公司文化（白領(lǐng)文化），萬科的治理在點點滴滴中都透露出由此帶來的專業(yè)、專注、細致和嚴謹，這種價值觀和文化甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業(yè)視角、人文關(guān)懷”專門好地表達了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地反映了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨鐘。 NO2通過減法形成準確的公司戰(zhàn)略 市場熱點不斷變換，萬科近年來卻始終只講兩個字：“減法”這確實是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，制造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。一個人要有成就，堅決、堅強、毅力是第一位的，這種偉大忍耐的力量源泉確實是偉大的理

5、想，而偉大的理想確實是他的人生戰(zhàn)略。所謂先有“堅忍不拔之志”，方可蓄積“堅忍不拔之力”。辦公司、做企業(yè)同樣如此。假如不對自己“是什么？什么緣故？做什么？如何做？做多少？和誰做？何時做？”等一系列問題做出明確的推斷，形成準確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。NO3萬科的成功是美國模式的成功我國地域?qū)掗?，以后房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭趨勢和市場化走向更像美國而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是房地產(chǎn)企業(yè)在中國的制勝之道。萬科的成功事實上確實是美國模式的成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)接合部

6、、面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)?，F(xiàn)在萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，差不多形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂能夠成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種“小白領(lǐng)”住宅也能夠成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。三.萬科集團的內(nèi)部分析1.萬科的優(yōu)勢品牌顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高品牌知名度專門高，調(diào)查發(fā)覺萬科被專門多人專門所明白。（下附調(diào)查表）品牌知名度樓盤知名度：上海樓盤 第一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3) % % % 萬科都市花園 18 40 87 中遠兩灣城 8 18 46 虹橋新城 7 16 40 上海萬里城 4 15 35 大華公園世家 2 8 29 海天花

7、園 4 11 28 四季園 6 10 23 東方巴黎 2 4 23 東方曼哈頓 - 4 20 菊園 5 7 14 明日星城 2 6 14 圣約翰名邸 - 3 14 天安花園 4 7 13企業(yè)文化要緊有四點：1.客戶是我們永久的伙伴 2.人才是萬科的資本 3. “陽光照亮的體制”4.持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)要依照戰(zhàn)略的變化而變化。萬科依照整個項目的生命周期才設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品線 運營線 治理線 監(jiān)控線如此使得專業(yè)分工更強，各線集中精力執(zhí)行專門的任務(wù)，每一個過程都得到高度關(guān)注。圖1研究開發(fā)能力 萬科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品?，F(xiàn)在,標準住宅的4 個版本差

8、不多成型,差不多有超過12 個部品實現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配,在住宅性能標準方面的創(chuàng)新超過60 項.通過創(chuàng)新研究部的努力,萬科有幾十項專利正在申報.萬科產(chǎn)品的創(chuàng)新要緊體現(xiàn)在人性化的細節(jié)處理上，讓業(yè)主能在萬科開發(fā)的房產(chǎn)中享受生活。這也是萬科高度關(guān)注客戶的體現(xiàn)。 王石講：“當下的生產(chǎn)方式，大伙兒都差不多；萬科只是治理比較透明。但我理解的核心競爭力，確實是科研、研發(fā)以及專利的申請?！币虼巳f科現(xiàn)在努力地在做研發(fā)這一塊。經(jīng)營治理模式1）經(jīng)營專業(yè)化2）住宅市場主流化3) 財務(wù)政策積極化4）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化2.萬科的一些劣勢重視顧客，文化建設(shè)，但對職員關(guān)注不夠，職員中意度不是專門高。各都市顧客的評價不一。而在萬科

9、住戶中，深圳的萬科住戶對萬科的中意程度最高，而北京的萬科住戶對萬科的中意程度最差，從而推舉率也最差。講明在某些都市萬科的住房，服務(wù)等有待提高。職員治理中意度圖2上海，深圳，北京用戶推舉率圖3財務(wù)方面的劣勢存貨周轉(zhuǎn)率近年來連續(xù)下降 2005年為0.54% 2006年為0.47% 2007年為0.41% 2008年上半年為0.17%速動比率和流淌比率連續(xù)兩年降低資產(chǎn)負債率連續(xù)三年升高下面是依照萬科一些公開的信息作出的一些行業(yè)的分析，要緊從機會與威脅兩個方面分析。表1 萬科的機會與威脅分析機會（opportunity）分析收入逐年增加2.中國屬于進展中國家，房地產(chǎn)行業(yè)屬于增長型行業(yè)，進展空間大。3.

