某某公司績效管理體系

1、 關(guān)于這份材料的說明這份資料介紹公司的績效管理系統(tǒng)，此系統(tǒng)旨在營造高績效的企業(yè)文化，并著力兼顧員工的發(fā)展需求，它也將提供必要的信息和工具，從而使員工以公司目標(biāo)為前提，設(shè)立與實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)。與此同時(shí)，最大限度地發(fā)揮個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的積極性以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營結(jié)果。為了建立公司績效管理系統(tǒng)，人本公司于二四年二月安排了與公司高管層的訪談。訪談中，我們收集到有關(guān)公司績效管理現(xiàn)狀的信息，并與管理人員探討了所期望的績效管理系統(tǒng)的概貌?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的最終目的是支持公司在取得好的經(jīng)營成果的同時(shí)，發(fā)展員工。作為一種管理工具，這個(gè)系統(tǒng)主要幫助公司：營造高績效的企業(yè)文化進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和制度控制促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作將績效與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃匹配

2、基于對以上目的的共識，我們擬定該文件：文件包括四部分：第一部分：公司績效管理原則第二部分：公司績效管理流程第三部分：公司績效管理指南第四部分：附件公司工作計(jì)劃管理辦法公司目標(biāo)責(zé)任書模板公司部門 CSF 組成表公司 360 度考核表格文件公司績效成績核算表格文件公司績效反饋表格文件為了使該績效管理系統(tǒng)在公司順利實(shí)施，我們樂于接受任何改進(jìn)系統(tǒng)實(shí)施效能與效率的建議并對文件加以修正。 第一部分 1 績效管理目的營造高績效企業(yè)文化進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和制度控制促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作將績效管理與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相匹配2 績效管理基本原則采用公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，強(qiáng)化目標(biāo)一致原則；采用關(guān)鍵成功因素和基本目標(biāo)值設(shè)定相結(jié)合，強(qiáng)化

3、關(guān)鍵績效導(dǎo)向原則；采用考核與指導(dǎo)、反饋相結(jié)合，加強(qiáng)雙向溝通、增強(qiáng)考核效果原則；堅(jiān)持客觀、公正、公開、實(shí)事求是的原則。3 用語解釋考核者績效考核工作的執(zhí)行人員，包括部門負(fù)責(zé)人、同級接口及下級。被考核者又稱被考核對象，指接受績效考核的人員。CSF關(guān)鍵成功因素KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)4 績效管理覆蓋人群公司在冊非生產(chǎn)人員。有下列情況之一者，不參加績效考核。a 兼職、特約人員b 連續(xù)出勤不滿 3 個(gè)月者c 考核期間休假、停職 3 個(gè)月以上者d 試用期內(nèi)人員5 績效管理框架，具體見表 1。6 績效管理周期每年 12 月 21 日至次年 12 月 20 日為一個(gè)年度績效管理周期；在每個(gè)績效管理周期，按季度進(jìn)行四

4、次正規(guī)評估；7 績效管理系統(tǒng)的所有者及其主要責(zé)任系統(tǒng)的所有者為人力資源部部長，其在績效管理過程中的主要責(zé)任為：7.1.1 進(jìn)行績效管理系統(tǒng)的維護(hù)和改進(jìn)7.1.2 主持系統(tǒng)使用培訓(xùn)-新經(jīng)理入職培訓(xùn)和晉升經(jīng)理培訓(xùn)7.1.3 負(fù)責(zé)系統(tǒng)推行所必須的溝通工作7.1.4 負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)管理包括數(shù)據(jù)的追蹤和報(bào)告，由財(cái)務(wù)、信息技術(shù)和副總及部長配合 7.1.5 負(fù)責(zé)跟蹤績效與薪酬掛鉤方案更新和實(shí)施7.1.6 計(jì)劃績效管理所需投入的成本與時(shí)間 表 1績效管理框架考核要素年度/月3030101060604040計(jì)劃跟進(jìn)同上司經(jīng)理固定部門季度/月30-10304010-708070302030- 劃掛負(fù)責(zé)人計(jì)劃跟進(jìn)職員季度

