戰(zhàn)略發(fā)展方向

1、戰(zhàn)略選擇5.1 基于市場的一般戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略鐘”基于價(jià)格的戰(zhàn)略(路徑1，2)附加值或差異化戰(zhàn)略(路徑4)混合戰(zhàn)略(路徑3)集中差異化(路徑5)失敗的戰(zhàn)略(路徑6，7，8)5.2 維持和實(shí)施一般戰(zhàn)略成本和價(jià)值鏈：內(nèi)部效率(經(jīng)驗(yàn)曲線)，供應(yīng)關(guān)系，競爭對手的弱點(diǎn)差異化與價(jià)值鏈中的聯(lián)系：顧客的需求和價(jià)值取向，技術(shù)驅(qū)動(dòng)與需求驅(qū)動(dòng)，價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的配合通過價(jià)值鏈中的聯(lián)系進(jìn)行差異化：客戶的轉(zhuǎn)移成本的形成，上下游的共同開發(fā)，信息系統(tǒng)戰(zhàn)略一般戰(zhàn)略面臨的治理上的挑戰(zhàn)顧客的需求及其在市場中的價(jià)值一般戰(zhàn)略的哪條路徑最適合于該組織利用完全不同于競爭對手的活動(dòng)組合滿足顧客的需求實(shí)現(xiàn)成本效率保證組織的戰(zhàn)略方向和方法與一般戰(zhàn)略

2、一致5.3 戰(zhàn)略進(jìn)展可選的方向5.3.1 退出退出方案經(jīng)常被忽視，盡管在許多種情況下從市場中全部或部分地退出是最明智的行為。有些例子講明了這一點(diǎn)。5.3.2 鞏固增長型市場中的鞏固：資金成熟市場中的鞏固：質(zhì)量、營銷、改善成本和生產(chǎn)能力下降市場中的鞏固：購買退出者的定單、壓縮生產(chǎn)能力從成熟市場向下降市場過渡期的鞏固：收獲戰(zhàn)略、預(yù)備撤退5.3.3 市場滲透細(xì)分市場的滲透成熟市場特不困難5.3.4 產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品不能提供足夠的機(jī)會(huì)：人無我有，人有我變，人變我轉(zhuǎn)產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品開發(fā)的兩難局面：BCG分析產(chǎn)品開發(fā)沒有固定的成功模式5.3.5 市場開發(fā)冒險(xiǎn)進(jìn)入新市場的同時(shí)保持現(xiàn)有的產(chǎn)品的安全進(jìn)入新的細(xì)分

3、市場為產(chǎn)品開發(fā)新的用途擴(kuò)大到新的地區(qū)：出口與產(chǎn)品開發(fā)緊密相關(guān)5.3.6 多樣化(diversification)1、相關(guān)多樣化(related diversification)可能的優(yōu)勢舉例/講明操縱供應(yīng)數(shù)量質(zhì)量價(jià)格操縱市場獲得信息削減成本基礎(chǔ)專業(yè)技能技術(shù)分散風(fēng)險(xiǎn)資源的利用茶葉生產(chǎn)商擁有自己的茶場以保證持續(xù)供應(yīng)關(guān)鍵汽車零部件由公司自己生產(chǎn)桌面打印設(shè)備會(huì)廉價(jià)些英國鞋生產(chǎn)商擁有自己的零售分店保證分銷英國鞋生產(chǎn)商參與制造機(jī)器公司的活動(dòng)以保證同步進(jìn)展聯(lián)合鋼鐵廠在重新加熱和運(yùn)輸方面節(jié)約了成本會(huì)計(jì)公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司進(jìn)展等業(yè)務(wù)周密儀器設(shè)備生產(chǎn)商進(jìn)入有相同技術(shù)要求的另一市場幸免過分依靠某產(chǎn)品/市場，并總結(jié)

4、有關(guān)經(jīng)驗(yàn)利用富裕的生產(chǎn)能力生產(chǎn)兼容產(chǎn)品圖5.4 相關(guān)多樣化的一些緣故垂直整合(vertical integration)后向整合(backward integration)前向整合(forward integration)水平坦合(horizontal integration)2、無關(guān)多樣化(unrelated diversification)可能的優(yōu)勢舉例/講明需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤率個(gè)人價(jià)值或有權(quán)人物的目標(biāo)挖掘未充分利用的資源脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù)分散風(fēng)險(xiǎn)排除某些部門或組織內(nèi)的周期性阻礙源于協(xié)同效益的利益購買一個(gè)有稅收虧損的企業(yè)個(gè)人在本地或全國的形象是專門大的推動(dòng)力農(nóng)場主利用土地，地點(diǎn)機(jī)構(gòu)利用