10、中國人口數(shù)量龐大，對商品房青睞。4.住房貸款環(huán)境相對輕松，有能力買商品房的人數(shù)在上升。5. 隨著市場的日益成熟，消費者的房地產(chǎn)開發(fā)商品牌意識必將逐步提高6. 萬科以軟性服務(wù)方面著稱，也迎合了中高檔房產(chǎn)消費者的需求7. 萬科品牌形象十分豐富，為進一步塑造和強化品牌也制造了條件8.沿海地帶專門多還有的地點有待開發(fā)，商機無限。二威脅（threats）分析1.與中國海外在品牌方面競爭性太強，兩者不管在功能性及形象性屬性方面都具有較高的雷同性。2.萬科品牌形象沒有完全在不同的消費者群中完全保持一致，在品牌的一貫性仍有不足。3.萬科品牌形象十分豐富，但也同樣帶來品牌缺乏核心的問題4. 合生創(chuàng)展、富力地產(chǎn)、

11、雅居樂地產(chǎn)等一些競爭對手進展也比較迅速，保持持久競爭力必須擁有自己的特色。5. 中高檔房地產(chǎn)市場上消費者對開發(fā)商的品牌意識逐漸加強，對產(chǎn)品的設(shè)計要求也有所提高，這一方必須加大對科研的投入，以滿足日益時尚的消費者的口味。6宏觀上，.08的金融危機對全國房地產(chǎn)業(yè)造成巨大的打擊，許多競爭對手都以降價促銷。7.自然災(zāi)難的可能性（如地震，洪水等）8.生產(chǎn)成本的增加以及全球因金融危機造成的普遍購買力下降。9.政府法規(guī)一些變化。3.給萬科的一些建議關(guān)懷企業(yè)內(nèi)部職員，注意給職員創(chuàng)建一個競爭與和諧并存的內(nèi)部環(huán)境，給職員制造一個“中意的家”加大對各大都市（特不是一些中意度不高的都市）的售后服務(wù)以及一些增值服務(wù)，努

12、力提高顧客的中意度實施積極的財政政策多與政府協(xié)商、合作，努力制造雙贏的局面四.萬科的外部環(huán)境分析萬科集團外部環(huán)境分析的五力模型： 1.供應(yīng)商的議價能力 就萬科來講，該企業(yè)目前是大陸房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，企業(yè)規(guī)模大，盈利能力較強。因此，在供應(yīng)商方面來講，不管是批地，依舊購買建材，萬科都據(jù)有相對主動的地位。另外，現(xiàn)在整個經(jīng)濟的供過于求的現(xiàn)狀也決定了供應(yīng)商的議價能力較弱，這對萬科來講是比較有利的。 2購買者議價能力 購房者的經(jīng)濟收入狀況 購房者的心理預(yù)期國家政策對購房者的阻礙，從而使購房者的行為進一步阻礙到樓市部分炒房團的行為對樓價的阻礙 小結(jié)：建筑那個產(chǎn)品，是一個交易金額巨大卻又幾乎是人人必需的一

13、個產(chǎn)品。因此，每當購買者需要購買的時候都會極之慎重又小心。他們在購買那個產(chǎn)品的時候往往都會進行深思熟慮，然后再觀望一段時刻，時刻關(guān)注價格的變動情況，最后才做出購買行為的。因此，在建筑那個行業(yè)，購買者的的議價力量對那個行業(yè)的阻礙依舊專門大的。 3.潛在的進入者分析潛在的進入者能否進入，要緊取決于行業(yè)進入的壁壘，通常包括：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差不化、資金的需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、技術(shù)優(yōu)勢和政策因素。綜上：萬科集團在房地產(chǎn)行業(yè)中，其競爭優(yōu)勢特不明顯，一般潛在進入者對萬科可不能造成專門大的威脅，而且萬科在資金以及在融資以及價格各方面的優(yōu)勢，對潛在進入者造成威脅。 4.萬科房產(chǎn)的替代品分析經(jīng)濟適用房廉價出租

14、房業(yè)主團購地皮自建家園結(jié)論：經(jīng)濟適用房，廉價租賃房，業(yè)主自建房對萬科的沖擊比較小，不是專門好的替代品。 5.萬科-房地產(chǎn)行業(yè)間的競爭 2007年9月16日，國務(wù)院進展研究中心、建設(shè)部政策研究中心等部門共同公布了中國房地產(chǎn)企業(yè)競爭力研究報告。報告認為，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力包括跨地區(qū)進展競爭力、資源占有與規(guī)模化競爭力、品牌競爭力及融資競爭力。其中，萬科地產(chǎn)多項指標拔得頭籌。最具跨區(qū)進展競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、綠城集團、招商局地產(chǎn)；具有較強資源占有與規(guī)模競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、中海地產(chǎn)、新世界地產(chǎn)；最具融資競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：新世界地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、萬科；最具品牌競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、富力地產(chǎn)、中海地產(chǎn) 報告指出我國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)包括萬科、北京首開、合生創(chuàng)展、富力地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、新世界中國地產(chǎn)、上實地產(chǎn)等。再從納稅排行榜第一名。而在中國企業(yè)集團納稅五百強排行榜中，萬科位列第49位。其納稅增幅達到119%，超過其營業(yè)收入98.3%和凈利潤110.8%的增幅。 保利、碧桂園、綠地緊方面分析，萬科集團以納稅總額53.1億元位列中國企業(yè)集團房地產(chǎn)行業(yè)納稅十強隨萬科之后。中國保利集團公司排名79位，納稅29.3億；碧桂園控股有限公司排名96位，納稅23.2億；上海綠