5、季度60業(yè)務(wù)部 關(guān)鍵績效指標(biāo)薪資營銷人員說明：季度60201010-80201、高層管理人員-指家具公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)或總經(jīng)理助理等職位2、各公司經(jīng)理-指各事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)理、副總經(jīng)理及各分/子公司總經(jīng)理經(jīng)理、副總經(jīng)理3、部門負(fù)責(zé)人-指家具公司職能部門部長、副部長或主任、副主任及事業(yè)部各部門負(fù)責(zé)人，不含銷售部門負(fù)責(zé)4、職員-指職能部門員工或主管、展廳員工或主管及事業(yè)部各部門非生產(chǎn)類員工或主管5、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人-指各營銷項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人6、營銷人員-指各營銷部銷售人員 8 績效管理系統(tǒng)的實(shí)施者總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)或技術(shù)總工事業(yè)部總經(jīng)理及副總經(jīng)理部長或主任及事業(yè)部各科室負(fù)責(zé)人9 績效目標(biāo)種類和數(shù)目

6、9.1.1 CSF 分為財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四大類。9.1.2 CSF 數(shù)目（3-5 個(gè)）9.1.3 每個(gè) CSF 提取 KPI（3-4 個(gè)）等級和權(quán)重9.2.1 績效目標(biāo)分為五個(gè)等級9.2.2 績效目標(biāo)的權(quán)重分配，具體見表 2。表2績效目標(biāo)的權(quán)重分配表高層管理人員 各公司經(jīng)理 部門負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 營銷人員602010205020101030101010-30-360 指標(biāo)-60 10 評分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)責(zé)任書或定量類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，具體見表 3。表 3目標(biāo)責(zé)任書或定量類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)完成指標(biāo)的比例 對 應(yīng)110（含）以上分 數(shù)5432110080（含）80以下非目標(biāo)責(zé)任書或定性類

7、指標(biāo)用 15 級等級量表進(jìn)行評分，評分標(biāo)準(zhǔn)見表 4。表 4 非目標(biāo)責(zé)任書或定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)分值或等級表現(xiàn)一貫突出，超過工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的110%（含）以上。表現(xiàn)經(jīng)常超過大部分工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的%。表現(xiàn)完全符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的100%。表現(xiàn)并不總是符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的80%。表現(xiàn)很少符合工作標(biāo)準(zhǔn)或期望，完成目標(biāo)的 80%以下。2（達(dá)到大部分期望）1（未達(dá)到期望）11 績效掛鉤與激勵(lì)類型，如表 520802080工40603070資總60高層管理人員業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé) 營銷人員各公司經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人一般職員 固定比例浮動(dòng)比例公司高層管理人員績效掛鉤方式11.1

8、.1 考核結(jié)果同年薪掛鉤并根據(jù)目標(biāo)完成情況給予效益獎(jiǎng)金。11.1.2 將年薪按 6 比 4 的比例分為固定年薪和浮動(dòng)年薪兩部分，浮動(dòng)年薪與績效掛鉤，固定年薪按月足額發(fā)放，浮動(dòng)年薪由每年兩次考核后，根據(jù)綜合考核成績年終統(tǒng)一發(fā)放。11.1.3 實(shí)得浮動(dòng)年薪=浮動(dòng)年薪各項(xiàng)工作目標(biāo)完成的綜合指數(shù)，即各單項(xiàng)指標(biāo)完成率加權(quán)后的合計(jì)指數(shù)，各單項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成率分別只能1，如果結(jié)果大于 1 時(shí)，按 1 計(jì)算。11.1.4 效益獎(jiǎng)金以利潤的完成情況為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，具體計(jì)算方式見表 6。11.1.5 效益獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)具體參照公司高層管理人員獎(jiǎng)金分配方案。表6B=01M表示規(guī)定的利潤指標(biāo)M 萬元HM 萬元1B =(

9、H-M 萬元) N%22311H M 萬元2B =B +(H- M )N %2432各公司經(jīng)理績效掛鉤方式11.1.1 考核結(jié)果同年薪掛鉤并根據(jù)目標(biāo)完成情況給予效益獎(jiǎng)金。11.1.2 將年薪按 6 比 4 的比例分為固定年薪和浮動(dòng)年薪兩部分，浮動(dòng)年薪與績效掛鉤，固定年薪按月足額發(fā)放，浮動(dòng)年薪由每年兩次考核后，根據(jù)綜合考核成績年終統(tǒng)一發(fā)放。11.1.3 實(shí)得浮動(dòng)年薪=浮動(dòng)年薪各項(xiàng)工作目標(biāo)完成的綜合指數(shù)即各單項(xiàng)指標(biāo)完成率加權(quán)后的合計(jì)指數(shù)，各單項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成率分別只能1，如果結(jié)果大于 1 時(shí)，按 1 計(jì)算。11.1.4 效益獎(jiǎng)金以利潤的完成情況為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，具體計(jì)算方式見表 6。部門負(fù)責(zé)人績效掛