5、塑料廢品通過無關(guān)多樣化擺脫當(dāng)前的夕陽業(yè)務(wù)不把雞蛋放在一個(gè)籃子里玩具生產(chǎn)商為工業(yè)制做塑料模具會(huì)計(jì)公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司進(jìn)展等業(yè)務(wù)參看正文圖5.5 無關(guān)多樣化的一些緣故5.4 戰(zhàn)略進(jìn)展可選的方法5.4.1 內(nèi)部開發(fā)(internal development)核心技術(shù)研發(fā)能力成本考慮和長期利益高新技術(shù)與小公司：大公司與小公司的差不；小公司制造性強(qiáng)：風(fēng)險(xiǎn)大/總損失?。淮蠊静磺樵搁_發(fā)高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品，寧愿收購有前途的有產(chǎn)品的小公司新的傾向：以項(xiàng)目為中心的組織方式；虛擬企業(yè)5.4.2 購并(merge and acquisition)快速進(jìn)入強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合，雙贏財(cái)務(wù)利益業(yè)務(wù)和能力互補(bǔ)購并的風(fēng)險(xiǎn)之一：買得了廠子，

6、買不到人心，IBM購買蓮花購并的風(fēng)險(xiǎn)之二：摩擦購并的風(fēng)險(xiǎn)之三：新的壟斷課堂考慮：面對世界的兼并大潮，中國電信業(yè)如何行動(dòng)？例5.1 90年代中期美國電信業(yè)購并浪潮100年來美國工業(yè)經(jīng)歷了五次購并浪潮：18951904，19151930，19601970，19751992，1995至今。而美國電信業(yè)的購并大致經(jīng)歷四個(gè)時(shí)期：1904年貝爾專利到期之后，20年代初期到80年代初期，80年代中后期，90年代中期。與前三次相比，在數(shù)量、規(guī)模和壟斷程度上均創(chuàng)歷史最高水平。要緊特點(diǎn)：力度大、規(guī)模大方式新。自由組合，平等互利，交叉換股國際化壟斷化戰(zhàn)略行動(dòng)。迎接21世紀(jì)全球電信競爭作戰(zhàn)背景：技術(shù)進(jìn)展的驅(qū)動(dòng)。數(shù)字化

7、，“三網(wǎng)合一”，寬帶多媒體化；技術(shù)進(jìn)展的高度不確定性市場競爭的結(jié)果美國反壟斷法的松動(dòng)圖5.6 1996年以來世界信息產(chǎn)業(yè)購并大事記No.事件時(shí)刻金額億美元意義1 南貝爾SBC與太平洋電信PTG96,4,1157 開兩家前貝爾公司合并先河2 大西洋貝爾與Nynex97,8,142203 WorldCom 兼并MCI97,10370 小魚吃大魚4 AT&T收購Teleport98,1113 AT&T進(jìn)入都市商業(yè)電信市場5 SBC收購新英格蘭電信98,140 SBC進(jìn)入美國東北部地點(diǎn)市場6 康柏收購Digital98,1,2696 躍升全球第二電腦公司，計(jì)算機(jī)業(yè)最大的一次購并7 SBC購并亞美達(dá)科9

8、8,5620 美國歷史上最大的兼并案8 北方電信購并Bay Networks98,6,1591 IT業(yè)最擔(dān)心的系統(tǒng)供應(yīng)商與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供商的合并事件9 AT&T收購TCI有線公司98,6,26480 打破本地壟斷，進(jìn)入internet10 AT&T收購TCG98,7129 與MCI/WorldCom抗衡11 AT&T與BT組建合資公司98,7,26100 提供跨國用戶全球無縫業(yè)務(wù)12 大西洋貝爾與GTE98,7,28528 聯(lián)合資本高達(dá)1250億美元，成為美國第二大運(yùn)營公司13 美國在線收購網(wǎng)景公司98,11,2442 全球最大的因特網(wǎng)“網(wǎng)霸”14 AT&T兼并IBM全球數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部98,12

9、50 填補(bǔ)AT&T高速數(shù)據(jù)空白15 朗訊科技購并Ascend99,1,13200 16 Vodafone購并Airtouch99,1,15560 出現(xiàn)移動(dòng)通信運(yùn)營新巨頭17 AtHome購并Excite99,1,1967 18 Yahoo收購GeoCities99,1,28465.4.3 聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟(joint development or alliances)聯(lián)盟的形式受下列因素阻礙：資產(chǎn)治理：資產(chǎn)需要或不需要聯(lián)合治理的程度資產(chǎn)獨(dú)立性：能否分開各方所涉及的資產(chǎn)資產(chǎn)挪用性：聯(lián)盟的一方或另一方挪用或盜用資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)有多大（注意，那個(gè)地點(diǎn)資產(chǎn)并不僅僅指實(shí)物資產(chǎn)或財(cái)務(wù)資產(chǎn)，還包括市場技能、專業(yè)知識