10、鉤方式11.3.1 將月薪的 30%作為浮動(dòng)月薪，浮動(dòng)月薪與績效掛鉤。11.3.2 固定月薪按月足額發(fā)放。 11.3.3 浮動(dòng)月薪中的 30%同工作計(jì)劃掛鉤，以每月工作計(jì)劃得分為依據(jù)按月發(fā)放，具體發(fā)放比例見表 7。11.2.4 浮動(dòng)月薪中的 70%同 KPI 指標(biāo)（不含工作計(jì)劃）掛鉤，根據(jù)每半年 KPI（不含工作計(jì)劃）考核的平均分?jǐn)?shù)確定發(fā)放比例，按半年發(fā)放，具體發(fā)放比例見表7。一般職員績效掛鉤方式11.3.1 將月薪的 20%作為浮動(dòng)月薪，浮動(dòng)月薪與績效掛鉤。11.3.2 固定月薪按月足額發(fā)放。11.3.3 浮動(dòng)月薪的 40%同部門負(fù)責(zé)人工作計(jì)劃成績掛鉤，以部門負(fù)責(zé)人每月工作計(jì)劃得分為依據(jù)按月

11、發(fā)放，具體發(fā)放比例見表 7。11.3.5 浮動(dòng)月薪的 60%同 360 度考核成績掛鉤，根據(jù)每半年 360 度考核分?jǐn)?shù)確定發(fā)放比例，按半年發(fā)放，具體發(fā)放比例見表 7。表 7浮動(dòng)月薪發(fā)放比例表對應(yīng)浮動(dòng)工資發(fā)放比例0100%102%104%106%108%111%113%115%117%119%120%122%124%126%128%131%133%2469%73%77%82%86% 90%94%99%-135%137%139%140%-5業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人績效掛鉤方式11.4.1 考核結(jié)果同年薪掛鉤。11.4.2 將年薪的 30%作為浮動(dòng)年薪，浮動(dòng)年薪與績效掛鉤，固定年薪按月足額發(fā)放，浮動(dòng)年薪由季度

12、考核后，根據(jù)綜合考核成績分季度發(fā)放。11.4.3 實(shí)得浮動(dòng)年薪的計(jì)算和發(fā)放方式同高層管理人員實(shí)得浮動(dòng)年薪的計(jì)算和發(fā)放方式。11.4.4 傭金按營銷體系人員薪資管理辦法執(zhí)行。營銷人員績效掛鉤方式11.5.1 營銷人員月薪的 80%作為固定月薪并按月足額發(fā)放，月薪的 20%作為浮動(dòng)月薪，浮動(dòng)月薪與績效掛鉤。11.5.2 浮動(dòng)月薪同季度考核成績掛鉤，根據(jù)季度考核成績分季度發(fā)放，具體發(fā)放比例見表7。12 績效結(jié)果的應(yīng)用與職業(yè)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相關(guān)與特殊福利計(jì)劃掛鉤與浮動(dòng)工資掛鉤與年度工資晉升結(jié)合，具體見公司薪酬管理辦法。根據(jù)績效考核成績分層級進(jìn)行末位淘汰，具體見表8。表 8被考核者類別淘汰標(biāo)準(zhǔn)降工資的

13、20%，并提出 6 個(gè)月的改進(jìn)計(jì)劃，在 6 個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的實(shí)施淘汰或降級使用。降工資的 20%，并提出 6 個(gè)月的改進(jìn)計(jì)劃，在 6 個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的實(shí)施淘汰或降級使用。各公司經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人績效成績在 2 分以下績效成績在 2 分以下年末降工資的 10%，并提出 3 個(gè)月的改進(jìn)計(jì)劃，在 3 個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的半年一次 實(shí)施淘汰或降級使用。降工資的 10%，并提出 1 個(gè)月的改進(jìn)計(jì)劃，在 1 個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的實(shí)施淘汰。排序在最后的的 3%，不足 1人按 1 人計(jì)算一般職員業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人營銷人員降工資的 10%，并提出 3 個(gè)月的改進(jìn)計(jì)劃，在 3 個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的實(shí)施淘汰或降級使用?？冃С煽冊?2 分以下降工