10、等無形資產(chǎn)）圖5.7 概括了現(xiàn)存的聯(lián)盟的不同形式，并總結(jié)了不同因素對這些聯(lián)盟形式的阻礙。而且還講明了同樣的因素還會(huì)如何阻礙選擇購并而不是聯(lián)盟。圖5.7 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和形成的緣故松散的(市場)關(guān)系契約關(guān)系正式的所有關(guān)系正式一體化聯(lián)盟的形式網(wǎng)絡(luò)組織，機(jī)會(huì)性聯(lián)盟分包經(jīng)營，許可證經(jīng)營和特權(quán)經(jīng)營聯(lián)營，合資企業(yè)購并阻礙資產(chǎn)治理資產(chǎn)不需要聯(lián)合治理資產(chǎn)治理可被隔離資產(chǎn)需要聯(lián)合治理資產(chǎn)獨(dú)立性資產(chǎn)不能獨(dú)立出來資產(chǎn)/技術(shù)能獨(dú)立出來資產(chǎn)不能獨(dú)立出來資產(chǎn)的盜用資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)專門低資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)專門高資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)專門高合資企業(yè)(joint ventures)通常被看做一種協(xié)議組織，即合資雙方還保持相互獨(dú)立，但建

11、立一個(gè)由母公司聯(lián)合擁有的新企業(yè)。它是90年代初期東歐和西歐的公司開始合作業(yè)務(wù)的一個(gè)頗受歡迎的方法。在合資時(shí)，由東歐的公司提供勞動(dòng)力、市場、有時(shí)還提供地產(chǎn)和廠房，而西歐公司提供技術(shù)和資金。聯(lián)營(Consortia)(由若干組織為同一目標(biāo)而臨時(shí)組成的國際財(cái)團(tuán)、公司協(xié)會(huì)等)是包含兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織的合營企業(yè)，同時(shí)通常更集中于某一特定的目標(biāo)、業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，其中包括大型國內(nèi)工程，如中國的三峽工程、黃河小浪底工程、歐洲空中客車工程等。在上述情況下，內(nèi)部組織關(guān)系就可能以所有權(quán)的形式或以資產(chǎn)和利益共享的形式正式化。網(wǎng)絡(luò)組織(networks)是另一個(gè)極端，兩個(gè)或更多的組織相互協(xié)作但并沒有正式的關(guān)系，只通過一種

12、互相信任的機(jī)制來進(jìn)行合作。如前面實(shí)例2.8所示的丹麥Jutland地區(qū)的紡織行業(yè)所形成的松散的網(wǎng)絡(luò)組織機(jī)會(huì)性的聯(lián)盟(opportunistic alliances)經(jīng)常出現(xiàn)，它們集中于某特定的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，但卻同樣沒有正式化的形式。在那個(gè)意義上講這些聯(lián)盟更接近于市場關(guān)系而不是契約關(guān)系。存在這種形式的緣故專門多：不需要對資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合治理，即資金、專門知識等以不正式的形式匯合在一起不容易將資產(chǎn)從相關(guān)的企業(yè)中獨(dú)立出來，或獨(dú)立出來會(huì)產(chǎn)生壞的阻礙，如其中一個(gè)合作者提供銷售渠道假如資產(chǎn)分散到某獨(dú)立組織會(huì)有專門高的風(fēng)險(xiǎn)，在不同組織擁有專門的技能和知識時(shí)尤其如此虛擬企業(yè)的出現(xiàn)。特許品牌經(jīng)營(franchisin

13、g)最好的例子是麥當(dāng)勞和可口可樂。那個(gè)地點(diǎn)特許經(jīng)營者承擔(dān)一些專門的活動(dòng)，如生產(chǎn)、分銷或銷售等，但特權(quán)轉(zhuǎn)讓者負(fù)責(zé)品牌和營銷，可能還包括培訓(xùn)許可證經(jīng)營(licensing)在科學(xué)研究行業(yè)比較普遍，在這些行業(yè)中，專利產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)是收費(fèi)的。如 Dolby系統(tǒng)，CDMA系統(tǒng)分包(subcontracting)要緊提供特定的服務(wù)或者完成某工序的一部分例5.2 世界電信聯(lián)盟聯(lián)盟名稱ConcertWorldpartnersGlobal One合作伙伴BT, MCIAT&TSprint, FT,GT合資所有權(quán)比例BT: 75% MCI: 25%AT&T: 36%KDD: 18%參與公司的國家英國，美國美國，日本

14、美、英、法組織方式和經(jīng)營策略的比較關(guān)鍵因素ConcertWorldpartnersGlobal One齊心協(xié)力Concert操縱產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)決策M(jìn)CI和BT的銷售戰(zhàn)略不同國際集團(tuán)式思維沒有對全球用戶負(fù)責(zé)的激勵(lì)集中治理所有產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)及市場所有人對Global One負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)范圍1、在1994年底向40個(gè)國家提供120套幀中繼交換機(jī)2、包括在成員國網(wǎng)絡(luò)外的地點(diǎn)大部分覆蓋范圍限于成員國家包括Sprint國際幀中繼網(wǎng)已覆蓋的20個(gè)國家，另外21個(gè)國家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件有待升級地點(diǎn)實(shí)現(xiàn)由英國操縱BT比MCI更國際化成員國家各行其是差不多專門好地國際化法、德的壟斷意識面臨挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)MCI起步較慢BT全力支持積