14、資的 10%，并提出 1 個(gè)月的改進(jìn)計(jì)劃，在 3 個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)的實(shí)施淘汰或降級使用。連續(xù)3 個(gè)月未完成銷售目標(biāo)季度因而，在新疆吉瑞祥家具股份公司高績效者意味著：a 更高的獎(jiǎng)金b 更大的工資晉升幅度c 更多的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)d 特殊福利享受 第二部分 13 績效管理流程概述績效管理是公司溝通其目標(biāo)，員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，上司提供不斷反饋、指導(dǎo)與評估（通常使用正式評估方法），對員工的良好績效予以認(rèn)可的一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。在公司，績效管理流程包括圖 1 所示的四個(gè)主要步驟：13.2.1 達(dá)成共識階段每年的 10-11 月公司需設(shè)定公司下一年度經(jīng)營目標(biāo)及工作側(cè)重點(diǎn)。這是整合公司活動(dòng)與預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的第一步。目標(biāo)

15、以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略將清楚地傳達(dá)給公司中的每一位員工。公司應(yīng)確信所有員工對公司目標(biāo)及個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)有著共同認(rèn)識。13.2.2 明確要求階段公司目標(biāo)一旦確定，并充分地與員工溝通，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)，制定部門目標(biāo)并清楚地傳達(dá)給部門內(nèi)每位員工，員工將從個(gè)人工作出發(fā)思考如何對公司或部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出自己的貢獻(xiàn)。這是績效及發(fā)展計(jì)劃階段。這一階段的目的是明確地向公司每一位員工表明期望和要求，并制定達(dá)成期望的行動(dòng)計(jì)劃。13.2.3 過程指導(dǎo)階段在績效實(shí)施過程中持續(xù)不斷的溝通、反饋、指導(dǎo)，目的在于確保員工有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)并提高員工的能力。13.2.4 獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可階段在季度末和年終，將有一個(gè)正式的績效及發(fā)

16、展評估來檢查員工每一既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。并將績效與浮動(dòng)工資和年度工資晉升、發(fā)展機(jī)會以及特殊福利計(jì)劃掛鉤，并界定下一績效周期需要改進(jìn)的領(lǐng)域。（此處的“年度”是指公司的財(cái)務(wù)年度）。圖 1績效管理的步驟圖部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司目標(biāo)高層溝通企業(yè)的重點(diǎn)與目標(biāo)對員工的績效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可以激部門負(fù)責(zé)人通過正式跟蹤檢查和 公司績效管理四步曲，具體見圖 2。圖 2績效管理四步曲達(dá)成共識明確需求過程指導(dǎo) 部門負(fù)責(zé)人幫助員工將公司、部門目標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)并制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工發(fā)展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指導(dǎo)應(yīng)做什工具吉瑞祥家具公司核心能力模工作技能要求吉瑞祥家具公司愿景、價(jià)值

17、觀 吉瑞祥家具公司核心能力模式吉瑞祥家具公司文化所有員工清楚地了解公司的所有員工都建立了個(gè)績效目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)所有員工參加培訓(xùn)所有員工都有機(jī)會得到部人單獨(dú)的、針對其增長點(diǎn)和反饋達(dá)到的目標(biāo)和方向所有員工清楚地了解其部門目標(biāo) 14 績效管理時(shí)間安排，具體見表 9。-10 月11 月12 月1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月年終績效與發(fā)展回顧（一對一）兌現(xiàn)上年度浮動(dòng)月薪或績效獎(jiǎng)金人力資源部發(fā)一季度績效評估通知上級與個(gè)人回顧第一季度績效并確定下季度發(fā)展目標(biāo)（一對一）人力資源部發(fā)二季度績效評估通知上級與個(gè)人回顧第二季度/半年度績效并確定下季度發(fā)展目標(biāo)（一對一）財(cái)務(wù)管理部兌現(xiàn)上半年浮動(dòng)工資人力資源部

18、發(fā)三季度績效評估通知上級與個(gè)人回顧第三季度績效并確 年終績效與發(fā)展回顧（一對一）兌現(xiàn)上年度浮動(dòng)月薪或績效獎(jiǎng)金 15 公司績效管理操作流程，具體見圖 3。圖 3績效管理操作流程總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、技術(shù)總工根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)設(shè)立下年度公司經(jīng)公司、部門向員工溝通公司、部門目標(biāo)人力資源部跟蹤全過程并提供各部門所需幫助各部門負(fù)責(zé)人設(shè)立目標(biāo)，確定 CSF 與 KPI總經(jīng)理與各目標(biāo)責(zé)任人簽訂目標(biāo)責(zé)任書績效與個(gè)人發(fā)展回顧 16 公司績效管理流程解釋達(dá)成共識-公司向全體員工溝通公司的方向和經(jīng)營目標(biāo)16.1.1 人力資源部發(fā)出關(guān)于績效評估與績效計(jì)劃的方案a 說明績效評估與績效計(jì)劃的目的及指導(dǎo)原則b 設(shè)

19、定明確的日期：-績效評估和績效計(jì)劃日期-公司及部門目標(biāo)交流時(shí)間16.1.2 總經(jīng)理向全體員工溝通來年公司經(jīng)營目標(biāo)a 總經(jīng)理向所有員工交流來年公司目標(biāo)b 部門負(fù)責(zé)人制定來年的部門目標(biāo)及 CSF 與 KPIc 部門負(fù)責(zé)人向部門內(nèi)所有員工交流來年部門目標(biāo)明確要求-部門負(fù)責(zé)人與員工共同總結(jié)績效并制定下個(gè)績效周期績效計(jì)劃16.2.1 上司與下屬一對一面談總結(jié)上個(gè)績效周期績效并制定下個(gè)績效周期的績效計(jì)劃，具體見表 10。表 10自己在過去一個(gè)績效周期中目標(biāo)的完成狀況況自己在關(guān)鍵績效方面的表現(xiàn)，并確定來年績效周期亟待提高的方面下屬目前的關(guān)鍵能力水平和技術(shù)技能水自己目前的核心能力水平和技術(shù)技能水平，并尋找一項(xiàng)

20、核心能力或一項(xiàng)技術(shù)技能作為 平，并尋找一項(xiàng)核心能力和技術(shù)技能作為下個(gè)與上司一起就過去一個(gè)績效周期目標(biāo)的完成狀況確定最終評分，并簽署評估表主動(dòng)向上司溝通自己下個(gè)績效周期的績效目標(biāo)和自我發(fā)展目標(biāo)并就每一個(gè)目標(biāo)制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，與經(jīng)理展開討論，最終確定這些目標(biāo)和行動(dòng)將評估表及反饋表交于人力資源部保存與人力資源部各保存一份員工下個(gè)績效周將評估表及反饋表交于人力資源部保存與人力資源部各保存一份員工下個(gè)績效周 期績效與發(fā)展計(jì)劃與評估表期績效與發(fā)展計(jì)劃與評估表過程指導(dǎo)-上司給予員工績效反饋和指導(dǎo)16.3.1 人力資源部跟蹤績效反饋和指導(dǎo)過程a 提供反饋的指導(dǎo)原則b 確定每次反饋的起始時(shí)間16.3.2 部門

21、負(fù)責(zé)人與員工按時(shí)間表舉行績效反饋面談，具體見表11。表 11與上司共同找出偏差領(lǐng)域接受績效反饋與指導(dǎo)指導(dǎo)下屬修正目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃并將修正計(jì)劃存檔與上司修正個(gè)人目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃并將修正計(jì)劃存檔獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可-通過對員工績效的獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可，提高員工敬業(yè)程度。16.4.1 溝通對下屬過去一個(gè)績效周期績效的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，具體見表12。表 12下屬應(yīng)：理解公司獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃所包含的內(nèi)容向下屬解釋薪酬的理念及構(gòu)成向下屬解釋如何衡量員工的貢獻(xiàn)，如何將其貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為薪酬獎(jiǎng)勵(lì)理解如何衡量個(gè)人貢獻(xiàn)，及貢獻(xiàn)如何轉(zhuǎn)化為薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，如有問題，與便共同探討16.4.2 財(cái)務(wù)管理部按績效方案兌現(xiàn)浮動(dòng)工資或績效獎(jiǎng)金 第三部分 17 績效目標(biāo)的設(shè)定操