15、極的幀中繼打算國內(nèi)幀中繼取得一般性的成功嚴(yán)峻虧損德意聯(lián)盟，三家同床異夢優(yōu)勢一年的領(lǐng)先治理適應(yīng)于競爭在亞洲有堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)AT&T實(shí)力雄厚Sprint首先提供業(yè)務(wù)EunetCom網(wǎng)絡(luò)提供良好的歐洲基礎(chǔ)劣勢間接的銷售渠道市場模型有缺陷歐洲的業(yè)務(wù)不穩(wěn)定德法伙伴不適應(yīng)競爭曾幾何時(shí)，世界電信市場形成的三足鼎立格局，其阻礙和轟動(dòng)曾大概預(yù)示著一個(gè)新的時(shí)代的到來。然而，暫短的風(fēng)光之后，卻是另一番境況。Worldpartners因其結(jié)構(gòu)的松散而難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；Concert由于WorldCom的市場冒險(xiǎn)導(dǎo)致BT和MCI聯(lián)盟的破裂而危機(jī)重重；而眼下Global One又嚴(yán)峻虧損。Global One自1996年創(chuàng)立

16、以來，為尋求全球通信方案的用戶提供服務(wù)，它在短短的一年時(shí)刻內(nèi)，獲得飛速進(jìn)展，其不論在營業(yè)額依舊市場占有率上都成了跨國公司通信這一領(lǐng)域的佼佼者。然而，高速的進(jìn)展帶來的副產(chǎn)品是虧損。其曾在1997年4月份對聯(lián)盟進(jìn)行了一些調(diào)整，以限制虧損。要緊內(nèi)容是以完全的職能劃分取代要緊以地域劃分的結(jié)構(gòu)，即用銷售、技術(shù)和跨國公司用戶三部分取代歐洲、世界和全球業(yè)務(wù)三個(gè)老的分部，但收效甚微。據(jù)報(bào)道，Global One 1996年的營業(yè)額是8億美元，而虧損4億美元；而1997年的虧損又有突破。Global One創(chuàng)建兩年來，差不多爭取到全球500家最大世界性公司中的50家為其用戶。Global One的弱點(diǎn)在于缺乏同

17、本地電信網(wǎng)經(jīng)營者的合作，只限于簡單的代理；更重要的是，聯(lián)盟在亞洲和英國都沒有找到合作者。它的另一個(gè)挑戰(zhàn)是三個(gè)股東各自網(wǎng)絡(luò)的集成問題。德意電信的合并，激怒了法國電信，使得Global One的兩大股東同床異夢，前景堪憂。鑒于此，新的利益組合正在形成。我們看到MCI被WorldCom收購后，BT轉(zhuǎn)與AT&T合資建立新的公司，最近又收購KDD的部分股份。日本NTT與國際數(shù)字通信IDC合作，并正在與英國大東電信公司C&W合作，在當(dāng)前全球電信市場中，NTT年?duì)I業(yè)額781億美元，全球排名第一。而德意電信的合并后，700億美元的營業(yè)額使其取代了AT&T的513億美元，而成為老二。5.5 戰(zhàn)略評價(jià)5.5.1

18、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)適用性(Suitability)是一種評估標(biāo)準(zhǔn)，用來評估所提出的戰(zhàn)略對戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度，以及它如何保持或改進(jìn)組織的競爭地位。又有人把那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)稱為“一致性”。戰(zhàn)略完全利用了組織的優(yōu)勢和環(huán)境提供的機(jī)遇？戰(zhàn)略能解決戰(zhàn)略分析發(fā)覺的組織劣勢和環(huán)境威脅到什么程度？戰(zhàn)略與組織目標(biāo)一致嗎？可行性(feasibility)分析是否能成功地實(shí)施該戰(zhàn)略。有資金支持？能達(dá)到要求的經(jīng)營水平嗎？能實(shí)現(xiàn)所必須的市場地位嗎？具有所必須的營銷技巧嗎？能處理競爭性活動(dòng)嗎？治理能力和經(jīng)營能力有保障嗎？有技術(shù)進(jìn)行有效的競爭嗎？能獲得所必須的材料和服務(wù)嗎？可同意性(acceptability)這是一個(gè)專門難

19、的“領(lǐng)域”，因?yàn)榭赏庑耘c人們的期望緊密相關(guān)。從利潤率的角度看組織的財(cái)務(wù)狀況將會(huì)如何樣？或成本/收益如何？財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)如何樣變化？對資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生如何樣的阻礙？所提出的變動(dòng)都符合組織內(nèi)的一般期望嗎？各部門、團(tuán)體或個(gè)人的職能變化大嗎？組織與外部利害相關(guān)者的關(guān)系需要改變嗎？組織的環(huán)境同意那個(gè)戰(zhàn)略嗎？5.5.2 評價(jià)戰(zhàn)略的框架5.5.3 戰(zhàn)略邏輯從50年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟(jì)評估就一直占據(jù)戰(zhàn)略評估的中心地位。這些分析要緊是將特定的戰(zhàn)略選擇與組織的市場情況及它的相對戰(zhàn)略能力或核心能力相匹配，旨在建立一種關(guān)于什么緣故某類戰(zhàn)略會(huì)提高組織的競爭優(yōu)勢的差不多理論。生命周期分析評價(jià)新戰(zhàn)略是否適應(yīng)產(chǎn)品生命周期的特