22、作指南確定公司經(jīng)營目標(biāo)17.1.1 公司高層管理人員于每年 10 月 10 日召開會議確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)17.1.2 財(cái)務(wù)管理部每年 10 月 15 日至 11 月 30 日組織制定公司預(yù)算簽訂目標(biāo)責(zé)任書17.2.1 公司高層管理人員、各公司經(jīng)理及業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人實(shí)行目標(biāo)責(zé)任書考核，每年的 12 月 20 日之前，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，人力資源部組織各目標(biāo)責(zé)任人同公司簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書。17.2.2 如新員工屬公司高層管理人員、各公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人入職后，試用期轉(zhuǎn)正時(shí)需簽訂目標(biāo)責(zé)任書。設(shè)定部門 CSF 與 KPI17.3.1 部門 CSF 使用平衡計(jì)分卡方法劃分為財(cái)務(wù)、

23、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度，從這四個(gè)維度定義部門目標(biāo)，提取 KPI 時(shí)可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限四個(gè)方面來進(jìn)行衡量。17.3.2 部門 CSF 主要來自以下兩個(gè)方面（1）由公司戰(zhàn)略分解而來的部門目標(biāo)（2）部門的關(guān)鍵職責(zé)17.3.3 部門 CSF 設(shè)定的原則（1）CSF 基于公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定；（2）CSF 應(yīng)與公司當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)；（3）CSF 應(yīng)該是被考核者崗位職責(zé)直接相關(guān)的工作成果，是被考核者通過自己的努力可以對指標(biāo)的結(jié)果產(chǎn)生影響；（4）CSF 應(yīng)該體現(xiàn)各崗位工作的重點(diǎn)，不宜過多；（5）CSF 應(yīng)該確?？梢院饬?。17.3.4 部門 CSF 的開發(fā)步驟（1）建立部門職責(zé)（2

24、）列出部門年度目標(biāo)（3）從部門職責(zé)和部門目標(biāo)中提煉 CSF（4）從 CSF 中提煉 KPI（5）確定 KPI 衡量標(biāo)準(zhǔn)a 圍繞數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等可衡量可操作可規(guī)范的指標(biāo)確定，如時(shí)代廣場二期工程水、電的開通，以時(shí)間確定；完成展廳裝修，以時(shí)間、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和成本支出合理化作為考核標(biāo)準(zhǔn)；完 成物料采購可以從供應(yīng)商評審方面、到貨時(shí)間和數(shù)量、質(zhì)量等方面進(jìn)行考核。b 如果對工作進(jìn)度和工作成果比較重要的工作，目前沒有可衡量的指標(biāo)或評估結(jié)果事后才能采集的, 建議單列并作出標(biāo)記,應(yīng)主動(dòng)尋找依據(jù)給予以支持。權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性，因此具有一定的浮動(dòng)范圍b 權(quán)重分配步

25、驟確定四大類關(guān)鍵成功因素權(quán)重確定各類關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重c 權(quán)重分配應(yīng)注意的問題每一具體 KPI 指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于 5%，不大于 40%，否則對綜合績效的影響太微弱或太強(qiáng)烈。（1）部門 CSF 及 KPI 必須由分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、人力資源部績效主管共同確定；（2）對于職責(zé)而言，須考慮和確定工作標(biāo)準(zhǔn)（如：及時(shí)性、準(zhǔn)確性）；（3）對于部門的目標(biāo)而言，可以從工作投入（成本）、工作產(chǎn)出（數(shù)量、質(zhì)量）等方面提煉考評要素；（4）確定部門 CSF 指標(biāo)時(shí)需結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)；（6）為保證總體績效的重點(diǎn)明確，KPI 指標(biāo)的數(shù)量不超過 14 個(gè)，關(guān)鍵績效指標(biāo)不是工作的羅列；（7）盡可能采用量化指標(biāo)；（8）

26、在提煉考評要素和選擇部門 KPI 指標(biāo)時(shí)，所有指標(biāo)要能反映本部門的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作重點(diǎn)。 17.5.1 服務(wù)性部門需進(jìn)行部門滿意度考核。17.5.2 設(shè)置部門滿意度指標(biāo)時(shí)需考慮部門服務(wù)內(nèi)容和被服務(wù)部門的期望。17.5.3 設(shè)置部門滿意度的步驟（1）根據(jù)部門職責(zé)列出服務(wù)內(nèi)容；（2）確定被服務(wù)對象；（3）了解被服務(wù)部門的期望值；（4）擬定部門滿意度考核指標(biāo)及評估標(biāo)準(zhǔn)；（5）同部門負(fù)責(zé)人及被服務(wù)對象確認(rèn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。下屬滿意度指標(biāo)的設(shè)置17.6.1 下屬滿意度指標(biāo)由人力資源部設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。17.6.2 下屬不滿 3 人時(shí)不做下屬滿意度考核。360 度考核指標(biāo)的設(shè)置360 考核指標(biāo)由人力資