20、定時(shí)期和組織在市場中的相對地位價(jià)值系統(tǒng)分析目的是分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的狀況。協(xié)同作用是這種分析的一個(gè)特例組合分析評價(jià)新戰(zhàn)略會(huì)如何樣改善組織活動(dòng)的平衡5.5.4 對文化的適應(yīng)萌芽時(shí)期由創(chuàng)建者形成增長時(shí)期亞文化、期望的多樣化成熟時(shí)期習(xí)俗化下降時(shí)期內(nèi)聚的文化5.5.5 實(shí)證在大多數(shù)組織內(nèi)，戰(zhàn)略調(diào)整的要緊目的差不多上旨在保持或改進(jìn)經(jīng)營情況。戰(zhàn)略規(guī)劃研究所(SPI)的市場戰(zhàn)略對利潤的阻礙(PIMS)數(shù)據(jù)庫專門有用。那個(gè)數(shù)據(jù)庫包括大約3000家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。下面是PIMS的一些重要發(fā)覺和研究結(jié)論。市場占有率的重要性市場份額與利潤率是相關(guān)的鞏固戰(zhàn)略產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的升級；增加營銷開銷不是令人中意的方

21、法；通過資本投資來提高生產(chǎn)能力；長期的市場增長相關(guān)的進(jìn)展多樣化和經(jīng)營狀況公共事業(yè)組織的戰(zhàn)略5.5.6 方案篩選比較標(biāo)準(zhǔn)與什么都不做進(jìn)行差距分析排隊(duì)各方案優(yōu)劣的排隊(duì)決策樹依照多種條件的組合篩選方案5.5.6 投資收益分析獲利能力分析已用資本收益、靜態(tài)回收期、動(dòng)態(tài)回收期成本/效益分析無形收益和社會(huì)效益專門難可能所有者價(jià)值分析即所有者權(quán)益SVA風(fēng)險(xiǎn)分析資產(chǎn)負(fù)債率、敏感性分析、風(fēng)險(xiǎn)決策矩陣、模型模擬5.5.7 分析利害相關(guān)者的反映5.5.8 可行性分析資金流分析盈虧平衡分析資源配置分析5.5.9 戰(zhàn)略選擇依照目標(biāo)選擇參考上級觀點(diǎn)部分實(shí)施外部機(jī)構(gòu)第六章 戰(zhàn)略實(shí)施6.1 組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)6.1.1 結(jié)構(gòu)類型

22、簡單結(jié)構(gòu)(simple structure)沒有正式結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)(functional structure)以要完成的要緊工作和活動(dòng)為基礎(chǔ)多分部結(jié)構(gòu)(multidivisional structure)組織劃分為多個(gè)差不多一樣的子單位。分形理論控股公司結(jié)構(gòu)(holding company)實(shí)際上是一個(gè)投資公司矩陣結(jié)構(gòu)(functional structure)組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu)中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異多國公司的結(jié)構(gòu)類型矩陣結(jié)構(gòu)(functional structure)組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu)中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變

23、異多國公司的結(jié)構(gòu)類型6.1.2 組織設(shè)計(jì)的要素集權(quán)與分權(quán)決定經(jīng)營責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中什么位置組織構(gòu)成需要將詳細(xì)結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)營業(yè)務(wù)相匹配治理系統(tǒng)如何樣將系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)，它如何樣阻礙人們的行為集權(quán)與分權(quán)分權(quán)(devolution)始終是現(xiàn)代治理的一個(gè)爭論的熱點(diǎn)。Goold和Campbell通過對各種組織治理風(fēng)格的研究，提出了一些關(guān)于組織總部與組織部門之間的關(guān)系，以及決策責(zé)任應(yīng)該如何樣進(jìn)行安排和分配的有關(guān)模型及理論。這三個(gè)模型是戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)操縱與戰(zhàn)略操縱。在每種情況下的總部/分部關(guān)系的要緊特點(diǎn)如圖6.5所示。要緊特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)危險(xiǎn)舉例戰(zhàn)略規(guī)劃總打算制定者從上到下詳細(xì)地規(guī)定詳細(xì)操縱協(xié)調(diào)總部與分部

24、失去接觸BOC, Cadbury, Lex, STC, 90年代前的公共事業(yè)組織財(cái)務(wù)操縱股東/銀行財(cái)務(wù)目標(biāo)投資操縱自下而上反應(yīng)迅速失去方向總部不能增加價(jià)值BTR，Hanson plc,Tarmac戰(zhàn)略操縱戰(zhàn)略制定者財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)自下而上不太進(jìn)行細(xì)節(jié)操縱總部與分部互相關(guān)心協(xié)調(diào)工作相互激勵(lì)太多討價(jià)還價(jià)必要文化變革產(chǎn)生新的官僚ICI，Courtaulds,90年代后的公共事業(yè)組織圖6.5 總部與分部的關(guān)系6.2 資源分配和操縱6.2.1 資源構(gòu)造6.2.2 資源預(yù)備打算6.2.3 分配與操縱過程6.2.4 信息：關(guān)鍵資源6.3 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的治理圖6.12 治理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的框架6.3.1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型轉(zhuǎn)

25、變的程度漸變式轉(zhuǎn)型式轉(zhuǎn)變的類型預(yù)防性微調(diào)有打算的轉(zhuǎn)型反應(yīng)性適應(yīng)被迫的轉(zhuǎn)型圖6.13 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型例6.5 有打算的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的框架Gemini咨詢公司關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變治理的過程。Gemini將一個(gè)組織看作具有頭腦、機(jī)體、精神和與環(huán)境互動(dòng)的活的有機(jī)體。他相信企業(yè)轉(zhuǎn)型在四維上進(jìn)行：即再思、重組、恢復(fù)活力和更新。再思再思涉及組織的“頭腦”。問“組織到底什么緣故存在？組織能夠開創(chuàng)什么新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？”。那個(gè)過程的第一時(shí)期確實(shí)是要達(dá)到頭腦開放，在需要轉(zhuǎn)變的組織內(nèi)制造每個(gè)人對變革的希望和渴求。下一時(shí)期就要制造一個(gè)思想上共識的前景：組織以后走向的架構(gòu)，然后建立起制定目標(biāo)和定義達(dá)到目標(biāo)所需行動(dòng)的指標(biāo)體系。重組重組

26、處理組織的“機(jī)體”結(jié)構(gòu)問題，它經(jīng)常涉及到組織和文化轉(zhuǎn)變。它的第一時(shí)期確實(shí)是要構(gòu)造組織運(yùn)行的一個(gè)經(jīng)濟(jì)的模型，給出價(jià)值在哪些環(huán)節(jié)是如何制造出來的有關(guān)細(xì)節(jié)，并保證資源能夠按時(shí)按需分配到組織的各個(gè)不同的部門。下一時(shí)期確實(shí)是將組織的物理上的基礎(chǔ)設(shè)施的調(diào)整，確保它能與公司的戰(zhàn)略方向相適應(yīng)，然后重新設(shè)計(jì)工作流或組織的運(yùn)行程序，使它們以一種無縫的配合增加企業(yè)的價(jià)值?；謴?fù)活力恢復(fù)活力過程確實(shí)是要在組織和環(huán)境之間尋求一個(gè)好的匹配；一個(gè)“好的匹配”將使公司成長和繁榮。第一時(shí)期要達(dá)到市場聚焦?？蛻舻木劢箤⑹菇M織能夠發(fā)覺新的業(yè)務(wù)這是第二時(shí)期的任務(wù)。這將向組織注入生命，使它能夠以新的或增強(qiáng)的方式利用現(xiàn)有的能力。第三時(shí)期確

27、實(shí)是通過技術(shù)改變競爭的規(guī)則。特不是信息技術(shù)，能夠給競爭提供新的基礎(chǔ)，或許通過產(chǎn)品/流程的差異化。更新更新涉及組織的“精神”，并保證個(gè)人獲得使公司前進(jìn)的必要的技能、和一個(gè)可同意的文化變革。第一時(shí)期確實(shí)是要制造一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，形成一種強(qiáng)有力的推動(dòng)力；然后建立職員學(xué)習(xí)打算鼓舞每個(gè)人獲得公司轉(zhuǎn)型成功所必需的新的技能。最后時(shí)期確實(shí)是進(jìn)展組織，特不是它的學(xué)習(xí)能力，不斷地適應(yīng)變化的環(huán)境。6.3.2 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的診斷察覺戰(zhàn)略的游離確認(rèn)阻礙戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的力量文化網(wǎng)分析轉(zhuǎn)變中的開放6.3.3 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的治理過程組織結(jié)構(gòu)與操縱系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變治理轉(zhuǎn)變的風(fēng)格組織日常慣例的轉(zhuǎn)變治理轉(zhuǎn)變的標(biāo)志性過程治理轉(zhuǎn)變的權(quán)力和政治過程交流方式的轉(zhuǎn)

28、變轉(zhuǎn)變策略例6.6 治理轉(zhuǎn)變的風(fēng)格高級治理人員采納不同的風(fēng)格治理轉(zhuǎn)變。電子工業(yè)內(nèi)的教育、交流與參與90年代初期Philips NV的總經(jīng)理簡.蒂默(Jan Timmer)試圖將公司從注重重型技術(shù)以及組織的復(fù)雜化轉(zhuǎn)向更面向市場，更強(qiáng)調(diào)顧客。在1992年1月組織的“顧客日”活動(dòng)中，蒂默通過人造衛(wèi)星向整個(gè)歐洲大約80,000名的職員講了話，進(jìn)行了交流，他與仍在他們的工作地的每位雇員進(jìn)行了1小時(shí)的談話。隨后，他又與按地區(qū)分組的各組職員討論了面向顧客的組織應(yīng)該是什么樣，職員應(yīng)該如何樣接待不同的顧客，對其需求做出什么反應(yīng)等問題。在同一天，各地區(qū)小組的觀點(diǎn)和對蒂默的一些提問被送到了Eindhoven的公司總