27、源部分職級設(shè)置同一的表格。績效指標(biāo)的維護(hù)及變更17.8.1 每半年需同目標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行業(yè)績回顧，回顧年初制定目標(biāo)的依據(jù)、分析市場變化因素，必要時(shí)經(jīng)董事會同意可以對目標(biāo)責(zé)任人的年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。17.8.2 如目標(biāo)責(zé)任人工作崗位、責(zé)任范圍變動(dòng)，需對其的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并簽訂新崗位的目標(biāo)責(zé)任書。17.8.3 如公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃變更、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場外部環(huán)境發(fā)生重大變化或一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀可控因素的影響，績效指標(biāo)可以在執(zhí)行過程中進(jìn)行修改。17.8.4 部門 KPI 原則上中途不允許變更，每年年末根據(jù)實(shí)際使用效果及公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加新指標(biāo)，修正舊指標(biāo)。17.8.5 根據(jù)被服務(wù)部

28、門的期望每年對部門滿意度指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整以滿足被服務(wù)部門的期望。360 度考核指標(biāo)可以根據(jù)崗位性質(zhì)進(jìn)行變更。18 考核的實(shí)施指南，具體見表 13。表13具體方法使用工具 考核頻次每年的 7 月考核上半年目標(biāo)完成情況，次高層由人力資源部從指標(biāo)的信息來源部門收集數(shù)據(jù)。年的 1 月考核下半年目標(biāo)完成情況，最終 目標(biāo)責(zé)任書 年度考核以年終成績?yōu)闇?zhǔn)。管理人員 由人力資源部從指標(biāo)的信息來源部門收集數(shù)據(jù)。各公司經(jīng)理年度考核季度考核每季度的第一周考核上季度的 KPI 情況，每月對工作計(jì)劃進(jìn)行考核。KPI 考核表工作計(jì)劃表由人力資源部從指標(biāo)的信息來源部門收集數(shù)據(jù)。當(dāng)年的 7 及次年 1 月進(jìn)行 360 度評估。36

29、0 度考核表 半年度考核每季度的第一周考核上季度目標(biāo)完成情況。由人力資源部從指標(biāo)的信息來源部門收集數(shù)據(jù)。目標(biāo)責(zé)任書季度考核季度考核由人力資源部組織實(shí)施評價(jià)。每季度的第一周考核上季度目標(biāo)完成情況。營銷人員直接上級評價(jià)19 360 度考核操作指南目的為了提高 360 度評估的準(zhǔn)確性、科學(xué)性，規(guī)范 360 度評估的全過程，特制定本操作指南。適用范圍本操作指南適用于公司及其所屬公司對員工進(jìn)行 360 度評估的活動(dòng)。360 度評估前準(zhǔn)備19.3.1 人員配置人力資源部根據(jù)公司績效管理體系確定被考核對象及人數(shù)，根據(jù)被考核對象的工作接口及關(guān)聯(lián)度分上級、下級、同級及接口部門配置評價(jià)主體，人員在 320 人不等

30、，填寫“360 度評估人員配置表”，并逐一同評價(jià)主體確認(rèn)。19.3.2 復(fù)印表格人力資源部根據(jù)人員配置表復(fù)印 360 度考核表。實(shí)施評估的步驟19.4.1 預(yù)約考核部門或人員，確定考核評估時(shí)間，同時(shí)告知需自備筆；19.4.2 準(zhǔn)備“360 度評估人員配置表”、考核表、檔案袋、鉛筆、油筆或炭素筆、橡皮、訂書機(jī)、訂書針等；19.4.3 通知各考核人員在指定的地點(diǎn)集中；19.4.4 宣讀“360 度評估前須知”；19.4.5 被考核人員在“自評分”項(xiàng)目“評分”欄中填寫分?jǐn)?shù)，并在表頭姓名欄及表尾自評分考核人簽名欄中填寫本人姓名； 19.4.6 評價(jià)同級或接口部門被考核者回避現(xiàn)場，同級或接口人員進(jìn)行無記