29、部辦公空。下午，蒂默再次通過衛(wèi)星與職員交流，回答他們的問題，解釋評論各觀點(diǎn)，同時(shí)從Eindhoven的觀眾中找了幾個(gè)現(xiàn)場問題進(jìn)行解答。石油工業(yè)的平預(yù)某石油公司的荷蘭經(jīng)理被任命為該公司在南歐某國家子公司的總經(jīng)理，這家公司長期以來都由政府操縱價(jià)格?！拔颐鎸Φ氖且粋€(gè)沉睡的治理隊(duì)伍，他們只負(fù)責(zé)治理分銷石油產(chǎn)品，沒有人考慮競爭，而一年內(nèi)我們必須面對自由市場，而所有這些都意味著要進(jìn)行競爭?，F(xiàn)正努力告訴他們應(yīng)該做些什么，然而還沒有去做。他們明白必須要有所改變，但他們不明白放該變成什么樣，如何樣去改變。我組織了項(xiàng)目小組負(fù)貴解決一些要緊問題，我給他們提出問題，他們不得不去查找答案。我清晰地告訴他們，這些問題是以

30、集團(tuán)中其他公司的經(jīng)營水平為基礎(chǔ)的，同時(shí)差不多得到解決，因此他們就明白他們也能解決。例如，我們?nèi)绾螛訉⒊杀鞠陆?0%？如何樣將市場占有率提高50%？如何樣將生產(chǎn)率提高50%？項(xiàng)目小組的成員參觀其他國家的公司，去了解他們是如何做的，他們找我并提出一些問題，我給出一些建議，我?guī)淼念檰柵c他們進(jìn)行討論，同時(shí)給他們找出難題。他們的任務(wù)是在6個(gè)月內(nèi)設(shè)計(jì)以后的工作打算。他們制定出來以后，我們與他們進(jìn)行討論。然后，我領(lǐng)導(dǎo)一些小組將這些打算收集到一起，確定進(jìn)一步的工作打算?！崩?.7 美國電信企業(yè)競爭的歷史與現(xiàn)狀100多年來，全世界電信業(yè)跟著美國走，也走過一些彎路。美國電信企業(yè)競爭的歷史時(shí)期：18771893年

31、 專利愛護(hù)下的壟斷18931913年 自由競爭19131984年 政府管制下的壟斷割據(jù)19841996年 長途業(yè)引入競爭1996 全面自由競爭一、1876年 貝爾專利期1877年 貝爾電話公司成立1878年 貝爾訴訟西聯(lián)電報(bào)公司西聯(lián)公司退出電話業(yè)務(wù)貝爾不進(jìn)入西聯(lián)已有的電報(bào)領(lǐng)域貝爾在專利權(quán)愛護(hù)下的壟斷地位建立。貝爾電話公司在專利壟斷下的進(jìn)展：大都市1878年，11,000部電話，3個(gè)局1892年，266,431部電話取得了豐厚的壟斷利潤1882年，西電公司成為貝爾公司的設(shè)備制造公司1885年，成立ATT長途子公司，維爾任總裁：One policy, One system, Universal s

32、ervice.公司目標(biāo)以現(xiàn)有投資謀取最大利益在合理利潤條件下爭取最大市場由于集資，貝爾公司失去對ATT的控股權(quán)，第一種觀點(diǎn)占上風(fēng)，維爾辭去總裁職位。教訓(xùn)貝爾公司的壟斷地位使它謀取了最大利潤，但短期利益犧牲了長遠(yuǎn)目標(biāo)靠法律愛護(hù)形成的優(yōu)勢是臨時(shí)的二、18931913年 自由競爭時(shí)期 (貝爾專利13年失效)1983年 大量電話公司進(jìn)入競爭競爭由農(nóng)村開始1890年中期進(jìn)入都市電話公司達(dá)6000家貝爾損失慘重1899年 ATT兼并貝爾電話公司1902年 ATT擁有1,317,178部電話，占55%份額；其它公司擁有1,053,866部電話，占45%ATT在競爭的后期進(jìn)展(維爾二次出山)1900年后，開始

33、兼并其它電話公司(全面進(jìn)攻)利用長途入網(wǎng)權(quán)市話降價(jià)，長途業(yè)務(wù)對市話交叉補(bǔ)貼(競爭策略)1910年，ATT兼并西聯(lián)公司1913年，全國僅剩1500家電話公司，3/4倒閉或被兼并這時(shí)期的特點(diǎn)：利用優(yōu)勢交叉補(bǔ)貼三、19131984年 政府管制期1913年 第一次反壟斷起訴，經(jīng)院外調(diào)停1913年 ATT提出Kingsburg承諾：停止兼并，在符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的條件下提供長途接續(xù)退出西聯(lián)股份，不進(jìn)入電報(bào)業(yè)在全國實(shí)現(xiàn)普遍服務(wù)：任何人、任何地點(diǎn)、任何收入都有權(quán)享受電話的普遍服務(wù)19101920年，各州成立公用事業(yè)委員會(huì)(PUC)1921年 國會(huì)法案：國家承認(rèn)電信的天然壟斷性，但受政府管制1934年 電信法通過，