31、名評分，在“同級及接口部門評價(jià)”評分欄中填寫分?jǐn)?shù)；19.4.7 部門負(fù)責(zé)人評分部門負(fù)責(zé)人根據(jù)下級平時(shí)的表現(xiàn)，客觀、公正地在“部門負(fù)責(zé)人評價(jià)”評分欄中填寫分?jǐn)?shù)對下屬進(jìn)行評價(jià)，并在表尾部門負(fù)責(zé)人評分項(xiàng)目考核人簽名欄內(nèi)簽名。分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)19.5.1 考核項(xiàng)目全部完成后，由人力資源部依據(jù)公式計(jì)算每位被考核人員的最后得分。19.5.2 統(tǒng)分步驟（1）檢查“360 度評估統(tǒng)分表”中考核指標(biāo)內(nèi)容的順序、內(nèi)容及權(quán)重是否正確；（2）檢查各項(xiàng)考核指標(biāo)自評、同評、上評、實(shí)得分公式是否正確；（3）將考核表中的評分錄入“360 度評估統(tǒng)分表”中；（4）檢查核實(shí)評分錄入無誤；（5）重新設(shè)置同評實(shí)得分公式；（6）對考核指標(biāo)進(jìn)行

32、單項(xiàng)排序；（7）檢查單項(xiàng)實(shí)得分、同評實(shí)得分合計(jì)總分、上評實(shí)得分合計(jì)總分、單項(xiàng)實(shí)得分合計(jì)總分及考核實(shí)得分的公式是否正確；（8）查看單項(xiàng)實(shí)得分合計(jì)總分與考核實(shí)得分是否相符；19.5.3 統(tǒng)分要求（1）不統(tǒng)計(jì)涂改過的考核指標(biāo)的分?jǐn)?shù)；（2）不統(tǒng)計(jì)全是最高分（5 分）或全是最低分（1）的考核表中的分?jǐn)?shù)；（3）考核表中可以有空缺項(xiàng)；（4）統(tǒng)分時(shí)需對單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行排序除去最高分和最低分求得平均分，當(dāng)評價(jià)主體少于 5 人時(shí)直接求平均分；（5）將評分錄入到“360 度評估統(tǒng)分表”后，需核對確認(rèn)錄入無誤后再進(jìn)行排序；注意事項(xiàng)19.6.1 考核小組人員注意事項(xiàng)（1）需認(rèn)真宣讀“評估前須知”；（2）選擇較為安靜、干擾較

33、少的場所。考核人填表時(shí)如出現(xiàn)商量、填表完成后大聲喧嘩等影響他人填表的行為，工作人員應(yīng)及時(shí)制止；（3）收取每一份表格時(shí)，均需認(rèn)真檢查，查看有無填寫錯(cuò)誤、全是最高分或全是最低分、涂改等 現(xiàn)象，同時(shí)需檢查考核表是否收全；（4）考核完每個(gè)人時(shí)，須將當(dāng)事人的表格收集齊全并裝訂入檔案袋，在檔案袋封面用鉛筆注明被考核者姓名，之后開始下一個(gè)人的考核；（5）不能催促考核人員或站在考核人員背后及看著考核人員填表。19.6.2 參加考核人員注意事項(xiàng)（1）考核時(shí)，被考核人需要回避(不要離考核現(xiàn)場太遠(yuǎn))；（2）進(jìn)行同級評價(jià)或接口部門評價(jià)時(shí)考核人不需要填寫被考核人的姓名，只需填寫每項(xiàng)的考核分?jǐn)?shù)；（3）打分時(shí)請注意：左邊的文字對應(yīng)右邊的分?jǐn)?shù)，不要看錯(cuò)行了；（4）考核時(shí)應(yīng)本著客觀公正的態(tài)度打分，避免“近期效應(yīng)”、“暈輪效應(yīng)”、“像我效應(yīng)”；（5）考核時(shí)不應(yīng)與其他人商量或看其他人的考核分?jǐn)?shù)，應(yīng)根據(jù)被考核人的實(shí)際情況進(jìn)行打分；（6）考核時(shí)，先看清應(yīng)在哪一欄中填寫，如“自評欄”、“同級及接口評價(jià)”或“上級評價(jià)”等，在考核小組要求的欄目中填寫。同時(shí)注意有些表格是正反兩面的，不要漏填。（7）填寫時(shí)分?jǐn)?shù)不得涂改，如果涂改須交回至考核小組人員銷毀，發(fā)新表重新填寫。（8）不用計(jì)算總成績，由考核小組計(jì)算。20 考核結(jié)果反饋與面