34、以普遍服務(wù)為目標(biāo)成立聯(lián)邦通信委員會(huì)(FCC)，開始對ATT進(jìn)行調(diào)查；政府管制下的壟斷割據(jù)形成：技術(shù)：明線載波業(yè)務(wù)：單一電話長途電話業(yè)務(wù)：差不多由ATT壟斷本地電話業(yè)務(wù)：凍結(jié)1922年各自的經(jīng)營區(qū)域，ATT的24個(gè)本地電話公司(BOC)與1452家其它電話公司分區(qū)壟斷政府管制要緊目的：普遍服務(wù)要緊內(nèi)容：資費(fèi)管制：FCC審批長途資費(fèi)；PUC審批本地資費(fèi)資費(fèi)管制原則：設(shè)置資金利潤率上下限，1014%目的：防止利用壟斷謀取暴利效果：促進(jìn)進(jìn)展，提高質(zhì)量，企業(yè)擴(kuò)大成本與投資ATT股票包賺不賠，成為美國國家第二債券1929年，美國大蕭條，失業(yè)率達(dá)25%；只有ATT照樣分紅(高度分散的股民，最高0.2%)19

35、82年 ATT業(yè)務(wù)收入達(dá)700億ATT經(jīng)營政策全程全網(wǎng)，全封閉ATT網(wǎng)路從端到端聯(lián)結(jié)所有用戶ATT提供所有用戶端到端服務(wù)設(shè)備端到端是自己的ATT通過西電公司提供全部設(shè)備，到50年代，ATT對全國電信業(yè)形成高度壟斷(連電話機(jī)都要租ATT的，有名的官司，電話上按一個(gè)防噪音的嘴)有效地?cái)U(kuò)大成本ATT總裁成為第二總統(tǒng)，第二預(yù)算壟斷割據(jù)時(shí)期的競爭(一)1、電信設(shè)備壟斷的打破1949年 第二次反壟斷，要求將西電公司劃分出來；后經(jīng)院外調(diào)停1956年 ATT要求保留西電公司，并承諾：西電公司產(chǎn)品只供ATT自己用開放貝爾實(shí)驗(yàn)室專利(幾千項(xiàng)/每年)不經(jīng)營數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)1956年 美國政府同意ATT條件(FJ)，結(jié)果其它

36、電信設(shè)備廠商開始進(jìn)入電信市場太平洋貝爾購買北電DMS10交換機(jī)貝爾合理出賣專利壟斷割據(jù)時(shí)期的競爭(二)2、終端設(shè)備的放開1956年 Hush-a-phone (橡皮套事件)裁決(法院)1969年 Carterfone裁決(FCC)：在不阻礙網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的條件下，同意非ATT的用戶設(shè)備入網(wǎng) (過去，油田野外作業(yè)，對講機(jī)扣在電話機(jī)上都不同意)1975年 FCC建立用戶終端設(shè)備入網(wǎng)登記制度，結(jié)果70年代后大量非ATT終端設(shè)備(尤其是用戶小交換機(jī))入網(wǎng)長途與市話的結(jié)算原則：為了普遍服務(wù)，市話資費(fèi)低于成本市話要緊成本差不多與業(yè)務(wù)量無關(guān)長途成本與業(yè)務(wù)量緊密相關(guān)長途資費(fèi)大大高于成本，含市話接入費(fèi)，間接補(bǔ)貼普遍服務(wù)結(jié)果業(yè)務(wù)量大的用戶補(bǔ)貼業(yè)務(wù)量小的用戶導(dǎo)致長途專用網(wǎng)的進(jìn)展壟斷割據(jù)時(shí)期的競爭(三)3、長途大用戶(專用網(wǎng))的競爭戰(zhàn)后微波和衛(wèi)星技術(shù)可提供比ATT更經(jīng)濟(jì)的長途電路，而ATT不愿采納1959年 FCC批準(zhǔn)在890MHz以上建立微波專用網(wǎng)1964年 MCI成立(與ATT作戰(zhàn)的一生)1969年 FCC批準(zhǔn)MCI提供長途專用網(wǎng)業(yè)務(wù)(專門公眾業(yè)務(wù))，結(jié)果ATT損失大量大用戶長途業(yè)務(wù)ATT被迫下調(diào)大用戶長途資費(fèi)長途業(yè)務(wù)的平均資費(fèi)原則不同地區(qū)的長途成本區(qū)不：用戶密度大、業(yè)務(wù)量大的地區(qū)成本低用戶密度小、業(yè)務(wù)量小的地區(qū)成本高距離資費(fèi)原則